Revista de Desarrollo Rural y Cooperativismo Agrario (20092010), 13, 43-56

LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS AGRARIAS

COMO CLAVE DEL XITO COMPETITIVO
Ana Gargallo Castel, Javier Prez Sanz
Departamento de Economa y Direccin de Empresas
Facultad de Humanidades y C.C. Sociales de Teruel
(Universidad de Zaragoza)
RESUMEN
A travs del presente trabajo se profundiza en la importancia de la investigacin, el desarro-
llo y la innovacin (I+D+i), para que las empresas agrarias sean capaces de lograr una posicin
fuerte en el mercado adaptndose a las necesidades de los clientes.
A este respecto se revisan las ventajas ofrecidas por la innovacin en la organizacin y la im-
portancia de este proceso en las empresas agrarias.
Adems se ofrece un anlisis descriptivo de la empresa PastoresGrupo Cooperativo como
ejemplo de apuesta por la innovacin en el mbito cooperativo, destacando la obtencin del pre-
mio a la Innovacin e Inversin Tecnolgica como Mejor Empresa Alimentaria Espaola 2006
otorgado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, por su continua apuesta por pro-
yectos de investigacin en seleccin y reproduccin animal, desarrollo de patentes, etc. y el pre-
mio a la Excelencia Empresarial en Aragn 2007.
Palabras clave
Innovacin, sector agrario, cooperativa, cambio, estrategia.
ABSTRACT
In this paper we analyse the importance of research, development and innovation (I+D+i), so
that agrarian firms are able to achieve a strong position on the market covering the needs of the
clients.
In this regard, we show the advantages offered by the innovation in organizations and their
importance in companies of the agrarian sector.
In addition, we offer a descriptive analysis of the company PastoresGrupo Cooperativo as an
example of involvement in innovation in the cooperative field/area. We highlight the procurement
of the prize for Innovation and Technological Investment as Better Food Spanish Company 2006
granted by the Department of Agriculture, Fishing and Nourishment, by his continuous involve-
ment in projects of research in animal selection and reproduction, development of patents, etc.,
and the prize for Management Excellence in Aragon 2007.
Key words
Innovation, agrarian sector, cooperative, change, strategy
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1. INTRODUCCIN
Uno de los aspectos fundamentales dentro del enfoque de la Direccin Estratgica hace refe-
rencia a la bsqueda de ventajas competitivas derivadas de la flexibilidad necesaria para gestio-
nar el cambio (Bueno, Salmandor, Merino y Martn, 2006). Se considera que en entornos estables
con demanda predecible, la atencin de la direccin de la empresa se centrar en el manteni-
miento de la posicin ostentada. Sin embargo, ante entornos competitivos, con cambios rpidos
en los gustos y las demandas de los consumidores se requiere la constante innovacin y adapta-
cin de la empresa a las nuevas situaciones. En este caso el inters por la innovacin resultar
mucho mayor, puesto que sern las empresas ms flexibles, capaces de reaccionar antes estos cam-
bios y que estimulen la creatividad, las que tendrn mayores posibilidades de xito. Es ms, se-
gn Morcillo (1997), el nico modo de dirigir el cambio es la innovacin.
Hasta hace pocos aos, las empresas espaolas han sobrevivido sin apenas realizar inversio-
nes y esfuerzos humanos en innovacin, lo que ha tenido repercusiones notables en sus niveles
de eficiencia y en trminos globales, como reflejan mltiples estudios a nivel internacional, en las
magnitudes macroeconmicas del pas (Espaa ocupa la posicin 14 de la UE 25 en cuanto a in-
tensidad investigadora como % del PIB destinado a I+D y la posicin 32 del mundo, por detrs
de Rusia y China segn la Fundacin COTEC, 2003). Esto puede presentar dificultades a la hora
de garantizar la supervivencia a corto o medio plazo de las empresas espaolas en caso de no lle-
var a cabo las inversiones en I+D+i necesarias.
En este contexto, resulta interesante profundizar en la importancia de la innovacin en la em-
presa. Prueba de ello es la importancia otorgada dentro de la Direccin de Empresas a este cam-
po de estudio, considerado uno de los ms atractivos y prometedores con un importante nmero
de investigadores centrados en el estudio de la innovacin tecnolgica. Segn Navas y Nieto
(2003) aproximadamente el 20% de los trabajos que se han publicado en los ltimos aos en re-
vistas especializadas en Direccin de Empresas como Strategic Management Review o
Administrative Science Quarterly, recogan aspectos relacionados con la innovacin o el aprendi-
zaje tecnolgico.
De igual modo, las empresas agrarias, como organizaciones inmersas en un entorno cada vez
ms competitivo y cambiante deben ser capaces de lograr los niveles de competitividad requeri-
dos para sobrevivir. Por tanto, la innovacin se convierte en una opcin estratgica para las em-
presas del sector agrario as como para las empresas de la economa social si desean seguir en el
mercado y fortalecer su capacidad de competir a largo plazo (Bakaikoa, Begiristain, Errasti y
Goikoetxea, 2004).
2. IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN
En primer lugar, las innovaciones suelen considerarse beneficiosas socialmente al ofrecer
mltiples y diversas oportunidades e incidir directa o indirectamente en la calidad de vida de
los ciudadanos (Ubieto, 2001; Zozaya, 2005). Tal y como parafraseaba Paco Marcn en la
Revista n 10 de Pastores Grupo Cooperativo (2007), una opinin recogida en el Congreso Del
campo al plato celebrado en Uruguay en noviembre de 2006: No investigan los pases por-
que son ricos, son ricos los pases que investigan. Pero es ms, a nivel organizativo comienza
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La innovacin en las empresas agrarias como clave del xito competitivo
a existir un convencimiento cada vez ms claro por parte de la alta direccin de la importan-
cia de la investigacin y desarrollo y la innovacin dentro de la empresa como mecanismo cla-
ve para alcanzar ventajas competitivas. Segn establece Porter (1985), el logro de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo pasa por la potenciacin de la innovacin y en definiti-
va de la I+D+i. Esto tendr lugar a travs de, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos
o procesos, el mayor acercamiento a los clientes cubriendo necesidades especficas no cubier-
tas anteriormente, etc. Adems, la innovacin no slo incluye fabricar y lanzar productos avan-
zados, sino que recoge tambin los esfuerzos por trabajar de forma ms inteligente, abordando
los problemas desde distintas perspectivas o imaginando nuevas formas para mejorar (Buesa;
Hidalgo; Llorens y Zahera, 1999).
En trminos generales puede decirse que la innovacin, segn una de las definiciones ms
comnmente utilizadas, consiste en la implementacin con xito de un producto o proceso
nuevo o significativamente mejorado en el mercado o en la empresa definicin propuesta en
el Manual de Oslo de 1996 (OCDE, 1996), as como la implementacin de cambios organiza-
tivos o de marketing en la empresa definicin ampliada en el Manual de Oslo de 2005 (OCDE,
2005).
Esta necesidad de encontrar nuevos productos, procesos, estructuras o modos de resolver los
problemas derivados de la incertidumbre del entorno no es ajena a las empresas agrarias, ni a las
pertenecientes a la Economa Social (Bakaikoa et al., 2004). Como posteriormente se abordar, es-
tas empresas estn realizando importantes esfuerzos en innovacin, en ocasiones apoyadas o guia-
das por iniciativas pblicas al respecto, como por ejemplo el Plan de Innovacin para empresas
de Economa Social, en el que segn la Fundacin para el Fomento de la Economa Social se bus-
ca definir e implantar un Plan de innovacin en diez empresas de Economa Social, de manera
que puedan basar su estrategia empresarial innovadora en aspectos tecnolgicos, organizativos o
comerciales.
El proceso de innovacin puede desempear un importante papel en el diseo de la estrate-
gia de la empresa. De acuerdo con Tarrago (2006) las estrategias empresariales frente a la inno-
vacin se pueden clasificar en seis tipos diferentes. Cada uno de ellos presenta especificidades que
son comentadas a continuacin:
Ofensiva: Busca el liderazgo tcnico, econmico y de mercado. Es seguida por las empresas
innovadoras en sentido estricto.
Defensiva: Adopta los cambios tecnolgicos pero sin asumir los riesgos de ser el primero.
Imitativa: Sigue los pasos de los lderes en tecnologas ya establecidas cuando stas han con-
firmado su xito en el mercado.
Dependiente: Presenta un papel subordinado. Especialmente en mercados de subcontratacin.
Tradicional: Propia de sectores artesanales donde el diseo y la moda son elementos funda-
mentales.
Oportunista: Adoptada cuando el mercado ofrece oportunidades de negocio que pueden ser
aprovechadas sin grandes requerimientos tcnicos.
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3. PUNTOS DE APOYO PARA LA INNOVACIN
Ms all de la definicin de innovacin, resulta interesante profundizar en los factores deter-
minantes de la misma, como aquellas variables que condicionan y caracterizan el proceso de in-
novacin de la empresa. Entre las clasificaciones ms populares destaca la distincin entre factores
o variables internas y externas, dependiendo de que estos hagan referencia a la propia empresa
o al entorno en el que se encuentra. A este respecto son diversos los trabajos sobre el tema que
consideran tanto los factores internos como los externos, en diferentes grados. Por ejemplo, Bueno
et al. (2006) incluye los aspectos humanos, organizativos y relacionales dentro de los factores que
componen un marco de anlisis bsico de la capacidad innovadora de cualquier organizacin. De
forma muy similar, Buesa et al. (1999) recogen lo que denominan puntos de apoyo para la inno-
vacin. En concreto consideran que los aspectos bsicos en los que debe apoyarse la innovacin
pueden resumirse en los cuatro siguientes (Buesa et al., 1999):
a) El capital humano
b) El conocimiento del entorno
c) El espritu emprendedor
d) La cooperacin y colaboracin
Profundizando un poco en cada uno de ellos:
a) El capital humano
Es el factor que mayor importancia presenta en la organizacin ante entornos en los que se
requiere el compromiso del personal para alcanzar soluciones innovadoras que aporten mayor va-
lor aadido al cliente. En este contexto resulta especialmente importante el compromiso de los
trabajadores de la empresa, su formacin y cualificacin para que sean capaces de aportar opi-
niones e ideas creativas para la empresa.
b) El conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno y del mercado en el que se mueve la empresa resulta funda-
mental para poder adaptar los aspectos necesarios para aprovechar nuevas oportunidades que
permitan alcanzar ventajas competitivas y sostenibles. La empresa deber realizar una importante
labor de vigilancia mediante canales tan variados como revistas especializadas, reportajes mono-
grficos, asistencia a congresos y ferias del sector, informacin en fuentes oficiales, etc.
c) El espritu emprendedor
Para la incorporacin de nuevas ideas en la empresa es necesario que exista un claro espri-
tu emprendedor apoyado en una cultura similar, capaces de configurarse como un elemento de
empuje ante la necesidad de movilizacin de recursos para afrontar los nuevos cambios requeri-
dos y demandados por el entorno.
d) La cooperacin y colaboracin
La colaboracin inteligente con otras empresas (proveedores, competidores, clientes, etc.) re-
sulta especialmente fructfera para el desarrollo de innovaciones, permitiendo, por ejemplo, com-
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partir riesgos o aprovechar complementariedades y sinergias. Frente a la inversin en I+D y el des-
arrollar de innovaciones en solitario, destaca la colaboracin en dichos aspectos, especialmente
mediante la colaboracin con los organismos pblicos.
Cabe destacar la cooperacin con centros de investigacin y universidades, puesto que facili-
tan la captacin de recursos humanos cualificados, el acceso a informacin tcnica valiosa, etc.,
permitiendo a la empresa acceder a una colaboracin inestimable. Adems, la empresa debe co-
nocer las convocatorias de ayudas que ofrece la Administracin en materia de innovacin. Segn
datos de la Fundacin COTEC (2007) en el ao 2005, las ayudas dirigidas a las empresas han per-
mitido la financiacin de 2.285 proyectos (datos definitivos de marzo 2007).
4. APLICACIN Y ALCANCE DE LA INNOVACIN DENTRO DE LA
ECONOMA SOCIAL Y EN EL SECTOR AGRARIO: EL CASO DE OVIARAGN
4.1. Contextualizacin
La empresa objeto de estudio se encuentra en el sector ovino. En el caso concreto del sector
ganadero, son cada vez ms las voces que defienden que su futuro pasa por su adaptacin al mer-
cado, tal y como concluyeron los expertos que recientemente participaron en el I Congreso
Nacional de Pastores, celebrado en Teruel en septiembre de 2006. En este mismo congreso se des-
tac la importancia de la innovacin y la calidad como los pilares bsicos para el futuro del sec-
tor, as como la importancia del asociacionismo o cooperativismo.
Mltiples factores estn condicionando la situacin del sector en Espaa, desde el incre-
mento en la competencia externa con la entrada en la Unin Europea, las importaciones de
cordero del Reino Unido o congelado de Nueva Zelanda a un precio menor al espaol. Tal y
como sealaba Marcn en la revista n 10 de Pastores Grupo Cooperativo (enero 2007), el pre-
ocupante descenso de la demanda en el sector advierte de la necesidad de seguir investigan-
do e innovando, por ejemplo, en productos de alta gama y en productos asequibles al gran
pblico y potenciando la imagen y el prestigio del que goza la carne de cordero propia ante
el consumidor espaol.
Carnes Oviaragn Soc. Cooperativa Ltda., integrada en el Grupo Pastores, es el resultado de ms de veinticinco aos de
trabajo y creencia en el cooperativismo, desde que en 1981 veintisis ganaderos crearan Carne Aragn para comerciali-
zar directamente sus corderos.
Poco despus se constitua Ganadera Cinco Villas, y en 1984 se crea COTEGA tras unirse varios grupos comarcales de
Teruel. En 1999 se fusiona Carne Aragn, que ya tena 700 socios y 300.000 ovejas, con Ganadera Cinco Villas 300 socios y
150.000 cabezas, y con Ovino del Alto Aragn con 100 socios y 25.000 cabezas (Anuncio en BOA 25/10/99). Entonces se
crea CARNES OVIARAGON, la mayor cooperativa ovina de Espaa.
Esta unin del sector ovino aragons culmina en el 2001 con la fusin con COTEGA 300 socios y 120.000 corderos
comercializados de forma que OVIARAGON contaba con 1.300 socios y 600.000 ovejas. Est entre las primeras del sec-
tor ovino espaol, tanto por su volumen de negocio como por la cualificacin de su estructura, que desarrolla un com-
pleto programa de produccin y comercializacin, como Agrupacin de Produc tores Agrarios de carne ovina (APA
ganadera). En total, la Cooperativa est prestando servicios al 50% de los ganaderos aragoneses que habitan en 450 pue-
blos y tiene socios en 50 pueblos de todas las provincias que lindan con Aragn.
Carnes Oviaragn Soc. Cooperativa Ltda. Un poco de historia
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De la observacin de la trayectoria de esta cooperativa, que celebr el pasado ao su veinti-
cinco aniversario, se puede destacar que es una organizacin dinmica, que ha sabido reinven-
tarse constantemente a lo largo de los aos, colocndose a la cabeza de la comercializacin del
ovino en Espaa as como a nivel internacional.
Ese crecimiento se ha visto favorecido, en parte, por los importantes procesos internos de me-
jora y a los esfuerzos en innovacin que se han efectuado en este tiempo. Esto es coherente con
lo indicado por la evidencia emprica, el crecimiento de las empresas depende en gran medida de
su capacidad para mantener la actividad innovadora (Connor, 1981).
4.2. Puntos de apoyo para la innovacin en Oviaragn:
Siguiendo la clasificacin realizada por Tarrago (2006) se pueden distinguir dentro de
Oviaragn varios puntos de apoyo para la innovacin que estn desarrollando a lo largo de los
ltimos aos: a) El capital humano, b) El conocimiento del entorno, c) El espritu emprendedor y
d) La cooperacin y colaboracin.
Respecto al capital humano, los socios de la cooperativa muestran gran compromiso con la
misma, al igual que sus trabajadores, tal y como reflejan los datos recogidos por la cooperativa so-
bre satisfaccin de los socios y clima laboral. Segn una encuesta realizada por la consultora ex-
terna AC Consultores, especializada en sondeos y estadsticas, la valoracin global de la
cooperativa por parte de los socios se sita en el 7,68 y adems, el 90% de ellos recomendaran
la cooperativa a otros ganaderos.
Respecto a los trabajadores, la encuesta de clima laboral realizada por la ATE Recursos Humanos,
empresa externa especializada en Recursos Humanos, muestra que el 95 % de ellos consideran ade-
cuado el clima de la empresa, siendo un 67% los que lo califican de positivo o excelente.
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La necesidad de unificar las carnes con calidad certificada en una marca fuerte, desa rrollar programas de I+D, im-
plantar los ms modernos sistemas informticos, de gestin y trazabilidad, as como de disponer de una direccin con
especialistas por reas, les llev a constituir PASTORES Grupo Cooperativo, creado en torno a la Cooperativa ovina
Carnes Oviaragn.
Las otras empresas del Grupo Pastores son:
UPRACarne Aragn. Est especializada en la mejora gentica y afronta un proyecto Interreg llamado PIRINEOVI.
MOVICARNE. Es una cooperativa de consumidores y usuarios.
ALIMENTOS RUM S.L., en la que participa al 50%. Cuenta con dos fbricas de piensos fibrosos para rumiantes.
Fuente: Elaboracin propia a partir de
http://www.grupopastores.coop y http://www.infoaliment.com
2005 2006 2007
6,86 7,36 7,58
Tabla 1. Valoracin global de la cooperativa
Fuente: Oviaragn (2007).
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La innovacin en las empresas agrarias como clave del xito competitivo
Destacar tambin la inversin que realiza la empresa en formacin a los empleados, impar-
tindose ms de 4000 horas de formacin media anual, lo que proporciona una mayor cualifica-
cin a los trabajadores y socios.
La experiencia de ms de veinticinco aos en el sector confiere a la empresa un importante va-
lor derivado de la experiencia y del conocimiento del entorno que posibilita unas mayores econo-
mas de experiencia apoyadas en el conocimiento adquirido a lo largo de los aos en materias tan
diversas como clientes, legislacin, instituciones pblicas, etc., as como una posicin consolidada en
el mercado. Esto est muy relacionado tambin con la experiencia de los propios directivos, quienes
conocen la cooperativa desde dentro al haber sido previamente (en su mayora) socios ganaderos. Es
el espritu emprendedor del equipo directivo y de todos los agentes que integran la cooperativa lo
que hace posible que sta sea capaz de adoptar soluciones creativas y flexibles para abordar los re-
tos del actual mercado. Tal y como indica Ubieto (2001) la innovacin es resultado fundamentalmen-
te de mentalidades y actitudes arraigadas en la empresa que facilitan su adaptacin a las nuevas
situaciones del entorno. Ejemplo de ello es la potenciacin de la incorporacin y el uso de tecnolo-
gas reproductivas que permitan de romper la estacionalidad en la produccin, que normalmente se
encuentra centrada, especialmente, en pocas de exceso de oferta en el mercado. Parte de las nue-
vas tecnologas incorporadas en la cooperativa son el resultado de proyectos de investigacin des-
arrollados por la organizacin en constante cooperacin y colaboracin con otras entidades,
especialmente instituciones pblicas tales como centros de investigacin o universidades, dando
muestra de la capacidad de la cooperativa para establecer redes de innovacin que le permitan
acceder a un mayor nmero de recursos y conocimientos externos.
4.3. Innovacin organizativa
Dentro de la innovacin organizativa algunos autores (Buesa et al., 1999) destacan las inno-
vaciones referentes a la constitucin de redes entre empresas para favorecer aspectos como la pro-
duccin o la comercializacin de los productos o servicios de la empresa.
El propio modelo de empresa cooperativa presenta una estructura diferencial respecto al res-
to de figuras, pero en el caso que nos ocupa debe destacarse adems las continuas transforma-
ciones buscando una mayor flexibilidad y eficiencia que permitan su adaptacin a las necesidades
impuestas por el mercado para sobrevivir. En este caso se establece una integracin vertical de
gran parte del proceso productivo, facilitando el aseguramiento, en primera instancia, de la cali-
dad y la trazabilidad de los productos que llegan al consumidor con un claro seguimiento de los
tiempos, las condiciones, temperaturas y dems caractersticas especficas referentes al trato reci-
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Porcentaje
Excelente 25
Positivo 42
Normal 28
Crtico 4
Negativo 1
Tabla 2. Valoracin del Clima Laboral
Fuente: Oviaragn (2007)
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bido por el producto a lo largo de toda la cadena productiva, desde que el cordero nace hasta que
el consumidor lo adquiere (Fundacin para la Innovacin Agraria, 2000).
La creacin del Grupo Pastores supone un paso ms en el deseo de aprovechar sinergias y
complementariedades. Esta es una va recogida en el Art. 91. Ley 9/1998, de 22 de diciembre, de
Cooperativas de Aragn donde se habla de Consorcios, grupos cooperativos, asociaciones y acuer-
dos intercooperativos: Para la mejor realizacin de fines concretos y determinados, de manera
temporal o duradera, las cooperativas podrn constituir sociedades y asociaciones, grupos coope-
rativos y consorcios, suscribir con otras acuerdos intercooperativos, asociarse con otras personas,
naturales o jurdicas, y poseer participaciones en ellas. En virtud de los acuerdos intercooperati-
vos que puedan suscribirse, la cooperativa y sus socios podrn realizar operaciones de suministro,
entregas de productos o servicios a la otra cooperativa firmante del acuerdo, teniendo tales hechos
la misma consideracin que las operaciones cooperativizadas efectuadas con los propios socios.
En el caso analizado, Pastores Grupo Cooperativo muestra un modelo de integracin vertical am-
plio. Por un lado mediante la integracin vertical hacia atrs de los socios ganaderos, al convertir en
parte de la cooperativa las actividades relacionadas con la fabricacin de piensos, la provisin de me-
dicamentos y servicios veterinarios, etc.; y por otro a travs de la integracin vertical hacia delante,
abordando el proceso de elaboracin, venta y distribucin del producto (en distintos grados de ela-
boracin) creando una red comercial para todo Aragn, exportacin y grandes cuentas (Hostelera y
Grandes Superficies). Esto permite reducir intermediarios en las transacciones, as como la incerti-
dumbre asociada a las mismas como consecuencia del escaso poder negociador de los ganaderos.
4.4. Innovacin de procesos
Entre los objetivos establecidos por la cooperativa hace unos aos destacaba expresamente el
Avanzar en el modelo de Gestin mediante la mejora de procesos, trabajando con objetivos e in-
dicadores, avanzando en el despliegue del sistema de incentivos (hasta 80% del personal en 2
aos) y avanzar en el modelo EFQM con el objetivo de entrar en el club 400 en el ao 2007 y
presentarse al Premio Excelencia Aragons en el 2008.
La entrada en el club 400 se alcanz ya en 2006 cuando la empresa obtuvo 405 puntos en la eva-
luacin a partir del Modelo EFQM. En la Tabla 3 se muestran datos ms detallados al respecto:
Criterio Porcentaje Factor 2004 2005 2006
Liderazgo 41 1.0 23 34 41
Poltica y Estrategia 43 0.8 17 30 35
Gestin del personal 31 0.9 21 23 28
Recursos 41 0.9 25 33 37
Procesos 46 1.4 37 55 65
Satisfaccin del cliente 33 2.0 41 59 67
Satisfaccin del personal 32 0.9 17 24 29
Impacto en la sociedad 24 0.6 10 11 15
Resultados empresariales 60 1.5 51 79 90
PUNTUACIN TOTAL 242 348 405
Tabla 3. Puntuaciones en el Modelo EFQM
Fuente: Revista Pastores Grupo Cooperativo (2007).
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La innovacin en las empresas agrarias como clave del xito competitivo
Con la entrada en el Club 400 la cooperativa consigui situarse entre las mejores empresas
desde el punto de vista de la Calidad Total segn establece el Instituto Aragons de Fomento.
Pero adems, en la ltima edicin del Premio a la Excelencia Empresarial en Aragn 2007, un
ao antes a lo previsto, el Grupo Corporativo Pastores ha logrado dicho galardn, en reconoci-
miento a sus actuaciones en la implantacin, desarrollo y mejora de la gestin integral de la or-
ganizacin.
4.5. Innovacin de producto
La organizacin ha llevado a cabo innovaciones de producto en diversas actividades de la ca-
dena productiva, aprovechando en ocasiones las sinergias logradas a travs de su estrategia de in-
tegracin vertical. Por ejemplo, respecto a los piensos, continuamente se esta buscando frmulas
que cubran de forma ms adecuada las necesidades de alimentacin de las ovejas y corderos, ta-
les como la elaboracin de mezclas de piensos fibrosos. Por otra parte, se ha desarrollado un co-
medero, denominado Comerum, que facilita la tarea del ganadero al permitir almacenar las
mezclas con comida para aproximadamente 20 das. Junto a desarrollos tecnolgicos como el
Comerum, PastoresOviaragn posee diversas patentes y modelos de utilidad registrados, tales
como la manga clasificadora para corderos, un sistema de clasificacin, que ha sido patentado en
toda Espaa y que permite pagar los corderos en funcin de su calidad (Revista Surcos de Aragn,
n 99, 2006).
En cuanto al producto final, la empresa ha realizado importantes esfuerzos para aadir nue-
vos atributos a productos clsicos como la carne de cordero. Para ello se han introducido inno-
vaciones tecnolgicas de ltima generacin relacionadas con el envasado y el sistema de
conservacin que logran incrementar el valor al producto mediante la ampliacin de la vida del
producto, mantenindolo en condiciones idneas durante ms tiempo alargando la fecha de ca-
ducidad del mismo.
Como respuesta a la creciente demanda de productos ms fciles de preparar y que reduzcan
los tiempos de elaboracin necesarios, la cooperativa est enfocando sus esfuerzos en los pro-
ductos de mxima calidad y en los que el valor aadido sea superior, a travs por ejemplo de una
mayor dedicacin a la venta de carne fileteada y envasada en bandejas o de despiece. Para ello
ha ampliado y modernizado la sala de despiece.
Adems, a travs de la I+D+i en colaboracin con centros de investigacin pblicos, se ha
avanzado en la lnea de productos de quinta gama, precocinados preparados para calentar y ser-
vir, de forma que desde principios de 2007 la cooperativa ha comenzado a comercializar cuatro
nuevas referencias de platos precocinados que presentan como principal materia prima la carne
de cordero (jarrete, paletilla, pierna y costilla). Esta innovacin viene determinada por la obser-
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2005 2006
DESPIECE 404 660
BANDEJAS 1.076 1.335
Tabla 4. Toneladas producidas en sala
Fuente: Revista Pastores Grupo Cooperativo (2007).
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vacin del mercado donde cada vez los consumidores presentan mayores problemas de tiempo y
de conocimientos sobre cocina, lo que habra provocado una disminucin del consumo tradicio-
nal de carne de cuatro a tres kilos por habitante y ao (Marcn, 2003).
Unido a esto, tras observar un incremento en la demanda de raciones individuales en la com-
pra de productos de alimentacin, Oviaragn tambin ha introducido una innovacin en la pre-
sentacin del producto, adaptndola al formato de una racin o a otros formatos especficos para
situaciones concretas como el formato familiar especial de cordero de Aragn asado con patatas
para las celebraciones navideas. No obstante, segn Paco Marcn, Director de la cooperativa, en
general el precio est resultando una barrera a pesar de que el producto est gustando mucho.
Ante este inconveniente est previsto presentar productos precocinados preparados a partir de las
partes del cordero que sean ms econmicas para madurar el mercado aragons (Revista Surcos
de Aragn, n 99, 2006).
En definitiva, tal y como sealaba su Informe de Gestin 2005, uno de los aspectos conside-
rados como importantes hace referencia a Avanzar en la cultura de la innovacin e investigacin,
recogiendo:
Proyecto de difusin de la existencia de un Gen Mayor de prolificidad en la raza Rasa
Aragonesa en colaboracin con INIACITAINRA Francia (Proyecto UPRA GEN MAYOR).
Proyecto de demostracin de la mejora en la prolificidad de las hijas de inseminacin ar-
tificial con machos mejorantes respecto a la poblacin normal. Este proyecto se ha lleva-
do a cabo junto con el CITA DGA 20022005.
Mejorar prevencin patologas en explotacin (CDTI)
Mejorar calidad de la carne a travs de la alimentacin del cordero (CDTI)
Desarrollo de nuevos productos y presentacin (cocinero) (CDTI)
Mejorar imagen nutricional del cordero ante el consumidor (estudio nutrlogos a travs
de solicitud del Ternasco de Aragn con el Plan Teruel)
Innovacin tecnolgica (ampliacin sala y precocinados)
Mejora de procesos con investigacin y reingeniera (CDTI / EFQM)
Investigar nuevos productos en RUM (PRODER)
Todo esto es un muestra de la lnea seguida por la empresa. Como seala Marcn (Entrevista
en la Revista Surcos de Aragn, n 99, 2006), el I+D ha sido en los ltimos 10 aos el motor de de-
sarrollo. Empezamos con programas de produccin, de mejora gentica y alimentacin animal
que han servido para desarrollar la produccin de los ganaderos y su calidad de vida....
5. RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL ESTUDIO DEL
CASO DE OVIARAGN
Como resultado de toda una estrategia de adaptacin al cliente mediante la calidad y la in-
novacin constante, los productos de la cooperativa estn presentes en gran nmero de estable-
cimientos comerciales de conocido renombre. Por ejemplo, los recientemente lanzados platos
preparados de cordero de Pastores Grupo Cooperativo estn presentes, adems de en diversos
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La innovacin en las empresas agrarias como clave del xito competitivo 53
puntos de venta de la comunidad aragonesa, en los lineales de la seccin de carne fresca en los
27 centros que El Corte Ingls, Supercor e Hipercor tienen en Madrid y Barcelona.
La capacidad de mantenerse constantemente innovando, mejorando y superndose a lo largo
del tiempo es lo que otorga ventaja competitiva a las organizaciones (Porter, 1985), lo que se ver
reflejado en una posicin competitiva en el mercado. De forma coherente con lo anterior, tal y
como muestran los datos recopilados por Morales (2006) sobre las 100 empresas de economa so-
cial (no financieras) ms importantes en Espaa, Carnes Oviaragn, S.C.L. se sita en el puesto
nmero 74, lo que demuestra que la apuesta decidida por la innovacin y la adaptacin al entor-
no est permitiendo a esta cooperativa sobrevivir en un entorno tan complejo y difcil como el del
sector ovino.
Segn datos recogidos en la revista Alimarket de octubre de 2006 Pastores ostenta el tercer
puesto en sacrificio de cordero por detrs del Grupo Crnico MAGNUS, S.A. y la S.A.T Los
Gonzlez,
1
dentro de las empresas productoras y comercializadoras de carne de ovino. En la Tabla
5 se ofrece informacin ms detallada al respecto para los aos 2003 al 2005.
Adems del reconocimiento del mercado con una posicin competitiva privilegiada dentro del
sector, PastoresGrupo Cooperativo ha obtenido diversos reconocimientos por parte de las enti-
dades pblicas, tales como el Premio Especial Alimentos de Aragn otorgado por el Gobierno de
Aragn en 2005 donde el jurado destac la labor realizada en los campos de la produccin, trans-
formacin y comercializacin, la ya citada inclusin dentro del Club 400 de Calidad en 2006 o el
premio recibido especialmente en el campo de la Innovacin e Inversin Tecnolgica, dentro de
los premios otorgados por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin (M.A.P.A), en la re-
ciente edicin de los premios Mejor Empresa Alimentaria Espaola 2006, por su continua reali-
zacin de proyectos de investigacin en seleccin y reproduccin animal, desarrollo de patentes,
etc. Este galardn es el resultado tal y como indica el comunicado del propio M.A.P.A de la con-
tinua elaboracin de proyectos de investigacin en seleccin y reproduccin animal, tecnologa
agroalimentaria, y desarrollo de patentes, que realiza la cooperativa en colaboracin instituciones
como el Centro de Investigacin y Tecnologa Agroalimentaria de Aragn CITA.
EMPRESA UBICACIN 2003 2004 2005 Principales productos
Grupo Crnico Arcenillas 12.000 12.000 10.800 Canales y despieces
MAGNUS, S.A. (Zaragoza) de cordero
MURGACA, S.A. Balaguer 5.620 6.325 7.080 Despiece de oveja
(Lrida) congelada para exportacin
S.A.T. Monreal del 5.038 5.000 6.450 Canales de cordero
Los Gonzlez Campo (Teruel) pascual y lechal
Coop. Pastores Zaragoza 5.000 5.113 6.000 Canal y despiece de
Grupo Cooperativo ternasco, cordero y lechal
Tabla 5. Principales empresas productoras y comercializadoras de carne de ovino (Tm./peso canal)
Fuente: Alimarket, 2005 y 2006.
1. MURGACA, S.A. tiene una alta presencia en la carne de oveja y no de cordero.
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A. GARGALLO J. PREZ
Se trata de una muestra ms de la importancia y de las ventajas de la cooperacin en mate-
ria de innovacin, puesto que esta entidad cooperativa mantiene una estrecha colaboracin con
instituciones como el CITA, adscrito al Departamento de Ciencia Tecnologa y Universidad, de
Gobierno de Aragn, con quien han desarrollado y siguen desarrollando proyectos de investiga-
cin, dirigidos a aumentar la rentabilidad de las producciones, su calidad y a facilitar el trabajo de
los ganaderos.
6. CONCLUSIONES
En un entorno como el actual las empresas agrarias as como aquellas pertenecientes a la
Economa Social deben apostar por la innovacin como elemento crucial para continuar en los sec-
tores econmicos en los que operan as como para mantener las posiciones competitivas favora-
bles en aquellas ocasiones en las que son lderes de su sector. En el caso de estudio analizado se
puede destacar cmo una empresa agraria del sector de la economa social ha sabido desarrollar
una cultura organizativa que concede gran importancia a la innovacin, adoptando como princi-
pios rectores la adaptacin al cambio, a la complejidad, la movilidad, etc. Prueba de ello es la po-
sicin competitiva que ostenta dentro del sector en el que opera, el reconocimiento recibido por
los agentes con los que interacta o los diversos reconocimientos que le han sido otorgados.
En este ltimo apartado, destacar el premio recibido recientemente como Mejor Empresa
Alimentaria Espaola 2006 por parte del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, que re-
conoce la labor de la cooperativa en la realizacin de diversos proyectos de investigacin en se-
leccin gentica y en otros aspectos relacionados con la reproduccin animal. De acuerdo con la
clasificacin ofrecida por Tarrag (2006) puede decirse que Oviaragn presenta una estrategia in-
novadora ofensiva al perseguir el liderazgo tcnico, econmico y de mercado como se ha puesto
de manifiesto en el trabajo. El premio a la excelencia empresarial obtenido en 2007 corrobora la
trayectoria de la empresa en la lnea del modelo de excelencia EFQM, apostando por un modelo
de gestin basado en calidad e innovacin.
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