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21/3/2014 El papel del Kaizen en el edificio de la Organizacin-Alto Rendimiento

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El papel del Kaizen en el edificio de la Organizacin-Alto Rendimiento - Rafael L. Vitalo, Ph.D .
Contenido
Qu es Kaizen?
Los pequeos cambios pueden tener grandes
efectos
Organizaciones de alto rendimiento
-Alto Rendimiento Organizacin Definido
Factores Formativos
El papel de Kaizen en Creacin de una
organizacin de alto desempeo
Las personas adecuadas
El enfoque ms adecuado
La perspectiva correcta
Qu Kaizen no puede hacer
Bibliografa
Sobre el autor
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Qu es Kaizen?
Kaizen (pronunciado ki-zen ) es la palabra japonesa para la mejora continua. Cuando usamos el trmino, es un mtodo de resolucin de problemas que se
esfuerza por alcanzar la perfeccin mediante la eliminacin de los residuos.
Kaizen comprende los residuos sea una actividad que no es de valor aadido, desde la perspectiva del cliente. El trabajo es de valor aadido cuando se
hace bien la primera vez y cambia sustancialmente un producto o servicio de una manera para que un cliente bien informado y razonable est dispuesto a
pagar.
Nuestro proceso de Kaizen faculta a las personas con las herramientas y una metodologa que les permita concentrar sus esfuerzos de mejora, evaluar un
proceso de trabajo para descubrir oportunidades de mejora, y generar ideas de mejora de prueba, seleccione las mejores ideas, y hacer y medir el cambio.
Los pequeos cambios pueden tener grandes efectos
Por definicin, Kaizen persigue los pequeos cambios que se mueven progresivamente hacia la perfeccin. Pero la naturaleza progresiva de sus mejoras
se refiere a trabajar el cambio de procesos. Cuando un evento Kaizen se lleva a cabo de acuerdo con nuestro mtodo (Vitalo, RL; Butz, F., y Vitalo, JP
Kaizen Escritorio Estndar de Referencia de St. Louis, MO: Lowrey Press, 2003.), que tiene otro nivel de impacto que no es necesariamente incrementales.
Kaizen atrae y desarrolla a las personas que son capaces de crear y mantener un alto rendimiento. Por su naturaleza, que se acerca a ella la gente que son
triunfadores en el corazn, personas que son impulsados internamente para hacer una diferencia, para perfeccionar algo. Estas personas se concentran en
su trabajo, frustrados por los residuos, y encantados con la oportunidad de mejorar lo que estn a punto de manera que sobresale. Su bsqueda de la
excelencia slo se excita ms con cada paso hacia su consecucin. Igualmente importante, Kaizen atrae a personas que tambin estn incluidos en su
forma de pensar y de hacer. Kaizen, como lo implementamos, exige una visin amplia de la conexin de una actividad para todas las actividades que la
rodean y as, en sus etapas de investigacin, se describe el contexto en el que opera el proceso de trabajo de destino. Tambin construye sus equipos a
incluir a las personas que hablan desde las diferentes perspectivas que pueblan el lugar de trabajo, y que persigue sus soluciones con la apertura a todas
las voces. Las personas que encuentran Kaizen una experiencia gratificante no slo son pioneros en sus actitudes sino tambin incluido en su disposicin.
Los tipos de personas que Kaizen atrae y desarrolla son el corazn y el alma de las organizaciones de alto rendimiento. La aplicacin amplia y sostenida de
Kaizen puede conducir a una rpida aparicin del elemento central necesario para una empresa para convertirse en alto rendimiento.
Organizaciones de alto rendimiento
En 1997, las empresas Vital se embarcaron en una extensa labor de investigacin para resumir la bibliografa sobre lo que estaba pensado para diferenciar
las mejores empresas comerciales de todos los dems (Vitalo, 1997). Nuestra primera tarea fue la de formular una definicin de este tipo de
organizaciones de alto rendimiento. Nuestra segunda tarea fue desarrollar un entendimiento de los factores formativos que crean y mantienen tal empresa.
-Alto Rendimiento Organizacin Definido
Hemos destilado esta literatura y aumentada con tanto la investigacin de resultados de las reas afines, tales como la psicologa y ciencias de la
administracin y de nuestra propia experiencia. A partir de este esfuerzo, anclamos nuestra definicin de una organizacin de alto rendimiento (HPO), en su
capacidad de producir resultados extraordinarios para todas las partes interesadas (por ejemplo, clientes, accionistas, empleados, comunidades y
proveedores). Hemos desarrollado la definicin an ms por lo que la elaboracin de "resultados extraordinarios" significaban. HPOS son las pocas
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empresas vitales que dan cuenta de la mayor parte del cambio que se produce en cada industria, el mercado y regin. Sus resultados extraordinarios se
extienden ms all del servicio al cliente y accionistas ganan. HPOS se dice que cumplir con los ideales de la sociedad y de la industria por los agentes y
modelos de innovacin constructiva devenir y por ser lugares donde las personas pueden aprender, lograr, y crecer. Aunque estas empresas producen
resultados extraordinarios, que no necesariamente tienen registros ininterrumpidos de xito. De hecho, HPOS puede experimentar retrocesos en distintos
puntos de su historia. Qu HPOS no mostrar consistentemente es la capacidad de mantener el rendimiento a travs del tiempo y sobre las circunstancias
cambiantes del mercado . Su historial de logros tiene una pendiente positiva a lo largo de dcadas. Y, an ms importante, que producen beneficios para
todas las partes interesadas inclusive -no para el beneficio de la gestin, a expensas de los empleados y los accionistas o para los empleados y los
accionistas a expensas de los proveedores y la comunidad.
Factores Formativos
Nuestra investigacin identific una fuente para el xito de HPOS y tres principios que gobiernan su operacin.
One Source
La gente hace la diferencia en cualquier empresa, y slo ellos determinan si un HPO existe o deja de existir. Las personas adecuadas, por lo
tanto, son la nica fuente para lograr todos los beneficios estimados producidos por un HPO. Ellos son el corazn, la cabeza y los tendones de
las mismas. Es a partir de su hacienda que todos los dems elementos de una HPO emergen.
Las personas adecuadas tengan estas cualidades: (1) que alinear a un propsito ms grande que el propio inters, (2) que se unieron en su
desempeo, (3) que se energizan desde dentro, (4) que tengan o adquieran cualquier experiencia de su tareas de la demanda, y (5) que
siempre estn a la vanguardia. Las personas que crean y mantienen HPOS alinean con una intencin comercial que se compromete en el
comercio a travs de la excelencia y para la produccin de beneficios para todas las partes interesadas inclusive . Ellos se unen con los otros
miembros de la empresa se implementan, as como en toda la compaa. Su deseo interno para producir energa a la excelencia de su
desempeo. Su primer paso en cada esfuerzo es adquirir los conocimientos y la competencia necesaria para ejecutar sus tareas. En todo
momento, ellos son pioneros, la conduccin para lograr el previamente inalcanzable, para investigar nuevas oportunidades, y para crear nuevos
puntos de referencia de la realizacin.
La implicacin esclarecedora todava preocupante de esta nica fuente de efecto es que no se puede cambiar a su compaa sin cambiar su
gente .
Tres Principios
Los tres principios que explican el desempeo de una HPO describen su relacin con las personas que se alimentan ella, aclaran lo que estas
personas se centran en, y explican cmo ven el resto de lo que les rodea.
Principio 1 afirma que las personas adecuadas son el origen y el final de la HPO. Esto significa que alineados, se unieron, energizados,
capaces y personas pioneras crean HPOS, y que, recprocamente, HPOS atraer, nutrir y desarrollar estas personas. La relacin es circular y
autosostenible. Un HPO nunca acta de una manera que compromete esta relacin.
Principio 2 establece que la empresa y el aprendizaje son las nicas actividades en las que la gente en un enfoque HPO. Su nico imperativo es
maximizar la empresa a travs del aprendizaje .
Principio 3 declara que todos los elementos que no sean personas son opcionales. Si no existen estos elementos, es de forma "just-in-time" y
"slo-por-tan-largo-como til". Esta parafernalia incluye la estructura, estrategia, sistemas, procedimientos, equipos, herramientas e
instalaciones.
El papel de Kaizen en Creacin de una organizacin de alto desempeo
La metodologa de Kaizen describe en Kaizen Desk Reference Estndar fomenta el desarrollo de las personas adecuadas, el enfoque correcto y la actitud
correcta hacia todo lo dems.
Las personas adecuadas
Kaizen es una actividad teamed que alinea los artistas a un propsito ms amplio de promover el xito del negocio y beneficiando a todas las partes
interesadas. Atrae a la gente energizados por la oportunidad de hacer una diferencia y los equipa con los conocimientos y habilidades que les capaciten
para realizar esa oportunidad. Adems, se alienta a los artistas a desafiar la forma habitual de realizar el trabajo y para disear mejores mtodos que
mejoran el valor del trabajo desde la perspectiva del cliente. Cada una de sus caractersticas empates para que la clase de personas que son la nica fuente
de efecto en la creacin y el mantenimiento de los resultados extraordinarios de la HPO. Kaizen proporciona a estas personas la oportunidad de ejercer sus
cualidades y crecer en su capacidad, la participacin y contribucin. Si se permite su impacto total, la amplia aplicacin del Kaizen acta para alimentar las
semillas de la creacin de un HPO y propagarlas en todo el lugar de trabajo.
El enfoque ms adecuado
Races cada evento Kaizen su direccin en la produccin de beneficios para el negocio y utiliza el aprendizaje como sus medios para alcanzar esos
beneficios. Su misma sustancia hace hincapi en un enfoque en la empresa y el aprendizaje. Adems, su licencia-detrs de la medida y las reuniones de
los equipos de seguimiento que fomenta a mantener y mejorar la presencia del enfoque correcto en cada lugar de trabajo que entra.
La perspectiva correcta
Kaizen desafa continuamente a la gente a cuestionar el valor de cada elemento de un proceso de trabajo. Se plantea la cuestin de la necesidad de que
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cada accin y cada recurso. De esta manera se elimina "vacas sagradas" y refuerza el tercer principio de un HPO, que todos los elementos que no sean
personas de alto desempeo son opcionales. Desde una perspectiva Kaizen, cada elemento en el lugar de trabajo o bien aade valor definido por el cliente
o se trata de residuos. No hay productos o caractersticas del producto que debe existir, o los mtodos de produccin o de suministro que deben ser
utilizados, o parafernalia de cualquier tipo que deben estar presentes. Del mismo modo, no hay roles, estructuras o divisiones de responsabilidad que son
dados.
Kaizen, entonces, puede ser un medio para el objetivo estratgico de convertirse en un negocio HPO. Cada evento, una vez terminado, como se describe
en el Kaizen Desk Reference estndar , es en s misma un mini-HPO en que est "regido por el propsito y alimentado por formado equipo, gente capaz
que usan el aprendizaje para lograr resultados extraordinarios para todos los interesados. " Una corriente de eventos con un amplio alcance empresa
puede utilizar para modelar y ensear los principios de una HPO y atraer, desarrollar y elevar la contribucin de la clase de personas que se necesitan para
poder uno.
Qu Kaizen no puede hacer
Kaizen es una herramienta, una tecnologa. Cuando se realiza de acuerdo con el Kaizen Desk Reference estndar , cada elemento de la misma es
consistente con el modelo de un HPO y, como acabamos de decir, cada evento es en s misma un mini-HPO. Pero Kaizen como una tecnologa es
fundamentalmente parafernalia. Como tal, su utilidad depende de las personas que defienden y lo aplican. Esta es la implicacin del modelo de HPO de que
la mayora de los autores se pierda. La mayora de los consultores parecen creer que es posible construir una HPO estableciendo su parafernalia (por
ejemplo, Bettinger, 1989; Maira y Scott-Morgan, 1995; Neal, Tromley, Lpez, y Russell, 1995). Ellos parecen pensar que si construimos los artefactos, a
continuacin, aparecern los constructores de artefactos. En esencia, estos autores proponen utilizar las condiciones externas para dar forma a las
personas adecuadas en ser. Esto es contradictorio en s mismo. Las personas adecuadas estn motivados, no intrnsecamente dirigido desde el exterior.
Adems, no hay evidencia de que los valores se pueden incrustar en las personas ciertamente no en los adultos. Las personas deben abrazarlos. Nosotros
podemos ayudar unos a otros en el proceso de desarrollar el material adecuado, pero no podemos ordenarlo. Podemos modelar los valores y fomentamos
su incorporacin, pero, en ltima instancia, el acto de incorporacin de los valores es una cuestin de eleccin personal. Algunas personas experimentan las
cualidades personales alentados por Kaizen como significativo para ellos y el valor de su inversin y el sacrificio, mientras que otros no lo harn. Y ese es su
derecho.
Adems, si las personas "equivocadas" estn en la cima de su
organizacin, Kaizen nunca se les permite tener su impacto completo, y su negocio no va a convertirse en un HPO.
Bibliografa
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La conclusin es que el Kaizen puede ayudar a descubrir a la gente adecuada en su organizacin y puede ayudar a fomentar y desarrollar a las personas,
pero no va a transformar a las personas equivocadas a las personas adecuadas.
Texto original
The bottom line is that Kaizen can help you uncover the right people
in your organization and can help encourage and develop those
people, but it will not transform the wrong people into the right people.
Sugiere una traduccin mejor
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Asegrese de nombrar el artculo en sus comentarios.
Wheeler, M. (1995). El equipo de alto rendimiento. HR Ejecutivo de Revisin: El Enterprise Performance Alto, 3 (1), 8, Nueva York, Nueva York: The
Conference Board.
Yearout, SL (1996). La bsqueda de las organizaciones de mejora impulsada. Quality Progress, 29 (1), 51-56.
Publicado abril 2004

2003 Empresas Vi tal es, Hope, Mai ne 04847