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MDULO I

COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
C D T | Mdulo I - Competncias Empreendedoras
2
UNIVERSIDADE DE BRASLIA - UNB
Jos Geraldo de Sousa Junior
REITOR DA UNIVERSIDADE DE BRASLIA - UNB
Joo Batista de Sousa
VICE REITOR DA UNIVERSIDADE DE BRASLIA - UNB
EQUIPE DO CDT/UNB
Luis Afonso Bermdez
DIRETOR DO CENTRO DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO CDT/UNB
Ednalva Fernandes Costa Morais
VICE-DIRETORA DO CENTRO DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
Empreend Escola de Empreendedores
Coordenadora: Marina Dessen
Apoio Acadmico: Paula Pacheco
Apoio Financeiro: Jos Sinval Mascarenhas, Joo Leandro Neto, Marcos Rogrio Teixeira
Responsvel Tcnico: Amanda Rolim
Projeto grafico
Nucleo de Pesquisa em Desenvolvimento e Comunicao
Diagramao e Ilustrao
Bruno Ribeiro e Roberto Cassemiro Alves
SUMRIO
Apresentao .................................................................................................5
Unidade I - Empreendedorismo
1. Histrico do empreendedorismo e principais linhas tericas ...............................8
2. Conceitos de Empreendedorismo ..................................................................10
2.1 O termo Empreendedorismo ..................................................................10
2.2 Quem o Empreendedor ......................................................................11
2.3 O Perfl Empreendedor .........................................................................14
2.4 O Empreendedorismo Empresarial e o Empreendedorismo Social ...............18
3. Competncias Empreendedoras ....................................................................19
4. Processo empreendedor ..............................................................................20
Unidade II - Mudana, Criatividade e Inovao
1. Conceitos de Mudana, Criatividade e Inovao .............................................28
2. A Criatividade ............................................................................................30
2.1 Defnies de Criatividade: ....................................................................31
2.2 Os Mitos da Criatividade (Souza, 2000) .................................................32
3. A Criatividade e a Inovao ..........................................................................34
Unidade III - Habilidades Sociais
1. Estudos de Casos de pessoas empreendedoras ..............................................44
2. Formao dos grupos: criao e elaborao de ideias ......................................46
Unidade IV - Criatividade e Empreendedorismo
1. Habilidades do pensamento criativo ..............................................................48
2. O processo criativo: ....................................................................................49
2.1 Fases do Processo Criativo: ...................................................................49
2.2 As Etapas do Processo Criativo: .............................................................50
3. A Criatividade nas Organizaes ...................................................................53
3.1 A importncia da criatividade para as organizaes. ..................................53
3.2 Barreiras criatividade nas organizaes ................................................53
4. Indicadores de Clima para Criatividade (Bruno-Faria, 2009) .............................56
5. Clima favorvel criatividade no ambiente empresarial. ..................................60
5.1 Caractersticas de um clima organizacional favorvel mudana ................60
5.2 Perfl de uma Organizao Criativa .........................................................60
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6. Escalas de Autoconceito de competncias .................................................................62
7. Fatores e inibidores da Criatividade (Alencar, 1999) ...................................................66
Referncias ..............................................................................................................70
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APRESENTAO
Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico
Criado em 1986, o Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico - CDT est vinculado
ao Decanato de Pesquisa e Ps-graduao e Reitoria da Universidade de Braslia. As
bases de sua atuao encontram-se na cooperao institucional e na transferncia do
conhecimento, por meio de comunicao e troca com a comunidade com vistas gera-
o e implementao de propostas inovadoras na relao entre Universidade, empresas
e governos.
A instituio um canal de integrao entre a produo acadmica e as demandas so-
ciais. Conta com uma equipe formada por profssionais habilitados a buscar solues,
gerenciar projetos, articular reas da Universidade com setores produtivos e privados,
avaliar desempenho e resultados.
O CDT possui uma equipe multidisciplinar formada por 165 profssionais doutores, dou-
torandos, mestres, mestrandos, especialistas, graduados e graduandos nas reas de:
Administrao; Engenharia Eletrnica; Comunicao; Marketing; Cincia da Computa-
o; Cincias Econmicas; Inteligncia Competitiva; Gesto de Negcios; Engenharia de
Produo; Cincia, Tecnologia, Inovao e Sociedade; Automao e Computao; Psi-
cologia; Informtica Industrial; Engenharia de Rede; Educao a Distncia, entre outros.
Em sua atuao, o CDT privilegia o incentivo e o apoio formao de empresas por meio
de programas, como a Multincubadora, Hotel de Projetos, Disque Tecnologia, Escola de
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Empreendedores e o Servio Brasileiro de Resposta Tcnicas.
Junto ao meio acadmico, ele estimula e apoia a participao dos corpos docente e dis-
cente na disseminao do conhecimento, na interao com o setor empresarial para a
gerao de inovao tecnolgica e prestao de servios e consultorias. Tal participao
perpassa todos os projetos desenvolvidos pelo Centro e se d em parceria integrada
entre professores, alunos, pesquisadores, colaboradores, demais centros de pesquisa e
instituies pblicas e privadas.
De modo geral, o CDT possibilita, tanto para projetos internos quanto externos Univer-
sidade, oportunidades para o fomento de novos empreendimentos de base tecnolgica,
como: desenvolvimento e gesto de projetos cooperativos, planos de negcios, estudos
de viabilidade tcnico-econmica, acompanhamento e avaliao de programas e empre-
sas, publicaes especfcas nestas reas, entre outros.
Alm de ser uma instituio que apoia projetos que benefciam diretamente a populao
com aes relacionadas tecnologia, empreendedorismo, inovao, associativismo e co-
operativismo, o CDT responsvel pelo desenvolvimento econmico e consolidao de
negcios, gerando trabalho, renda e sustentabilidade.
Misso do CDT
Apoiar e promover o desenvolvimento tecnolgico, a inovao e o empreendedorismo em
mbito nacional, por meio da integrao entre a universidade, as empresas e a sociedade
em geral, contribuindo para o crescimento econmico e social.
Viso
Ser o Centro de excelncia no apoio gesto da inovao tecnolgica, transferncia de
tecnologia e estmulo ao empreendedorismo.
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Marco Polo 1 exemplo de defnio de empreendedorismo: na tentativa
de estabelecer uma rota comercial para o Oriente com um homem que pos-
sua dinheiro (capitalista) para vender as mercadorias deste.
Capitalista Aventureiro Empreendedor
Risco passivo
Papel ativo com riscos fsicos e
emocionais
Idade Mdia: o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos
de produo, sem assumir grandes riscos e utilizando os recursos dispon-
veis (geralmente do governo).
Sc. XVII: surgiram os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e
empreendedorismo.
Richard Cantillon, considerado um dos criadores do termo empreenderoris-
mo, diferenciou o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista
(aquele que fornece o capital).
Sc. XVIII: O incio da industrializao levou diferenciao total entre o
capitalista e o empreendedor.
Sc. XIX e XX: perodo de confuso conceitual entre empreendedor e geren-
tes ou administradores.
Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador, mas nem todo
bom administrador um empreendedor (Dornelas, 2001)
Para entender melhor como o administrador e empreendedor se diferenciam
ou se complementam, iniciemos uma breve contribuio das principais aborda-
gens sobre o trabalho do administrador, segundo Hampton, 1991.
1) Abordagem clssica ou processual (Henry Fayol, incio do sc. XX): com foco
na impessoalidade, na organizao e na hierarquia prope que a arte de ad-
ministrar se concentra nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar.
1. Histrico do empreendedorismo e
principais linhas tericas
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2) Abordagem de Rosemery Stewart (1982): acreditava na semelhana entre o
trabalho dos administradores e empreendedores, sem a preocupao sobre
o contedo do trabalho.
Hampton (1991) diz ainda que os administradores diferem entre
si em dois aspectos:
1) Nvel hierrquico que defne como os processos administrati-
vos so alcanados;
2) Conhecimento o que determina o tipo de papel que exerce,
podendo ser:
Funcional (encarregado de partes especfcas)
Geral (com responsabilidades amplas e multifuncionais).
3) Abordagem de Kotter (1982): identifca as caractersticas dos gerentes ge-
rais (ambio, busca pelo poder, especializao, temperamento imparcial e
otimismo).
4) Abordagem de Mintzberg (1986): trata da atividade do trabalho gerencial,
focando os papis dos gerentes, que so interpessoais (representante, lder
e ligao), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decis-
rios (empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recursos e ne-
gociador).
PENSE NISSO...
Agora que identifcamos algumas abordagens sobre o trabalho dos
administradores, como podemos identifcar nesses e em outros profs-
sionais caractersticas empreendedoras?
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2.1 O termo Empreendedorismo
Mas afnal, o que Empreendedorismo? Porque as pessoas tm falado tanto de
caractersticas empreendedoras? Ser que o termo empreendedorismo est
relacionado apenas abertura de um Negcio?
Se pararmos bem para analisar as diferentes situaes em que esse termo
aparece, chegaremos a vrias delas e quase sempre relacionadas criao de
uma empresa.
So inmeros os conceitos destinados ao Empreendedorismo.
Empreendedor: palavra de origem francesa (entrepreneur) que signifca
aquele que assume riscos e comea algo novo.
Joseph Schumpeter (1949): o empreendedor aquele que destri a or-
dem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios,
pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos
recursos e materiais (aquele que cria novos negcios, mas pode tambm
inovar em negcios j existentes).
Kirzner (1973): o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encon-
trando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia,
ou seja, identifca oportunidades na ordem presente.
Dornelas (2001): o empreendedor aquele que detecta uma oportunida-
de e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Filion (1991): um empreendedor a pessoa que imagina, desenvolve e
realiza vises.
Timmons (1994): o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que
ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo
20.
Dolabela (1999), alerta para o fato de o Empreendedorismo designar uma
rea de grande abrangncia tratando de temas que vo muito alm da aber-
tura de empresas:
2. Conceitos de Empreendedorismo
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Gerao do auto - emprego (trabalhador autnomo);
Empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem);
Intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor);
Polticas pblicas (polticas governamentais para o setor).
2.2 Quem o Empreendedor
O Empreendedor sempre um agente de mudanas. Empreendedores no se
contentam apenas com os lucros, eles so movidos por paixo, criatividade e
sabem que esto constantemente a correr riscos, o que os motiva buscar solu-
es para inovar sempre.
PENSE NISSO...
A defnio de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar
um resultado diferente Albert Einstein
Dolabela (1999) d exemplos do que vem a ser um empreendedor:
Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;
Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos,
seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, sejam na forma de
fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando novos valo-
res;
Empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o sur-
gimento de valores adicionais;
Contudo, no se considera empreendedor uma pessoa que, por exemplo,
adquira uma empresa e no introduza nenhuma inovao (quer na forma
de vender, de produzir, quer na maneira de tratar os clientes), mas somente
gerencie o negcio.
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Nesse processo de descoberta do empreendedorismo e das habilidades ne-
cessrias aos empreendedores, principalmente queles que conseguiram ter
sucesso, importante considerar tambm que alguns negcios no conseguem
sobreviver devido a atitudes no-empreendedoras.
1. A idia no era necessariamente uma oportunidade
2. Falta de planejamento
3. Ignorar a concorrncia
4. Falta de conhecimento sobre o segmento que escolheu para atuar
5. Ignorar a legislao referente s empresas e ao segmento que escolheu
6. Misturar fnanas pessoais com as fnanas do empreendimento
7. No aceitar crticas
8. Desejar retorno imediato (lucro)
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Caractersticas da personalidade do empreendedor:
Capacidade de assumir riscos calculados: ousadia, coragem, controle
e determinao.
Capacidade de identifcar oportunidades: ateno permanente, sensi-
bilidade para inovar, curiosidade e pesquisa constante.
Liderana: capacidade de infuenciar pessoas (bom senso, estmulo e mo-
tivao).
Persistncia: idealizao, superao de obstculos.
Ntida direo de conduta e determinao: sabe o que quer e onde
pretende chegar (metas de curto prazo e objetivos a longo prazo).
Viso global: compreenso da organizao como processo de satisfao
das necessidades do cliente em permanente harmonia com o ambiente
interno - e quem o cliente?
Atualizao: sede de conhecimento (dentro e fora do seu ramo de ativi-
dade), inovao contnua, conscincia de que no sabe tudo.
Organizao: defnio de metas, planejamento, execuo, identifcao
e correo de possveis desvios.
Inovao: desenvolvimento de novas solues quando aquelas j conhe-
cidas no satisfazem; transforma idias em fatos concretos e dinmicos.
Criatividade: concepo de novos conceitos e solues, desafando idias
pr formatadas..
Comprometimento: compromisso com o trabalho e responsabilidade
tanto pelo sucesso quanto pelas falhas no cumprimento de tarefas.
Fontes:
Gesto Empresarial - SEBRAE/SP
Perfl do Empreendedor, Srie Talentos Empreendedores - SEBRAE/R
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2.3 O Perfl Empreendedor
Mesmo considerando os grandes avanos no estudo do Empreendedorismo,
no possvel determinar se uma pessoa que possui as caractersticas empre-
endedoras ser um empreendedor de sucesso. Bem como no h a possibili-
dade de garantir que uma pessoa que iniciou um negcio ser bem sucedida.
O que possvel afrmar que h uma srie de competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que se aproximam mais das possibilidades de um su-
cesso empreendedor.
H vrios fatores que devem ser considerados acerca do perfl empreendedor:
Em qualquer defnio de empreendedorismo encontram-se os seguintes as-
pectos referentes ao perfl do empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;
2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente
econmico e social onde vive;
EMPREENDEDOR
um ser social um fenmeno Regional No herana gentica
Produto do meio
em que vive
Existem regies mais
empreendedoras e
menos empreendedoras
O que o empreendedor
por ter infuncia de
familiares
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3. Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
4. At pouco tempo acreditava-se que ser empreendedor era inato. Atualmen-
te, entende-se que possvel o desenvolvimento de habilidades empreen-
dedoras:
HABILIDADES EMPREENDEDORAS (Costa; Dourado, 2005)
Tcnicas: saber escrever, ouvir e captar informaes, ser bom orador, ser or-
ganizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir conhecimento tcnico
da sua rea de atuao.
Gerenciais: incluem as reas envolvidas na criao, desenvolvimento e ge-
renciamento de uma nova empresa (marketing, administrao, fnanas, ope-
racional, produo, tomada de deciso, controle das aes da empresa e ser
um bom negociador).
Caractersticas pessoais: j foram abordadas, mas incluem algumas carac-
tersticas de personalidade.
Dolabela (1999) diz que no estudo do empreendedorismo, o ser mais im-
portante do que o saber: este ser conseqncia das caractersticas pessoais
de determinam a sua prpria metodologia da aprendizagem, e acrescenta um
resumo das principais caractersticas dos empreendedores, considerando uma
pesquisa realizada por
Timmons (1194) e Hornaday (1982):
O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o infuencia;
Tem iniciativa, autonomia, autoconfana, otimismo, necessidade de reali-
zao;
Trabalha sozinho;
Tem perseverana e tenacidade;
O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreende-
dor aprende com os resultados negativos, com os prprios erros;
Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar
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intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforos para alcanar
resultados;
Sabe fxar metas e alcan-las. Luta contra padres impostos. Diferencia-
-se. Tem a capacidade de ocupar um espao no ocupado por outros no
mercado, descobrir nichos;
Tem forte intuio;
Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz;
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do
crebro;
lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado
a um lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, extraindo de-
les o que tm de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo
harmnico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo;
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
Tece rede de relaes(contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas in-
tensamente como suporte para alcanar os seus objetivos. A rede de rela-
es interna (com scios, colaboradores) mais importante que a externa;
Cultiva a imaginao e aprende a defnir vises;
Traduz seus pensamentos em aes;
Cria um mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz.
Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse;
O Empreendedor no um aventureiro, assume riscos moderados. Gosta do
risco, mas faz tudo para minimiz-lo. inovador e criativo.
Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza e hbil em defnir a partir
do indefnido.
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O Empreendedor de Sucesso (Dornelas, 2005)
O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos
do administrador, e alguns atributos pessoais:
So visionrios;
Sabem tomar decises;
So indivduos que fazem a diferena;
Sabem explorar ao mximo as oportunidades;
So determinados e dinmicos;
So dedicados;
So otimistas e apaixonados pelo que fazem;
So independentes e constroem o prprio destino;
Ficam ricos;
So lderes e formadores de equipes;
So bem relacionados (networking);
So organizados;
Planejam, planejam, planejam!
Possuem conhecimento;
Assumem riscos calculados;
Criam valor para a sociedade
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2.4 O Empreendedorismo Empresarial e o Empreendedorismo Social
Empreendedorismo Empresarial Empreendedorismo Social
Produz bens e servios Produz bens e servios comunidade
Foco no mercado
Foco na busca de solues para os
problemas sociais
Medida de desempenho: lucro
Medida de desempenho: impacto so-
cial
Visa satisfazer as necessidades dos
clientes e ampliar as potencialidades
dos negcios
Visa retirar pessoas da situao de
risco social e promov-las
Fonte: Adaptado de Melo Neto e Froes (2002, p.11)
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Competncia a relao entre trs aspectos:
Conhecimento - relao com a formao acadmica, o conhecimento te-
rico;
Habilidade - relacionada prtica, vivncia e ao domnio do conhecimen-
to;
Atitude - representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas - o
comportamento humano.
A competncia no reside nos recursos a serem mobilizados, mas na prpria mobili-
zao desses recursos. A competncia pertence ordem do saber mobilizar. Para
haver competncia preciso que esteja em jogo um repertrio de recursos (conheci-
mentos, capacidades cognitvas, capacidades relacionais...)
(Le Boterf, 1994)
As competncias necessrias ao empreendedor so diversas, no entanto para
os estudos de nossa disciplina consideraremos as seguintes competncias em-
preendedoras:
3. Competncias Empreendedoras
Realizao:
Busca de oportunidades e iniciati-
va
Correr riscos calculados
Exigir qualidade e efcincia
Persistncia
Comprometimento
Planejamento:
Busca de informaes
Defnio de metas e objetivos
Planejamento e monitoramento
sistemticos
Poder e infuncia pessoal:
Persuaso
Rede de contatos
Independncia
Autoconfana
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A deciso de tornar-se empreendedor ocorre devido a fatores externos, am-
bientais e sociais, a aptides pessoais ou ao somatrio de todos esses fatores.
Lembrando ainda que o empreendedorismo tambm um fenmeno cultural.
4. Processo empreendedor
PENSE NISSO...
A Inovao a semente do processo empreendedor. Por qu?
Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que
temos
Alain Emile Chartier
Fases do Processo Empreendedor
Hirsch, 1998 prope 04 fases para compor o processo empreendedor:
1. Identifcar e avaliar as oportunidades
2. Desenvolver o plano de Negcios:
3. Determinar e captar os recursos necessrios;
4. Gerenciar a empresa criada.
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PENSE NISSO...
Voc sabia que nem sempre uma boa idia , necessariamente, uma
boa oportunidade para investimento?
Ideia A ideia o seu sonho, o que voc pensou para iniciar um negcio.
Elas no nascem de um dia para o outro, e vm acompanhadas de uma moti-
vao intrnseca para o empreendedorismo, bem como fatores externos que j
foram citados, como a infuencia de familiares ou modelos de sucesso. Uma
ideia pode nascer de vrias maneiras: por meio de negcios j existentes,
franquias a patentes, licena de produtos, feiras e exposies, seus empregos
anteriores, pesquisa universitria, observao do que est em sua volta, ne-
gcios que se tornaram sucesso em outros lugares, suas experincias como
consumidor, imitao, uso das capacidades e habilidades pessoais, inovar com
a ideia de algo que j existe.
Oportunidade - para se qualifcar como uma boa oportunidade de investi-
mento, o produto ou servio que voc tem em mente deve atender a uma ne-
cessidade real com respeito funcionalidade, qualidade, durabilidade e ao
preo. Dolabela (1999) diz que uma oportunidade a fagulha que detona a
exploso do empreendedorismo e se caracteriza por ser atraente, durvel, tem
uma hora certa, ancora-se em um produto ou servio que cria ou adiciona va-
lor para o seu comprador. Importante ressaltar que atrs de uma oportunidade
sempre existe uma ideia, no entanto, isso no basta, somente um estudo de
viabilidade, feito atravs do plano de negcios que indicar se a sua ideia ser
transformada em um negcio de sucesso.
FASE 2 DESENVOLVER O PLANO DE NEGCIOS:
Adiante teremos uma unidade especfca para abordagem do Plano de Neg-
cios. Mas vale adiantar que uma ferramenta importante para o empreende-
dor ordenar e planejar as suas aes.
FASE 1 - IDENTIFICAR E AVALIAR AS OPORTUNIDADES:
Importante entender a diferena de uma ideia e um oportunidade.
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FASE 3 - DETERMINAR E CAPTAR OS RECURSOS NECESSRIOS;
FASE 4 - GERENCIAR A EMPRESA CRIADA.
Muito importante entender que para o gerenciamento de uma empresa nascen-
te, ela no pode ser considerada como uma grande instituio, porque existem
diferenas relevantes entre essa e uma microempresa.
Uma empresa que est comeando dominada pelo lder e o seu dirigente
deve assumir papeis multifuncionais, considerando os recursos limitados para
a contratao de profssionais e especialistas.
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PARA VER E REFLETIR...
Para complementar os nossos estudos sobre o Empreendedorismo,
suas caractersticas e as competncias empreendedoras, sugerimos o
acesso ao link e refexo acerca dos seguintes vdeos:
Vdeo-Refexo 01:
http://www.youtube.com/watch?v=nT1hZGP9IRk
Link acessado em 19/07/2011
Resumo: O vdeo prope uma refexo
sobre o Perfl do Empreendedor atravs
da analogia dos trs porquinhos.
Vdeo disponibilizado no Youtube pela
tvbarbante em 17/08/2010, na catego-
ria Educao.
Vdeo-Refexo 02:
http://www.youtube.com/watch?v=PP8iQ-AzzmY
Link acessado em 19/07/2011
Resumo: Breve depoimento do empre-
srio EIKE BATISTA sobre Empreende-
dorismo e os riscos que so assumidos
em sua execuo.
Video disponibilizado pelo botapra-
fazer (www.botaprafazer.org.br) em
09/10/2008. Uma breve fala de Eike
Batista para a Endeavor sobre empre-
endedorismo.
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ATIVIDADE PRTICA INDIVIDUAL
EMPREENDEDORISMO E CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
Atividade 01: Pesquisar conceitos de Empreendedorismo, elaborar um breve
texto dissertativo e Assinalar com a inicial respectiva (R P I), na coluna em
branco, as competncias mais voltadas para a Realizao, o Planejamento e a
Infuenciao.
Desenvolvimento da atividade: A atividade dever ser realizada em docu-
mento no formato WORD e encaminhada utilizando a ferramenta TAREFAS. A
atividade est nomeada como Caractersticas do Perfl Empreendedor
ATIVIDADE PRTICA EM GRUPO
COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
Atividade 02: Estabelecer associao entre as 10 competncias listadas ( a
at j) e respectivos comportamentos que as caracterizam (1 a 30). A relao
apresentada contm n comportamentos que no esto associados a nenhuma
competncia indicada.
Desenvolvimento da atividade: A atividade dever ser realizada em gru-
po. O questionrio da atividade encontra-se na ferramenta TAREFA, nomeada
como Competncias Empreendedoras GRUPO. Est em documento no for-
mato WORD, dever ser mantida nesse formato e encaminhado atravs da
mesma Ferramenta (Tarefa) .
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ATIVIDADES PARA O FRUM:
Atividade 03: Acesse o frum Empreendedorismo e participe do debate
proposto, refetindo sobre a seguinte questo:
Com qual dos 07 personagens da histria voc se identifca? Justifque,
considerando os aspectos abordados at o momento no primeiro mdulo de
nossa disciplina.
Desenvolvimento da atividade:
Para o desenvolvimento dessa atividade, sugerimos o acesso ao vdeo - Por-
que alguns fcam ricos - produzido pela empresa Equilbrio Financeiro, dispo-
nibilizado no youtube no dia 17/03/2010. O vdeo faz uma ilustrao sobre as
oportunidades de Negcio.
http://www.youtube.com/watch?v=vVe-oNzbDdM&feature=related
Escolha um ou mais personagens, os quais voc se identifca e acesse o frum
Empreendedorismo para participar do debate proposto.
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U
N
I
D
A
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O termo mudana apesar de conhecido, ainda causa estranheza sempre que
em um contexto organizacional. Considerando que o ser humano natural-
mente resistente s mudanas, elas passam a ser vistas como uma situao
de confito que pode tir-los do seu estado de equilbrio profssional ou pessoal.
Em muitos casos, essa resistncia se d apenas pela simples insegurana com
relao ao novo.
O Empreendedor precisa estar preparado e aberto para as mudanas, consi-
derando que vai enfrent-las em instncias muito maiores, como alteraes
mundiais que podem vir a afetar o seu negcio. preciso ento equilbrio e
compreenso de que as mudanas podem ser benfcas. Essa fexibilidade
necessria ao empreendedor.
E por ltimo, tentar considerar que a mudana no o fm, mas apenas o co-
meo de uma transformao contnua que se passa no mundo contemporneo
das organizaes. Onde o curso do tempo, essa entidade abstrata criada pela
necessidade humana de conhecer e controlar, o primeiro e mais inexorvel
determinante para que todas as coisas estejam em permanente processo de
mudana (FISCHER, 2002, p.147).
nesse contexto a importncia de entender a Criatividade e logo mais a Ino-
vao.
Tendo em vista os imensos desafos enfrentados pela sociedade contempo-
rnea, como o crescente avano tecnolgico, as rpidas mudanas sociais e
culturais, as turbulncias econmicas, o fenmeno da globalizao, a comple-
xidade das relaes interpessoais e o declnio dos valores, tornou-se essencial
o investimento no potencial humano por meio da criatividade (Novaes, 1999).
E a inovao? O que ?
Inovao algo novo para a empresa e no necessariamente para o mercado
nacional ou internacional. A inovao surge aos poucos, vai sendo entendida
e aperfeioada por muitas pessoas diferentes. Melhoramentos nas tecnologias
ajudam novas tecnologias a evoluir.
1. Conceitos de Mudana, Criatividade
e Inovao
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29
a) Inovao como perspectiva estratgica:
Porter (1989) compreende a inovao como a gerao de uma ideia ou in-
veno e a converso dessa ideia ou inveno em algum negcio ou aplica-
o til.
b) Inovao como padro:
Freeman (1991) refere-se a inovao como a ruptura ou melhorias com o
padro tecnolgico anterior.
c) Inovao como processo:
Nelson e Rosenberg (1993) defnem a inovao como um processo pelo qual
as empresas, mediante aquisio do conhecimento, colocam em prtica no-
vos produtos ou novos processos de manufatura que at ento eram novos
para elas.
d) Inovao como tipologia:
O Manual Oslo (2006) trata a inovao como a implementao de um pro-
duto (bem ou servio) novo ou signifcativamente melhorado, ou um proces-
so, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional
nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas rela-
es externas
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30
Voc certamente j ouviu algum falando que muito criativo ou pouco cria-
tivo. E voc j parou para pensar no que essa tal Criatividade? voc j
precisou ser criativo? Em que situaes?
Antes de iniciar o estudo sobre a criatividade e os seus mitos, propomos a re-
fexo sobre os aspectos abaixo:
Todo mundo criativo?
A criatividade pode ser desenvolvida?
Como reconhecer se uma pessoa criativa ou fez algo criativo?
2. A Criatividade
ATIVIDADES PARA O FRUM:
Atividade 4: Acesse o frum Criatividade e responda s seguintes pergun-
tas, relacionando-se com os colegas e suas opinies.
- O que e Criatividade?
- A Criatividade pode ser desenvolvida? Justifque.
Desenvolvimento da atividade:
As respostas para as perguntas acima devem ser postadas diretamente no
frum denominado Criatividade. A atividade individual.
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2.1 Defnies de Criatividade:
Criatividade representa a emergncia de algo nico e original. (Anderson,
1965)
Teoria do Investimento em Criatividade: o comportamento criativo ocorre por
meio da convergncia entre seis fatores distintos e inter-relacionados: (a) inte-
ligncia, (b) estilos intelectuais, (c) conhecimento, (d) personalidade, (e) mo-
tivao e (f) contexto. O nome desse modelo expressa a metfora do mercado
fnanceiro, ao considerar que as pessoas criativas so aquelas dispostas a
comprar barato e vender caro no plano de ideias (Sternberg & Lubart, 1991,
1993, 1996),
Criatividade o processo de se tornar sensvel a problemas, defcincias, lacu-
nas no conhecimento, desarmonia; identifcar a difculdade; buscar solues,
formulando hipteses a respeito das defcincias; testar e retestar estas hip-
teses; e, fnalmente, comunicar os resultados. (Torrance, 1965)
Criatividade o processo que resulta em um produto novo, que aceito como
til e/ou satisfatrio por um nmero signifcativo de pessoas em algum ponto
do tempo. (Stein, 1974)
Um produto ou resposta sero julgados como criativos na extenso em que so
novos e apropriados, teis ou de valor para uma tarefa. (Amabile, 1983)
Criatividade no ocorre dentro da cabea das pessoas, mas na interao entre
as idias das pessoas e o contexto scio-cultural (Csikszentmihalyi, 1996).
Criatividade o processo que resulta em um produto novo que aceito como
til e/ou satisfatrio por um nmero signifcativo de pessoas em algum ponto
do tempo. (Stein, 1974)


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2.2 Os Mitos da Criatividade (Souza, 2000)
Criatividade para uns poucos privilegiados;
Um ambiente criativo perturbado, tem que ter certa anarquia, caos;
Criatividade sinnimo de inteligncia;
Criatividade atributo nato. J se nasce criativo ou no;
Criatividade melhor exercida no meio artstico;
Criatividade atributo de criao da mesma forma que espontaneidade;
H uma cota de criatividade, se usar muito pode faltar depois;
O momento da criao individual, solitrio. Exige paz e relaxamento;
Criatividade no gerencivel: sorte, ocorre por acaso.
Como a criatividade se desenvolve ao longo da vida:
Para compreender o fenmeno da criatividade e criar condies para sua
emergncia, necessrio investigar fatores cognitivos, emocionais, so-
ciais, culturais e histricos que infuenciam o potencial criativo desde a
infncia.
Gardner (1993) ressalta que a qualidade dos primeiros anos de vida cru-
cial para a emergncia de comportamentos criativos na vida adulta, uma
vez que um perodo que se caracteriza pela explorao do ambiente e
uso da imaginao.
Simonton (1994), ao descrever a trajetria de produtividade, indica que
esta se inicia aos 20 anos de idade e continua crescendo vertiginosamen-
te, alcanando seu pice aos 40.
Aps este ponto, comea a declinar vagarosa e gradualmente, em funo
de doenas, rea de trabalho muito competitiva, tarefas administrativas.
Aps os 40 anos a curva declina suavemente (no to rpido como as-
cendeu nos anos 20). Neste sentido, indivduos criativos podem ser mais
produtivos aos 70 do que quando eram aos 20.
Fertilidade e produtividade so frequentemente incompatveis.
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Qualidade da produo funo de quantidade.
A trajetria de produtividade depende da rea. Ex: nas cincias e nas ar-
tes, o pico de produtividade criativa ao redor dos 40 anos. Na flosofa,
por volta dos 60 anos. Nos esportes, entre 20 e 30 anos. No xadrez, aos
30 anos.
O uso da criatividade infuencia:
A inteligncia;
O rendimento acadmico;
A motivao;
O auto-conceito e auto-estima;
A relao professor-aluno;
Sade mental.
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3. A Criatividade e a Inovao
Sugesto de acesso ao vdeo sobre
a Criatividade X Inovao
Resumo do Vdeo: Comentrios de Wal-
dez Ludwig na Globo News sobre os
conceitos de criatividade e a inovao.
Enviado para o Youtube por screamstu-
dio em 10/04/2007.
Link sugerido:
h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m /
watch?v=gDJkbsfT55w
Acessado em 17/07/2011
Criatividade: termo utilizado quando nos referimos ao indivduo.
A criatividade tem sido tratada por diferentes autores como uma condio
necessria para ocorrncia da inovao.
Criatividade a produo de novas associaes (novas ideias) que so
teis; inovao a implementao exitosa de novas ideias teis (Burn-
side, Amabile e Gryskiewicz, 1988)
Inovao: termo utilizado quando nos referimos a instituies. Diz respeito
concretizao e aplicao de novas ideias, ou de ideias criativas geradas pelos
indivduos.
Nem sempre uma ideia criativa gera inovao, pois podem existir barreiras
ou difculdades no processo de implementao da ideia.
algo intencional.
Benefcios gerados (utilidade/relevncia): coeso grupal, melhor comuni-
cao interpessoal, benefcio econmico etc.
nova para a unidade/segmento que a adota. No implica uma ideia in-
dita.
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35
Nem toda inovao bem assimilada ou bem sucedida.
Por isso, a empresa se depara com dois grandes desafos: (1) como in-
troduzir a inovao? (2) que estratgias devem ser implementadas para
facilitar o processo de adaptao do indivduo mudana?
ATIVIDADE PRTICA INDIVIDUAL EmPREENDEDORISmO,
CRIATIVIDADE E INOVAO.
Atividade 05: Relacione Empreendedorismo, Criatividade e Inovao com as
charges sobre Criatividade e elabore um breve texto (mximo 20 linhas) sobre
as suas observaes.
Desenvolvimento da atividade: A atividade consta na ferramenta TAREFAS
e dever ser realizada em documento no formato WORD e encaminhada utili-
zando a mesma ferramenta. A atividade est nomeada como Atividade 5 Em-
preendedorismo, Criatividade de Inovao.
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PARA LER E PENSAR...
Texto extrado de : http://www.fsem.org/
Revista: Unin Revista Iberoamericana de Educacin Matemtica
Textos: El rincn de los problemas (Professor Uldarico malaspina)
Um exame de fsica...
Faz algum tempo, recebi um telefonema de um amigo que estava a ponto de
dar um zero a um estudante pela resposta que tinha dado num problema de
fsica... Compreendi, no entanto que a resposta era absolutamente acertada.
Professores e estudantes lembraram, ento, de pedir a opinio de algum im-
parcial e fui eleito. Li a pergunta do exame que dizia:
Demonstre como possvel determinar a altura de um edifcio com a ajuda de
um barmetro.
O estudante tinha respondido:
Leve o barmetro ao terrao do edifcio e amarra-lhe uma corda muito longa.
Solte-o at a base do edifcio, marque e mea. O tamanho da corda ser o do
edifcio.
Realmente, o estudante tinha resolvido o exerccio, porque tinha respondido
pergunta proposta.
Sugeri que desse ao aluno outra oportunidade. Concedi-lhe seis minutos para
que me respondesse a mesma pergunta, mas desta vez com a advertncia de
que na resposta devia demonstrar seus conhecimentos de fsica.
Tinham passado cinco minutos e o estudante no tinha escrito nada. Perguntei-
-lhe se desejava espairecer, mas me contestou dizendo que tinha muitas res-
postas ao problema. Sua difculdade era escolher a melhor de todas. Desculpei-
-me por interromper-lhe e pedi que continuasse.
No minuto que restava escreveu a seguinte resposta:
Pegue o barmetro e lana-o ao solo do terrao do edifcio, calcule o tempo da
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queda com um cronmetro. Depois aplique a formula da altura = (0,5*h*T).
Assim obtemos a altura do edifcio.
Neste ponto perguntei a meu amigo se o estudante podia retirar-se. Deu-lhe
a nota mxima.
Logo depois, reencontrei-me com o estudante e pedi que me contasse suas
outras respostas pergunta.
Bom...- respondeu -...h muitas maneiras. Por exemplo: Pegue o barme-
tro num dia ensolarado e mea a altura do barmetro e a longitude de sua
sombra. Se medirmos a seguir a longitude da sombra do edifcio e aplicarmos
uma simples proporo, obteremos tambm a altura do edifcio.
Perfeito, disse-lhe, e de outra maneira? E ele prontamente:
Este um procedimento muito bsico para medir a altura de um prdio, mas
tambm serve. Neste mtodo, pegue o barmetro e fque posicionado nas
escadas do edifcio no trreo. Ento v subindo as escadas enquanto marca a
altura do barmetro e conte o nmero de marcas at o terrao. Multiplique,
ao fnal, a altura do barmetro pelo numero de marcas e ter a altura. Este
um mtodo muito simples e direto.
E continuando:
No entanto, se o que quer um procedimento mais sofsticado, pode amarrar
o barmetro a uma corda e mov-lo como se fosse um pndulo. Se calcula-
mos que quando o barmetro esta altura do terrao a gravidade zero e se
temos em conta a medida da acelerao da gravidade ao descer o barmetro
em trajetria circular ao passar pela perpendicular do edifcio, da diferena
destes valores, e aplicando uma singela formula trigonomtrica, poderamos
calcular, sem dvida, a altura do edifcio.
Mas enfm ... existem muitas outras. Provavelmente, a melhor seja pegar o
barmetro e bater na porta do apartamento do zelador e quando ele abrir di-
zer: Oh Severino, tenho aqui este barmetro muito legal e bonito. Se voc me
dizer a altura exata do prdio, dou-lhe de presente.
Neste momento da conversa, perguntei-lhe se no conhecia a resposta con-
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vencional do problema (a diferena de presso marcada pelo barmetro em
dois lugares diferentes nos permite saber a diferena de altura entre estes
mesmos dois pontos).
E o aluno respondeu:
Evidente que sim, mas durante meus estudos, os professores sempre me in-
citaram a pensar.
O estudante se chamava Nils Bohr, prmio Nobel de fsica em 1922, mais co-
nhecido por ser o primeiro a propor o modelo do tomo como conhecemos hoje
em dia, com prtons, neutrons e eltrons nas camadas. Foi fundamentalmente
um inovador da teoria quntica.
PARA COMPLEMENTAR
O psiclogo Roger Von Oech analisou as 04 formas de pensar do ser
humano e simbolizou em 04 papis, que podem ser representados na
forma dos quatro quadrantes cerebrais: O explorador, o artista, o juiz
e o guerreiro.
O EXPLORADOR DE IDEIAS
Quando voc estiver procurando por informaes:
Seja curioso.
Esteja aberto a novas experincias.
Explore, observe outras reas, outros aspectos.
Percorra caminhos diferentes.
Quebre a rotina.
Atente para os diferentes tipos de informao.
No subestime o bvio.
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Procure idias em lugar que voc evita.
Volte a usar idias que voc j teve.
Anote sua idia quando ela surgir.

O ARTISTA DE IDEIAS
Quando voc est transformando, refnando suas idias:
Adapte Em que outros contextos voc pode colocar sua idia?
Substitua cores, formas, tamanhos etc.
Imagine E se? Conseqncias.
Faa inverso Olhe sua idia pelo avesso.
Conecte O que pode ser associado sua idia?
Compare Crie metforas.
Elimine O que pode ser retirado?
Brinque com suas ideias.

O JUZ DE IDEIAS
Quando voc avalia e decide sobre os destinos de uma idia:
Selecione os critrios de avaliao.
Pergunte-se:
Para que serve esta ideia?
O que ela tem de interessante e vlido?
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O momento adequado para lan-la?
De que tempo disponho para decidir?
De que pressupostos estou partindo?
Quais so as chances de xito?
Se falhar, o que pode ser aproveitado?

O GUERREIRO DE IDEIAS
Ao colocar sua idia em prtica:
Seja ousado.
Trace um plano.
Motive-se.
Arrisque-se.
V em frente.
Procure a colaborao de outras pessoas.
Saiba vender sua idia.
Prepare-se para as crticas.
Supere obstculos.
Use bem sua energia.
Seja persistente.
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PARA VER E REFLETIR...
Para complementar os nossos estudos sobre a Criatividade e a Inova-
o, indicamos o acesso aos links dos vdeos abaixo que esto livres
no youtube.
Vdeo-Refexo 01:
http://www.youtube.com/watch?v=88h6wxPQJBI&feature
=related
Resumo do vdeo: entrevista com o Ma-
rio Persona, sobre dicas para estimular
a criatividade, disponibilizado pela Gale-
ria Espao Arte. (http://www.espacoar-
te.com.br/)
Acessado em 18/07/2011
Vdeo-Refexo 02:
h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = q g -
-Wgv9KTUE&feature=related
Resumo: Vdeo produzido pela TV bar-
bante, no qual Mario Persona fala sobre
Criatividade, Inovao e Pensamento
Bi-Hemisfrico. Enviado para o youtube
em 04/06/2009.
Acessado em 18/07/2011
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Vdeo-Refexo 03:
http://www.youtube.com/watch?v=AdXZruVHtu4
Resumo: Trecho da palestra de Mario
Persona sobre Diversidade, Criativida-
de, Inovao e Mudana. Produzido pela
TV barbante. Enviado para o youtube
em 11/09/2010.
Acessado em 18/07/2011
Vdeo-Refexo 04:
h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = _
hCHrazFsOo&feature=related
Resumo: Trecho da palestra de Antonio
Carlos Teixeira sobre os bloqueios s
idias inovadoras. Produzido pelo Canal
Pense Diferente. http://www.pensedife-
rente.com.br/
Enviado para o youtube em 25/12/2007.
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1. Estudos de Casos de pessoas
empreendedoras
FRUM VDEOS DE CASOS DE SUCESSO EMPREENDEDOR
Atividade 06: Assista os vdeos sobre os casos de sucesso recomendados
abaixo (disponveis no youtube). Escolha um deles e responda s seguintes
questes:
1. Conte sobre o processo de criao do empreendimento citado no caso.
2. Fale sobre os principais elementos pessoais e profssionais envolvidos na
criao e no desenvolvimento deste negcio. D exemplos.
Desenvolvimento da atividade: As questes devem ser respondidas no F-
rum Casos de Sucesso Empreendedor.
Resumo: Reportagem produzida pelo jornal
do SBT Noite - A GRANDE IDEIA. Relato do
empresrio da Cacau Show em 2009.
http://www.youtube.com/watch?v=-
-EHYG_2OWfY&feature=related
Acessado em 21/07/2011
Resumo: Reportagem produzida pelo
jornal do SBT Noite - A GRANDE IDEIA.
Relato sobre INVENO DO LACRE PLS-
TICO.
http://www.youtube.com/watch?v=-
-pUyHVLSopo&feature=related
Acessado em 21/07/2011
Enviado para o youtube em 25/12/2007.
Acessado em 19/07/2011
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45
ATIVIDADE PRTICA INDIVIDUAL ESTUDO DE CASO.
ATIVIDADE 07: Leitura e anlise do Estudo de Caso Corte de pessoal
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE: A atividade consta na ferramenta TA-
REFAS e dever ser realizada em documento no formato WORD e encaminhada
utilizando a mesma ferramenta. A atividade est nomeada como Atividade 7
Estudo de Caso Corte de Pessoal
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2. Formao dos grupos: criao e
elaborao de ideias
ATIVIDADE PRTICA (GRUPO) A IDEIA DE NEGCIO.
ATIVIDADE 08: Elaborao da Ideia de Negcio
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE: A atividade consta na ferramenta TA-
REFAS e dever ser realizada em documento no formato WORD e encaminhada
utilizando a mesma ferramenta. Dever ser elaborada em grupo. A atividade
est nomeada como Atividade 8 A Ideia de Negocio
FORMAO DOS GRUPOS COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
Ideia:....................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
Scios / Curso:
1.........................................................................................................
2.........................................................................................................
3.........................................................................................................
4.........................................................................................................
5.........................................................................................................
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Fluncia: quantidade de idias sobre um mesmo assunto ou problema.
Flexibilidade: capacidade de alterar o pensamento ou visualizar uma situa-
o sob vrios ngulos.
Originalidade: respostas infreqentes ou incomuns.
Pensamento Divergente: maneira incomum ou no-usual de se chegar a
um resultado ou resolver problemas.
Inovao: modifcar ou enriquecer um produto j existente de forma que
o torne mais interessante e valioso.
1. Habilidades do pensamento criativo
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O processo criativo no ocorre de maneira sistemtica e organizada.
O indivduo criativo gasta muito tempo se preparando, estudando, se aper-
feioando.
O processo criativo no ocorre de forma suave do comeo ao fm pode ser
um trabalho demorado.
Estratgias metacognitivas so utilizadas no processo criativo.
Motivao intrnseca um fator importante no processo criativo.
Condies individuais favorveis criao devem ser levadas em considera-
o no processo criativo.
Freqentemente, quando se est trabalhando em uma questo difcil, nada de bom
aparece em um primeiro esforo. Ento, aps uma pausa, longa ou curta, volta-se ao
trabalho. Durante a primeira meia hora, como antes, nada acontece. De repente, po-
rm, uma idia decisiva apresenta-se. Estas inspiraes sbitas nunca acontecem, ex-
ceto aps alguns dias de esforo voluntrio que parece absolutamente infrutfero e
durante os quais nada de produtvo aparece acontecer. Entretanto, estes esforos no
so estreis, como primeira vista se pensa; eles acionam a mquina inconsciente e
sem eles nada seria produzido. (Poincar )
2.1 Fases do Processo Criativo:
Fase Germinativa: A pessoa deve deixar suas idias brotarem, sem reservas.
O lado divertido do processo de criar possibilita ao indivduo experienciar
abordagens diferentes, algumas tradicionais, outras fantasiosas ou mesmo
loucas, mas possibilitando a ele usar o conhecimento para gerar idias.
Fase Prtica: Colher o resultado, ou seja, apropriar-se do que aprendeu,
avaliar as idias produzidas e fundamentar suas descobertas com os conhe-
cimentos existentes, dando a elas uma forma utilizvel.
2. O processo criativo:
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2.2 As Etapas do Processo Criativo:
1. Questionamento:
Perceber algo como problema.
A percepo fruto da inquietude intelectual, da curiosidade, da motivao.
Primeiro insight: apreenso de uma idia a ser realizada ou de um problema
a ser resolvido.
2. Preparao:
O indivduo parte para a ao.
O indivduo investiga o problema, l, anota, discute, indaga, coleciona, ex-
plora, observa, experimenta etc.
Acmulo de informaes, dados.
3. Incubao:
O indivduo desliga-se do problema.
O pensamento sai da esfera consciente.
4. Iluminao:
Emergncia da nova ideia ou soluo.
5. Elaborao:
Colocar em ao a idia ou projeto.
Submet-la prova, refn-la.
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6. Comunicao:
Torn-la pblica.
ESTUDO DE CASOS com exemplos de pessoas criativas
Tolstoi
Escritor do livro Guerra e Paz utilizou um nmero to grande de documentos que seria
sufciente para formar uma biblioteca.
Repin
Pintor do quadro A Batalha da Baixa Ucrnia, estudou to profundamente os dados hist-
ricos que surpreendeu historiadores e arquelogos por seus conhecimentos.
Mozart
Criava fazendo exerccios fsicos.
mile Zola
Evitava a luz do dia e buscava as sombras, procurando trabalhar com luz artifcial.
Balzac
Gostava de trabalhar noite, com ajuda de uma xcara de caf.
Kant
Criava deitado em sua cama, sobre lenis que ele mesmo arrumava de um jeito especial
e olhando a torre de Knigsberg.
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Vamos experimentar a Criatividade?
Voc consegue ver o beb?
Fonte: disponvel em http://www.ilusao.net/. Acessado em 09/09/2011
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Dados recentes indicam que organizaes de distintos pases vm aplicando
capital signifcativo em programas criatividade;
J em 1985 empresas americanas investiram bilhes para o estmulo potencial
criativo.
O que as empresas ganham ao investir na criatividade?
Por qu investir?
Diversifcar os pontos de vista: do produto, dos empregados, do mercado, etc.
3. A Criatividade nas Organizaes
PENSE NISSO...
Porque as empresas investem em Criatividade?
3.1 A importncia da criatividade para as organizaes.
A Criatividade fator importante para as empresas, pois elas precisam:
Diversifcar os seus produtos;
Antecipar as demandas do Mercado;
Recrutar e reter bons empregados;
Melhorar a qualidade de seus produtos e servios de forma a garantir sua
sobrevivncia e expanso.
3.2 Barreiras criatividade nas organizaes
Barreiras estruturais como a centralizao e a formalizao: restringe a co-
municao e reduz a informao disponvel;
Barreiras sociais e polticas: dizem respeito s normas e infuncias de po-
der nas organizaes. Medo do novo, da crtica. nfase exagerada nas re-
laes de poder e diferenciao de status podem afetar negativamente a
introduo de inovaes;
Barreiras processuais: procedimentos e regulaes que freqentemente ini-
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bem a inovao;
Barreiras de recursos: carncia de informaes, tempo disponvel, recursos
fnanceiros e informaes;
Barreiras atitudinais: medo de correr riscos, insegurana, intolerncia am-
biguidade, dogmatismo ou infexibilidade. Clima psicolgico que no oferece
apoio e estmulo a novas ideias.
Algumas contribuies tericas acerca da Criatividade nas Organizaes:
BARREIRAS CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAES
(Amabile, 1996)
Falta de cooperao entre setores e sistema imprprio de premiao;
Falta de liberdade para decidir como realizar uma tarefa; ausncia de um
sentido de controle sobre as prprias ideias e trabalho;
Sistema imprprio de avaliao, expectativas irrealistas, nfase na crtica;
Tempo insufciente para pensar de forma criativa sobre um dado problema,
carga excessiva de trabalho;
Chefa incapaz de estabelecer uma direo e comunicao clara. Chefa in-
decisa;
Competio entre equipes e entre funcionrios.
CARACTERSTICAS DE EMPRESAS QUE POUCO FAVORECEM
CRIATIVIDADE
(Bruno-Faria & Alencar, 1998)
Estrutura rgida, burocrtica, autoritria, com alto grau de centralizao e
formalizao;
Comunicao defciente, com difculdade de acesso informao e reduzido
nmero de canais de comunicao;
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55
Cultura organizacional de rejeio a ideias novas, resistncia a mudanas e
no valorizao de ideias criativas.
CARACTERSTICAS DE EMPRESAS QUE POUCO FAVORECEM
A CRIATIVIDADE
(Dualibi & Simonsen, 1990)
Atitudes excessivamente autoritrias, permeando um sentimento de amea-
a diante dos que apresentam novas idias;
Baixa receptividade a novas ideias, recebidas com temor e desconfana;
Centralizao do poder;
Busca excessiva da certeza, cultivando-se o medo a correr riscos;
Rigidez da organizao, com um organograma que no possibilita qualquer
mudana;
Hostilidade para com a pessoa divergente, que difere dos outros membros
do grupo, seja na sua maneira de pensar, nas suas aes etc;
Falta de apoio para colocar ideias em ao;
Falta de cooperao e confana entre colegas;
Intransigncia e autoritarismo;
Protecionismo e paternalismo: grupos/pessoas que se unem para defender
interesses restritos;
Falta de integrao entre setores: inexistncia de uma comunho de objeti-
vos e prevalncia de individualismo excessivo;
Falta de apoio para colocar uma ideia em ao;
Falta de estmulo aos funcionrios;
Ambiente fsico inadequado;
Tarefas repetitivas, sem desafos, com excesso de rotinas;
Falta de treinamento;
Infuncias/instabilidade poltico-administrativas.
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Fator 1 - Bloqueio a Ideias Novas
Meu chefe imediato bloqueia as minhas iniciativas no trabalho.
Os chefes consideram mais adequadas as solues dos problemas por eles
apresentadas.
Quando proponho uma ideia nova, h sempre algum que se apossa dela
como se fosse sua.
Fator 2 - Excesso de servios e escassez de tempo
O excesso de servios impede que eu tenha tempo para refetir sobre o me-
lhor modo de realiz-los.
As atividades pelas quais sou responsvel exigem mais tempo do que dis-
ponho.
Os prazos para a realizao das tarefas so muito curtos.
Fator 3 - Resistncia a Ideias Novas
Os chefes no se arriscam a tentar novas alternativas de trabalho.
As pessoas com mais tempo na organizao tm resistncia em aceitar su-
gestes dos mais novos.
Os funcionrios que discordam de seus chefes so mal vistos.
Fator 4 Problemas Organizacionais
Para se implementar uma ideia nova, necessrio ter a aprovao de vrios
nveis hierrquicos.
H excesso de instrues e normas a serem seguidas.
Na minha organizao, h problemas polticos que afetam a sua efcincia.
4. Indicadores de Clima para
Criatividade (Bruno-Faria, 2009)
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Fatores referentes estmulos criatividade no ambiente de trabalho (Bruno-
-Faria, 2009):
Fator 1 - Ambiente Fsico Adequado
Disponho do mobilirio de que necessito em meu local de trabalho.
Disponho de espao fsico sufciente para guardar meu material de trabalho.
A iluminao do meu local de trabalho adequada.
Eu tenho os recursos materiais de que necessito para a realizao do meu
trabalho.
Fator 2 - Clima Social favorvel entre colegas de trabalho
O clima entre os colegas de confana e respeito mtuo.
No meu grupo de trabalho, as pessoas mostram boa vontade em ajudar uns
aos outros.
O clima de descontrao, em meu grupo de trabalho, facilita o relaciona-
mento entre as pessoas.
Fator 3 - Incentivo a Ideias Novas
Meus colegas de trabalho me incentivam na produo de novas ideias.
O meu grupo de trabalho incentiva cada um dos seus membros a expor o
que pensa.
Sou estimulado(a) a enfrentar desafos em busca de novas solues para
os problemas.
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Fator 4 - Liberdade de Ao
Sinto-me vontade para agir de forma diferente dos meus colegas.
Sinto-me vontade para agir de forma diferente do(s) meu(s) chefe(s).
Tenho liberdade para decidir como realizar as tarefas a mim atribudas.
No meu grupo de trabalho, tenho liberdade para expor minhas ideias.
Fator 5 - Atividades Desafantes
As tarefas que realizo no meu trabalho exigem o melhor de mim.
Sinto necessidade de buscar novos conhecimentos, a fm de realizar as ta-
refas a mim atribudas.
Sinto que realizo trabalhos importantes para a organizao.
Fator 6 - Salrio e Benefcios Adequados
O meu salrio condizente com o trabalho que realizo.
A minha organizao oferece programas de desenvolvimento de pessoal.
O meu salrio me motiva para eu trabalhar.
Fator 7 - Aes da Chefa e da Organizao em Apoio A Ideias Novas
O(s) meu(s) chefe(s) estimula(m) os seus funcionrios na busca de novas
ideias e solues para os problemas da organizao.
Na minha organizao, as metas de trabalho so claras e bem defnidas.
O(s) meu(s) chefe(s) valoriza(m) as contribuies individuais dos funcion-
rios
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Fator 8 - Disponibilidade de Recursos Materiais
Eu tenho os recursos materiais de que necessito para a realizao do meu
trabalho.
Disponho dos recursos tecnolgicos necessrios ao exerccio de minhas
funes como, por exemplo, telefone, fax, telex.
Maneiras de se eliminar uma nova ideia (compiladas por Hicks, 1991)
Ignore-a.
Quando perceber que um membro da equipe vai apresentar uma nova ideia,
mude de assunto.
Mencione que ela nunca foi tentada antes e que se fosse uma boa ideia j
teria certamente sido colocada em prtica.
Maneiras de se eliminar uma nova ideia (compiladas por Hicks, 1991)
Encoraje o autor da ideia a procurar por uma melhor.
Diga que a ideia j foi testada antes, mas no funcionou.
Ateno linguagem no-verbal.
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5.1 Caractersticas de um clima organizacional favorvel mudana
Autonomia: grau de liberdade percebida pelos funcionrios para inovar;
Apoio e reconhecimento a novas idias;
Equipes de trabalho que se caracterizam pela diversidade de perspectiva e for-
mao. Se no for bem trabalhado pode gerar intolerncia, desvalorizao da
ideia do outro etc.;
Envolvimento pessoal: um indivduo motivado apresentar certamente um alto
nvel de dedicao ao trabalho e produtividade.
5.2 Perfl de uma Organizao Criativa
Capacidade de adaptao em mundo de rpida mudana marcado pelas in-
certeza, competio crescente e turbulncias;
Respeito, no ambiente de trabalho, dignidade e valor dos indivduos. Re-
conhecimento das habilidades dos indivduos;
Intensa atividade de treinamento e aperfeioamento de seus quadros;
Administrao orientada para o futuro;
Tolerncia e aceitao das diferenas e diversidades entre seus funcionrios;
Incorporao criativa de novos procedimentos, polticas e experincias;
Valorizao das ideias inovadoras;
Autonomia e fexibilidade presentes na estrutura organizacional;
Sistema de premiao justo e apropriado e se baseia na competncia e
desempenho.
5. Clima favorvel criatividade no
ambiente empresarial.
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ATIVIDADE PRTICA INDIVIDUAL
AS BARREIRAS QUE INIBEM A CRIATIVIDADE
ATIVIDADE 09: Responder no Frum Barreiras inibidoras Criatividade as
seguintes questes:
Quais so as barreiras que podem inibir a expresso criativa nas organiza-
es?
De que forma essas barreiras inibem a criatividade?
Quais implicaes/ prejuzos podem trazer para a organizao?
Quais so as caractersticas das empresas que pouco favorecem a criativi-
dade
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE: A atividade dever ser postada no
Frum.
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62
O que o Autoconceito?
Autoconceito diz respeito imagem subjetiva que cada um de ns tem de si
mesmo e que passamos a vida tentando manter e melhorar. Ele formado por
crenas e atitudes a respeito de ns mesmos, sendo altamente infuenciado
pela nossa percepo do que os outros pensam acerca de ns.
E qual a relao entre Autoconceito e Criatividade?
Assim, se nos percebemos como pessoas competentes e capazes, procuramos
agir de forma congruente com esta auto-imagem. Por outro lado se nos perce-
bemos como pessoas incapazes, agiremos de forma a corresponder tambm a
esta auto-imagem.
6. Escalas de Autoconceito de
competncias
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Resoluo de problemas
Avalia a percepo de competncia no domnio das aprendizagens, da resolu-
o de problemas e da aplicao dos conhecimentos prtica.
Analise o problema, defcincias e lacunas (se possvel divida em partes
menores);
No escolha a primeira soluo que surgir, pense em diversas outras antes
de tomar uma deciso;
Faa avaliao das suas possveis respostas e avalie possveis consequn-
cias;
Coloque em ao a melhor resposta por voc avaliada;
Faa uma anlise das implicaes dessa escolha.
Tome conhecimento de suas emoes: tenha calma.
Sofsticao na Aprendizagem
Avalia a percepo de competncia no domnio do investimento e da motivao
na aprendizagem
Hbitos de estudos so necessrios: H disciplina no estudo?Existe uma
agenda semanal de estudos? O ambiente de estudo tranquilo, arejado,
claro?
Estimule a sua motivao.
Est aberto para novos conhecimentos? Cursos, congressos, discusso com
amigos e participao em sala de aula, leitura de jornais, etc.
V alm da memorizao e da reproduo de conhecimento: critique e refi-
ta sobre o que lhe apresentado.
Prudncia na Aprendizagem
Avalia a percepo de competncia no domnio da preciso e profundidade na
aprendizagem.
Faa uma anlise crtica da aprendizagem.
Considere-a por vrios ngulos (faa uma transposio);
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Faa uso dos recursos existentes na resoluo de problemas;
Reparte e estimule seu conhecimento com pares e especialistas da rea.
Cooperao Social
Avalia a percepo de competncia no domnio da cooperao com os outros
Coloque-se no lugar do outro: reconhea os sentimentos e percepes que
o outro est tendo;
Analise a situao: a calma fundamental para encontrar a melhor respos-
ta;
Na relao com os outros: monitore os seus prprios sentimentos e com-
portamentos e reconhea a dos demais para voc apresentar a melhor res-
posta.
Mostre que voc est atento ao contexto e situao, inclusive com as pes-
soas ao seu redor (estimule a participao de todos).
Assertividade
Afrmao dos prprios direitos e expresso de pensamentos, sentimentos e
crenas de maneira direta, honesta e apropriada que no viole o direito das
outras pessoas. Usualmente aplicada s situaes que envolvem algum risco
de consequncias negativas, caracteriza um tipo de enfrentamento que requer
o autocontrole de sentimentos negativos despertados pela ao do outro ou a
expresso apropriada desses sentimentos.
Essa competncia requer uma compreenso clara da situao, da inteno do
outro, avaliao dos riscos e expresso do seu direito ou incmodo com meno-
res riscos de consequncia.
Referir-se ao comportamento do outro e no sua pessoa, especifcando
claramente o foco do desagrado;
Expressar os prprios sentimentos diante dos comportamentos considera-
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dos inconvenientes do outro;
Descrever claramente o comportamento que gostaria que o outro emitisse,
solicitando pequenas mudanas de cada vez;
Apresentar consequncias positivas diante das eventuais mudanas do
comportamento na direo solicitada.
Compreender o papel e a legitimidade da posio de autoridade do interlo-
cutor;
Controle emocional da ansiedade, evitando o tom de desabafo;
Discriminao do momento e situao mais adequado;
Clareza e funcia verbal para expor os objetivos do contato;
Flexibilidade para alterar o prprio comportamento em funo de alteraes
imprevisveis na situao.
Pensamento Divergente
Avalia a percepo de competncias ligadas criatividade
Fluncia
Flexibilidade
Originalidade
Escala de Criatividade
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FATOR 1: INIBIO/TIMIDEZ
Fatores ligados a aspectos emocionais que bloqueiam a expresso da criativi-
dade pessoal.
Medo de parecer ridculo, resistncia a correr riscos , preocupao excessiva
com a opinio dos outros, perfeccionismo: o que embasa esse sentimento e
esse pensamento? Faa argumentaes e contra-argumentaes quanto ao
seu pensamento.
Seja positivo.
Veja os problemas sua frente como oportunidades e desafos.
Respeite as idias dos outros e pea para ser respeitado.
FATOR 2: FALTA DE TEMPO/OPORTUNIDADE
Diz respeito a pouca disponibilidade de tempo, oportunidades e recursos para
expressar o potencial criativo
Manejar o tempo (momento de incubao a ideia precisa de tempo para
ser aperfeioada);
Compartilhar ideias com pares e solicitar opinies;
Onde posso encontrar recursos? (biblioteca, pares, etc)
FATOR 3: REPRESSO SOCIAL
Aspectos da ordem social que bloqueiam a criatividade. Como reverter?
Desenvolver a espontaneidade, a iniciativa e o pensamento crtico dos indi-
vduos;
Oferecer tempo sufciente refexo do indivduo, permitindo-lhe desenvol-
ver suas ideias de maneira criativa;
Possibilitar que o indivduo refita sobre seus interesses e habilidades;
7. Fatores e inibidores da Criatividade
(Alencar, 1999)
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Relacionar o conhecimento ensinado ao cotidiano;
Incentivar e orientar os indivduos a buscar informaes adicionais sobre
assuntos de seu interesse;
Implementar atividades que levem o indivduo a produzir ideias diversas;
Considerar o erro como uma etapa do processo de aprendizagem;
Valorizar os esforos e as realizaes dos sujeitos;
Variar tarefas em sala de aula/organizaes e formas de avaliao propos-
tas, considerando os estilos de expresso e personalidade de cada um.
FATOR 4: FALTA DE MOTIVAO
Ausncia de elementos motivacionais de ordem pessoal que facilitam a expres-
so da criatividade. Como estimular?
Enumere razes para realizar a atividade (qual a contribuio da tarefa);
Defnir atividades com metas especfcas e de curto prazo, favorecer a per-
cepo de que com certo esforo a concluso possvel.
Ter participao ativa na atividade;
Refetir sobre a prpria participao e desenvolvimento na atividade (estra-
tgias metacognitivas);
No focar apenas no resultado, mas em todo o processo avaliando pontos
fortes e aqueles que precisam ser aperfeioados;
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ATIVIDADE PRTICA INDIVIDUAL
FINALIZANDO CRIATIVIDADE
ATIVIDADE 10: Realize as atividades previstas nessa tarefa e partilhe a sua
experincia no Frum Finalizando Criatividade.
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE: Essa atividade est detalhada na
ferramenta Tarefas, voc dever acessar a atividade 10, preencher todas as
questes, encaminhar em arquivo WORD as questes respondidas e postar no
frum referente a essa atividade como foi a sua experincia nessa atividade.
ATIVIDADE PRTICA INDIVIDUAL
ESCALA AUTOCONCEITO E BARREIRAS
ATIVIDADE 11: Utilize a escala de autoconceito de Competncia. Preencha o
questionrio, manifestando a sua opinio.
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE: Essa atividade est detalhada na fer-
ramenta Tarefas, voc dever acessar a atividade 11, preencher todas as ques-
tes, encaminhar em arquivo WORD .
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