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La Construccin
1. Introduccin
2. Lean Construction como una filosofa de planificacin de proyectos
3. Teora del ltimo planificador
4. Implementacin del sistema del ltimo planificador: mtodo !arreras y resultados
". #n$lisis de resultados
%. Conclusiones
&. 'i!lio(rafa
). #pndices
C#*IT+L, I
I-T.,/+CCI0-
1.1.1 #ntecedentes (enerales.
Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante. Manifestndose
con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan calidad, seguridad,
especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin.
!ntes, las obras p"blicas eran totalmente mane#adas con presupuesto fiscal, con problemas de
plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su valor y muc$a ineficiencia de gestin%,
recuerda don &duardo !rriagada, &' (irector de )bras *"blicas del M)*
+
.
,na visin similar acerca de la planificacin convencional es la que tienen algunos autores como
Cornic- +..+/ !ustin +..0/ 1os-ela +..2/ 3allard and 1os-ela +..4/ 5ormoso +..4. &stos autores
tienen la visin de que la planificacin y el control, son sustituidos en muc$as oportunidades por
caos e improvisaciones, causando6 mala comunicacin, documentacin inadecuada, ausencia o
deficiencia en la informacin de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignacin
de los recursos, falta de coordinacin entre disciplinas y errtica toma de decisiones.
Muc$os son los intentos $ec$os para me#orar los problemas antes mencionados entre ellos estn6
7a administracin de proyectos, la ingeniera concurrente, modelos de procesos, 8ngeniera del
valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndices de
desempe9o, etc. :3allard y 1os-ela +..4;<. !unque los enfoques anteriores contienen
interesantes y aparentemente efectivas t=cnicas, estn sumamente fragmentadas y carecen de
una slida base conceptual. &sta base terica, faltante en las t=cnicas anteriores, debe ser
entendida como una relacin entre tres diferentes modelos6 conversin, flu#o y valor, entendi=ndose
por valor el nivel de satisfaccin del cliente.
,na serie de investigadores, nacionales e internacionales, $an realizado un esfuerzo por
conceptuar los problemas de la industria de la construccin, estructurando un marco terico que
nos permita entender me#or qu= tipo de produccin es la construccin. &sta referencia terica
desarrollada recibe el nombre de 7ean Construction% o Construccin sin *=rdidas%, cuya funcin
es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique p=rdidas, en el entendido que estas
p=rdidas implican menor productividad, menor calidad, ms costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares emanados de la
empresa manufacturera. 7a industria de la construccin observ por muc$os a9os, de manera
e'pectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofas y prcticas al
mundo occidental. 7a nueva filosofa de produccin $a demostrado que las nuevas t=cnicas,
difundidas ampliamente en la industria automotriz, podan ser implementadas de forma e'itosa en
la industria de la construccin. &'periencias internacionales $an demostrado que la
implementacin de la filosofa 7ean Construction puede me#orar la coordinacin de todos los
agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de =ste.
1.2.1 /iscusin !i!lio(r$fica.
1
Cambio de Gestin en la Industria de la Construccin: Un Tren que parti sin Posibilidad de Regreso. Reportaje especial, Revista I!,
"# $%, $&&$.
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*ara comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos $acer por lo menos un anlisis a
las prcticas convencionales realizadas en la planificacin actual. Muc$os son los esfuerzos de
muc$os autores por lograr entender las causas por qu= la planificacin que $acemos a diario en
nuestras obras es poco fiable y muc$as veces errada, en el proyecto completo incluyendo
8ngeniera bsica y de detalle, adquisiciones, compras, etc.
>
Con el fin de conocer y discutir algunas t=cnicas de Lean Construction, el autor re"ne la
informacin proveniente de muc$os autores, en especial los agrupados en el ?rupo de 7ean
Construction% :7C8<, pues los traba#os iniciales $ec$os por 1os-ela, !larcn, @owell, 3allard, entre
otros, requieren de un estudio ms detallado para poder ser implementado y no sean slo un
Sistema terico.
&l captulo introductorio se basa en el informe t=cnico realizado por ?regory @owell para el 7ean
Construction 8nstitute llamado6 A$at is 7ean Construction%, que presenta un buen acercamiento
inicial a la nueva filosofa e'plicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de la
filosofa 7ean%.
&n el captulo 88, para referirnos al 7ean Construction como una filosofa de programacin de
proyectos, el autor se acoge al anlisis del documento publicado en +..> por en 8ngeniero
5inland=s 7auri 1os-ela llamado Application of the New Production Philosophy to Construction%.
&n este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primeros
acercamientos de la filosofa de 7ean *roduction% a la Construccin, por cierto, muy antigua en la
industria automotriz.
&n el captulo siguiente se detalla una de las metodologas ms usadas para el control de
produccin en la construccin ba#o la filosofa 7ean, el Sistema del ,ltimo *lanificador%. Como
veremos ms adelante, esta $erramienta $a sido probada con ='ito tanto en C$ile como en el
e'tran#ero. &l capitulo 888 intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir
considerablemente la variabilidad en los proyectos de construccin, adems de $acer el proceso
de planificacin muc$o ms fiable. 3asaremos este estudio principalmente en los aportes $ec$os
por el *rofesor de la ,niversidad de Buevo M='ico, ?lenn 3allard en su traba#o llamado C$e 7ast
*lanner System of *roduction Control%, uno de los documentos ms "tiles para estudiar los
fundamentos, partes y e#emplos de aplicacin.
7os e#emplos de aplicacin publicados por los integrantes del 7ean Construction 8nstitute servirn
como apoyo prctico al autor para aplicar las $erramientas 7ean Construction, adems de una
serie de e'periencias c$ilenas en la implementacin del sistema del ,ltimo planificador,
analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas en prcticas para comprender sus
m=todos, barreras y soluciones.
&speramos que la bibliografa escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamiento
inicial del lector a la filosofa Lean Construction.
1.3.1 /escripcin de los elementos su2etos a estudio y el acotamiento del tema a tratar.
(esde del a9o >;;+, la ,niversidad Catlica de C$ile #unto a la Cmara C$ilena de la Construccin
$a puesto en prctica el Programa de Excelencia en Gestin de Produccin! #unto a una serie de
empresas nacionales, con el motivo de me#orar la gestin de produccin, en las empresas
constructoras c$ilenas. &stas e'periencias $an sido demostradas por el ='ito alcanzado por las
versiones &uropeas y Borteamericanas del 7ean Construction 8nstitute :7C8< y del 7ean &nterprise
8nstitute :7&8< como medida para desarrollar investigacin en gestin de produccin.
&ste proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a me#orar la produccin6 8dentificacin y
Deduccin de *=rdidas, Medicin de 8ndicadores de (esempe9o, Buevos M=todos de *lanificacin
y Control :Sistema del Eltimo *lanificador< y la *reparacin y *resentacin de *royectos de
8nvestigacin.
&l ob#etivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que e'isten para me#orar,
detrs de la implementacin del Sistema del ,ltimo *lanificador.
2
'ste juicio acerca de los m(todos convencionales de plani)icacin nace de la inseguridad que tienen muc*os investigadores sobre las
t(cnicas utili+adas en la actualidad, basadas en directrices verticales, planes tentativos e inciertos. "o pretendemos desec*ar los m(todos
actuales de plani)icacin, pero s,, redise-arlos . complementarlos con nuevas *erramientas que nos lleven a un mejoramiento global de
nuestro sistema de plani)icacin.
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Estudio e Implementacin de una nueva flosofa de Planifcacin de Proyectos Lean Construction
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7as $erramientas utilizadas para esta investigacin sern las siguientes6
&studio de la base terica que sustenta la nueva filosofa.
Dedise9o del proceso de *lanificacin, incluyendo nuevas etapas y Controles.
Motivar la participacin de los distintos estamentos en los procesos.
Medir la variabilidad en distintos indicadores.
Medicin de la eficacia de la *lanificacin mediante el *orcenta#e de !ctividades
Completadas :*!C<.
C#*IT+L, II
L3#- C,-4T.+CTI,- C,5, +-# 6IL,4,67# /3 *L#-I6IC#CI0- /3 *.,83CT,4
2.1 .ese9a :istrica.
7as primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Fapn en el a9o +.G;, las
cuales fueron aplicadas en el Sistema Coyota. 7as ideas bsicas en el Sistema de produccin de
Coyota es la eliminacin de inventarios y p=rdidas, limitacin de la produccin a peque9as partes,
reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas,
cooperacin entre los proveedores, entre otras t=cnicas. :Monden +.4H, )$no +.44, S$ingo +.40,
S$ingo +.44<.
Simultneamente, los aspectos de calidad $an sido implementados por la industria #aponesa ba#o
la direccin de consultores americanos como (eming, Furan y 5eigenbaum. 7a filosofa de calidad
fue desarrollada basada en un m=todo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento
muc$o ms amplio que los aplicados $asta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras
$erramientas, para su desarrollo en las empresas.
&stas ideas $an sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de
pruebas y errores/ pero no establecieron una base terica de fondo. *or consiguiente, $asta el
principio de los a9os 4;s, la informacin que tena el mundo )ccidental fue muy limitada. Sin
embargo, las ideas difundidas a &uropa y Borteam=rica comienzan apro'imadamente en +.2G,
debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
(urante los a9os +.4;, una serie de te'tos fueron publicados para e'plicar y analizar el
acercamiento $acia la nueva filosofa en forma ms detallada :(eming +.4>, Sc$onberger +.4>,
Sc$onberger +.4I, @enos +.44, )J?rady +.44, ?arvin +.44, 3erang=r +.42, &dosomwan +..;<. !
principios de los a9os .;s, la nueva filosofa de produccin, es conocida con diferentes nombres :la
fabricacin de clase mundial, *roduccin fle'ible, nuevo Sistema de produccin<, la cual $a sido
practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en !m=rica y &uropa. &l
nuevo acercamiento tambi=n $a sido difundido a nuevos campos, como la produccin
personalizada :!s$ton y Coo- +.4.<, servicios, administracin :@arrington +..+<, y el desarrollo de
nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin $a sufrido un impulso en su
desarrollo, principalmente en Fapn, nuevas $erramientas $an sido desarrolladas paralelamente
para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el (espliegue de 5uncin de Calidad :K5(< :!-ao
+..;<.
&l 7ean *roduction o Sistema Coyota $a servido de base para la elaboracin de las Cadenas
Crticas, Ceora de las restricciones y me#oramiento continuo, propuesto por el fsico israel &liya$u
?oldratt, en su libro 7a Meta, Ceora de las restricciones, 7as cadenas crticas y Bo fue la suerte :>L
parte de 7a Meta<, que $a revolucionado la administracin de negocios y por su e'tensin a la
Construccin.
*aralelo a la propuesta de ?oldratt se crea una nueva filosofa de *lanificacin de proyectos, que
nace a comienzos de los a9os .;s en 5inlandia, teniendo como modelo el 7ean *roduction
Fapon=s, donde 7auri 1os-ela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administracin
moderna :3enc$mar-ing, Me#oramiento Continuo, Fusto a Ciempo<, #unto con la ingeniera de
m=todos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. 1os-ela propone
esta nueva filosofa de Control de produccin en su tesis de (octorado !pplication of t$e Bew
*roduction *$ilosop$y to Construction%, +..>.
2.2 Lean *roduction ;*roduccin sin prdidas<.
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!l finalizar la d=cada de los a9os veinte se presenta en &stados ,nidos una crisis de
sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real
de la sociedad, lo que $ace necesario implementar a#ustes que dan paso al establecimiento
generalizado del fordismo
H
, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un
mercado de masas para la gran produccin acumulada. &n el fordismo, la forma organizacional o el
control del proceso de traba#o se da a trav=s de las normas incorporadas al dispositivo automtico
de las mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas :caso de la cadena de monta#e<
quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin :Coriat 3 et !l, +.44<.
Con 5ord, la cadena de monta#e viene a sustituir las t=cnicas taylorianas
0
de medicin de tiempos y
movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de produccin. 7as reglas
generales para eliminar el traba#o sobre asignado y la escala de produccin cambian por completo.
&n efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y
con ello se logra una mayor efectividad de la #ornada de traba#o. (e la misma manera se reduce el
traba#o comple#o al lograr una importante parcelacin de la e#ecucin, una m'ima de la subdivisin
del traba#o. !qu la produccin de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en
la norma, el resultado es una mayor produccin, la produccin en masa, y una combinacin de
aumento de *roductividad y de intensidad de traba#o.
(espu=s de la Segunda ?uerra Mundial la e'pansin de las organizaciones de produccin
en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, gener grandes
estructuras burocrticas/ rgidas, pesadas, previsibles, que respondan totalmente a dic$os
mercados, sin embargo, a fines de los I;s el modelo empez a erosionarse con la ostensible
disminucin de *roductividad.
!lain 7ipietz :+.4G< es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Caylorismo y 5ordismo se
volvi natural esperar que cada a9o un obrero produ#era ms que el a9o precedente y no se
encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminua, pero la productividad en el
ingenio $umano, no pueden ser e'plotados por los m=todos taylorianos/ los del embrutecimiento,
los de la parcelacin de las tareas, los de la dedicacin de turnos de traba#o de una forma
definitivamente repetitiva.
&l modelo llegaba a su lmite y $abra que readecuarlo, y #ustamente en las innovaciones que
incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de traba#o, se encuentran algunas salidas a la
infle'ibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa, aunque el problema de
reactivacin econmica aun no se resuelva. !qu $ay que destacar que el Sistema Coyota tuvo su
origen en la necesidad particular de Fapn de producir peque9as cantidades de muc$os modelos
de productos. *or tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente
competitivo en la diversificacin, por su fle'ibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en
serie, contrario al cambio.
&l aporte principal de Coyota es $aber generado un sistema, una forma de organizacin del traba#o
para lograr producir a ba#os costos y vol"menes limitados de productos bien diferenciados. :Coriat
3., +..><
Su fundador el 8ng. )$no :+.24< considera las diferencias con el m=todo estadounidense al indicar
que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un m=todo de reduccin de costos al producir
automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos,
mientras que en Coyota se fabrica a un buen precio peque9os vol"menes de muc$os modelos
diferentes. &n esa vertiente el reto para los #aponeses fue lograr ganancias de productividad que no
usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. 7a
3
'l )ordismo es una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la d(cada de 012& *asta la d(cada de 013&, la denominada edad
dorada del capitalismo. 4e caracteri+ada por la e5istencia de empresas basadas en m(todos de produccin en serie . a gran escala. 4e
caracteri+a por la cadena de montaje como regulador de la produccin.
2
6rederic7 8inslo9 Ta.lor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra
:PRI"CIPI;4 !' <= =!>I"I4TR=CI?" CI'"T@6IC=A, da los primeros pasos del pensamiento administrativo . *o. su legado
es considerado como )undamental . una re)erencia obligatoria para cualquier gerente .a que a pesar del tiempo, sus apreciaciones
resultan de gran actualidad.
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racionalizacin del proceso de traba#o implic, el principio de costo mnimo o Mfbrica mnimaM, que
aduce a la reduccin de stoc-s, materiales, equipos, espacios y traba#adores y se complementa
con el principio de Mfbrica fle'ibleM sustentada en la fle'ibilidad del traba#o en la asignacin de las
operaciones de fabricacin para lograr un flu#o continuo y pronta atencin a la demanda.
&l resultado es un nuevo tipo de fbrica6 la fbrica ligera transparente y fle'ible, sus pilares son la
produccin en el momento preciso y la auto activacin, de estas ideas nace el t=rmino 7ean% que
ya lo podemos definir como un sinnimo de mnimo, ligero, fle'ible u otros muc$os t=rminos afines,
tales como/ pobre, magra o sin p=rdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la comple#idad ambiental elevan las presiones competitivas
y aumentan el inter=s por encontrar la forma organizacional y la estrategia adecuada para lograr
venta#a competitiva. 7as caractersticas del Modelo Fapon=s $an sido bien resumidas :Aomac-
F.*., Fones (.C., Doos (. +..;/ ?ol$ar (., Stamm C.7. +..+/ 3onnazzi ?., +..H< en los t=rminos
siguientes6
+. &liminacin de los recursos redundantes considerados como p=rdidas y la implantacin del
7ean *roduction, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos
e'istencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para
preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos
traba#adores. &l suministro #usto a tiempo :F8C< de los materiales que se van a utilizar o
ensamblar es la forma de conseguir esos ob#etivos. &l F8C regula tambi=n la relacin con el
cliente final y los programas de produccin que son elaborados con el ob#eto de que
presenten la mayor fle'ibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
>. 7os subcontratistas son elegidos no por el costo total de su traba#o, sino dependiendo de
su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a largo plazo. &l resultado
es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de
recproca transparencia y contratos a largo plazo.
H. 7a participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una
elevada capacidad profesional de los traba#adores, la cual no se limita a la destreza en las
operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la multi especiali=acin de los
tra!a2adores %, en la decisin autnoma de interrumpir el flu#o cada vez que se observan
anomalas y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboracin para
solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas.
0. &l ob#etivo de la Calidad Cotal o Cero (efectos, sin aumento de costos, se basa en el
concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto ms rpida y econmica cuanto ms
pr'imo se est al momento en que se $a detectado el defecto. 7a consecuencia es que la
calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles
posteriores. 7as diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin
entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificacin de la calidad del material o
de la prestacin efectuada.
@ay me#oramiento continuo :1aizen< pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin
est su#eto a discusin y e'perimentacin de posibles soluciones.
5inalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales por innovacin y produccin de
alta calidad de la produccin en lugar de incentivos para produccin individual. &l control debe ser
por autorregulacin, tendiendo a disminuir los controles e'ternos, tales como inspecciones t=cnicas
y controles de calidad posteriores a la e#ecucin.
2.3 La Construccin y el concepto de acti>idad.
&n parte de este captulo se analizar si el grado de problemas que e'isten en la visin
convencional de la produccin en las fbricas tradicionales, se presentan de la misma manera en el
campo de la construccin. !nalizaremos primeramente los conceptos bsicos de la produccin en
el campo de la construccin, para despu=s enfocarnos a los problemas tradicionales causados por
estos conceptos convencionales que forman parte de la fsica% de la Construccin.
2.3.1 La conceptuali=acin tradicional de la Construccin
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Decientes estudios $an demostrado que la planificacin representa apro'imadamente slo un +;N
del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la e#ecucin global de =ste. *or lo tanto una
mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la no
disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin
es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad :7ira, +..I<.
Sin embargo, en general la planificacin $a sido resumida a la creacin de presupuestos,
programas y otros documentos referentes a las etapas a ser e#ecutadas durante un proyecto
:3ernardes, >;;+<. (iversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica
bsicamente en los siguientes puntos :3ernardes >;;+<6
a< 7a planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la e'periencia de
los administradores.
b< &l control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el
ingeniero con el #efe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de e#ecucin sin
ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de e#ecucin de obras,
dando como resultado, la ineficiencia en la utilizacin de los recursos.
c< 7a planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin,
sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al control de las
actividades. ,n control orientado solo en las actividades, mide "nicamente el desempe9o
global y cumplimiento de los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o
cuadrillas.
d< )lvidamos la incertidumbre in$erente de los procesos productivos en los proyectos de
construccin/ esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a
realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
e< &n general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de software para
planificacin, adquiridos y utilizados sin antes $aber identificado las necesidades reales de
sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos programas
computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes yOo innecesarios.
(espu=s de la Segunda ?uerra mundial, $ubo varias iniciativas diferentes para entender la fsica
de la construccin y sus problemas, adems de desarrollar soluciones correspondientes a me#orar
parte de sus m=todos. Deconocemos antiguas iniciativas estrat=gicas para me#orar como la
industrializacin, la integracin de la computacin, y la direccin de calidad total.
7a industria de la construccin $a sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin
en que materias primas :entradas< son convertidas o transformadas en productos :salidas<,
respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin%, el cual se
muestra en la 5igura >.+. &ste modelo tambi=n considera subprocesos, denominados
gen=ricamente, subprocesos de conversin.
6i(ura 2.1: *roceso cl$sico de con>ersin de una entrada en una salida
&ste modelo posee los siguientes errores :7ira, +..I<6
a< Bo diferencia entre las actividades de conversin, tales como $ormigonado, alba9ilera,
etc :actividades que agregan valor< y las actividades de flu#o, tales como esperas,
controles, movimientos, etc :actividades que no agregan valor<. &ste modelo considera
que todas las actividades agregan valor.
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%
*roceso de
*roduccin
Subproceso ! Subproceso 3 Subproceso C
*roductos
Materiales,
Mano de )bra, etc.
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b< ,na de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso
puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos
producidos por la interdependencia entre subprocesos. &l modelo no considera la
variabilidad de los resultados y los traba#os re$ec$os, pues se asume que el traba#o pasa
linealmente y secuencial mente a trav=s del sistema de produccin.
c< Bo e'iste preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad
de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
7a insuficiencia de un marco conceptual adecuado $a sido estudiada a fondo por Sanvido :+.44<,
7aufer y Cuc-er :+.42< que sugieren una ree'aminacin total de la filosofa de *royectos. !unque
esta carencia de un marco unificado conceptual y terico $a sido persistente a pesar de la
realizacin de crecientes esfuerzos por me#orar los defectos del modelo de actividad.
2.3.2 ?*or @u el modelo con>encional :a sido adoptadoA
P*or qu= el modelo de conversin $a sido usado en primer lugar, cundo sus desventa#as, al
menos por la e'periencia, son tan evidentesQ Fo$nson y 1aplan :+.42< dan una pista a una posible
respuesta.
&l modelo de conversin fue establecido en siglo R8R, cuando las empresas y plantas
manufactureras se centraban solamente en conversiones. @acia el final del siglo, la tendencia era
formar empresas #errquicamente organizadas, controlando varios procesos de conversin. 7os
procesos de produccin eran simples, flu#os ms corto y organizaciones ms peque9as, pero los
problemas debido a la base conceptual permanecieron indiferentes. Slo ms tarde, cuando el
modelo de conversin fue aplicado a la produccin ms comple#a, surgen problemas evidenciados
claramente.
2.4 3l flu2o en los procesos en la construccin.
7a construccin debe ser vista como un con#unto de procesos compuestos por una serie de flu#os.
&ntonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flu#os, enfocados
en su valor y p=rdidas asociadas.
&l modelo de proceso de produccin seg"n los principios de 7ean Construction se basa en la
consideracin de los flu#os de un proceso :actividades que no agregan valor<, como las actividades
de conversin :actividades que agregan valor< permitiendo enfatizar el anlisis mediante la
minimizacin yOo eliminacin de las actividades de flu#o :3ernardes, >;;+<, puesto que constituyen
la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin. &l impacto sobre
=stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los
procesos de conversin, que slo representan entre un HN a un >;N de los pasos que agregan
valor :!larcn, >;;;<.
2.4.1 5ediciones @ue de!emos :acer
7a medicin de datos se requiere por dos motivos6 para conducir el me#oramiento interno de la
organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. *ara las
organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal,
mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser muc$o ms importante.
7os indicadores ms importantes enfocados en los flu#os, seg"n la visin de Lean Construction,
deben ser6
*=rdidas6 Cales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el n"mero de errores de
dise9o u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el e'ceso de
materiales y el porcenta#e de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Salor6 &l valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos
sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. &l valor debe ser medido por un
proceso de medicin post venta o post construccin.
Ciempo de Ciclos6 7os tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los
indicadores ms poderosos.
Sariabilidad6 7a produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por
e#emplo, debido a la variacin en tama9o y peso de los componentes instalados, facilidad
de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. &sta desviacin de lo planificado
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representa lo que se $a pasado a denominar MvariabilidadM. !usencia de variabilidad
significa produccin confiable :Commelein et. al. +..4<.
&n la filosofa de 7ean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de
desempe9o en tres categoras6 *or resultados, por procesos y por variables. &stos indicadores
deben cumplir los siguientes requisitos6
&specificidad6 (eben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del
proyecto o del proceso.
Simplicidad6 (eben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin.
3a#o costo6 &l costo de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial
a$orro.
Depresentatividad6 (ebe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.
7os ndices de desempe9os de mayor importancia, por categora son6
*,. .34+LT#/,4
.esultados *ar$metros +nidades
Costo (esviacin del Costo Costo Deal O Costo *resupuestado
*lazo (esviacin del *lazo *lazo Deal O *lazo *resupuestado
Mano de )bra &ficiencia de la M.) @@ Deal O @@ *resupuestada
Costo Deal O Costo *resupuestado
!lcance de )bra Cambio en alcance del
*royecto
Costo de ordenes de CambioO
Costo *resupuestado
Calidad Bo Conformidad BL de no cumplimientos
Costo del Bo cumplimiento O Costo total de la
)bra
Cuadrillas de Demate Costo de M.) de cuadrilla O Costo
M.) Cotal
6i(ura 2.2: 7ndices de desempe9o de resultados (lo!ales del proyecto.
*,. *.,C34,4
*rocesos *ar$metros +nidades
Construccin
*roductividad
Dendimiento
Deal vs. *resupuestada
@@ O ton
@@ O mH
@@ O ml
&tc.
T O ton
T O mH
T O ml
&tc.
Craba#o De$ec$o @@ traba#o De$ec$o O @@ totales
*=rdida de Materia N de p=rdidas de materiales con respecto al
Cotal Completado
&quipos @M Deales O @M *resupuestadas
!bastecimiento !trasos BL de pedidos atrasados O BL total de pedidos
BL de actividades en espera O BL de actividades en el
periodo
Conformidad con
especificaciones
BL de pedidos con errores O BL total de pedidos
*lanificacin &fectividad de la
*lanificacin
N de actividades Completadas U BL de actividades
totalmente Completadas O BL de actividades
planificadas
?estin !vance @@ vendidas O @@ presupuestadas
(ise9oO8ngeniera Cambios de (ise9o BL de cambios O Cotal de *lanos
&rroresO)misiones BL de errores O Cotal de *lanos
6i(ura 2.3: 7ndices de desempe9o de los procesos in>olucrados en un proyecto.
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C
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*,. B#.I#'L34
Baria!les *ar$metros +nidades
Seguridad Vndice de !ccidentabilidad :BL de accidentes< ' +;; O BL total de traba#adores
Casa de Diesgo :BL (as perdidos< ' +;; O *romedio
anual de traba#adores
6i(ura 2.4: 7ndices de desempe9o de acuerdo a >aria!les presentes en un proyecto.
&'isten varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin6
&l carcter de "nico de cada proyecto, mientras ms comple#o es un proyecto ms difcil
es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos :ndices de productividad,
rendimientos, etc.<
7a dificultad de tomar datos en terreno.
7a variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
7a poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros.
,no de los indicadores que no podemos de#ar de lado es el desempe9o de la me#or empresa del
mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas
veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir
la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. *ara aquellas empresas
ba#o la media, el primer ob#etivo implcitamente se9alado debe ser alcanzar el promedio. Mas
adelante analizaremos en forma detallada la manera de encontrar el me#or desempe9o de la
industria y la forma de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de
referenciacin de empresas o 3enc$mar-ing.
2.4.2 *ro!lemas de flu2o causados por conceptos directi>os con>encionales
&l Lean Construction acepta los criterios de dise9o del sistema de produccin desarrollados por
)$no como un estndar de perfeccin. P*ero cmo podemos aplicar el Sistema Coyota en la
construccinQ 7a industria de la construccin $a rec$azado muc$as ideas de la industria automotriz
y manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. &n un sentido logstico, en la
industria de la construccin e'iste una fuerte interdependencia entre proveedorWconstructorWcliente,
incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera. &n este conte'to la
construccin debe ser gerenciada de la misma manera.
7as p=rdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento centrado en la
visin de conversin6 "antener la presin intensa so#re la produccin y so#re cada acti$idad
por%ue la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la lla$e del me&oramiento.
&sta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los
esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la tarea que le sigue o cambios en la
secuencia de traba#o. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo
del programa si es posible. (ic$a focalizacin en las actividades oculta las p=rdidas generadas por
la incertidumbre de la finalizacin de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra
secuencia lgica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Mane#ar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad,
son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. 7a reduccin al mnimo de los
efectos combinados de dependencia y variacin se $ace una cuestin central para la planificacin
y el sistema de control para lograr la reduccin de la duracin de cualquier proyecto de gran
comple#idad. 7a necesidad de me#orar la fiabilidad en circunstancias comple#as y rpidas es obvia
pues la comple#idad es directamente proporcional al n"mero de actividades que pueden interactuar.
Dequerimos entonces me#orar nuestras formas de planificacin y control.
&l primer ob#etivo del Lean Construction es entender Mla fsicaM de produccin en la Construccin,
los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro
de =stas.
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1
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7a fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la
construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que describe
los movimientos de las unidades de produccin a trav=s del proceso de construccin de la obra
G
.
7as crticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos6
m=todo secuencial de realizacin del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles
segmentados.
! continuacin se e'plican cada uno de estos puntos brevemente6
a< M=todo secuencial de realizacin de proyectos6 durante la planificacin, la totalidad de las
tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes
especialistas para su completa e#ecucin, no e'istiendo una visin global de la interaccin
entre ellas.
b< Carencia de consideraciones de calidad6 en el enfoque administrativo tradicional, no se
efect"a un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su
impacto/ y se piensa que e'iste un nivel ptimo de calidad pues son eliminados en
controles posteriores :1os-ela +..><. !dems nuevos sistemas de ?estin de Calidad son
usados como $erramientas de Mar-eting para la ad#udicacin de propuestas y no como un
medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacin del traba#o
re$ec$o.
c< Controles segmentados6 en el enfoque tradicional, se controlan slo las partes
componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. &n la mayora de
la ocasiones la razn de esta situacin recae sobre la estructura #errquica de la
organizacin :1os-ela +..><
(e los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos
principios directivos. !dems de estos conceptos gen=ricos, la mala utilizacin del C*M :el m=todo
de camino crtico< o los m=todos de red son una cuarta fuente de problema especfica en la
construccin.
&l problema de la *lanificacin tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se
fueran a cumplir, por lo que la *roductividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades
claves no se cumplen. :!larcn, +..0< 7os defectos de estos m=todos $an sido observados en
alg"n u otro grado y $an sido buscadas muc$as alternativas. Sin embargo, careciendo de una
teora slida, dic$os esfuerzos $an permanecido insuficientes o simplemente $an quedado en
nada.
*resentamos a continuacin los principios de 7ean Construction como una solucin a los
problemas antes mencionados.
2." *rdidas cadena de >alor y lo(stica desde el punto de >ista de su direccin en la
construccin.
Como fuente principal de me#oramiento de la produccin en la construccin, 7ean Construction se
centra en el me#oramiento de la logstica de la produccin, tanto de la cadena de los suministros
como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. &n este sentido los conceptos de
p=rdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de
me#oramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
7os conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, sern
definidos a continuacin6
2.".1 *rdidas
7a nueva filosofa de Construccin sin p=rdidas% acepta el concepto adoptado por )$no como6
Codo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la produccin%.
*ara eliminar p=rdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de p=rdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como
la de S$ingo en su estudio del Sistema Coyota, y *losslen en su anlisis de la direccin de
produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la
construccin es entregada por 3orc$erding en +.4I quien propone un modelo cualitativo para
=
n
X X
PAC del Desviacin
i
i
&n donde6
Ri U *!C de cada semana de la obra i.
X
U *!C promedio de la obra en las . semanas del $orizonte.
n U Cantidad de obras analizadas.
&n la figura 0.>H se muestra la relacin grfica que e'iste entre el *!C promedio y la variabilidad
obtenida en estas I obras de la empresa durante . semanas de e#ecucin. Cada dato representa
al promedio del *!C y la variabilidad obtenida en cada una de las obras.
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6i(ura 4.23: .elacin entre el *#C y la >aria!ilidad de la *lanificacin en la 3mpresa 'I6.
Se puede concluir de la lnea de tendencia de los datos, que a mayor nivel de cumplimiento de la
planificacin :*!C< obtenemos una menor variabilidad de la planificacin. &sto demuestra que a
medida que aumentan los niveles de *!C obtenidos, aumenta la capacidad de adelantarse al
futuro y por ende reducir la incertidumbre de cumplir las actividades programadas, uno de los
ob#etivos principales del sistema del Eltimo *lanificador.
Cras mostrar los resultados obtenidos por la empresa en su estrategia de implementacin del
sistema del Eltimo *lanificador en todas sus obras en e#ecucin, se proceder en el siguiente
captulo al anlisis de los resultados globales obtenidos en la aplicacin del sistema.
C#*IT+L, B
#-RLI4I4 /3 .34+LT#/,4
".1 'arreras para la Implementacin
(urante el uso del sistema del ,ltimo *lanificador, los diversos factores $umanos se convirtieron
en importantes barreras que obstruyeron los esfuerzos de implementacin y afectaron el
comportamiento del equipo. 7as barreras identificadas en este ambiente se discuten en los
prrafos siguientes.
".1.1 .esistencia al cam!io
,n principal obstculo para alcanzar una implementacin acertada, es el miedo al cambio. &ste
problema se $izo evidente por sntomas tales como la temprana negacin para asumir las
comisiones, negacin para incluir subcontratistas en reuniones de planificacin o reacciones
negativas a los conceptos tericos del sistema del ,ltimo *lanificador y a su uso en el proyecto. 7a
investigacin para identificar los elementos que motivan cambio se est realizando actualmente,
para facilitar la puesta en prctica de t=cnicas de 7ean Construction debemos realizar un fuerte
debate dentro de las empresas, nuestras obras y en el mbito acad=mico :!larcn y Seguel >;;><.
".1.2 Carencia de autocrtica
7a carencia de autocrtica impidi una clara visin de los problemas del proyecto y limit la
capacidad de aprender de errores puesto que solamente una parte de los problemas fue percibida.
8nicialmente, los problemas de la no conformidad, asociados e'clusivamente a los subcontratistas y
a los due9os o a los dise9adores, fueron identificados completamente. &sta situacin no permite
tomar venta#as de las oportunidades de acciones de me#oramiento dentro de la misma organizacin
del contratista. &n este caso, preguntarse a uno mismo puede transformarse en la primera
oportunidad de me#ora.
".1.3 Bisin de corto pla=o
7a visin a corto plazo no permite visualizar los problemas con bastante tiempo de anticipacin
para tomar decisiones correctas. ,n e#emplo visto en algunas de las obras de la empresa
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estudiada es la falta de preparacin de la logstica necesaria para los ciclos de aprovisionamiento
de la obra. ,na solucin posible en desarrollo por la empresa, es la preparacin de un
benc$mar-ing de materiales al comienzo de la obra, esto es el referenciamiento de los
proveedores de la obra en donde se deben medir todos los indicadores de desempe9o de cada
uno de los proveedores, tales como6 precio, tiempo de entrega, stoc- disponible, servicio de venta.
&sto fue un obstculo para e#ecutar los planes en varios proyectos. Sin embargo, en estos
proyectos situados a una gran distancia de los centros de aprovisionamiento, el real beneficio de
los planes 7oo-a$ead fueron realmente apreciados.
".1.4 5ala interpretacin del indicador *#C
!lgunos administradores intentaron utilizar el indicador de *!C para medir el progreso fsico de los
traba#os cambiando su frmula de clculo, considerando como actividades +;;N terminadas a
algunas que no $aban sido e#ecutadas totalmente. !s el uso de este indicador como forma de
controlar y de evaluar la terminacin individual de tareas afect seriamente la implementacin y
gener barreras a todos los niveles de la organizacin.
&stos proyectos concentraron todos los esfuerzos de la implementacin en el valor del *!C. Sin
embargo, este foco sirvi para incitar su utilizacin y las medidas de *!C fueron utilizadas por los
administradores del proyecto para obtener venta#as en negociaciones con los mandantes y la
gerencia de la empresa. *or e#emplo las medidas de *!C ayudaron a #ustificar los pedidos de
e'tensiones en los plazos, #ustificar inversiones, rompiendo fcilmente la inercia inicial para la
implementacin.
".1." 3>olucin del sistema en la empresa
7a figura 0.4 muestra la evolucin del sistema en la empresa durante las "ltimas +2 semanas,
desde el >H de Funio al +2 de )ctubre del presente a9o. (e la lnea de tendencia del *!C en el
tiempo, mostrada en la figura, podemos destacar que/ tras la utilizacin del sistema del Eltimo
*lanificador, el promedio del *!C tiende a aumentar a medida que trascurren las semanas de
implementacin lo que trae consigo una disminucin de la variabilidad sumado a una mayor
capacidad de anticiparme a lo que realmente S& @!D!. &sto se debe a que a medida que
trascurren las semanas de implementacin, el aprendiza#e del sistema, sumado al nuevo orden de
la planificacin, coordinacin, seguimiento y control de las actividades en perodos cortos de
tiempo, permite la toma de acciones correctivas ms oportunas, lo que aumenta el desempe9o de
todo el proyecto.
6i(ura 4.): 3>olucin del *#C (eneral en la empresa 'I6.
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7as conclusiones anteriores tienen relacin directa con la estabilizacin del ambiente de traba#o, ya
que al tener una menor variabilidad en los resultados se puede inferir que el ambiente de traba#o se
estabiliza para un determinado nivel de *!C, lo cual es el primer paso para lograr un me#oramiento
sistemtico y continuo del cumplimiento de la planificacin. &s preciso llevar esta estadstica en el
tiempo para estudiar tendencias y reforzar la credibilidad en el sistema.
".3 ,pinin de los PJltimos *lanificadoresO
,na de las opiniones ms importantes acerca de la implementacin del sistema del ,ltimo
*lanificador es que aqu no se trata de vender un producto como un paquete computacional o un
sistema que resolver todos los problemas de un proyecto, aqu no se trata de vender una idea por
el solo $ec$o de obtener beneficios de tipo econmico o reconocimiento, en el fondo, de lo que se
trata, es invertir en el capital intelectual de las personas de modo que puedan realizar cambios
tendientes a me#orar el desempe9o de los procesos involucrados en sus empresas y sus
proyectos, y a la vez se me#oren las condiciones de traba#o de todos los que conforman la
organizacin.
7as conclusiones ms importantes, rescatadas de la implementacin de $erramientas de 7ean son
las siguientes6
&l sistema del Eltimo *lanificador permite reducir los plazos contractuales de e#ecucin de los
proyectos de construccin.
!l reducir plazos, permite importantes reducciones de costo, ya que al reducir plazos se limita
la utilizacin de recursos que se estimaron $asta la fec$a de t=rmino contractual de e#ecucin
del proyecto.
*ermite aumentar la productividad de los proyectos, traduci=ndose en una optimizacin de los
recursos utilizados para realizar el proyecto :e#ecucin<.
!l aumentar el porcenta#e de actividades completadas :*!C< se disminuye la variabilidad de
obra, lo que se traduce en una disminucin de la incertidumbre del proyecto, por lo tanto los
flu#os de produccin se $acen ms seguros y estables. &s necesario recalcar el $ec$o que el
Eltimo *lanificador permite dar mayor confiabilidad a la planificacin y a su vez a la produccin
en obra, estabilizndola y dndole seguridad, luego los puntos anteriormente comentados se
producen por consecuencia.
&l Eltimo *lanificador $ace $incapi= en la participacin de todos los involucrados en un
proyecto de construccin y que tengan relacin con la planificacin y la produccin :esto es,
desde !dministradores de obra $asta Capataces<, en un proceso de traba#o de equipo :traba#o
colaborativo<, donde el esquema es ganarWganar :todos ganan con los beneficios de una buena
implementacin<. Se debe $acer notar que este esquema de traba#o y participacin $ace sentir
ms propio el traba#o realizado, luego las resistencia al cambio en la organizacin que se
producen por la implementacin del Eltimo *lanificador, se ve fuertemente reducida, por la
significativa relevancia que le dan los involucrados con la implementacin del Eltimo
*lanificador al $ec$o que dic$o cambio, es promovido por ellos mismos :y no es
unilateralmente impuesto<.
*royectos de construccin e#ecutados antes del plazo contractual de e#ecucin o dentro de =l,
acarrean mayores utilidades para el contratista en el primer caso y me#ora la percepcin del
mandante para ambos casos, en cuanto a que el contratista tiene un e'celente desempe9o y
esto se puede traducir en la ad#udicacin de ms proyectos como resultado de su desempe9o
sobresaliente y e'celente imagen frente al mandante.
&s indudable que lo que no se mide no se puede me#orar, por lo tanto una parte importante de
la teora del Eltimo *lanificador consiste en la medicin :tanto de *!C, como de causas de no
cumplimiento<, en orden a me#orar los resultados de un proyecto de construccin. *or lo tanto,
se incentiva la cultura de medicin no solo para el caso que se estudia, sino para futuras
implementaciones de $erramientas que me#oren la productividad.
".4 *ro!lemas pendientes
(e acuerdo a las e'periencias de la empresa en relacin al funcionamiento del sistema de control
de la planificacin, destacamos los siguientes aspectos negativos que presenta el sistema, y que
en una evolucin constante de la investigacin y de conocimiento, debemos me#orar6
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&l sistema de control no cuenta con patrones claros de accin en relacin a agentes e'ternos
de la empresa, es decir, no proporciona $erramientas que permitan involucrar de forma
permanente a los subcontratistas, proveedores y al mandante.
(e lo anterior se desprende el poco inter=s de los subcontratistas, proveedores y mandante en
participar del nuevo sistema de control. Bo obstante la evaluacin por parte de la empresa
#unto a la capacitacin que realiza ?&*,C a muc$os subcontratistas, es el primer paso para
ligarlos a los proyectos de me#oramiento mencionados.
5alencias en el poco control sobre las restricciones que dependen de los agentes e'ternos,
pues cuando el *!C tiende a estabilizarse :reduccin al mnimo de la variabilidad<, las causas
de no cumplimiento apuntan a factores e'ternos a la empresa.
(ifcil involucramiento del dise9o en el proceso de construccin :me#oramiento de la interfaz
(ise9oWConstruccin<.
Cada empresa debe dise9ar un sistema de incentivos que promuevan la utilizacin de
$erramientas de me#oramientos de los procesos en la empresa. &n el caso de 385 la opcin fue
el incentivo econmico a los administradores de obra, lo cual puede resultar in#usto para el
resto de los involucrados, pues sin el compromiso de =stos los resultados ob#etivos no se
$ubiesen logrado.
C#*IT+L, BI
C,-CL+4I,-34
7a e'periencia y los resultados obtenidos $an conducido al dise9o de una estrategia de
implementacin de t=cnicas basadas en los principios de 7ean Construction que $a producido
buenos resultados pero =stos a"n evolucionan. 7a estrategia implica el desarrollo de educacin
sistemtica y acciones de investigacin, una interaccin activa con los directores superiores de
contratos y sus organizaciones del proyecto, la colaboracin entre empresas y una constante
b"squeda de nuevas maneras para me#orar el proceso de implementacin. @ay la necesidad de
encontrar m=todos para consolidar cambios dentro de las empresas, mantener la motivacin y la
persistencia en una cultura conservadora.
! continuacin revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementacin de t=cnicas
de 7ean Construction.
Cras el anlisis de cada uno de los principio de 7ean Construction, se puede notar que cada
uno de ellos llama a los profesionales a utilizar me#or el sentido com"n, pues la mayora de las
$erramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que cuantitativo caracterstico de
la 8ngeniera.
Comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas, $acia la
utilizacin e implantacin del Eltimo planificador y otras $erramientas de 7ean Construction,
promoviendo activamente incentivos que motiven su utilizacin.
8ncorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de produccin es
un principio fundamental de la filosofa 7ean Construction.
Seleccionar subcontratistas por su $abilidad y disponibilidad para participar en el sistema de
control de produccin y aprender de =stos :Contratistas certificados<.
7a implementacin del Eltimo *lanificador se aprecia como una oportunidad para definir
adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno
en forma con#unta con ellos. 7uego se podrn ver ms aliviadas las interrupciones y
detenciones. !dems es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teora a los
subcontratistas :capacitacin< y los requerimientos de estos al contratista.
(el anlisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentacin y el me#oramiento
continuo, pues en el anlisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer
errores.
8nvolucrar al mandante, arquitecto e ingenieros en el proceso de control de produccin,
preferiblemente desde el comienzo del dise9o.
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7a ba#a participacin en general de los profesionales de dise9o de un proyecto de construccin
en los procesos de planificacin y de los profesionales de construccin en las fases de dise9o,
$acen que los proyectos tengan ba#os desempe9os.
Dealizar alianzas comerciales o de otro tipo :partnering< con proveedores, resulta crtico para
una empresa que lleva a cabo un proyecto de construccin donde se aplique la nueva filosofa
y tambi=n resulta crtico para el desarrollo de me#ores desempe9os en futuros proyectos. *or lo
tanto, adems de realizar me#ores alianzas con diferentes entes involucrados con las empresas
que desarrollan proyectos de construccin, se debe implementar la planificacin en el dise9o y
el compromiso de los profesionales competentes.
&s imposible me#orar no que no se mide, adems de no aceptar lo incompleto como inevitable,
como por e#emplo una deficiente planificacin.
Medir y comunicar adecuadamente *!C y causas de no cumplimiento a todos los involucrados
en el proyecto, esto es, desde los !dministradores de obra $asta los Fornales, a trav=s de
murales que la empresa publica :*rincipio de Me#oramiento de la transparencia<.
Controlar fuertemente el flu#o de traba#o y el proceso de preparacin :!nlisis de restricciones<.
Dealizar cuidadosas definiciones de asignaciones :Cener presente las caractersticas de una
buena asignacin<.
Siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento :Comit=s de anlisis de la
planificacin<.
!segurar que todos los involucrados :incluyendo a los dise9adores e incluso a subcontratistas,
aunque para estos "ltimos se deben buscar formulas de capacitacin de inter=s com"n< en los
procesos de planificacin de un proyecto, donde se implemente el Eltimo *lanificador
comprendan cabalmente sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de
capacitacin antes y durante la e#ecucin de un proyecto de modo que se pueda cuidar el ='ito
de la implementacin como lo mencionamos anteriormente. Medidas en este sentido $a
aplicado ?&*,C #unto a 385 para la capacitacin y certificacin de subcontratistas.
Cratar de relacionar indicadores relevantes de productividad :por e#emplo la variabilidad<, con el
*!C, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la implementacin del Eltimo
*lanificador en un proyecto de construccin. &ste indicador, adems de tener un carcter
estrat=gico, tiene claramente un carcter motivacional para con los involucrados con el
proyecto y los procesos de planificacin :por cierto, esto tiene validez mientras este indicador
sea positivo<.
Coda oportunidad de aprendiza#e de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada :principio del me#oramiento continuo<.
Cada da aumentan los interesados en aprender de la nueva filosofa, como $erramienta para
aumentar la productividad en sus empresas. Con los resultados obtenidos, creemos que cada da
aumentarn los profesionales y e'pertos en construccin que implementarn me#ores m=todos de
planificacin de proyectos y control de produccin.
&l ob#etivo principal de este traba#o, que esperamos cumplido, es provocar en el lector una fuerte
autocrtica acerca de sus m=todos tradicionales de planificacin de proyectos y la forma de
controlarlos. !s el autor busca principalmente que todas las nuevas generaciones realicen me#ores
prcticas en su vida profesional y mantengan altos ndices de productividad y eficiencia.
Modestamente creemos que, aplicando las me#ores prcticas de la industria, nos llevar a construir
de me#or manera el futuro.
'I'LI,N.#67#
#larcn Luis 6ernando. Me#orando la productividad de *royectos con *lanificaciones
ms confiables%.8nvestigacin Devista 38C, Funio >;;>, C$ile.
#larcn Luis 6ernando, @erramientas para identificar y reducir p=rdidas en proyectos de
Construccin%, Devista 8ngeniera de Construccin. ,niversidad Catlica de C$ile, . p.
#larcn Luis 6ernando, )rganizndose para implementar prcticas 7ean en empresas
constructoras%, Devista 8ngeniera de Construccin. ,niversidad Catlica de C$ile, . p.
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%3
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#larcn Luis 6ernando S 4e(uel Loreto P(esarrollando estrategias que incentiven la
implementacin de 7ean Construction% +;L Congreso de 7ean Construction, ?ramado
3rasil, >;;>.
#larcn /iet:elmand S .o2o Collaborative implementation of 7ean *lanning Systems in
C$ilean Construction Companies% +;L Congreso de 7ean Construction, ?ramado 3rasil,
>;;>.
'allard Nlenn, 7oo-a$ead *lanning6 C$e missing lin- in production control%, 8nforme
t=cnico BL.2WH, ,niversity of California, 3er-eley.
'allard N. and EoTell, ?. :+..2< S$ielding *roduction6 !n &ssential Step in *roduction
Control.% Cec$nical Deport .2W+, Construction &ngineering and Management *rogram,
(epartment of Civil and &nvironmental &ngineering, ,niversity of California.
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California. !bril >>W>0, +..0.
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VomacH F. *. Fones /.T. .oos /. :+..;< 7a mquina que cambi el mundo%. Mac
Millan.
#pndice #
&#emplo de un *lan Maestro, *lanificacin 8ntermedia :7oo-a$ead<, 8nventario de traba#o e#ecutable
:8C&< y *lanificacin semanal, utilizadas por 3ravo 8zquierdo y 5uenzalida, estandarizado para
todas sus obras en e#ecucin.
#pndice '
8nformacin que todos los administradores de obra deben enviar mensualmente al departamento
de productividad para que sea analizada en el comit= de anlisis semanal.
#pndice C
(atos de cada obra enviados por su administrador correspondiente, resumidos por el
(epartamento de *roductividad para su anlisis semanal.
.al .o2as Bera
r.ro#ascuandresbello.edu
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Estudio e Implementacin de una nueva flosofa de Planifcacin de Proyectos Lean Construction
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UNIVERSIDAD ANDRS BELLO ESCUELA DE INGENIERA CIVIL
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Estudio e Implementacin de una nueva flosofa de Planifcacin de Proyectos Lean Construction
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