TALO BELMONTE

ANLISE E PROPOSIO DE UM
MODELO PARA O PROCESSO DE
IDENTIFICAO E SELEO DE
PROJETOS SEIS SIGMA
Trabalho de Formatura apresentado Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo
So Paulo
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TALO BELMONTE
ANLISE E PROPOSIO DE UM
MODELO PARA O PROCESSO DE
IDENTIFICAO E SELEO DE
PROJETOS SEIS SIGMA
Trabalho de Formatura apresentado Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo
Orientador: Prof.Dr.Alberto Wunderler Ramos
So Paulo
2008
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A toda a minha famlia.
Em especial ao meu pai, Ben-Hur Belmonte J r., minha me, Marisa Peres, meu
irmo, Ben-Hur Belmonte Neto, tios Cludia e Sidney e minha av madrinha,
Ruth Ciciliano.
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AGRADECIMENTOS
Graas a Deus, que com sua bno tudo torna possvel.
Agradeo a toda a minha famlia, que em muito me apoiou durante os
difceis anos de faculdade. Em especial minha me, Marisa, que sempre de
perto me acompanhou, e a meu pai, Ben-Hur, pelo amor.
Aos meus amigos, em especial: Gibinha e famlia, Gui, Fernando e Luiz por
toda a fora e amizade sincera.
Obrigado a Alexandre Bagnoli, com quem muito trabalhei e compartilhei
durante este ltimo ano.
Agradeo tambm ao meu orientador, prof. Alberto Ramos, pela valiosa
ateno e ajuda despendida.
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RESUMO
O Seis Sigma uma metodologia de melhoria, controle e gerncia da qualidade adotada por
muitas empresas em todo o mundo.
O processo de identificao e seleo dos projetos a serem realizados reconhecido por
muitos como um dos pontos chaves da metodologia, entretanto a literatura pouco discorre
sobre o assunto, ou o faz de maneira superficial e pouco estruturada.
O trabalho presente prope-se a analisar de modo estruturado o processo em questo,
baseando-se nos resultados de uma pesquisa de campo sobre como o mesmo vem sendo
realizado na prtica por diversas empresas.
Busca-se ento, atravs de uma srie de anlises, apontar as tcnicas associadas aos melhores
desempenhos na realizao de cada uma das fases do processo de identificao e seleo de
projetos Seis Sigma.
Finalmente, a unio das anlises (inclusive a da literatura) leva proposio de um modelo de
boa prtica para tal processo.
Adicionalmente, algumas anlises so feitas a fim de comparar os dados encontrados na
realidade com algumas suposies e consideraes de cunho terico.
O trabalho tem assim a inteno de servir como uma contribuio prtica ao estudo do Seis
Sigma, especificamente sobre um ponto da metodologia que se mostrou simultaneamente
importante e carente de estudos.
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ABSTRACT
Six Sigma is one of the most famous methodologies in Quality management, improvement
and control among companies worldwide.
The Six Sigma project identification and selection process is acknowledged as one of the
main critical factors of success of the whole methodology. However, either little is found in
literature about this subject, or it appears in an unstructured and shallow manner.
This work analyzes the process in matter in a well-structured fashion, based on a field
research with several enterprises on how this process takes place in practice.
Thence, by means of a series of analyses, the present work tries to point out which are the
techniques used along the different phases of the process that are linked with the best
performances.
Finally, these analyses (including the analysis of the literature) are synergistically gathered in
order to come up with the proposition of a model of good practice for the Six Sigma project
selection process.
In addition, some extra analyses are performed in order to compare some propositions or
thoughts found in the subjects theory against the data obtained in reality.
Thus, the works intention is to serve as a practical contribution on the matter of Six Sigma,
by specifically studying a point of the methodology found to be at same time important and
lacking of studies.
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Lista de figuras
Figura 1 - DMAIC ............................................................................................................... 21
Figura 2 - Estrutura do processo de Identificao e Seleo de Projetos Seis Sigma ............. 27
Figura 3 -Ferramentas de Identificao. Fonte: BANUELAS et al.; 2006 ............................. 33
Figura 4 - Reviso da literatura : ferramentas de identificao .............................................. 33
Figura 5 - rvore CTQ, um exemplo ..................................................................................... 35
Figura 6 - QFD, um exemplo ............................................................................................... 38
Figura 7 - KANO, um exemplo ............................................................................................ 40
Figura 8 Diagrama de C&E , um exemplo ......................................................................... 41
Figura 9 - Fluxograma, um exemplo..................................................................................... 42
Figura 10 - Anlise bibliogrfica, critrios (de: BANUELAS et al.,2006) ............................. 44
Figura 11 - Diagrama de Pareto, um exemplo ....................................................................... 46
Figura 12-Matriz AHP, um exemplo .................................................................................... 53
Figura 13 - Recolhimento de dados ...................................................................................... 59
Figura 14 - Anos desde a adoo .......................................................................................... 66
Figura 15- Tempo de implementao, em classes ................................................................. 67
Figura 16 - Nmero de projetos realizados ........................................................................... 68
Figura 17 - Porcentagem de praticantes do Seis Sigma entre os funcionrios ........................ 69
Figura 18-Importncia dada s fontes ................................................................................... 70
Figura 19 - Importncia dada s Ferramentas de Identificao .............................................. 72
Figura 20 - Importncia dada aos Critrios, Likert ................................................................ 73
Figura 21 - Uso das Ferramentas de priorizao ................................................................... 75
Figura 22-Importncia dada s Ferramentas de Priorizao .................................................. 76
Figura 23 - KPIs usados ....................................................................................................... 77
Figura 24- Nvel detop-down approach ............................................................................... 80
Figura 25 - Economias atingidas sobre faturamento anual, comparao ................................ 83
Figura 26- Fontes vs. resultados , bolha ................................................................................ 88
Figura 27 - Fontes vs. resultados , anlise grfica ................................................................ 90
Figura 28 - Ferramentas de identificao vs resultados , bolha ............................................. 91
Figura 29 - Ferramentas de identificao vs. resultados , anlise grfica ............................... 92
Figura 30 - Critrios vs. resultados , bolha ........................................................................... 93
Figura 31 - Critrios vs. resultados , anlise grfica .............................................................. 94
Figura 32 - Ferramentas de priorizao vs. resultados , bolha ............................................... 95
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Figura 33 - Ferramentas de priorizao vs. resultados , anlise grfica ................................. 96
Figura 34 - Porcentagem de praticantes Seis Sigma vs. aos de implementao ..................... 98
Figura 35 - Importncia aos critrios, (2 primeiros anos, 3-4 anos, 5 ou mais anos) ............ 100
Figura 36 - Importncia dada aimpacto financeiro vs. Anos impl ...................................... 102
Figura 37 - Importncia Relativa dada aimpacto financeiro vs. Anos impl......................... 103
Figura 38 - Importncia dada amotivao vs. nvel detop-down approach ........................ 104
Figura 39 - Importnica dada amotivao vs. Nvel detop-downa approach , dados limpos
.......................................................................................................................................... 105
Figura 40 - Aumento na motivao dos funcionrios vs. Nvel detop-down approach ....... 106
Figura 41 - Importncia dada atempo de retorno vs. importncia dada amotivao ........... 108
Figura 42- Importncia dada adurao do projeto vs. importncia dada amotivao ......... 109
Figura 43 - Modelo proposto .............................................................................................. 113
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Lista de Tabelas
Tabela 1- tabela para AHP, fonte: Saaty(1991) ..................................................................... 52
Tabela 2 - tempo desde a adoo, em classes ........................................................................ 67
Tabela 3- Transformando rank em pontuao ....................................................................... 70
Tabela 4 - Pontuao para critrios para avaliar o nvel detop-down approach .................... 79
Tabela 5 - Pontuao conforme resultado dentro do grupo ................................................... 84
Tabela 6 - Transformando classificao em pontuao ......................................................... 85
Tabela 7 - somando os pontos, exemplo ilustrativo............................................................... 86
Tabela 8 - importncia relativa de cada fonte, exemplo ilustrativo ........................................ 86
Tabela 9- resultados das empresas conforme pontuao definida, um exemplo ilustrativo .... 86
Tabela 10 - resultado associado a cada fonte, exemplo ilustrativo ......................................... 87
Tabela 11- Clculo de Ro de Spearman e teste de hiptese ................................................. 105
Tabela 12 - Clculo do coeficiente de Kendall, TauK ......................................................... 108
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Abreviaes e siglas
AHP: analytical hierarchical process, processo de anlise hierrquica
CBA: cost-benefit analysis, anlise de custo-benefcio
CEO: chief of executive office, diretor presidente executivo
C&E: causa e efeito
CSF: critical success factor, fator crtico ao sucesso
CTQ: critical to quality, ponto crtico para a qualidade
KPI: key performance indicator , indicador chave de desempenho
PME: pequenas e mdias empresas
PPI: pareto priority ndex , ndice de priorizao de projetos
QFD: quality function deployment, desdobramento da funo qualidade
TOC: theory of constraints, teoria das restries
VOC: voice of customer, voz do cliente
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ndice
1)INTRODUO DO TRABALHO ..............................................17
1.1 Introduo.............................................................................................................. 17
2) ANLISE DA LITERATURA ...............................................19
2.1 O que Seis Sigma? .............................................................................................. 19
2.1.1 DMAIC .......................................................................................................... 20
2.1.2 Fatores crticos de sucesso (CSF) .................................................................... 22
2.1.3 Principais Limitaes e crticas ....................................................................... 24
2.2 Processo de seleo de projetos .............................................................................. 26
2.2.1 Importncia da fase de seleo ........................................................................ 26
2.2.2 Identificao de potenciais projetos Seis Sigma .............................................. 28
2.2.3 Priorizao/Seleo de projetos Seis Sigma..................................................... 43
3. ESCOPO E ABORDAGEM ......................................................55
3.1 Metas e Objetivos .................................................................................................. 55
3.2 Abordagem ............................................................................................................ 57
3.3 Recolhimento de dados .......................................................................................... 58
3.3.1 Introduo ao recolhimento de dados .............................................................. 58
3.3.2 Crculo Seis Sigma ......................................................................................... 60
3.3.3 Pesquisa e questionrio ................................................................................... 61
3.3.4 Entrevistas ...................................................................................................... 64
4. ANLISE PRTICA ................................................................65
4.1 Apresentao e anlise descritiva das respostas ...................................................... 65
4.1.1 Introduo ...................................................................................................... 65
4.1.2 Tempo de adoo do Seis Sigma ..................................................................... 66
4.1.3 Nmero de projetos realizados ........................................................................ 67
4.1.4 Nmero de praticantes do Seis Sigma na empresa ........................................... 68
4.1.5 Fontes usadas para identificar potenciais projetos Seis Sigma ......................... 69
4.1.6 Ferramentas para a identificao de projetos Seis Sigma ................................. 71
4.1.7 Critrios para a priorizao dos projetos.......................................................... 72
4.1.8 Ferramentas para a priorizao de projetos Seis Sigma.................................... 74
4.1.9 KPI usados para avaliar/medir resultados ........................................................ 76
4.1.10 Nvel detop-down approach ........................................................................... 78
4.2 Anlise de Desempenho ......................................................................................... 81
4.2.1 Consideraes ................................................................................................. 81
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4.2.2 Fontes vs. Resultados ...................................................................................... 85
4.2.3 Ferramentas de identificao vs. Resultados .................................................... 91
4.2.4 Critrios vs. Resultados ................................................................................... 93
4.2.5 Ferramentas de priorizao vs. Resultados ...................................................... 95
4.3 Anlises adicionais e correlaes ........................................................................... 97
4.3.1 Introduo....................................................................................................... 97
4.3.2 Nmero de praticantes Seis Sigma vs. Tempo desde a adoo do Seis Sigma . 97
4.3.3 Critrios vs. Tempo de adoo do Seis Sigma ................................................. 99
4.3.4 Motivao vs. Nvel de top-down approach ................................................... 103
4.3.5 Motivao vs. Durao de projetos e Tempo de retorno ................................ 107
5. CONCLUSO DO TRABALHO ........................................... 110
5.1 Concluses........................................................................................................... 110
5.2 Modelo Proposto .................................................................................................. 111
Bibliografia..................................................................................... 115
APNDICE ....................................................................................... 121
Questionrio ................................................................................... 122
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1) INTRODUO DO TRABALHO
1.1 Introduo
Este trabalho uma contribuio prtica literatura e estudos a respeito da
metodologia Seis Sigma.
O Seis Sigma um programa de melhoria e gesto da qualidade lanado pela Motorola
em 1987 e adotado com sucesso por muitas companhias at hoje. Responsvel por economias
bilionrias, este sistema de qualidade objeto de estudo por muitos acadmicos, peritos e
praticantes.
Como ser apresentado mais tarde neste trabalho, embora o processo de identificao
e seleo dos projetos Seis Sigma a serem realizados seja considerado um dos principais
fatores crticos de sucesso da metodologia, difcil encontrar na literatura uma explicao
mais profunda sobre como tal processo deveria ser executado ou mesmo exemplos prticos do
mesmo. A importncia e criticidade do processo somados sua limitao na literatura
justificam a ateno para estudos adicionais, como o aqui presente.
O trabalho comea com uma reviso extensiva da literatura no captulo 2, ANLISE
DA LITERATURA, dando uma viso geral sobre o Seis Sigma, bem como discursando e
introduzindo o processo de Identificao e Seleo de Projetos Seis Sigma.
No captulo 3, ESCOPO E ABORDAGEM, descrevem-se os principais objetivos do
trabalho e expe-se a abordagem escolhida para atingi-los, discursando inclusive sobre a
forma de obteno dos dados.
Em seguida, o captulo 4, ANLISES, representa o ncleo do trabalho, pois nele os
dados obtidos so apresentados e analisados, de acordo com a abordagem definida
anteriormente. Em particular, o sub-aptulo 4.2,Anlise de Desempenho, preocupa-se em
apontar, atravs de um algoritmo, as tcnicas do processo de seleo de projetos associadas
aos melhores resultados; enquanto o sub-captulo 4.3, Anlises Adicionais, busca encontrar
(ou no) na prtica o suporte para algumas afirmaes tericas.
Finalmente, o captulo 5, CONCLUSO, apresenta os principais resultados e
concluses do trabalho. Alm disso, em 5.2,Modelo proposto, prope-se, com base nos
discursos e anlises do trabalho todo, uma boa prtica para o processo de seleo de projetos.
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18
O trabalho presente baseia-se no trabalho de Bagnoli e Belmonte (2008), usando, de
forma adaptada, algumas partes do mesmo (principalmente nos captulos iniciais).
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2) ANLISE DA LITERATURA
2.1 O que Seis Sigma?
O Seis Sigma uma metodologia com base quantitativa e estruturada que tem como
objetivo a excelncia da qualidade oferecida por uma empresa a seus clientes atravs da
melhoria de parmetros definidos em processos de fabricao e prestao de servios,
inclusive financeiros. Esta metodologia guia seu processo de selecionar os projetos certos a
serem realizados baseando-se no potencial destes de melhorar os parmetros de desempenho
definidos. A idia fundamental por trs da filosofia Seis Sigma a de reduzir continuamente a
variao nos processos, visando eliminar defeitos ou falhas de cada produto, servio e
processo transacional. (HOERL, 1998)
De acordo com Antony e Banuelas (2001), o Seis Sigma pode ser definido em termos
estatsticos e gerenciais. Em termos de gerenciais, uma estratgia de melhoria empresarial
usada para melhorar a rentabilidade, eliminar desperdcios, reduzir despesas associadas com
baixa qualidade e melhorar a efetividade e eficincia de todas as operaes que suprem
necessidades e expectativas de clientes. Em termos estatsticos, Seis Sigma se refere a 3.4
defeitos por milho de oportunidades (DPMO) onde um sigma () representa o desvio padro
de um processo.
O uso de um mtodo estruturado para resolver problemas, conhecido pelo acrnimo
DMAIC (em ingls: Define, Measure, Analize, Improve and Control), uma das chaves
principais para o sucesso do programa Seis Sigma, uma vez que instrui todos na companhia a
abordar os problemas da mesma maneira cientfica. Esta metodologia (DMAIC) ser
explicada melhor mais adiante no trabalho.
Dentro do programa Seis Sigma os empregados so treinados para se tornar Master
Black Belts, Black Belts ou Green Belts. A cor dos cintures pode variar de companhia a
companhia, mas a idia por trs que quanto mais alto o nvel do cinto, mais experincia a
pessoa tem e/ou mais treinada ela em Seis Sigma.
Alm destes praticantes do Seis Sigma, comum encontrar ainda a figura do Sponsor.
OSponsor age como um lder solucionador de problemas e o responsvel final bem como o
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principal apoiador do projeto; muito freqentemente o prprio responsvel pelo processo a
ser melhorado.
O Seis Sigma pode tratar de problemas ligados satisfao e exigncias de clientes,
preveno de defeitos, reduo de tempo de ciclo e diminuio de custos. Conseqentemente,
os resultados so visveis nas finanas da empresa. A vantagem do Seis Sigma quando
comparado a programas descuidados do tipo reduo de custos, que reduzem tanto o valor
quanto a qualidade, que o Seis Sigma identifica e elimina os custos associados com os
processos desperdiadores, que no agregam nenhum valor ao cliente. (PYZDEK, 2003)
Outro aspecto muito importante do Seis Sigma que este envolve uma mudana
transformacional ao longo da cultura da organizao, fornecendo uma estrutura em que todos
sabem o que esperado deles, quais so as suas contribuies , e como medir a prpria
performance, o que por sua vez aumenta a sua sustentabilidade. (LARSON, 2003)
Durante uma entrevista feita com um praticante de Seis Sigma de alto escalo de uma
organizao internacionalmente conhecida, foi deixado muito claro que o comprometimento
da alta administrao (neste caso o CEO) essencial para transmitir a cultura. Por exemplo,
quando um novo CEO, que no apoiava a metodologia Seis Sigma to fortemente quanto o
prvio, entrou na sua companhia, o entusiasmo dos empregados em relao ao programa Seis
Sigma foi evidentemente reduzido.
2.1.1 DMAIC
DMAIC o mtodo cientfico e estruturado usado pelo Seis Sigma para identificar e
resolver problemas de uma maneira contnua. bem visvel que a estrutura do DMAIC
muito semelhante ao ciclo dePlan-do-check-act (PDCA) de Deming (um dos pais de gerncia
da qualidade). A idia em ambos os ciclos prover um modo organizado de enfrentar um
problema e estimular a melhoria contnua na companhia (HAIKONEN et al., 2004). As cinco
fases do DMAIC (em portugus: Defina, Mea, Analise, Melhore e Controle) podem ser
representadas usando a figura circular a seguir, que enfatiza a ciclicidade do processo.
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Nos livros e artigos comum encontrar explanaes diferentes sobre as etapas a seguir
em cada uma das fases do DMAIC. Aqui, apresentar-se- de forma resumida a maneira
encontrada mais freqentemente na literatura.
i) Defina: Este ponto de partida pode garantir ou destruir a efetividade do
projeto. Na primeira fase, a companhia tem que identificar, priorizar e
selecionar os projetos certos. Ao definir qual projeto ser executado
necessrio definir seu escopo e os impactos esperados sobre a satisfao dos
clientes, fornecedores, empregados, outros stakeholders e rentabilidade da
empresa. O projeto deve ser alinhado com os objetivos da companhia, bem
como com as habilidades e recursos disponveis na mesma, alm de possuir
uma temporalidade adequada.
Mais adiante neste trabalho, os principais passos e ferramentas
utilizados durante a fase Defina sero explicados em maior detalhe.
ii) Mea: Quando um processo selecionado para ser melhorado necessrio
descrever que variveis do mesmo deveriam ser medidas (inputs, passos do
processo e outputs), registrando assim os resultados e calculando as
capacidades do processo a curto e longo prazo. Isto necessrio para
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
DMAIC
Figura 1 - DMAIC
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identificar como o processo se encontra agora e para poder comparar e
quantificar os benefcios alcanados aps as melhorias.
iii) Analise: Durante esta fase, o foco est em procurar as causas razes do
problema. Analisar os dados medidos, usando tcnicas estatsticas bsicas e
softwares estatsticos (como Mnitab) um ponto crucial para se entender a
natureza da variao excessiva no processo bem como para representar os
dados, ilustrando possveis correlaes entreinputs, processos eoutputs.
iv) Melhore: Tal fase consiste em desenvolver solues e selecionar as solues
que levem aos melhores resultados e desempenho mais robusto. A melhora
alcanada mudando o processo para aperfeioar o seu desempenho.
v) Controle: A etapa final foca na sustentabilidade e na manuteno das
melhorias do processo. Uma vez que a melhoria foi feita, o objetivo
documentar e monitorar atravs de mtodos estatsticos as circunstncias novas
do processo. O desafio encontra-se em manter a iniciativa do Seis Sigma viva
em uma base contnua. Dependendo do resultado de tal controle, pode ser
necessrio revisitar uma ou mais das fases precedentes.
2.1.2 Fatores crticos de sucesso (CSF)
Para que o programa Seis Sigma seja implementado com sucesso, h alguns
ingredientes que so considerados essenciais. Estes so conhecidos como Fatores Crticos de
Sucesso (Critical Success Factors ou CSFs). Antony e Banuelas (2002) realizaram uma
pesquisa literria extensa neste assunto e propuseram 34 variveis diferentes. Aps uma
anlise com outros peritos de qualidade, eles puderam agrupar essas variveis em 11
principais CSFs. Dentre esses, citam-se alguns como:
a. Envolvimento e comprometimento da gerncia: Sem o apoio contnuo e
comprometimento da alta administrao, a importncia da iniciativa ser posta
em dvida e a dedicao dos empregados seria debilitada. Isto tambm foi
confirmado em uma entrevista realizada durante este trabalho com um perito do
Seis Sigma.
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b. Ligar o Seis Sigma estratgia do negcio: Precisa estar claro como os
projetos Seis Sigma e outras atividades se relacionam aos clientes, atividades
principais da empresa e competitividade (PANDE et al., 2000). Para que isso
seja possvel, necessrio que exista um comprometimento por parte da
diretoria, pois caso contrrio, provvel que os projetos Seis Sigma percam o
foco. Esse seria o papel dosSponsors eChampions.
c. Infra-estrutura organizacional: o Seis Sigma requer muitos recursos, como o
comprometimento por parte da administrao e do staff, tempo, energia e
recursos financeiros. Este CSF menciona a importncia de uma infra-estrutura
organizacional efetiva a fim de apoiar a introduo do Seis Sigma e o seu
desenvolvimento. A existncia deMaster Black Belts, Black Belts, Green Belts e
outros membros, como os Sponsors recomendada para prover orientao e
apoiar os projetos.
d. Ligar o Seis Sigma ao cliente: H anecessidade de entender as necessidades dos
clientes e suas exigncias, sendo isto crucial qualidade. Melhorias so baseadas
pelo seu impacto na satisfao dos clientes e valor da empresa.
e. Entender a Metodologia Seis Sigma, suas ferramentas e tcnicas: Empregados
devem ser plenamente capazes de aplicar as tcnicas do Seis Sigma, como o
DMAIC, explicado no ponto anterior. Alm disso, deve existir um conjunto
claro de parmetros e ferramentas que so usados para medir o desempenho do
processo, analisar causas razes e apoiar as decises das equipes.
f. Mudana cultural: essencial para os empregados entenderem por que o Seis
Sigma importante, e como funciona a metodologia. Eles devem ser motivados,
aceitar responsabilidades e fazer do Seis Sigma parte da vida cotidiana.
g. Ligar o Seis Sigma aos recursos humanos: As aes do departamento de
recursos humanos da empresa necessitam estar alinhadas com o programa Seis
Sigma a fim estimular os empregados e gerar resultados. Os estudos mostram
que 61% das companhias lderes de mercado associaram as remuneraes
oferecidas aos empregados s suas estratgias de negcio, enquanto companhias
com baixo desempenho apresentam um enlace mnimo entre remunerao e
estratgia. (HARRY e SCHROEDER, 2000)
h. Priorizao e seleo de Projetos: A literatura enfatiza a importncia de ter
critrios e mtodos apropriados para a priorizao e seleo de projetos. Projetos
pobremente selecionados ou definidos conduzem a resultados tardios e tambm a
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muita frustrao. Tambm prtica fundamental ter um sistema de controle dos
projetos para identificar todos os projetos que so submetidos apreciao,
definidos para a execuo, em desenvolvimento e completos. Este trabalho foca
exatamente sobre este CSF do programa Seis Sigma.
Alm de comentar os CSFs principais, Antony e Banuelas (2002) tambm fizeram
uma pesquisa piloto dentro das organizaes do Reino Unido com o objetivo de identificar
quais os CSFs que importam mais para elas. Os CSFs principais citados em ordem de
importncia foram:
1 Envolvimento e comprometimento da gerncia
2 Entender a Metodologia Seis Sigma, suas ferramentas e tcnicas
3 Ligar o Seis Sigma estratgia de negcio
4 Ligar o Seis Sigma ao cliente
5 Priorizao e seleo de Projetos
Como j mencionado antes, este trabalho tratar do 5 mais importante CSF definido
pela pesquisa apenas citada.
2.1.3 Principai s Limitaes e crti cas
Como qualquer outro programa de melhoria da qualidade, o Seis Sigma apresenta
algumas limitaes. As falhas seguintes podem ser encontradas ao implementar o Seis
Sigma e podem servir como oportunidades para pesquisas futuras.
i) Dependncia da tangibilidade do processo e mensurabilidade dos dados
De acordo com Goh (2002), j que o Seis Sigma nasceu em um ambiente industrial, no
qual os defeitos podem geralmente ser medidos e os dados podem facilmente ser analisados
usando ferramentas estatsticas, quando estendido a processos no manufatureiros, a
suposio outra vez que o output desejado tem que ser uniforme em torno de algum alvo
especificado. Isto pode ter a conseqncia adversa de se escolher um determinado projeto s
porque apresenta resultados mensurveis, e no necessariamente porque esta escolha est
alinhada s metas internas.
Tambm, como lembrado por Antony(2004), h o desafio de coletar dados de
qualidade, o que especialmente difcil em processos onde ainda no h nenhum dado
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disponvel. Esta tarefa, de coleta de dados, s vezes pode tomar a maior parte do tempo de um
projeto.
Se em processos industriais no sempre simples definir o que um defeito ou falha,
em servios ento , no mnimo, uma tarefa muito desafiadora. Normalmente um defeito
pode ser definido como qualquer coisa que no satisfaz necessidades ou expectativas do
cliente, sendo por isso baseado em um julgamento subjetivo. Conseqentemente o nmero de
defeitos pode ser extremamente mal interpretado e, como a definio estatstica de Seis Sigma
3.4 defeitos por milhes de oportunidades, tambm o nvel sigma medido do processo
necessariamente no ser preciso (ANTONY, 2004).
ii) Arbitrariedade do deslocamento de 1.5 sigma
A suposio adotada pela Motorola e praticamente incorporada na teoria do Seis
Sigma que a distribuio de probabilidade dos outputs dos processos tendem a se deslocar
de 1.5 sigma com o passar do tempo. Essa suposio quase totalmente arbitrria e
certamente no faz sentido com todos os processos.
Esta estimativa, na qual muitas aes e metas so baseadas, , portanto, inexata e
imprecisa j que fundamentada em julgamentos arbitrrios. (ANTONY, 2004; GOH, 2002)
iii) Altos custos iniciais
O custo inicial para institucionalizar o Seis Sigma em uma cultura corporativa pode
ser uma limitao significativa, dado que necessrio um alto investimento. Esta
caracterstica particular desencorajaria muitos empreendimentos de tamanho pequeno e mdio
introduo, desenvolvimento e implementao do Seis Sigma. (ANTONY, 2004)
iv) Seleo e priorizao dos projetos Seis Sigma de forma desestruturada
Finalmente - mas definitivamente no menos importante - outra limitao encontrada ao
analisar a literatura o fato de que muitas organizaes ainda identificam e do prioridade aos
projetos baseando-se puramente em julgamentos subjetivos.
Uma razo possvel para que isto acontea porque difcil encontrar na literatura
textos que expliquem em uma maneira organizada como exatamente executar esta tarefa,
apesar do fato de muitos autores confirmarem a sua importncia. (ANTONY, 2004)
Com esta ltima considerao em mente o trabalho prope-se a pesquisar e organizar
de forma racional e seqencial as etapas necessrias e essenciais para realizar esta tarefa. Nos
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seguintes sub-captulos, faz-se uma pesquisa extensiva da literatura sobre o assunto, onde so
identificadas, descritas e comentadas as diversas possveis fontes e ferramentas para a
identificao de potenciais projetos Seis Sigma, bem como os critrios e as ferramentas a
serem usadas para a priorizao dos mesmos (geralmente esto espalhados em diferentes
artigos e livros). Preenchendo assim um buraco existente literatura.
Enfim, embora o Seis Sigma possa apresentar algumas das limitaes mencionadas,
ainda uma estratgia muito poderosa para a melhoria do negcio e da qualidade, tendo j
ajudado companhias a atingir resultados expressivos.
Alm disso, o treinamento dado aos empregados tambm aumenta a potencialidade de
resoluo de problema e os ensina a enfrentarem problemas usando dados e a anlise
estatstica para suportar suas decises. Isto d a eles uma espcie de linguagem comum e
facilita assim a comunicao e interao entre departamentos diferentes.
2.2 Processo de seleo de projetos
2.2.1 Importncia da fase de sel eo
Ao longo da literatura sobre Seis Sigma freqentemente dito que a identificao e
seleo dos projetos a serem realizados correspondem a uma das partes mais importantes no
DMAIC inteiro. Alguns chegam a reivindicar que selecionar os projetos certos corresponde a
50% do sucesso de toda a metodologia Seis Sigma. Mesmo assim, no fcil achar na
literatura, ou mais especificamente em um nico livro, detalhes de como esta importante
tarefa deveria ser levada a cabo.
Nesta seo, com o uso de uma vasta reviso bibliogrfica, tenta-se resumir e discursar
sobre os parmetros principais que caracterizam o processo de seleo de projetos Seis Sigma.
Para facilitar a compreenso e a anlise, os passos do processo de seleo foram
organizados de uma maneira lgica e seqencial, baseando-se em trabalho recente de Bagnoli
e Belmonte (2008). Tal estruturao do processo de seleo, uma contribuio de alta
importncia, ao passo que sem um desenho estruturado do processo, definindo suas fases,
atividades seqenciais, parmetros e lgica, no seria possvel analis-lo.
Assim, de acordo com o texto citado, processo de seleo dividido em duas macro
fases: Identificao de potenciais projetos Seis Sigma ePriorizao/Seleo de projetos Seis
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Sigma. Para cada uma destas fases as variveis principais que as caracterizaram foram
apropriadamente definidas.
A seguir v-se o esquema estruturado para o processo de seleo de projeto Seis
Sigma definido por Bagnoli e Belmonte(2008) e que ser usado aqui:
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Projetos escolhidos
Fontes
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Ferramentas de
Priorizao
Ferramentas de
Identificao
Figura 2 - Estrutura do processo de Identificao e Seleo de Projetos Seis Sigma
Em prol da lgica, os prximos sub-captulos seguiro a mesma estrutura citada acima,
discursando primeiramente sobre a fase deIdentificao de potenciais projetos Seis Sigma e
em seguida sobre a fase deSeleo/Priorizao de projetos Seis Sigma.
O primeiro (2.2.2) focalizar nas fontes, (ou seja, de onde podem ser obtidas as idias
de projetos), e nas ferramentas usadas para organizar e extrair as informaes destas fontes, a
fim identificar os projetos potenciais.
O segundo (2.2.3) focar nos critrios utilizados para avaliar a relevncia de cada
potencial projeto identificado, como tambm nas ferramentas usadas para de fato priorizar e
selecionar esses projetos. Esse ltimo tambm discursar brevemente sobre a importncia da
equipe responsvel pela avaliao e seleo dos projetos.
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Os dois prximos sub-captulos (2.2.2 e 2.2.3) so adaptaes de parte do trabalho de
Bagnoli e Belmonte (2008).
2.2.2 Identi fi cao de potenci ais projetos Seis Si gma
Este sub-captulo trata sobre como a companhia pode identificar potenciais projetos
Seis Sigma. Como mencionado acima no nosso esquema do processo, a Identificao de
projetos tem dois principais parmetros, que sero apresentados aqui seqencialmente. A
primeira parte (2.2.2.1) discursa sobre as principais fontes de informao e suas respectivas
importncias. A segunda parte (2.2.2.2) descreve as principais ferramentas usadas pelas
companhias para obter dados e idias destas fontes, identificando assim os projetos potenciais.
2.2.2.1Fontes
H muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por potenciais
projetos Seis Sigma. As mais bvias so os stakeholders de um processo. Thomsett (2005)
descreve umstakeholder como qualquer indivduo que afetado pelas mudanas no processo,
seja ele cliente, empregado ou fornecedor, por exemplo. Adams (2003) inclui quatro outras
fontes das quais procurar potenciais projetos Seis Sigma: desenvolvimentos em tecnologia,
extenso de outros projetos Seis Sigma, benchmarking com outras companhias e desperdcio.
Usando os autores citados acima e uma lista adaptada usada por Banuelas et al. (2006), as
fontes principais que uma companhia pode usar ao procurar por potenciais projetos Seis
Sigma so enumeradas a seguir:
i) Clientes
ii) Funcionrios
iii) Fornecedores
iv) Desenvolvimentos tecnolgicos
v) Extenso de projetos anteriores
vi) Benchmarking contra outras companhias
vii) Reduo de desperdcios
A importncia de usar cada fonte ser explicada de maneira sucinta nos itens
seguintes.
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i) Clientes
Satisfazer o cliente essencial para toda empresa. Se os clientes no esto satisfeitos, a
companhia quebrar fatalmente. No importa se a companhia do setor industrial ou de
servios; se suas transaes so principalmentebusiness to business oubusiness to consumer,
todas as companhias tm clientes e todos os clientes tm exigncias.
comum empresas acharem que j sabem quais so as necessidades dos clientes, mas
freqentemente elas no entenderam realmente as verdadeiras necessidades deles. Ento,
ouvir ao que muitos autores chamam voz do cliente (VOC voice of customer) pode ser vital.
As exigncias dos clientes podem ser muito diversas, variando desde o tempo de
entrega, caractersticas do produto, at os servios ps-vendas. Alm da diversidade, so
normalmente dinmicas, ou seja, o mesmo cliente (ou segmento de clientes) poderia ter
exigncias diferentes em perodos diferentes de tempo. Isto torna fundamental o fato de ouvir
o VOC continuamente. (THOMSETT, 2005)
Usando uma citao de J ack Welch, antigo CEO de General Electric:
"Os melhores projetos Seis Sigma no comeam dentro do negcio, mas fora dele,
tentando responder as perguntas: Como podemos fazer o cliente mais competitivo? O que
crtico para o sucesso do cliente? Aprender a resposta a estas perguntas e aprender a prover
a soluo o nico foco que ns temos que ter."
Tambm pertinente a observao de que a VOC pode se referir no s aos clientes
finais ou externos de uma empresa, mas tambm, aos clientes internos de um processo. Em
outras palavras, as pessoas jusante do processo ou at mesmo de outro departamento que
pertencem mesma companhia, tambm so consideradas clientes. Neste senso, a VOC pode
estar mais prximo do que normalmente se pensa.
A prxima fonte apresentada - os funcionrios - pode, portanto, ter este papel duplo,
como ser mais bem explicado a seguir.
ii) Funcionrios
Os empregados tambm tm um papel importante na identificao de potenciais
projetos Seis Sigma. Alguns empregados tm a vantagem de estar em contato direto com o
cliente, como, por exemplo, os vendedores, as pessoas do departamento de marketing e de
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call centers, tendo a possibilidade de identificar assim de perto as frustraes, reaes e
necessidades dos clientes.
No mais, um projeto Seis Sigma no s pode ser aplicado interao final entre
companhia e cliente, mas tambm em qualquer lugar ao longo da linha de produo. Isto torna
possvel para que todos os empregados contribuam com idias de projeto.
Enquanto a alta gerncia tem uma viso mais sistmica do processo, o funcionrio
mais ntimo ao nvel operacional, por conseguinte ele tem a capacidade de observar o
processo de uma maneira mais detalhada. Isto til considerando que muitos projetos de
melhoria podem surgir deste contato direto e prximo com o processo. (ADAMS et al., 2003)
Alm do mais, como Thomsett (2005) enfatiza ao longo de todo seu livro, e como foi
mencionado antes, o empregado pode ser visto como um cliente de outro departamento ou
processo dentro da companhia, de modo que, satisfazer as expectativas e necessidades dele,
pode, conseqentemente, ser igualmente importante a satisfazer as necessidades de um cliente
externo.
Por ltimo, mas certamente no menos importante, a motivao para usar os
empregados como uma fonte de identificao de projetos pode ser intimamente ligada a um
princpio conhecido da metodologia Seis Sigma - a participao e envolvimento das pessoas.
O simples fato de pedir aos empregados de contriburem com as suas prprias idias
de projetos potenciais ou o simplesmente ouvir o que eles tm a dizer j, por si s, um modo
de envolver as pessoas.
Portanto, usar os empregados como uma fonte para identificao de projetos pode no
s ser razovel porque eles poderiam ser os clientes internos ou porque eles tm uma viso
mais direta e constante dos processos, mas tambm porque est de acordo com outros CSFs
da metodologia Seis Sigma, como a motivao e o envolvimento. "O Seis Sigma sobre o
envolvimento total do empregado." (LARSON, 2003)
iii) Fornecedores
Evidentemente, a qualidade dos produtos influenciada diretamente pela qualidade
das matrias primas. Logo, os fornecedores tm um papel relevante como fonte na
identificao de projetos Seis Sigma. O fornecedor deveria ser visto como um scio de longo
prazo com quem a companhia deveria trabalhar para buscar melhorias e economias. (BRUE,
2002)
iv) Desenvolvimentos tecnolgicos
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Com o desenvolvimento de novas tecnologias, surgem tcnicas e possibilidades novas
que antes no seriam possveis. Criam-se assim oportunidades inditas e paradigmas
diferentes dos anteriores e assim, tambm, possivelmente pontos de melhora nos processos,
que antes no caberiam.
Estar atento s mudanas pode ser crucial para identificar potenciais projetos Seis
Sigma, principalmente nas ltimas dcadas, devido acelerao no processo de avanos
tecnolgicos e ao aumento do fluxo de informao, em quantidade e velocidade.
v) Extenso de projetos anteriores
O processo de melhoria da qualidade um processo dinmico. No basta fazer um
projeto de melhoria uma vez para que os problemas fiquem resolvidos para sempre. muito
provvel que se melhore o nvel da qualidade depois de realizar um projeto, mas tambm
muito provvel que se identifiquem outras oportunidades de melhoria. Logo, outra fonte de
idias de potenciais projetos Seis Sigma so os prprios projetos anteriores. (ADAMS et al.,
2003)
Algo que pode acontecer, que, ao se melhorar um dos processos da linha de
produo, outro processo da mesma linha pode se tornar o novo gargalo. Logo, seria
necessrio fazer um novo projeto Seis Sigma para eliminar este gargalo, e assim
sucessivamente com os futuros gargalos.
vi) Benchmarking contra outras companhias
Umbenchmarking serve a identificar diferenas entre empresas e como elas realizam
processos. Se um competidor ou empresa que realiza um processo parecido, ou mesmo que
use um processo diferente para um mesmo fim, consegue faz-lo de forma mais eficiente, esta
pode ser uma importante fonte de projeto Seis Sigma.
Atravs de uma comparao perspicaz, pode-se potencialmente identificar onde se est
errando, onde h um fraco desempenho e, portanto onde se pode melhorar.
vii) Reduo de desperdcios
O desperdcio est presente virtualmente em todas as companhias, corroendo a
rentabilidade das mesmas. Na manufatura, outputs que no conformam com as especificaes
do cliente tm de ser reprocessados ou virar desperdcio; em servios, se um empregado, por
exemplo, tiver que preencher cinco cpias diferentes do mesmo formulrio, quando apenas
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um formulrio on-line teria sido suficiente, ele est desperdiando tempo precioso que poderia
evidentemente ter sido mais usado de forma mais rentvel. Estes so dois simples exemplos
que mostram como o desperdcio relacionado de perto com a qualidade e a rentabilidade, e
que deveria ser usado como uma fonte para potenciais projetos Seis Sigma.
George (2003) identifica algumas formas principais nas quais o desperdcio pode ser
encontrado. So exemplos: extra processamento, transporte desnecessrio, tempo de espera,
defeito e superproduo. Embora o autor trate de desperdcio no ambiente industrial, estes
tipos de desperdcio podem ser facilmente adaptados para o caso de servios:
2.2.2.2Ferramentas para a identificao de projetos Seis Sigma
As ferramentas para a identificao de projetos Seis Sigma so as tcnicas usadas para
extrair das fontes as idias de projetos. Por exemplo, se o empregado no for entrevistado ou
ouvido de algum modo, ele nunca poder servir como uma fonte de idias (por mais potencial
que tenha).
A lista aqui apresentada se basear principalmente nos resultados da pesquisa feita por
Banuelas et al., (2006), que dentre outras coisas, obteve as ferramentas mais usadas pelas
companhias no Reino Unido, para este escopo. A prxima figura resume tais resultados:
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Figura 3 -Ferramentas de Identificao. Fonte: BANUELAS et al.; 2006
Ao realizar uma pesquisa extensa da literatura, durante este trabalho foi possvel listar
quais so as ferramentas mais citadas nos principais livros. Os resultados so mostrados na
tabela a seguir:
Larson
(2003)
Smith et al
(2002)
Eckes
(2003)
Shina
(2002)
Brue
(2002)
Basu
(2003)
Pzydek
(2003)
George
(2003)
Brainstorming X X X X X X X
CTQ tree X X
Focus Groups X X X
Interviews X X X X X X X
QFD (Quality function deployment) X X X X
Kano analysis X X
Surveys X X X X X X X
Ishikawa Diagram X X X X
Flowchart X X X X X
Figura 4 - Reviso da literatura : ferramentas de identificao
Brainstorming
rvore CTQ
Focus groups
Entrevistas
QFD
Anlise de Kano
Pesquisas
Diagrama de Ishikawa
Fluxograma
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Acrescentou-se ento lista obtida por Banuelas(2006) as ferramentas: Diagrama de
causa e efeito e oFluxograma, devido meno freqente destas na literatura em geral. Alm
disso, subtraiu-se da lista original a ferramenta Customers visits, julgando que esta j era
considerada dentro deVOC ePesquisas.
Assim, as ferramentas de identificao de projetos que sero consideradas neste
trabalho so:
i) Brainstorming
ii) rvore CTQ (critical to quality)
iii) Focus group
iv) Entrevistas
v) Pesquisas
vi) Desdobramento da funo qualidade (QFD)
vii) Anlise de Kano
viii) Diagrama de Causa e Efeito
ix) Fluxograma
i) Brainstorming
O mtodo debrainstorming, de autoria de Alex Osborn, foi, e , por este e por seus
seguidores, muito utilizada, principalmente em reas de relaes humanas, publicidade e
propaganda.
Dentre diversos outros mtodos, a tcnica debrainstorming prope que um grupo de
pessoas - de uma at dez pessoas - se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e
idias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando
assim idias inovadoras que levem o projeto adiante.
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e
competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a "tempestade
de idias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses. O que se deseja
criar uma lista grande de idias. Nenhuma idia descartada ou julgada como errada ou
absurda.
ii) rvore de CTQ
A rvore CTQ (Critical to Quality) uma ferramenta muito til para traduzir as
necessidades do cliente em especificaes tcnicas mais tangveis dos produtos e servios. A
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rvore CTQ nada mais do que uma representao grfica das expectativas e requerimentos
do cliente, as quais so quebradas at se atingir o que poderia ser melhorado nos produtos e
servios. uma ferramenta simples e fcil de usar que pode ser usada para entender a voz da
cliente. (THOMSETT, 2005)
Segue um exemplo de umarvore CTQ para melhor compreenso:
Figura 5 - rvore CTQ, um exemplo
Fonte : material de aula, Prof. Alberto W. Ramos POLI /USP
iii) Focus Group
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O focus group outra ferramenta que pode ser usada para colher informaes das
fontes. De acordo com Pyzdek(2003), o focus group um tipo especial de grupo em termos
de propsito, tamanho, composio e procedimentos. Normalmente composto por sete a dez
participantes, que no se conhecem uns aos outros. Estes participantes so selecionados por
possurem certas caractersticas em comum em relao ao tpico abordado pelofocus group.
Pyzdek(2003) tambm menciona que importante criar um ambiente descontrado que
encoraje diferentes percepes e pontos de vista, sem que os participantes se sintam
pressionados. A discusso de grupo administrada vrias vezes com participantes de
caractersticas semelhantes de forma a identificar tendncias e padres nas percepes.
Anlises cuidadosas e sistemticas das discusses fornecem pistas e percepes de como um
produto, servio, ou oportunidade so percebidas.
Logo, um focus group pode ser definido como uma discusso cuidadosamente
planejada para se obter percepes sobre certo argumento em um ambiente permissivo e no-
ameaador. A discusso relaxada, confortvel, e, freqentemente, agradvel para
participantes que compartilham suas idias e percepes. Alm disso, existe uma dinmica na
qual os participantes influenciam um ao outro atravs de comentrios e idias na discusso.
A vantagem deste mtodo que os participantes estimulam um ao outro, similarmente
ao que acontece nobrainstorming, gerando uma quantidade de comentrios que no surgiriam
atravs de entrevistas individuais. Caso seja necessrio, o mediador pode sondar por
informaes adicionais ou eventuais clarificaes. Alm disso, a informao obtida atravs
das prprias palavras dos participantes, ao invs de ser em jargo estatstico, e pode ser obtida
a um custo relativamente baixo e rapidamente.
Porm, h um menor controle da situao quando se trabalha com um grupo ao invs
de entrevistas individuais, e freqentemente difcil de analisar o dilogo resultante. Alm
disso, a qualidade dos dados obtidos com ofocus group depende fortemente das qualificaes
do mediador. Por ltimo, pode haver muita variao entre as respostas fornecidas por grupos
diferentes.
iv) Entrevistas
O uso de entrevistas no requer muita explicao. A companhia pode decidir
entrevistar os fornecedores, clientes ou empregados na busca por potenciais projetos Seis
Sigma. Em uma entrevista existe a possibilidade de se fazer perguntas complexas e de se
obter uma vasta gama de informao.
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A principal vantagem das entrevistas deriva da interao direta com osstakeholders do
processo (clientes, fornecedores, empregado, etc.). Tal proximidade aumenta muito a
capacidade de se obter informaes extras e de compreend-las melhor.
A principal desvantagem que para se realizar uma srie de entrevistas geralmente so
requeridos muitos recursos (principalmente tempo e dinheiro), tornando-a difcil de ser
aplicada.
v) Pesquisas
Esta ainda outra ferramenta capaz de capturar a voz do cliente (VOC). Enquanto as
entrevistas podem ser usadas para obter informaes mais complexas e qualitativas, o objetivo
da pesquisa obter um maior volume de dados quantitativos. Uma pesquisa normalmente
consiste em um questionrio bem estruturado e padronizado que pode ter questes abertas ou
fechadas, de mltiplas escolhas. O questionrio deve ser estruturado de tal um modo que uma
pergunta no influencie a resposta de perguntas subseqentes; alm disso, deve ser
padronizado para assegurar a sua confiabilidade e validez. Todas as questes devem ser
perguntadas a todos os respondentes e sempre seguindo a mesma ordem.
Algumas das vantagens de aplicar uma pesquisa so: o baixo custo de administrao, a
facilidade para coletar informaes de amostras grandes, e, j que padronizada, a
possibilidade de fazer uma anlise dos resultados atravs de mtodos estatsticos.
Por outro lado, uma pesquisa pode apresentar as seguintes desvantagens: baixo ndice
de resposta; dependncia da motivao, honestidade, memria e habilidade para responder do
indivduo; respostas incompletas; e risco de respostas tendenciosas.
vi) Desdobramento da funo Qualidade (QFD)
O QFD (quality function deployment ou desdobramento da funo qualidade) nasceu
como uma evoluo natural dos sistemas de qualidade no Japo, na medida em que seus
especialistas procuravam desdobrar as caractersticas de qualidade de um produto por entre as
funes que contribuam para a qualidade da empresa, com o objetivo de garantir a qualidade
do produto j na fase de projeto. (WIKIPEDIA)
Na sociedade atual, onde h um crescente distanciamento entre produtores e
consumidores, o QFD uma ferramenta que ajuda a ligar as necessidades do cliente s
funes de design, desenvolvimento, engenharia, manufatura e servio de uma empresa
produtora.
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Isto porque o QFD um instrumento que toma a voz do cliente VOC e usa as
informaes obtidas para guiar como devem ser as caractersticas e especificaes do produto
desenvolvido.
Quando completo, o QFD monta-se em uma estrutura de matrizes, que lembram uma
casa e por isso so conhecidas como Casas da Qualidade. Geralmente h necessidades do
cliente, consideraes de design e alternativas de design em uma matriz tridimensional a qual
se pode designar pontos e pesos, de acordo com as informaes coletadas do mercado.
Abaixo segue um exemplo de como parece uma Casa da Qualidade do QFD:
Figura 6 - QFD, um exemplo
vii) Anlise de Kano
A Anlise de Kano uma ferramenta usada para priorizar as exigncias de cliente
baseando-se no impacto das mesmas na satisfao do prprio cliente. Foi desenvolvido nos
anos 80 pelo Professor Noriaki Kano e se baseia no conceito de satisfao de cliente. Ela
fornece um ranking que distingue atributos considerados essenciais ou diferenciados. O
modelo um modo poderoso de visualizar e classificar as caractersticas de um produto,
estimulando tambm um debate dentro da equipe dedesign.
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Pode ser usado classificar e identificar diferentes segmentaes de clientes de acordo
com as respectivas prioridades e necessidades, ajudando focalizar nos atributos mais
adequados dos produtos/servios a serem melhorados.
Essencialmente, no Modelo de Kano, os atributos dos produtos/servios podem ser
classificados em:
Atributos Bsicos/limiares
Atributos que devem estar presentes para que o produto tenha xito, os quais podem
ser visto como um 'preo de entrada'. Porm, o cliente permanecer neutro em relao
ao produto caso tais atributos sejam executados de forma melhor.
Atributos unidimensionais (Desempenho/Linear)
Tais atributos so diretamente correlacionados satisfao do cliente. Um aumento da
funcionalidade ou da qualidade destes atributos resultar em um aumento da satisfao
do cliente. Reciprocamente, uma diminuio da funcionalidade/qualidade destes
atributos resultar em um maior descontentamento.
Atributos atraentes (Exciters / Delighters)
Os clientes tm uma grande satisfao devido a certa caracterstica e esto dispostos a
pagar um prmio no preo. Porm, a satisfao no diminuir (abaixo do neutro) se o
produto no apresentar tal caracterstica. Tais caractersticas so freqentemente
inesperadas pelos clientes e podem ser difceis de serem evidenciadas como
necessidades durante o design do produto/servio. s vezes, so chamadas de
necessidades desconhecidas ou latentes.
Uma ilustrao desta anlise pode ser vista prxima figura:
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Figura 7 - KANO, um exemplo
De acordo com os professores Cris Van den Hover (da Universidade de Cambridge) e
Keith Goven (da Universidade de Cranfield), conforme foi declarado durante uma conferncia
em Veneza em 2007, a satisfao do cliente determinada como um resultado direto da soma
do nvel destes trs tipos de satisfao/atributos.
O modelo traz pontos positivos claros, a partir do fato de atribuir mais de uma
dimenso satisfao total do cliente (diferentemente de como normalmente feito), e
reconhecer que eles se comportam diferentemente. Emparelhar isto com a compreenso das
diferentes segmentaes dos clientes, suas especficas respostas e prioridades para os
diferentes atributos, um passo adiante para poder priorizar e identificar os assuntos a serem
melhorados.
Porm, como todo modelo, traz tambm lados negativos. Entre os mais pertinentes, h
a dificuldade de escolher ou poder identificar as caractersticas do produto/servio a serem
classificados nos diferentes tipos de atributos do modelo. Por exemplo, pode-se esquecer de
indagar sobre uma caracterstica importante para o cliente em seu questionrio, a qual ainda
no tenha sido identificada.
viii) Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito
(C&E)" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela para o Gerenciamento
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e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Foi originalmente proposto pelo
engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Este diagrama lembra uma espinha de peixe (ver abaixo), onde a ponta do eixo central
(cabea do peixe) representa o efeito e as espinhas as causas.
Figura 8 Diagrama de C&E , um exemplo
Geralmente as espinhas ou causas possveis so conhecidas por 6M, pois a maioria
dos problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Mtodo
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Medio
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema
ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite
tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica
(melhor visualizao).
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ix) Fluxograma
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao
esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos
entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um
processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e
indstrias para a organizao de produtos e processos. (WIKIPEDIA)
Segue um exemplo de fluxograma de um processo de um software:
Figura 9 - Fluxograma, um exemplo
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2.2.3 Priorizao/Sel eo de projetos Sei s Sigma
Agora que j foi exposto como as companhias podem identificar potenciais projetos
Seis Sigma, se proceder com a explicao de como feita a priorizao e seleo destes
projetos. Este sub-captulo dividido em trs partes principais. A primeira (2.2.3.1) consiste
em uma breve descrio dos principais critrios usados para avaliar e classificar os projetos,
dependendo das diretrizes da companhia. Uma vez definidos os critrios de seleo, explica-
se (em 2.2.3.2), um pouco mais detalhadamente, as ferramentas usadas para priorizar e
selecionar projetos. A terceira e ltima parte (2.2.3.3) comenta a importncia da equipe de
seleo e das pessoas responsveis pela deciso de qual projeto executar.
2.2.3.1Critrios
Os critrios usados para avaliar os potenciais projetos Seis Sigma so diretamente
relacionados aos objetivos da companhia. So as diretrizes usadas pela companhia para
focalizar nas suas necessidades e metas. De acordo com Brue (2002), os critrios usados na
seleo de projetos devem ser alinhados aos principais objetivos da empresa. Tambm como
declarado por Smith et al. (2002) a identificao e o ranqueamento das prioridades e
estratgias da empresa ajudam a estabelecer uma conexo entre os lderes da organizao em
torno de um conjunto comum de metas.
S depois que os critrios tenham sido bem definidos que os potenciais projetos
podem ser priorizados. Espera-se que companhias diferentes escolham critrios diferentes, e,
mesmo que por acaso escolham critrios semelhantes, cada companhia provavelmente ir
pes-los diferentemente.
Embora haja uma grande quantidade de possveis critrios para serem escolhidos pelas
companhias, de acordo com a pesquisa realizada por Banuelas et al. (2006) os principais
critrios podem ser agrupados na seguinte lista:
Impacto no cliente
Impacto financeiro
Empenho da alta administrao
Mensurvel e Factvel
Aprendizagem e crescimento
Conectado estratgia e competncia da empresa
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Esta lista foi baseada em uma vasta reviso literria (como pode ser visto na tabela
abaixo) feita por Banuelas, na qual principais critrios encontrados foram agrupados nas
categorias citadas.
Critrios Crticos
Harry and
Schroeder
(2000)
Pande et al.
(2000)
Snee (2001) Goldstein
(2001)
Breyfoglie et
al. (2001)
Pyzdek
(2000, 2003)
Lynch and
Soloy (2003)
Antony (2004)
Impacto no cliente X X X X X X
Impacto financeiro X X X X X X X X
Empenho da alta
administrao
X
Mensurvel e factvel X X X X X X X
Aprendizagem e
crescimento
X X
Conectado estratgia
empresarial
X X X X X X
Figura 10 - Anlise bibliogrfica, critrios (de: BANUELAS et al.,2006)
Para aprofundar a pesquisa feita por Banuelas, buscaram-se em diferentes fontes da
literatura outros possveis critrios. Assim, foram considerados pertinentes dois outros
critrios para esta lista.
O primeiro motivao dos funcionrios. Isto foi levado em considerao pois, como
mencionado antes, um dos principais CSF do Seis Sigma justamente a mudana cultural e o
envolvimento das pessoas, os quais so estreitamente conectados motivao do pessoal.
O segundo critrio acrescentado lista o tempo at se obterem resultados, no sentido
que uma companhia favorecer um projeto que mostra resultados mais rapidamente a outros.
Este o principal critrio de acordo com Smith (2002). Os resultados, neste caso, no so
necessariamente financeiros, podem ser associados a quaisquer um dos outros critrios. Por
exemplo, o tempo esperado at que o cliente reconhea os benefcios.
Este um critrio importante que pode ser usado para analisar se as companhias
preferem um projeto com um resultado mais rpido, com um impacto menor, a um projeto
que demora mais tempo para amadurecer, mas que tenha um impacto mais significativo nos
resultados globais. Smith (2002) sugere que este critrio mais importante para companhias
nas fases iniciais de implementao do Seis Sigma, pois precisam mostrar aos funcionrios
que este mtodo funciona e, dessa forma, aumentar o impulso/motivao para os futuros
projetos.
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Porm, neste trabalho foi decidido usar dois sub-critrios que derivam deste critrio
maior, mais especificamente: tempo de retorno e durao do projeto. Existe uma relao
entre eles, no entanto tempo de retorno concentra-se principalmente em resultados
financeiros; enquanto que o segundo (durao do projeto) leva mais em considerao a
restrio de tempo e pode, de certo modo, se sobrepor (na hiptese que um projeto traz
resultados quando termina) com o critrio original achado na literatura (tempo at resultados).
2.2.3.2Ferramentas de priorizao e seleo de projetos Seis Sigma
Tendo evidenciado os principais critrios usados para avaliao de projetos, procede-
se com a descrio das principais ferramentas que podem ser usadas para priorizar e definir,
com base nesses critrios definidos, os projetos que tero o maior impacto na companhia.
Novamente, a lista seguinte foi baseada principalmente em uma pesquisa semelhante feita por
Banuelas et al. (2006) no Reino Unido:
i) Anlise de Pareto
ii) Anlise de custo e benefcio(CBA)
iii) Matriz de causa e efeito
iv) Consenso de grupo e tcnicas de votao
v) ndice de prioridade de Pareto(Pareto priority index - PPI)
vi) Teoria das restries(Theory of Constraints - TOC)
vii) Modelos no-numricos
viii) Processo Analtico de Hierarquia(AHP)
i) Anlise de Pareto
Baseado na regra 80/20, enunciada por Vilfredo Pareto, economista italiano do
sculo XIX que observou que 80% da riqueza estava concentrada em 20% da populao e
constatou que esta proporo se repetia com preciso matemtica quando aplicada a outros
tipos de situaes.
A Anlise de Pareto um mtodo simples para separar as principais causas de um
problema eliminando as secundrias. Ajuda a identificar, atribuir prioridades e a concentrar
recursos onde so mais necessrios.
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Em termos grficos, ajuda a visualizar a importncia relativa das causas ou outras
condies. O diagrama de Pareto um instrumento muito simples e muito poderoso.
O diagrama de Pareto um grfico de barras, dispostas ordenadamente, que indica a
causa do que est sendo investigado. Os dados so classificados e ordenados por freqncia
de ocorrncia em barras em ordem decrescente no eixo x. Uma segunda curva feita com a
soma acumulada dos valores, em percentagem. O objetivo desta curva a identificao dos
problemas que devero ser tratados em primeiro lugar e quantificar a soluo.
usado para detectar a maior concentrao de potenciais melhoramentos da qualidade
no menor nmero de remdios possveis. *
Um exemplo de diagrama de Pareto segue abaixo:
Figura 11 - Diagrama de Pareto, um exemplo
ii) Anlise de custo-benefcio (Cost-benefit analysis - CBA)
Anlise de custo-benefcio um termo que se refere a um mtodo formal usado para
medir o impacto financeiro de um projeto ou de uma proposta. Tal mtodo pesa o total
esperado dos custos contra o total esperado dos ganhos de uma ou mais opes para se
escolher aquela que se mostra mais lucrativa.
A CBA freqentemente usada como um modo para medir "gastos iniciais e contnuos
vs. o retorno esperado. Obviamente, deve-se usar uma taxa de desconto adequada para
atualizar os valores futuros ao presente de forma a permitir uma correta comparao.
(WATKINS, no datado)
*fonte:
http://www.geocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Tecnicas.html
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Geralmente quando se faz uma CBA so considerados principalmente os impactos
financeiros de um projeto, no entanto, valores monetrios tambm podem ser atribudos a
efeitos/impactos menos tangveis. Por exemplo, os diversos riscos que podem influir no
projeto, perda da reputao da empresa, perda de market share, entre outros efeitos.
A vantagem daCBA que permite aos planejadores de "colocar todas as despesas e
benefcios em um perodo temporal comum", ajudando-os a tomar decises mais
fundamentadas. Alm disso, permite s pessoas terem uma maior compreenso dos custos
econmicos das decises; possibilitando, dessa forma, a argumentao a favor ou contra de
um projeto baseando-se nas consideraes econmicas.
Algumas das dificuldades encontradas na aplicao da CBA que existem efeitos que
so difceis de serem medidos, e que a CBA altamente dependente em previses, ou seja,
existe alto grau de incerteza.
De acordo com a pesquisa realizada, pouco ou quase nenhuma importncia dada para
aCBA na literatura. No entanto, atravs de questionrios e entrevistas com as empresas, foi
verificado que praticamente todas as empresas utilizam esta ferramenta na seleo de projetos
Seis Sigma. Isto foi verificado tambm na pesquisa realizada por Banuelas et al. (2006) no
Reino Unido, aparecendo como a ferramenta mais usada pelas empresas, justificando sua
meno aqui neste trabalho.
Mesmo assim, como foi apenas mencionado, no mostrada formalmente ou
explicitamente nos livros sobre Seis Sigma.
iii) Matriz de Causa e Efeito
No deve ser confundida com o Diagrama de causa e efeito! A Matriz de C&E uma
ferramenta que serve para priorizar as causas potenciais identificadas depois de aplicado um
Diagrama de causa e efeito ou umarvore CTQ.
As caractersticas crticas para a qualidade (CTQ) so listadas ao longo do topo da
matriz, enquanto que as causas potenciais so listadas verticalmente ao longo do lado
esquerdo da matriz. Em seguida, as CTQ so ranqueadas de acordo com a sua importncia e
se verifica o grau de relao existente entre as causas e os efeitos, que neste caso so as CTQ.
Por ltimo, se faz uma contagem dos valores de cada fileira de forma a verificar qual a
principal causa entre aquelas apontadas.
Os esforos de melhoria devem, ento, se focalizar nas causas com a maior pontuao,
ou pelo menos em devem ser alvo de uma anlise adicional, j que so as causas que tem o
maior impacto nasCTQs.
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As principais vantagens de usar umamatriz de C&E so: o modo racional de levar em
conta a opinio do grupo, relacionando as CTQ com as causas, a possibilidade de usar a
prpria matriz para comunicar e justificar as decises/resultados, e, obviamente, a sua
simplicidade.
O principal ponto fraco desta ferramenta reside na sua subjetividade, j que todas as
pontuaes e os pesos das relaes so determinados pelos indivduos do grupo e no se
baseiam necessariamente em dados mensurveis.
Assim como a Anlise de custo-benefcio, aMatriz de C&E aparece freqentemente
como uma das ferramentas mais usadas por empresas na priorizao de projetos Seis Sigma,
de acordo com Banuelas et al. (2006). Tambm citado com freqncia em fruns sobre Seis
Sigma na internet; neste caso, no entanto, com muitas dvidas e geralmente definida de
forma incorreta. Isto talvez seja devido ao fato de que exemplos concretos e materiais
relativos a esta ferramenta sejam quase nulos ou inexistentes, conforme foi percebido durante
a vasta anlise da literatura.
iv) Consenso de grupo e tcnicas de votao
O consenso de grupo baseia-se em discusses organizadas das idias, exaustivamente,
de forma at alcanar o consenso e aprovao de todos sobre uma idia ou deciso em
comum.
Isto que dizer que a idia escolhida no obrigatoriamente a melhor aos olhos de
qualquer um dos componentes do grupo, mas aceita por todos (aps argumentaes e
concesses por parte dos membros). Traz ento a bvia desvantagem de nem sempre
selecionar uma idia tima e por outro lado, a grande vantagem de escolher uma idia que
contar com o apoio de todos.
As tcnicas de votao, diferentemente do consenso de grupo, no se baseiam em uma
deciso comum do grupo sob argumentaes, mas baseia-se na soma das diversas decises
individuais dos membros do grupo.
H muitos autores que defendem o uso de tcnicas de votao para reduzir ou priorizar
uma grande quantidade de potenciais projetos em uma pequena lista dos projetos
considerados os mais importantes pelo time. (LARSON, 2003; SHELDON, 2005; SHINA,
2002)
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v) ndice de Prioridade de Pareto (PPI)
s vezes tambm chamado ndice de Prioridade de Projeto, oPPI um simples ndice
usado para classificar os potenciais projetos. (PYZDEK, 2003). A frmula usada no clculo
do ndice mostrada abaixo:
Quanto mais alto oPPI de um projeto, maior a importncia de execut-lo.
A vantagem principal desta ferramenta de priorizao a sua robustez, no s no
sentido que pode ser aplicado a vrios tipos diferentes de projetos, mas tambm no sentido de
que leva em considerao muitos parmetros importantes simultaneamente, como gastos,
economias, tempo e risco.
Por outro lado, tende a apresentar um grau considervel de impreciso e inexatido,
uma vez que todas as variveis usadas normalmente so baseadas em previses de baixa
qualidade (j que normalmente h muitos projetos a serem analisados e/ou os resultados
futuros so altamente imprevisveis) e com grau alto de subjetividade ("probabilidade de
sucesso", por exemplo).
A prpria frmula tambm sujeita a crtica devido a alguns fatores. Por exemplo,
pelo modo puramente linear de considerar tempo, a falta de pesos diferentes para cada uma
das variveis dependendo dos critrios adotados pela empresa, a possvel comparao entre
economias e gastos que podem acontecer em pontos diferentes de tempo (deveria ser usada
uma taxa de atualizao), e uma possvel negligncia de despesas e benefcios no
monetrios, etc.
Apesar de seus defeitos, o PPI pode ser usado com significncia, especialmente
quando h apenas um ou alguns poucos projetos que apresentam um ndice claramente mais
alto do que os outros (a velha idia do Pareto).
vi) Teoria das restries (TOC)
De acordo comTOC, toda organizao tem a qualquer ponto no tempo pelo menos
uma restrio que limita o desempenho do sistema relativo sua meta. Goldratt (1988) define
uma restrio como "qualquer coisa que impea um sistema obter um melhor desempenho".
Tais restries podem ser fsicas (por exemplo. materiais, mquinas, pessoas, etc.) ou
administrativas.
PPI ou IPP =
Economias X Probabilidade de sucesso
Custo X Tempo para a realizao (anos)
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De acordo co TOC, para administrar o desempenho do sistema, a restrio deve ser
identificada e abordada corretamente. Considerando que as restries determinam o
desempenho de um sistema, uma elevao gradual das restries (melhoria da restrio)
melhorar o seu desempenho. Portanto, a existncia de restries representa oportunidades de
melhoria. (RAHMAN, 1998)
Com o passar do tempo a restrio pode mudar (por exemplo, porque a antiga restrio
foi administrada corretamente, ou tambm por causa de um ambiente varivel) e a anlise
comea novamente. (KIM et al., 2008).
Resumindo, existem cinco passos essenciais doTOC:
(1) Identificar a restrio
(2) Decidir como proteger o componente restritivo, para que no fique subutilizado
e seja explorado ao mximo
(3) Submeter o ritmo do sistema ao ritmo dessa restrio
(4) Elevar o componente restritivo
(5) Se a restrio foi quebrada, voltar ao passo 1, mas no deixe que a inrcia gere
uma restrio no sistema!
Alm de evidenciar onde aplicar os projetos Seis Sigma, quando se conhecem
tambm as restries do processo mais fcil determinar qual deve ser o foco do projeto.
(PYZDEK, 2000)
vii) Modelos no numricos
Esta ferramenta foi citada no artigo de Banuelas (2006), porm ao pesquisar na
literatura descries de como executar este mtodo, virtualmente impossvel achar qualquer
informao. Portanto, foi considerado que este mtodo inclui todas as ferramentas construdas
ad-hoc que no se baseiam em algoritmos numricos ou quantitativos.
viii) Processo Analtico de Hierarquia (AHP)
O autor Meyer (2003) defende que todas as medidas e avaliaes so imperfeitas e no
necessrio medir mais, apenas encontrar uma forma que traduza o que realmente importa e
conduza a uma deciso eficiente.
Esse o fundamento do mtodo de anlise hierrquica, o AHP (Analytic Hierarchy
Process): decomposio e sntese das relaes entre os critrios at que se chegue a uma
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priorizao dos seus indicadores, aproximando-se de uma melhor resposta de medio nica
de desempenho (SAATY, 1991).
A idia central da teoria da anlise hierrquica introduzida por Saaty a reduo do
estudo de sistemas a uma seqncia de comparaes aos pares. A utilidade do mtodo d-se
no processo de tomada de decises, minimizando suas falhas.
Para o autor, a teoria reflete o mtodo natural de funcionamento da mente humana, isto
, diante de um grande nmero de elementos (controlveis ou no), a mente os agrega em
grupos segundo propriedades comuns. O crebro repete esse processo e agrupa novamente os
elementos em outro nvel mais elevado, em funo de propriedades comuns existentes nos
grupos de nvel imediatamente abaixo. A repetio dessa sistemtica atinge o nvel mximo
quando este representa o objetivo do nosso processo decisrio. E, assim, formada a
hierarquia, por nveis estratificados.
Para analisar os elementos dessa hierarquia, a questo definida pelo criador da teoria :
com que peso os fatores individuais do nvel mais baixo da hierarquia influenciam seu fator
mximo, o objetivo geral? Desde que essa influncia no seja uniforme em relao aos
fatores, chegamos s prioridades, que so os pesos relativos desenvolvidos para destacar as
diferenas entre os critrios.
A prtica da tomada de decises est ligada avaliao das alternativas, todas
satisfazendo um conjunto de objetivos pretendidos. O problema est em escolher a alternativa
que melhor satisfaa o conjunto total de objetivos. Estamos interessados em obter pesos
numricos para alternativas com relao a sub-objetivos e, para sub-objetivos com relao a
objetivos de ordem mais elevada. (SAATY, 1991).
Grandzol (2005) descreve que, atravs de comparaes aos pares em cada nvel da
hierarquia, baseadas na escala de prioridades do AHP, os participantes desenvolvem pesos
relativos, chamados de prioridades, para diferenciar a importncia dos critrios.
A seguinte tabela sugere um sistema de pesos a fim de comprar os pares de critrios:
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Tabela 1- tabela para AHP, fonte: Saaty(1991)
O julgamento reflete as respostas de duas perguntas: qual dos dois elementos mais
importante com respeito a um critrio de nvel superior, e com que intensidade, usando a
escala de 1 a 9, da Tabela.
Com as comparaes entre os diversos critrios, constri-se uma matriz de
julgamentos, como no exemplo:
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Figura 12-Matriz AHP, um exemplo
As posies da diagonal sero sempre 1, afinal, um elemento igualmente importante
a ele mesmo. Para preencher os outros elementos da matriz fora da diagonal, fazem-se os
julgamentos e determina-se a intensidade de importncia de acordo com a tabela anterior.
O mtodo tem por fim a capacidade de simplificar e organizar de forma racional os
critrios necessrios para a avaliao de projetos. Ao considerar aspectos objetivos e
subjetivos, numricos e qualitativos, o mtodo consegue compor um ndice nico formado
pela combinao dos critrios principais do problema objetivo. (PUC RIO, autor
desconhecido)
2.2.3.3Equipe de seleo de projetos
Independentemente dos critrios e ferramentas usados para priorizar os projetos do
Seis Sigma, a equipe ou pessoa responsvel pela seleo dos mesmos de extrema
importncia.
Por exemplo, pode ser intil empregar uma ferramenta complexa de priorizao se o
grupo responsvel pela seleo no tiver nenhuma habilidade para aplic-lo; do mesmo modo
no faria sentido usar como critrio principal conectado estratgia empresarial, se na
equipe de seleo no h ningum que pertena a uma posio estratgica capaz de avaliar
com preciso a real relao com a estratgia da empresa.
A formao da equipe de seleo de projetos relacionada fortemente a alguns dos
fatores crticos de sucesso do Seis Sigma como o empenho da alta administrao. De acordo
com Davis (2003), o primeiro passo da seleo de projetos Seis Sigma justamente o
estabelecimento de uma equipe diversificada, que inclua pessoas de diversas reas e nveis
hierrquicos, inclusive e principalmente da cpula administrativa.
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Logo, a correta formao da equipe de seleo corresponde a uma grande frao de
pelo menos dois fatores crticos de sucesso, justificando sua importncia e meno neste
trabalho.
comum encontrar na literatura que as principais responsabilidades do Master Black
Belt incluem seleo, execuo e apoio nos projetos Seis Sigma (Treqna Base Manual, 2005);
isto no significa, porm, que eles deveriam ser os nicos a participarem da equipe de seleo.
Como ensinado por Pyzdek(2003), os projetos devem ser focados nas metas
corretas; e esta a responsabilidade dos lderes mais seniores, como por exemplo, o Conselho
Executivo de Seis Sigma ou um grupo equivalente.".
O envolvimento da cpula administrativa ajuda a fazer fluir a estratgia da companhia
nos projetos especficos de Seis Sigma. Alm disso, remove os obstculos e barreiras de
forma mais eficaz. (KELLY, 2002)
Esta forma top-down de seleo de projetos tem trs vantagens principais.
Primeiramente, os projetos so alinhados com a estratgia da empresa. Alem disso, uma
forma mais estrutural e administrativa, e, finalmente, benfico ao projeto poder contar com
o apoio da administrao. (HARRY e SCHROEDER, 2000; LYNCH e SOLOY, 2003)
importante notar que uma forma mais bottom-up na seleo de projetos Seis Sigma
poderia proporcionar uma maior taxa de participao e comunicao especialmente com os
nveis mais baixos da empresa, mas ao mesmo tempo criaria uma falta de compromisso de
cpula administrativa e, possivelmente, no teria uma boa conexo com a estratgia da
empresa.
Por isso o grupo responsvel por fazer a avaliao e seleo dos projetos deveria ser
formado com nvel de diversificao e de maneira inteligente, levando em conta: as
habilidades e conhecimentos necessrios para executar a tarefa, a estrutura da empresa e,
especialmente, os fatores crticos de sucesso que norteiam o programa Seis Sigma.
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3. ESCOPO E ABORDAGEM
Este terceiro captulo comea declarando os objetivos do trabalho. Em
3.2,Abordagem, apresenta-se a metodologia escolhida para atacar o problema. O sub-
captulo seguinte, 3.3 Recolhimento de Dados, ilustra os diferentes mtodos usados para
obter as informaes necessrias.
3.1 Metas e Objetivos
O estudo da literatura resumiu na parte anterior do trabalho os pontos principais relativos
ao tema do Seis Sigma e especialmente sobre o processo de identificao e seleo de projetos
Seis Sigma.
Mais do que freqentemente, quando tratando do assunto, os livros e gurus do Seis
Sigma pregam apenas algumas diretrizes gerais sobre o processo de seleo de projetos. As
ferramentas, tcnicas e mtodos para de fato realiz-lo aparecem geralmente como sugestes
tericas e pontuais, negligenciando a literatura e publicaes disponveis a explicar o processo
inteiro de forma mais detalhada; alm disso, o raciocnio quase nunca validado ou baseado
em campo prtico.
Acreditando que seria de menor valia discursar sobre a parte consolidada da
metodologia ou s manter o enfoque na teoria, decidiu-se estudar o tema de Seleo de
Projetos Seis Sigma, que mesmo despontando como muito importante durante a reviso
literria, sofre de certa negligncia de publicaes mais aprofundadas e especficas. Alm do
mais, buscar-se- realizar tal estudo em um modo diferente, pelo qual contribuies novas e
prticas possam acontecer.
Os objetivos e fatos pontuais que nortearam a escolha deste tema so simples, tais
como: a possibilidade de acrescentar um estudo pertinente e novo ao campo onde estava
faltando; servir como um primeiro passo e como incentivador para estudos futuros mais
realsticos e detalhados do processo de seleo de projetos; o intuito de apontar um modo
melhor de realizar a seleo de projetos Seis Sigma e assim melhorar a qualidade dos
resultados da metodologia; a curiosidade de identificar o quanto a realidade difere da teoria e
por ltimo, a convico de que a fase inicial de um processo (ou metodologia) a mais
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importante, j a qualidade de todas as fases seguintes depende de quo bem o primeiro passo
executado.
A idia bsica tentar entender como este processo de seleo de projetos acontece na
realidade, como difere dos (ou assemelha-se com) contedos e idias encontrados na literatura
e possivelmente tentar achar o que a prtica aponta ser um bom modo para selecionar os
projetos Seis Sigma.
Resumindo os objetivos principais do trabalho (que tambm pode ser interpretado como
a definio do problema):
1. Mapear como as empresas tm levado a cabo o processo de seleo de projetos
Seis Sigma na realidade.
2. Tentar identificar quais so as fontes, critrios e ferramentas associados com
os melhores resultados.
3. Conferir se algumas suposies, idias e sugestes achadas na literatura se
verificam na prtica.
4. Sugerir, com base no estudo, um modelo estruturado de uma boa prtica (ou
potencial melhor prtica) para a realizao do processo de identificao e
seleo de projetos Seis Sigma.
Cabe ressaltar, porm, que mais importante do que o modelo proposto e os resultados
e dados obtidos neste trabalho sobre a prtica real a idia do trabalho em si e a prpria
abordagem definida. Isto porque as limitaes de recursos tendem sempre a restringir a
significncia de pesquisas de campo, devido, por exemplo, a uma amostra pequena ou
respostas incompletas. J a idia do trabalho por si s uma contribuio de peso, enquanto
inova e aponta para problemas e brechas da teoria, sensibilizando quanto importncia do
tema e incentivando novos estudos. Da mesma forma, a abordagem e mtodos definidos
servem como base e exemplo para tais pesquisas futuras. (Primeiro e de maior importncia
abrir o caminho e apontar a estrada, depois qualquer um poder percorr-la.)
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3.2 Abordagem
A escolha da abordagem para levar a cabo o trabalho constrangida pela natureza e
metas da prpria idia. O fato de que este estudo comprometa-se a comparar teoria e prtica
induz a uma anlise de ambos. O estudo da teoria j foi realizado, atravs da extensa reviso
da literatura apresentada nos captulos prvios, enquanto o estudo da parte mais prtica ser
desenvolvido nos captulos seguintes.
Uma anlise da prtica permite potencialmente muitas coisas, como mapear as reais
atividades das empresas, compar-las, procurar possveis correlaes, reconhecer os
diferentes desempenhos, procurar as melhores prticas, constatar ou refutar certas idias ou
conceitos encontrados na teoria e aprender da prtica.
O objetivo final mais importante do estudo prtico neste caso o de recolher
informaes do mercado e identificar, pelo menos potencialmente, quais so as melhores
prticas no que se refere identificao e seleo de projetos Seis Sigma.
Para atingir tal objetivo, lanou-se mo do que foi chamado de Anlise de
desempenho. A idia encontrar qual a prtica que leva aos melhores resultados atravs de
uma anlise quantitativa das prticas encontradas no mercado.
A anlise de desempenho, nada mais do que um algoritmo puro (isto , sem ter como
hipteses que um tipo de empresa executa melhor o processo do que outra porque uma
empresa de um porte ou lugar especfico ou porque tem qualquer outra caracterstica) que
compara os diversos desempenhos associados s diversas tcnicas.
Assim, recolheram-se dados do campo real, mapeando as diversas prticas que
empresas que adotam o Seis Sigma usam para selecionar seus projetos, bem como diversos
indicadores de desempenho das mesmas.
Esses dados so as entradas do algoritmo, que oportunamente, para cada etapa definida
do processo de seleo de projetos (ver esquema definido no captulo 2.2 Processo de
Identificao e Seleo de Processos) procura associar as tcnicas ali usadas com os
resultados obtidos.
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Aps essa quebra do processo nas sub-atividades definidas do processo e identificao
das melhores tcnicas em cada fase, renem-se os melhores resultados obtidos em cada etapa
para definir os parmetros do modelo a ser sugerido.
3.3 Recolhimento de dados
3.3.1 Introduo ao recol himento de dados
importante observar que o estudo da realidade sempre enfrenta um problema
notvel: o recolhimento de dados. Enquanto no mbito terico parte considervel da
informao achada estruturada e com relativa facilidade em livros, documentos e artigos, no
mundo dos negcios a informao pode no ser obtida to facilmente e s vezes encontra-se
protegida atrs das paredes das empresas, sem mencionar que, freqentemente, em vez de ser
estruturada, est espalhada quando no simplesmente inexistente.
Enfrentar estes problemas do recolhimento de dados prticos pode ser feito pelo uso
de dados pblicos, esquivando-se assim, por exemplo, da dificuldade de procurar empresas
para compartilhar informaes. Porm esta alternativa muitas vezes no uma possibilidade
e, nestes casos, a pessoa obrigada a utilizar outros instrumentos para recolher dados, como a
conduo de uma pesquisa.
Neste captulo sero apresentadas as fontes de dados usadas neste trabalho e as formas
de obteno dos mesmos.
Embora a reviso da literatura tenha um papel importante na obteno e anlise dos
dados deste trabalho, essa no ser aqui explicada, porque j foi exposta nos captulos
precedentes.
A fim de obter os dados necessrios para realizar as anlises, foram usadas trs fontes
principais: a literatura, empresas e peritos no assunto. Por outro lado, os meios principais para
o recolhimento desses dados foram: uma reunio do Crculo Seis Sigma com renomadas
companhias italianas, a preparao e a distribuio de um questionrio direcionado a tantas
companhias quanto possvel e entrevistas com peritos no assunto.
Cada uma destas formas de recolhimento de dados ser brevemente explicada, e
quando possvel, sero indicadas algumas vantagens e dificuldades associadas.
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A figura a seguir ilustra o esquema de obteno dos dados referentes a este trabalho:
PERITO S
R ecolhimento
D ados
LITER ATU RA
EM PRESAS
Entrevistas
Preparao e
distrib uio do
question rio
Respostas aos
question rios
Pesquisa
C rculo Seis Sig ma
Pesquisa
Entrev istas
Recolhimento
Dados
EM PRESAS
Leitura das
respostas
Esclarecimentos
Atualizao das
respostas
Figura 13 - Recolhimento de dados
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3.3.2 Crcul o Seis Si gma
De maneira simplificada, um Crculo Seis Sigma um encontro de praticantes da
metodologia de diversas empresas, geralmente presidida por um perito no assunto e com
freqncia regular.
Nestes encontros, diversos temas sobre a metodologia so tratados e experincias so
trocadas, buscando o benefcio mtuo dos que participam e o aprimoramento do Seis Sigma
nas empresas.
Foi organizada uma reunio do Crculo Seis Sigma, tendo, obviamente, como tema:
A Seleo de projetos Seis Sigma. O professor Alessandro Brun do Politecnico di Milano
foi o responsvel a organizar e convidar algumas das principais companhias italianas que
adotam o Seis Sigma. O uso da Universidade bem como do professor apenas mencionado
foram de extrema valia para dar sinal de credibilidade ao estudo e conseguir atrair as
empresas (em especial, empresas de renome).
Durante o Crculo Seis Sigma, trs companhias dentre as participantes apresentaram os
seus mtodos de seleo de projetos Seis Sigma, ajudando a obter uma viso geral dos
procedimentos usados e dos problemas encontrados na prtica, permitindo desde ento um
paralelo com o que foi encontrado na literatura.
A reunio forneceu tambm alguns dados quantitativos, tais como o nmero de
projetos realizados e de economias atingidas.
O Crculo Seis Sigma foi, enfim, no s muito til para obter diferentes tipos de dados
das companhias participantes, mas muito principalmente para a criao de um contato mais
estreito com as mesmas.
A maior dificuldade encontrada foi a efetiva organizao do encontro, pois muito
difcil que todos os convidados estejam disponveis simultaneamente. Assim, apesar de muito
interessante, no geralmente possvel obter dados de uma amostra grande de companhias
atravs desta forma (mesmo porque empresas concorrentes no participam juntas para no
darem informaes valiosas).
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3.3.3 Pesquisa e questionri o
A principal vantagem de uma pesquisa a sua capacidade de obter uma grande
quantidade de dados, geralmente quantitativos.
Uma pesquisa pode tambm apresentar os seguintes inconvenientes: dependncia da
motivao, honestidade, memria e habilidade dos respondentes, respostas incompletas, e
risco potencial de respostas enviesadas.
A ferramenta de "pesquisa" para recolher dados seria perfeita se todos os objetos da
pesquisa (as empresas) tivessem as respostas para todas as perguntas, fossem capazes de
responder em tempo oportuno, corretamente e com preciso e, alm disso, fossem
extremamente dispostas a faz-lo. - , portanto, claro que esta ferramenta est longe de ser to
eficiente na prtica!
importante estruturar e padronizar o questionrio de maneira que o mesmo seja
eficiente para o seu estudo, fcil de interpretar e de responder. Uma vez preparado
relativamente simples emiti-lo eletronicamente a um grande nmero companhias.
O questionrio foi enviado a 65 contatos diretos em diferentes empresas, e em alguns
casos estes contatos re-enviaram o questionrio a outros contatos seus prprios. O nmero de
emails emitidos pode parecer pequeno, no entanto preferiu-se emitir emails na maior parte a
contatos conhecidos e empregados em nveis mais altos, com mais capacidade, bem como
autonomia para decidir se responder ou no ao questionrio e com provavelmente um
interesse maior em aprender com os resultados. Esta abordagem direcionada parecia muito
mais eficiente do que simplesmente emitir o questionrio a qualquer empregado nas
companhias.
Receberam-se em total 11 respostas, conseguindo uma taxa de resposta total de 17%,
duas vezes mais alta que os 8.5% conseguida por Banuelas (2006) em uma pesquisa similar
no Reino Unido. Entre estas onze companhias, seis so organizaes italianas (ou pelo menos
a unidade italiana de uma organizao) e as outras so companhias americanas, todas com
presena internacional.
3.3.3.1Estrutura do Questionrio
O questionrio traado para o estudo (ver apndice) consiste de quatro sees
principais:
i) Dados sobre a empresa e seu estado atual de maturidade no Seis Sigma
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ii) Identificao de projetos Seis Sigma
iii) Priorizao/seleo de projetos Seis Sigma
iv) Avaliao ps-projeto
i) Dados sobre a empresa e seu estado atual de maturidade no Seis Sigmas
A primeira seo importante para compreender a natureza das companhias e seus
ambientes nveis de experincia no Seis Sigma. Pontos elementares foram perguntados, como:
setor da indstria, vendas anuais, nmero de projetos terminados, nmero de MBB, BB e GB
atualmente na companhia, e anos desde a adoo do Seis Sigma.
ii) Identificao de projetos Seis Sigma
Seguindo a mesma estrutura definida durante a Anlise da literatura para o processo
em questo, na segunda seo do questionrio as companhias foram pedidas para expressar,
em ordem de importncia, suas fontes principais para identificar projetos Seis Sigma e as
ferramentas usadas para obter dados destas fontes. As fontes e as ferramentas listadas nas
perguntas foram aquelas apresentadas e analisadas na Anlise da literatura do incio deste
trabalho; duas caixas vazias adicionais foram deixadas em branco de modo que respostas
diferentes pudessem eventualmente ser dadas. Sendo uma pergunta mltipla que pedia
tambm a ordem de importncia das ferramentas e das fontes mais usadas, obteve-se
informao a mais do que seria obtido caso fosse pedido apenas para indicar as
fontes/ferramentas sem a classificao das mesmas.
A lgica de usar a mesma lista determinada na Anlise da literatura e de deixar
espaos para eventuais respostas diferentes foi usada em todas as perguntas fechadas (ou de
mltipla escolha) do questionrio.
iii) Priorizao/seleo de projetos Seis Sigma
Na terceira seo, haviam sete perguntas, sendo quatro abertas e trs fechadas, todas a
respeito do processo de priorizao e seleo dos projetos.
Primeiramente, foi pedido para avaliar a importncia, de acordo com uma escala de
Likert de cinco pontos, sendo 1 =extremamente importante, 3 =moderada importante, e
5 =sem importncia, os critrios usados para dar prioridade aos projetos Seis Sigma a
serem realizados. A escala de Likert foi numerada nesta maneira a fim evitar confuso com as
perguntas na seo precedente nas quais, por tratar-se de classificao, 1 representava o
mais importante. A origem da lista dos critrios a serem avaliados segue o mesmo princpio
usado nas outras perguntas.
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A pergunta seguinte pediu que as companhias expressassem em ordem de importncia
as ferramentas usadas para dar prioridade a projetos Seis Sigma, deixando em branco as
ferramentas no usadas.
As duas perguntas seguintes eram abertas e serviam para identificar a composio do
grupo responsvel pela priorizao dos projetos e tambm quem a pessoa encarrega de
decidir no final qual projeto realizar. Isto ajuda a identificar se a companhia tem uma
abordagemtop-down, ou seja, analisar se a alta gerncia envolvida ou no (e em que grau).
A fim de compreender melhor os nuances entre os diferentes processos de seleo, que
no podem emergir das perguntas fechadas, pediu-se, atravs de uma pergunta aberta, que se
explicasse de maneira sucinta o processo de seleo usado na empresa.
As duas perguntas finais a respeito da priorizao seleo dos projetos questionavam
se se realizavam mltiplos projetos ao mesmo tempo e se havia qualquer procedimento
estruturado que para a seleo dos mesmos que considerasse o uso dos recursos limitados em
uma maneira tima. Isto serviria para um estudo futuro sobre como alocar melhor os recursos
limitados da empresa ao selecionar projetos Seis Sigma (e no focar apenas na importncia ou
impacto dos projetos).
iv) Avaliao ps projeto
At agora, todas as perguntas focaram em identificar o mtodo usado pelas
companhias, esta ltima seo, foca nos resultados obtidos pelas companhias. Isto tem uma
importncia imensa na anlise, j que, buscar-se-o correlaes entre os mtodos usados e os
resultados obtidos.
A primeira pergunta desta seo servia a identificar como as companhias medem seus
resultados, assim usou-se uma simples pergunta de mltipla-escolha, (como sempre, deixando
dois espaos em branco).
A questo seguinte perguntava s empresas quais tinham sido seus resultados
(economias, melhoria do nvel sigma, aumento da motivao dos empregados, etc.),
permitindo assim conhecer os diversos desempenhos. Desta forma, haveriam os tipos de
dados necessrios para fazer anlises que relacionassem os mtodos usados e os resultados
obtidos.
importante ressaltar que este ltimo tipo de anlise altamente dependente da
qualidade e da quantidade das respostas, sendo talvez no praticvel com uma amostra
pequena. A idia aqui, entretanto, esboar claramente a estrutura e inteno da pesquisa e de
suas perguntas.
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3.3.4 Entrevistas
Finalmente, alm do Crculo Seis Sigma e da pesquisa/questionrio, foram realizadas
entrevistas para recolher informaes bem como para validar resultados e fundamentar
raciocnios.
As entrevistas foram feitas com respondentes do questionrio, professores da
universidade, peritos do Seis Sigma e os praticantes de longo tempo, tanto para compreender
melhor as respostas obtidas e coletar informaes novas para a pesquisa quanto para melhorar
a base de conhecimento e confirmar as diretrizes do trabalho.
Obviamente, a vantagem principal de usar a entrevista a possibilidade de interaes
diretas com peritos e praticantes do Seis Sigma, tendo assim melhor compreenso do tema e
s vezes obtendo dados extras teis.
A desvantagem principal, entretanto, que extremamente custosa, especialmente a
respeito do tempo necessrio, e depende tambm de maneira absoluta da disponibilidade e do
interesse do entrevistado.
Entre os entrevistados, alm dos contatos nas empresas participantes, podem-se citar:
Prof.Alessandro Brun (professor do Politecnico di Milano, perito em gerncia da qualidade e
consultor de Seis Sigma a empresas), Sr. Gilberto Strafacci Neto (consultor de qualidade, ISO
e Seis Sigma da Setec, em Sao Paulo), e um campeo do Seis Sigma e diretor de alto nvel de
uma das maiores companhias americanas, com prtica extensiva na seleo de projetos Seis
Sigma.
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4. ANLISE PRTICA
4.1 Apresentao e anli se descritiva das respostas
4.1.1 Introduo
Neste captulo (4.1) ser dada uma viso geral de algumas das respostas fornecidas
pelas companhias participantes.
Como mencionado antes, onze companhias responderam ao questionrio, de um total
de sessenta e cinco empresas contatadas (com contatos diretos l dentro), correspondendo a
uma taxa de resposta de quase 17%. Esta uma taxa de resposta elevada para um questionrio
emitido eletronicamente.
Destas onze companhias, seis so italianas e as outras so companhias americanas,
todas com presena internacional. A menor companhia tem vendas anuais de
aproximadamente 110 milhes, enquanto a maior companhia que respondeu ao questionrio
apresenta faturamento anual em torno de 25US$ bilhes (aproximadamente 16 bilhes com a
taxa de cmbio corrente). Dois dos respondentes pertencem ao setor de servios, enquanto o
restante pertence ao setor industrial/de manufatura.
Este captulo (4.1) versar sobre respostas dadas sobre diversas caractersticas da
aplicao do Seis Sigma nas companhias, em especial sobre como selecionam seus projetos,
como: o tempo desde o adoo do Seis Sigma , o nmero de projetos realizados, as fontes e as
ferramentas usadas para identificar os projetos, os critrios e as ferramentas usados para dar
prioridade e selecionar os projetos e os indicadores chaves de desempenho(KPI) usados para
medir os resultados.
As anlises descritivas seguiro todas a mesma estrutura. Cada uma das perguntas do
questionrio ser um item apresentado neste captulo e as respostas de todas as companhias
sero analisadas numa nica amostra e as caractersticas principais encontradas sero ento
brevemente comentadas. Seria interessante que o leitor seguisse os prximos itens observando
o questionrio anexo.
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4.1.2 Tempo de adoo do Seis Sigma
O nmero de anos que uma companhia aplica o Seis Sigma certamente um fator
relevante, sendo um dos indicadores de quanta experincia uma companhia tem na
metodologia. Por exemplo, reivindica-se freqentemente que uma empresa que comeou
recentemente a aplicar o Seis Sigma pode encontrar mais facilmente projetos a serem
realizados (processos a serem melhorados pela metodologia), conseguindo obter tambm
economias mais expressivas do que uma empresa com um nvel de maturidade maior, que
potencialmente poderia j ter resolvido os problemas os mais bvios ou maiores. Tal fato foi
mencionado tambm em algumas entrevistas.
Pode tambm ser razovel considerar que no comeo da adoo do Seis Sigma, uma
empresa faz poucos projetos e tem menos praticantes treinados do que uma companhia mais
madura, que teve mais tempo para treinar seus empregados e para estender a cultura do Seis
Sigma por toda a companhia.
Tendo em mente a relevncia da maturidade do Seis Sigma em uma empresa, mostra-
se a distribuio dos anos desde a adoo do Seis Sigma das empresas respondentes na
prxima figura.
9%
18% 18%
9%
36%
9%
0%
10%
20%
30%
40%
1 ou
menos
2 3 4 5 6 7 8
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Anos desde a adoo
Figura 14 - Anos desde a adoo
A primeira observao que a amostra est dividida em dois blocos distintos; o das
empresas com trs ou menos anos de implementao (maturidade mdio-baixa e baixa) e
daquelas com seis ou mais anos de experincia (maduras), com nenhum representante
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intermedirio. Se olharmos os dados atmicos, nota-se que o primeiro bloco formado apenas
por empresas italianas e o segundo por uma italiana e o restante americanas.
Separando as empresa em classes oportunas, obtm-se as seguintes figuras:
Tabela 2 - tempo desde a adoo, em classes
Tempo de implementao Seis Sigma Nmero de empresas Porcentagem
Um ano ou menos 1 9%
Entre 1 e 3 anos 4 36%
Entre 3 e 5 anos 0 0%
Mais de 5 anos 6 55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Um ano ou menos Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 5 anos Mais de 5 anos
Anos de implementao
Figura 15- Tempo de implementao, em classes
Olhando este ltimo grfico fcil notar que a maioria (55%) das companhias que
participaram da pesquisa tem implementado o Seis Sigma h mais de cinco anos e que, na
amostra, h uma correlao positiva entre o tempo de adoo do Seis Sigma e o nmero das
empresas.
Resumindo os pontos principais:
A maioria das empresas da amostra (55%) adota o Seis Sigma h mais de
cinco anos.
A Amostra divide-se em duas classes extremas: as com um nvel baixo da
maturidade e as num estgio mais avanado de experincia no Seis Sigma,
com nenhuma empresa na classificao intermdia.
4.1.3 Nmero de projetos realizados
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A seguir observa-se a distribuio do nmero de projetos realizados pelas empresas da
amostra.
18%
36%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
<10 10 - 100 100 - 1000 >1000
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Nmero de projetos realizados
Figura 16 - Nmero de projetos realizados
Algumas das companhias no responderam a esta pergunta alegando
confidencialidade. Dentre as companhias que responderam, a que realizou o maior nmero de
projetos j fez a quantidade notvel de aproximadamente 21.000 projetos.
Os pontos principais:
Novamente h separao em duas classes extremas: as que realizaram
menos do que cem projetos e aquelas que realizaram (muito) mais do
que mil.
4.1.4 Nmero de prati cantes do Sei s Si gma na empresa
Este parmetro pode ser diretamente ligado a diversos fatores crticos de sucesso
(CSF) da metodologia, como a compreenso da metodologia Seis Sigma, suas ferramentas e
tcnicas, a mudana cultural e da o infra-estrutura da organizao.
Como visto na Anlise da literatura, h trs tipos principais de profissionais
certificados do Seis Sigma: GB, BB e MBB (em ordem crescente de conhecimentos e
experincia).
Dividindo-se o nmero de profissionais treinados que h na empresa pelo nmero total
de empregados dentro da mesma (ambos foram perguntados), possvel chegar a um
indicador til para o nvel de participao e de treinamento dos funcionrios bem como para o
nvel de difuso da metodologia na companhia.
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O prximo grfico mostra a distribuio de todas as companhias de acordo com a
porcentagem de praticantes do Seis Sigma (treinados, de qualquer nvel) em relao ao
nmero total de empregados que cada uma possui.
55%
18% 18%
9%
0%
15%
30%
45%
60%
<10% 10%- 20% 20%- 30% 30%- 40% 40%- 50% >50% No
responderam
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Percentual de profissionais de Seis Sigma
Figura 17 - Porcentagem de praticantes do Seis Sigma entre os funcionrios
Na maioria (55%) das companhias, os praticantes do Seis Sigma representam menos
de 10% de toda a fora de trabalho. Novamente, a distribuio mostra-se divida em duas
classes extremas, com nenhuma empresa pertencendo a classes intermedirias.
4.1.5 Fontes usadas para i dentifi car potenciai s proj etos Seis
Sigma
Na Anlise da literatura foram enumeradas sete fontes principais geralmente usadas
para identificar projetos Seis Sigma.
Focalizaremos na anlise da importncia dada a cada fonte. A informao foi feita em
cima da classificao dada no questionrio por cada respondente sobre as fontes que usam.
Para obter esta informao de uma maneira compreensvel foi preciso empregar
algumas transformaes apropriadas nos dados brutos recolhidos. Por exemplo, para
transformar a classificao dada a uma fonte determinada em um valor que representasse a
importncia dada mesma, definiu-se a seguinte frmula:
pontos = 1 / classificao
. Os
valores podem ser vistos na tabela seguinte:
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Tabela 3- Transformando rank em pontuao
Classificao
recebida
Pontos
1 1,00
2 0,50
3 0,33
4 0,25
5 0,20
6 0,17
7 0,14
nenhuma 0,00
Pontuao relativa posio
recebida na classificao
Ento se somaram todos os pontos dados pelas diferentes empresas a cada tipo da
fonte para obter a soma total da importncia dada a esta, e dividindo esse resultado pelo
numero de empresas, chegou-se a uma pontuao mdia para cada fonte numa escala de 0 a
100%, onde cem por cento indicaria que toda empresa na amostra considerou a fonte como a
mais importante fonte e zero que nenhuma empresa usou ou deu importncia mesma. (Daqui
por diante, as etapas usadas para chegar ao nmero que representa o grau de importncia a ser
usado na anlise sero omitidas, pois j foram explicadas).
Este primeiro grfico mostra os resultados para a amostra:
62%
35%
25%
17%
14%
4% 4%
30%
0%
20%
40%
60%
80%
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Fontes
Figura 18-Importncia dada s fontes
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Talvez devido ao fato de que o Seis Sigma tenha nascido em uma companhia de
manufatura (Motorola) a importncia dada fonte reduo de desperdcio foi sempre
ressaltada pela teoria. De forma acordante, na pesquisa, reduo de desperdcio considerada
como a fonte principal das idias para projetos Seis Sigma. Tal fato pode ser tambm
atribudo ao fato que nove das onze respondentes pertencem ao setor de manufatura (entre
estas, oito afirmaram usar areduo de desperdcio como uma fonte). A fonteclientes vem
em segundo lugar com um pouco mais do que a metade da pontuao obtida pela primeira. De
fato, um dos objetivos principais do Seis Sigma identificar e satisfazer as necessidades dos
clientes e t-los como uma fonte vai de encontro forte sugesto terica de procurar sempre
ouvir o VOC.
Os pontos principais:
A reduo de desperdcio a fonte a mais usada na amostra bem como a mais
importante, sendo usado por 82% da amostra. A segunda mais usada e tambm
segunda mais importante clientes (VOC usado por 64% da amostra).
Somente 18% de todas as companhias declararam para usar ofornecedor como
uma fonte.
4.1.6 Ferramentas para a identificao de proj etos Seis Sigma
Sero mostradas as diferentes ferramentas que as empresas declararam usar para a
identificao de projetos Seis Sigma; lembrando que no questionrio (como foi no caso das
fontes) cada empresa deveria indicar as ferramentas usadas e expressar a ordem de
importncia das mesmas. O mesmo raciocnio usado antes foi aplicado aqui a fim determinar
o grau de importncia dado a cada voz. Os resultados so como segue:
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Ferramentas para identificar potenciais projetos Seis Sigma
Figura 19 - Importncia dada s Ferramentas de Identificao
fcil observar que o Brainstorming de longe a ferramenta mais importante. No
caso tambm a mais popular entre as empresas, (de fato, 100% dos respondentes declararam
us-la).
A rvore CTQ vem em segundo lugar, com um grau de importncia (conforme
algoritmo definido anteriormente) de 32%.
Neste caso a voz outros alcanou uma importncia consideravelmente elevada,
significando que talvez as ferramentas listadas no representassem eficientemente as
principais ferramentas usadas na prtica. Algumas das respostas que foram fornecidas em
outras foram: data mining evalue stream mapping.
O ponto principal:
O Brainstorming a ferramenta para a identificao de projetos Seis Sigma
usada por mais empresas e tambm a tida como mais importante.
4.1.7 Critrios para a priorizao dos proj etos
Conforme comentado na Anlise da literatura, os critrios usados por uma companhia
avaliar quais projetos empreender podem funcionar como diretrizes para que focalizem em
seus objetivos, e so relacionados diretamente aos fatores de sucesso da companhia. Alm do
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mais, o ato de identificar e classificar suas prioridades ajuda a companhia a reunir seus lderes
em torno de um grupo comum de objetivos.
A lista de critrios definida durante a Anlise da literatura (2.2.3.1) foi submetida
avaliao dos respondentes, que expressaram suas relevncias de acordo com uma escala de
pontos de Likert (0 =sem importncia, 2 =moderadamente importante, 4 =extremamente
importante).
Ressalta-se que foram pedidas as importncias dadas aos critrios nos diferentes
tempos de adoo do Seis Sigma pela empresa (at 2 anos de implementao, de 3 a 4 anos de
implementao e 5 anos ou mais).
Foram calculadas as mdias das pontuaes dadas a cada critrio pelos respondentes a
fim de determinar as suas importncias.
Uma linha vital de dois pontos foi adotada para destacar quais so os critrios tidos em
mdia pelo menos como moderadamente importantes (conforme escala Likert adotada).
Os pontos no seguinte grfico correspondem aos primeiros dois anos da execuo do
Seis Sigma (perodo que engloba todos da amostra).
2,00
3,50
2,10
2,80
1,70
1,90
1,80
3,30
1,70
0
1
2
3
4
Impacto no
cliente
Impacto
financeiro
Empenho da
alta
administrao
Mensurvel e
factvel
Tempo de
retorno curto
Durao do
projeto
Aprendizagem
e crescimento
Conectado
estratgia da
empresa
Motivao
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Mdia Linha Vital
Figura 20 - Importncia dada aos Critrios, Likert
Uma anlise visual indicaimpacto financeiro eConectado estratgia e competncia
da empresa como os dois critrios considerados mais importantes, seguidos por Mensurvel e
Factvel, Empenho da alta administrao eImpacto no cliente, o ltimo aterrando exatamente
sobre a linha vital traada.
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As respostas fornecidas pelas companhias foram muito similares aos resultados
obtidos na pesquisa com as companhias no Reino Unido, e so tambm compatveis com os
critrios considerados fundamentais pela teoria para executar eficientemente o Seis Sigma.
Desde que uma importncia grande foi dada aoimpacto financeiro e no adurao do
projeto outempo de retorno, possvel que isto indique que, em geral, as companhias esto
mais concernidas com o quanto o projeto refletir em impacto financeiro na empresa, do que
com quanto tempo levar para atingir tal resultado.
Os principais pontos:
Oimpacto financeiro eConectado estratgia e competncia da empresa so
considerados sempre os dois critrios mais importantes na amostra.
Os critrios menos importantes, so motivao, Aprendizagem e Crescimento e
durao do projeto.
Visto que uma importncia grande foi dada a impacto financeiro e no a
durao do projeto ou tempo de retorno, sugere-se que as companhias
preocupam-se mais com a magnitude dos resultados do que com a rapidez de
obteno dos mesmos.
4.1.8 Ferramentas para a pri orizao de projetos Sei s Si gma
Aqui se faz uma breve apresentao das respostas fornecidas a respeito das diferentes
ferramentas usadas para dar prioridade a projetos Seis Sigma. Analogamente a como foi feito
para as ferramentas de identificao, no questionrio cada empresa deveria, alm de indicar as
ferramentas usadas, classific-las em ordem de importncia.
A prxima figura relata quantas empresas (em porcentagem) usa cada ferramenta para
dar prioridade e selecionar projetos Seis Sigma, sem importar-se com o grau de importncia
dado:
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18%
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9%
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20%
40%
60%
80%
100%
Anlise de
custo-
benefcio
Anlise de
Pareto
Consenso de
Grupo e
Tcnicas de
Votao
Matriz de
causa e efeito
Modelos no-
numricos
AHP PPI TOC Outras
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Ferramentas para priorizar projetos Seis Sigma
Figura 21 - Uso das Ferramentas de priorizao
91% das companhias declararam usar a Anlise de custo e benefcio a fim de priorizar
e selecionar seus projetos Seis Sigma, enquanto mais do que a metade delas (55%) declararam
usar aAnlise de Pareto.
Conforme discursado durante a Anlise da literatura, a ferramenta (CBA) pouco
mencionada em textos tericos como um possvel instrumento de priorizao de projetos Seis
Sigma, mas aparece freqentemente na resposta das empresas como a ferramenta mais usada
a este fim, como confirmado nesta pesquisa e tambm naquela conduzida por Banuelas
(2006).
Na outra extremidade encontram-se as ferramentasAHP, PPI eTOC sendo declarado
serem usadas por quase nenhuma ou realmente por nenhuma das companhias respondentes.
relevante observar que, basicamente, as empresas demonstraram usar as ferramentas
mais simples (tais como a Anlise de Pareto e Consenso de grupo e tcnicas de votao),
negligenciando o uso das mais complexas ou sofisticadas (tais como oTOC e oAHP).
Agora, como feito previamente para as ferramentas de identificao, analisar-se-o as
respostas de acordo com a soma da importncia de cada ferramenta de priorizao.
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Anlise de
custo-
benefcio
Matriz de
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Consenso de
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Anlise de
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numricos
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Ferramentas para priorizar projetos Seis Sigma
Figura 22-Importncia dada s Ferramentas de Priorizao
De longe, a ferramenta de priorizao de projetos Seis Sigma considerada mais
importante pelas empresas foi aAnlise de custo e benefcio (CBA).
Interessante observar que aAnlise de Pareto, que figura como a segunda ferramenta
mais usada para a priorizao em termos de freqncia, desponta em quarta posio em
termos de importncia. Isto indica que, mais que geralmente, aAnlise de Pareto no usada
sozinha e nem como a ferramenta principal de priorizao de projetos de uma empresa.
Os pontos principais:
91% das companhias declararam usar aAnlise de custo e benefcio, que salta
tambm como a ferramenta mais importante.
Mais da metade declarou usar a Anlise de Pareto a fim de dar prioridade a
seis projetos do Sigma, no entanto esta geralmente no usada sozinha,
figurando como uma ferramenta complementar (no a mais importante).
Em termos gerais, as empresa demonstram usar as ferramentas mais simples
em detrimento das mais complexas.
4.1.9 KPI usados para avaliar/medir resultados
O desempenho pode ser medido de muitas maneiras diferentes. Uma companhia
medir geralmente um resultado que tenha alguma relao aos critrios que considere serem
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os mais importantes. Tambm, dependendo do setor ao que a companhia pertence, ela medir
provavelmente tipos diferentes de resultados.
Os respondentes foram requisitados a indicar os indicadores chaves de desempenho
(KPIs) que usam. Uma lista foi fornecida com os KPIs esperados como sendo os mais
comuns. Esta lista foi baseada principalmente na pesquisa realizada no Reino Unido por
Banuelas, com algumas adaptaes menores.
Os resultados podem ser vistos na prxima figura:
91%
55% 55%
45% 45% 45%
36% 36%
18%
9% 9%
27%
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Principais indicadores de desempenho
Figura 23 - KPIs usados
Economia lquida o KPI mais usado, coerentemente com o fato de a maioria ter
considerado o impacto financeiro como o critrio mais importante para selecionar seus
projetos. Alm do mais, um indicador que poder ser usado por todas as companhias,
independentemente de seu setor, fazendo sentido que seja muito usada.
Embora as companhias tenham considerado o impacto ao cliente como um critrio de
seleo moderadamente importante, somente 36% delas realmente medem melhorias na
satisfao dos clientes. Isto mostra que algumas das companhias so inconsistentes ao
confrontar os critrios escolhidos com os KPIs usados (ou seja, sequer medem o desempenho
de algo que consideram importante e no conferem se os projetos atingiram seus objetivos).
Na outra extremidade do grfico, onvel sigma, FTY e aAprendizagem do funcionrio
figuram como os KPIs menos usados. Mesmo que esta resposta seja consistente com a baixa
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importncia dada aos critrios Aprendizagem e Crescimento e motivao em outra pergunta
do questionrio, vai contra o que visto geralmente na literatura a respeito da importncia
destes fatores. Este foi tambm o caso no estudo feito no Reino Unido por Banuelas, onde
Aprendizagem e Crescimento figurou como o segundo KPI menos usado.
Os pontos principais:
Economia lquida medida praticamente por todas as companhias na amostra
(91%).
As companhias mostraram ser incoerentes ao reivindicarem considerar o
impacto no cliente um critrio importante, mas no medirem os resultados
associados.
Aprendizado do funcionrio o KPI menos usado (9%).
4.1.10 Nvel de top-down approach
O termo top-down approach usado no sentido de uma abordagem com participao
da alta gerncia, onde as decises e aes sejam determinadas ou prevalentemente guiadas
pelos nveis hierrquicos mais altos da empresa.
A importncia de adotar um top-down approach ao executar o Seis Sigma foi
comentada no segundo captulo do trabalho (por exemplo nos fatores crticos de sucesso).
Apenas como um lembrete, algumas das razes eram: para focalizar nos projetos relacionados
com os objetivos estratgicos da companhia, para motivar o restante dos empregados e
demonstrar a importncia da metodologia e para remover mais eficazmente as barreiras.
Decidiu-se ento tentar avaliar, pelo menos de modo indicativo, o nvel de top-down
approach nas companhias durante a Identificao e Seleo de projetos Seis Sigma (que
fase importante da metodologia).
Entretanto, o nvel de top-down approach no um parmetro que possa ser
facilmente visualizado ou quantificado. A fim de obter um indicador, recolheram-se os dados
de trs respostas diferentes (perguntas abertas do questionrio), pretendendo estimar o nvel
detop-down usando os seguintes fatores (ou critrios):
1 O uso da alta gerncia como uma fonte de projetos
2 A participao da alta gerncia no processo de priorizao dos projetos
3 A deciso final (de qual projeto implementar) estar nas mos da altagerncia
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Para cada um destes fatores, as respostas foram marcadas de acordo com as respostas
encontradas nas perguntas abertas. As possibilidades diferentes de respostas para cada fator
so mostradas nas seguintes tabelas.
Tabela 4 - Pontuao para critrios para avaliar o nvel de top-down approach
Alm de dar pontuaes diferentes para as respostas em cada fator, cada fator foi
pesado distintivamente, de acordo com seu impacto no top-down approach. Por exemplo, o
terceiro fator foi considerado ser o mais importante, j que se a alta gerncia faz a deciso
final de qual projeto executar, eles podem escolher os projetos que so mais bem alinhados
com as estratgias da companhia, e suportaro decisivamente os esforos necessrios para
realiz-los.
O fator que foi considerado o segundo mais importante era se a alta gerncia usada
como uma fonte ou no. Esta considerao foi feita considerando que se um representante da
gerncia snior propuser um projeto, muito provvel que os empregados abaixo dele sero
favorveis a esse projeto e incentivados a realiz-lo.
Depois que todas as respostas foram pontuadas e pesadas de acordo com as tabelas e a
importncia dos fatores explicados acima, as pontuaes finais das empresas foram
normalizadas em uma escala de 0 a 100%, sendo 100% o grau possvel mais elevado detop-
down approach.
Aqui, para uma exibio mais sucinta dos resultados, estes foram separados em nveis
de acordo com o grau final de 0 a 100% detop-down approach que representavam: baixo
(de 0 a 30%), mdio (de 30% a 70%) e alto (70% a 100%):
Pontuao para aval iar o 1 critrio Pontos
Alta gerncia uasada como fonte 1
Alta gerncia no uasada como fonte 0
Pontuao para aval iar o 2 critrio Pontos
Apenas a alta gerncia participa 3
No s a alta gerncia participa 2
Alta gerncia no participa 1
Alta gerncia nem mdia gerncia participam 0
Pontuao para aval iar o 3 critrio Pontos
Apenas a alta gerncia participa 3
No s a alta gerncia participa 2
Alta gerncia no participa 1
Alta gerncia nem mdia gerncia participam 0
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27% 27%
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60%
baixo mdio alto
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Nvel de top-down approach
Figura 24- Nvel de top-down approach
A figura mostra que 45% das companhias empregam, conforme a definio aqui feita,
um nvel alto detop-down approach durante o processo de seleo de projetos. Alm disso,
somente aproximadamente um tero delas apresenta um grau baixo de top-down aaproach
durante o processo de seleo de projetos.
Esta tendncia geral para um elevado/mediamente-elevado nvel do top-down
approach um indicador de que as companhias estejam aplicando o Seis Sigma de acordo
com o que recomendado por alguns peritos do Seis Sigma e tambm de acordo com o que
foi encontrado na teoria (participao e compromisso da alta gerncia como CSF da
metodologia, por exemplo).
Ponto principal:
Em geral, uma parcela grande das companhias mostra um elevado nvel detop-
down approach (conforme indicador definido neste trabalho) ao selecionar
projetos Seis Sigma.
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4.2 Anli se de Desempenho
4.2.1 Consi deraes
No captulo terceiro deste trabalho, foi dito que alm de verificar como os processos
so realizados, tambm se objetiva encontrar correlaes entre os processos/mtodos adotados
e os resultados / desempenhos obtidos.
Entretanto, no bvio quais so os parmetros que devem ser usados para medir o
desempenho do processo de Seleo de Projetos Seis Sigma. Isso se d principalmente por
duas razes:
1) A Identificao e Seleo e Projetos Seis Sigma apenas um processo inicial dentro
de uma cadeia de processos que incluem a fase de execuo dos projetos e mais tarde a fase
de avaliao, somente na qual ser possvel obter resultados mensurveis. Portanto o
desempenho relacionado especificamente fase de seleo no pode ser medido diretamente
ou livre de interferncias, e ser prevalentemente mensurvel ao trmino dos projetos,
dependendo assim tambm de quo bem os projetos foram levados a cabo e da correta
avaliao final.
2) A Identificao e Seleo de Projetos Seis Sigma no um processo de produo
tangvel, mas sim um processo administrativo. Quando uma anlise de processos feita
para avaliar um processo administrativo, os parmetros a serem usados para medir seu
desempenho ficam menos evidentes, muito mais subjetivos e podem ser afetados mais
freqentemente por outros efeitos externos.
Estes problemas foram levados em conta. Para o primeiro problema apresentado,
valer-se- da premissa de que projetos mal selecionados portam a maus resultados e apenas
projetos bem selecionados potencialmente levam a bons resultados. Obviamente, isto no
soluciona totalmente o problema e uma premissa muito forte, mesmo que lgica.
Para o segundo ponto, pouco mais que um adequado planejamento e uma escolha
cuidadosa dos parmetros puderam ser feitos a fim de minimizar tal ponto fraco.
Os parmetros tomados na pesquisa, que poderiam servir como indicadores do
desempenho da seleo de projetos foram:
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Economia por ano obtida com todos os projetos Seis Sigma
Melhoria do nvel sigma
Reduo em DPMO
Aumento da satisfao do empregado
Aumento da motivao do empregado
Entre estes, o nico resultado que foi medido pela maioria das companhias e, portanto
ofereceria dados suficientes para permitir uma comparao um pouco mais significativa entre
os processos foi a economia anual obtida com todos os projetos Seis Sigma (recorrer s
consideraes feitas em Recolhimento de Dados quanto s dificuldades prticas de uma
pesquisa de campo).
Quando se usa economia anual obtida com os projetos Seis Sigma realizados, h
alguns pontos que devem ser levados em considerao. Primeiramente, este parmetro no
leva em conta se uma companhia realizou apenas alguns poucos projetos com resultados de
economias excepcionais ou um nmero grande de projetos, cada um com economias
pequenas. Por outro lado, no seria uma boa soluo comparar a economia mdia por projeto,
j que assim no possvel medir o impacto total do Seis Sigma na companhia inteira, alm
de que tal mtrica na verdade (no a mdia) varia grandemente de projeto para projeto.
Alm do mais, como o tamanho das companhias na amostra varia grandemente,
evidente que a economia anual obtida com os projetos Seis Sigma realizados tem que ser
ajustada para representar o verdadeiro impacto financeiro na empresa a fim de permitir
comparaes. Desta forma, a fim de resolver este problema de forma efetiva, decidiu-se usar a
economia anual obtida com os projetos Seis Sigma realizados dividida pelo faturamento
anual da companhia.
Portanto, economia anual obtida com os projetos Seis Sigma realizados dividida pelas
vendas anuais da empresa foi considerado no caso em questo o melhor (embora claramente
no perfeito) parmetro a ser usado a fim de levar a cabo uma comparao.
Porm, quando se usa este parmetro, surge um problema no ignorvel para as
anlises uma diferena significativa entre as (grandes) companhias americanas e as italianas
(companhias de pequeno ou mdio porte).
Entre as italianas o resultado para tal parmetro variou de 0.03% a 0.32%. Entre as
companhias americanas, por outro lado, o mesmo parmetro variou de 6.6% a 11.8%. Isto no
significa que as italianas no sabem selecionar projetos Seis Sigma, ao invs, indica que para
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elas o Seis Sigma ainda no produz um grande impacto financeiro positivo, no que diz
respeito a economias. Assim, na amostra analisada, possvel dizer que empresas de porte
menor obtm resultados (medidos pelo parmetro em questo) muito menos significantes ao
aplicar Seis Sigma do que as grandes companhias.
A distribuio dos resultados em questo pode ser vista no grfico seguinte, no qual a
escala esquerda representa as economias obtidas pelas empresas italianas e a da direita
representa as americanas.
Figura 25 - Economias atingidas sobre faturamento anual, comparao
Assim, se a anlise fosse feita usando diretamente o parmetro at agora definido para
resultados (economia anual sobre vendas), os resultados das empresas italianas seriam
considerados virtualmente nulos e seria como se elas no fossem levadas em conta, ou
simplesmente consideradas como havendo fraqussimo desempenho o que provavelmente
no verdade, j que o baixo resultado mdio mostrou-se como singularidade do grupo
devido provavelmente s suas caractersticas singulares e no incapacidade ou falta de
destreza de tais empresas em selecionar projetos.
A fim de permitir uma melhor e mais justa comparao entre os mtodos usados para a
Identificao e Seleo de Projetos Seis Sigma que levasse em conta os dados de ambos os
grupos, classificaram-se os resultados (economia total por ano sobre vendas) dentro de cada
grupo em trs nveis (discretizao), atribuindo pontos de acordo com a seguinte tabela:
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Resultado intra-grupo Pontos
Alto 3
Mdio 2
Baixo 1
Tabela 5 - Pontuao conforme resultado dentro do grupo
Com esta atribuio de pontos de acordo com a classificao intra-grupo (e no geral)
dos resultados obtidos, anulam-se os efeitos nos resultados devidos s diferenas existentes
entre o grupo das grandes e das pequenas empresas. Desta maneira, a nova pontuao no
reflete as imparidades ou nuanas de cada grupo, mas quo bom foram os resultados de cada
empresa dentro do ambiente e grupo aos quais pertence.
Uma conseqncia potencialmente negativa de assumir tal classificao que, por
exemplo, a pior companhia dentre as americanas receber uma pontuao inferior que a
melhor companhia italiana, embora o resultado absoluto da primeira tenha sido muito mais
alto. Porm, mesmo consciente deste impasse, concluiu-se que os grupos deveriam ser
divididos desta maneira, assumindo como hiptese predominante que as companhias italianas
no obtiveram resultados to significantes quanto as americanas principalmente devido aos
seus portes e condies do mercado em que esto inseridas, mais do que s suas habilidades
em selecionar os melhores projetos.
Uma possvel justificativa para tal argumentao que em empresas muito maiores
(que cheguem a pertencer a outra classificao entre pequena, mdia ou grande) cada projeto
pode ser estendido ao longo de uma organizao muito mais extensa e obter assim mais
facilmente um tipo de efeito multiplicativo - uma singularidade que no pode ser superada de
maneira satisfatria simplesmente dividindo as economias geradas pelas vendas anuais da
empresa.
A grande diferena entre resultados em PME e corporaes grandes verificada na
presente amostra poderia servir como motivao para pesquisas futuras a fim de checar se este
efeito multiplicativo tambm acontece em demais amostras e pode enfim ser generalizado e
confirmado.
Se a pesquisa tivesse obtido um nmero maior de respostas, teria sido possvel
executar as anlises que seguem dentro de cada grupo (estratificao) sem ter que lanar mo
da classificao apenas explicada. No entanto, nas atuais circunstncias (de uma amostra
muito pequena), essa foi tida como a melhor soluo.
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Nas anlises seguintes, tentar-se-o achar correlaes entre os principais parmetros
definidos para o processo de seleo de projetos - as fontes, ferramentas usadas para a
identificao, critrios e ferramentas usadas para a priorizao - e os resultados obtidos;
usando sempre, daqui por diante, como significado do termo "resultados" aquele apenas
definido e apresentado acima na tabela.
4.2.2 Fontes vs. Resul tados
A lgica usada para construir o prximo grfico a mesma usada para construir todos
os grficos seguintes da Anlise de Desempenho, desta forma, explicar-se- ao leitor apenas
uma vez como foram obtidos os pontos a fim de evitar repetio:
Considerando que foi requisitado aos respondentes que classificassem as fontes em
ordem de importncia (1 sendo o mais importante), uma pontuao diferente foi atribuda de
acordo com a classificao dada, com a frmula:
pontos = 1 / classificao
, conforme a tabela abaixo:
Classificao
recebida
Pontos
1 1,00
2 0,50
3 0,33
4 0,25
5 0,20
6 0,17
7 0,14
nenhuma 0,00
Pontuao relativa posio
recebida na classificao
Tabela 6 - Transformando classificao em pontuao
Ento, somam-se todos os pontos atribudos a cada fonte, como se pode observar na
tabela seguinte:
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Tabela 7 - somando os pontos, exemplo ilustrativo
Empresa
a b c
Fontes usadas
Clientes 1,00 0,20
Funcionrios 0,50
Extenso de projetos anteriores 0,33 0,25
Fornecedores 0,25
Benchmark contra outras companhias
Desenvolvimentos na tecnologia 0,33
Reduo de Desperdcio 0,50
Outras 0,33 1,00 1,00
Soma 2,08 1,33 2,28
Tendo a soma dos pontos fcil calcular a importncia relativa de uma fonte para cada
empresa respondente. Por exemplo, para a primeira companhia, Clientes representa
do peso total distribudo por esta empresa a todas as possveis fontes. A
tabela a seguir mostra a computao da importncia relativa de cada fonte para o exemplo em
questo.
Tabela 8 - importncia relativa de cada fonte, exemplo ilustrativo
Importncia relativa de cada fonte
Clientes 48% 0% 9%
Funcionrios 24% 0% 0%
Extenso de projetos anteriores 0% 25% 11%
Fornecedores 12% 0% 0%
Benchmark contra outras companhias 0% 0% 0%
Desenvolvimentos na tecnologia 0% 0% 15%
Reduo de Desperdcio 0% 0% 22%
Outras 16% 75% 44%
Resultado normalizado para cada firma 3 NA 2
Tabela 9- resultados das empresas conforme pontuao definida, um exemplo ilustrativo
O prximo passo associar uma frao do resultado (conforme definido no incio do
sub-captulo) obtido pela companhia (exemplo na tabela acima) a cada fonte, de acordo com a
sua importncia relativa.
Por exemplo, pontos do resultado da primeira companhia sero
associados fonteClientes, e assim por diante (ver tabela a seguir).
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Resultado associado a cada fonte (obs: se no medido =no)
Clientes 1,44 no 0,18
Funcionrios 0,72 no 0,00
Extenso de projetos anteriores 0,00 no 0,22
Fornecedores 0,36 no 0,00
Benchmark contra outras companhias 0,00 no 0,00
Desenvolvimentos na tecnologia 0,00 no 0,29
Reduo de Desperdcio 0,00 no 0,44
Outras 0,48 no 0,88
Tabela 10 - resultado associado a cada fonte, exemplo ilustrativo
So ento somados os resultados atribudos a cada fonte e dividida a soma pelo
nmero de companhias que usaram a fonte (percorre-se a tabela acima no sentido horizontal)
e que mediram de fato os resultados (economias anuais). Isto (de no considerar na soma as
pontuaes iguais a zero) feito para evitar calcular a mdia em cima de um nmero grande
de companhias que no identificaram os seus resultados e, portanto no so pertinentes ao
estudo (no se sabe se obtiveram resultados altos ou baixos).
Alm de traar os resultados em relao s fontes usadas, decidiu-se acrescentar uma
terceira dimenso anlise, incluindo tambm a porcentagem das companhias que usam cada
fonte. Isto muito til, porque permite mostrar no somente quais so as fontes que
correspondem aos melhores resultados, mas tambm quantas companhias esto de fato usando
cada fonte e assim quais so mais ou menos populares e quais dados so mais ou menos
significativos.
Para representar estas trs variveis no mesmo grfico, utilizou-se um grfico de
bolhas, no qual o eixo x representa a fonte, o eixo y o resultado associado fonte (conforme a
lgica explicada acima) e, por ltimo, a porcentagem de companhias que usam cada fonte
vem representada pelo tamanho da bolha.
Abaixo segue o grfico de bolhas assim obtido para Fontes Vs. Resultados :
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Clientes
Funcionrios
Extenso de
projetos
anteriores
Fornecedores
Benchmark contra
outras
companhias
Desenvolvimentos
na tecnologia
Reduo de
Desperdcio
Outras
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
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% das companhias que usa a fonte
Figura 26- Fontes vs. resultados , bolha
Pode ser notado que as fontes reduo de desperdcios, clientes e funcionrios
apresentam um resultado mdio mais alto do que as outras fontes. Como a rea das bolhas
reduo de desperdcios eclientes so relativamente grandes (82% e 64%, respectivamente),
pode ser dito que a maioria das companhias est usando as fontes que correspondem aos
melhores resultados. Funcionrios, porm, usado apenas por 45% das companhias, sendo
este um possvel ponto para melhoria.
Na ponta inferior, visvel que a fonte Benchmark contra outras companhias no
associada a resultados importantes, e nem usada por muitas companhias. A razo para este
baixo resultado que todas as companhias que usam tal fonte classificaram-na como a menos
importante fonte de idias para projetos Seis Sigma, recebendo esta assim uma porcentagem
muito baixa do resultado obtido pela companhia, de acordo com o uso do algoritmo
explicado.
Neste caso, fonteoutros foram associados o retorno mais alto. Analisando os dados
v-se que duas companhias consideraram outras fontes que no aquelas presentes no
questionrio como sendo a fonte mais importante. Uma delas identificou sugestes dos
Champions /Sponsors como a fonte mais alta na classificao e a outra empresa identificou
confiana e produtividade como mais importante. Sendo assim, a fonte outros, apesar de
muito pontuada, no representa resultados extremamente importantes que apontem para algo
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em especfico, j que deriva de resultados medianos de fontes diferentes (alm de uma delas,
confiana e produtividade, no ser clara).
O prximo grfico refora a anlise h pouco feita. Ele traa os resultados associados
com cada fonte no eixo vertical contra a porcentagem de adotantes no eixo horizontal.
Entretanto permite a realizao de uma anlise grfica mais didtica e rpida, ao dividir-se
oportunamente o grfico em quatro reas:
A1) rea Superior Esquerda. Poucos adotantes e resultados altos. Smbolo: !
Os pontos nesta rea podem ser possibilidades potenciais para melhoria
(sugestes para adoo)
A2) rea Superior Direita. Muitos adotantes e resultados altos. Smbolo: SIM
Os pontos nesta rea podem ser considerados como tcnicas consolidadas
como boas para serem adotadas.
A3) rea Inferior Direita. Muitos adotantes e resultados baixos. Smbolo: NO
Os pontos nesta rea podem ser considerados como tcnicas a ruins de serem
usadas.
A4) rea Inferior Esquerda. Poucos adotantes e resultados baixos. Smbolo: ?
Os pontos nesta rea podem ser considerados como tcnicas a serem
preferencialmente evitadas.
Claro que, quanto mais um ponto est prximo ao centro do grfico, mais duvidosa
sua classificao. Alm disso, devido ao tamanho pequeno da amostra, quanto mais um ponto
est esquerda do grfico, menor a significncia dos dados relativos a ele. (So os casos das
reas ! e ?)
Tal anlise tambm ser feita com os outros parmetros do processo de Identificao e
Seleo de Projetos Seis Sigma. A fim de evitar repeties desnecessrias, nas prximas vezes
a explicao detalhada ser evitada.
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0,20
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0,50
0,60
0,70
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0% 20% 40% 60% 80% 100%
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%das companhias que usa a fonte
Clientes
Funcionrios
Extenso de
projetos
anteriores
Fornecedores
Benchmark
contra outras
companhias
Desenvolviment
os na tecnologia
Reduo de
Desperdcio
Outras
Figura 27 - Fontes vs. resultados , anlise grfica
Como pode ser visto os mesmos resultados que foram comentados antes so
reforados. Por exemplo, reduo de desperdcios apareceu claramente dentro da rea SIM
, como uma fonte boa para ser usada.
! SIM
NO ?
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4.2.3 Ferramentas de identi ficao vs. Resul tados
Este prximo grfico, como diz o ttulo, plota a relao entre as ferramentas de
identificao de projetos Seis Sigma versus os seus respectivos resultados associados.
Igualmente anlise anterior, as reas das bolhas representam a porcentagem de todas as
companhias que usam cada ferramenta especfica.
Brainstorming
rvore CTQ
Focus Group
Entrevistas
Desdobramento
funo
qualidade(QFD)
Pesquisas
Diagrama de
Causa e Efeito
Fluxograma
Outros
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0,20
0,40
0,60
0,80
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% das companhias que usa a ferramenta
Figura 28 - Ferramentas de identificao vs resultados , bolha
Uma anlise visual revela queQFD, Brainstorming ervore CTQ so as ferramentas
associadas aos resultados mais altos. Porm, apenas Brainstorming usado pela maioria das
companhias; na verdade, todas as companhias da amostra declararam us-lo como uma
ferramenta de identificao e 80% delas o classificaram como primeira ou segunda ferramenta
mais importante.
QFD , ao contrrio, usado apenas por duas companhias na amostra, sendo que apenas
uma dessas proveu os dados de seus resultados econmicos e pde ser computada. A empresa
em questo classificou esta como a sua ferramenta mais importante para a identificao de
projetos Seis Sigma. Considerando que a amostra muito pequena para ter alguma
significncia estatstica, muito difcil dizer que usar oQFD resultar em economias maiores.
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A rvore CTQ foi declarada como sendo usada por 36% das companhias, aparecendo
sempre como primeira ou segunda ferramenta de identificao mais importante entre as
companhias com resultados medianos ou altos. Portanto, esta uma ferramenta que poderia
ter seu uso expandido a outras firmas procura de resultados melhores.
Na outra ponta, focus groups, fluxograma, entrevistas epesquisas so as ferramentas
associadas aos menores resultados.
Como na anlise prvia, a voz outros de fato a combinao de muitas tcnicas
diferentes, no tendo nenhum significado de extrema relevncia para a anlise. Algumas das
respostas providas em outros foram: Data mining, value stream mining e internal
benchmarking. Estas podem servir como uma possvel lista de ferramentas alm daquelas aqui
apresentadas para pesquisas semelhantes no futuro.
Anlise de Kano no aparece neste grfico, j que, como visto em 4.1.8, no usado
por quaisquer das companhias.
A anlise grfica, anloga quela feita para as fontes, como segue:
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
0% 20% 40% 60% 80% 100%
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%das companhias que usa a ferramenta
Brainstorming
Focus Group
rvore CTQ
Entrevistas
Desdobramento
funo
qualidade(QFD)
Pesquisas
Figura 29 - Ferramentas de identificao vs. resultados , anlise grfica
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4.2.4 Critrios vs. Resultados
Esta prxima anlise classifica os critrios relacionando-os aos resultados alcanados.
Para evitar diluir os resultados entre todos os critrios usados, levaram-se em conta s os
critrios classificados acima de moderadamente importante na pesquisa. (Tal idia vai de
encontro idia delinha vital nos estudos da escala Likert).
Os resultados podem ser vistos no grfico abaixo:
Impacto no Cliente
Impacto Financeiro
Empenho da alta
administrao
Mensuravel e
Factvel
Tempo de retorno
Durao
do projeto
Aprendizagem e
Crescimento
Conectado
estratgia
empresarial e
competncia
principal
Motivao
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0,20
0,40
0,60
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%das companhias que usa o critrio
Figura 30 - Critrios vs. resultados , bolha
A primeira coisa a ser notada que, globalmente falando, as companhias que
focalizam em metas econmicas so coerentes com tais critrios, j que impacto financeiro
foi o critrio considerado mais importante e tambm o que associado (de acordo com o
algoritmo apresentado no incio) com os melhores resultados econmicos. Para ser exato,
impacto financeiro considerado um critrio importante por nove das onze companhias na
amostra.
Os prximos dois critrios associados com os resultados mais altos so, em ordem
descendente, Mensurvel e Factvel eConectado estratgia e competncia da empresa. Eles
so usados por 73% e 91% das empresas, respectivamente.
Na regio inferior do grfico bolha, esto os critrios associados com os resultados
mais baixos: motivao, impacto no cliente, short tempo de retorno, durao do projeto,
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Aprendizagem e Crescimento e Empenho da alta administrao. Adequadamente, tais
critrios so considerados relevantes apenas para a minoria (cerca de 36%) dos respondentes
(tamanho das bolhas).
Deste grfico difcil extrair grandes sugestes ou pontos de melhora para as
empresas, j que os critrios associados com os resultados mais altos tambm so aqueles
mais usados pelas companhias, e vice-versa no caso dos critrios com os mais baixos
resultados.
A anlise grfica como segue:
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0% 20% 40% 60% 80% 100%
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%das companhias que usa o critrio
Impacto no Cliente
Impacto Financeiro
Empenho daaltaadministrao
Mensuravel e Factvel
Tempo deretorno
Durao do projeto
AprendizagemeCrescimento
Conectado estratgiaempresarial
ecompetnciaprincipal
Motivao
Figura 31 - Critrios vs. resultados , anlise grfica
Impacto financeiro se destaca como um critrio realmente bom para ser usado. Seguido por
Mensurvel e Factvel eConectado estratgia e competncia da empresa (rea SIM).
! SIM
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c u-t r ac
k
.c
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95
4.2.5 Ferramentas de pri orizao vs. Resultados
Este grfico traa as ferramentas usadas para priorizao e seleo de projetos Seis
Sigma contra os resultados obtidos.
Anlise de Pareto
Anlise de custo
benefcio
Matriz de causa e
efeito
Consenso de grupo
e tcnicas de
votao
Modelos nao
numricos
AHP
Outros
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
r
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s
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l
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o

m

d
i
o
% das companhias que usa a ferramenta
Figura 32 - Ferramentas de priorizao vs. resultados , bolha
notvel que AHP a ferramenta de priorizao associada com os resultados mais
altos, mas usada por uma nica companhia na amostra. Como a companhia que a usou
obteve resultados muito altos e a classificou como sua ferramenta mais importante, ao usar o
algoritmo definido, AHP salta fora como a "melhor" ferramenta de priorizao e talvez
devesse ser adotada por mais empresas (porm, como apenas mencionado, este resultado
baseia-se em uma amostra extremamente pequena).
A ferramenta que vem em segundo lugar Anlise de custo-benefcio sendo usada por
91% das companhias e na maioria dos casos como a primeira ou a segunda mais importante
ferramenta de priorizao de projetos. Assim, neste caso, mais fcil afirmar que existe uma
potencial correlao entre usar Anlise de custo-benefcio e obter melhores resultados
financeiros.
Por outro lado, Anlise de Pareto aparece como a ferramenta associada aos mais
baixos resultados. Ao olhar melhor para os dados, percebe-se que isto acontece porque
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Anlise de Pareto nunca usada como a ferramenta principal para priorizar projetos Seis
Sigma, recebendo, conforme o algoritmo explicado, uma baixa porcentagem dos resultados
das empresas. Alm disso, nenhuma das companhias com resultados muito altos declarou us-
la. Comparando com a anlise da literatura, este resultado uma surpresa.
As ferramentasTOC ePPI no aparecem no grfico porque nenhuma das companhias
da amostra declarou us-las.
A anlise grfica deste ltimo parmetro mostrada na prxima figura:
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0% 20% 40% 60% 80% 100%
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%das companhias que usa a ferramenta
Anlise de Pareto
Anlise de custo
benefcio
Matriz de causa e
efeito
Consenso de
grupo e tcnicas
de votao
Modelos nao
numricos
AHP
Outros
Figura 33 - Ferramentas de priorizao vs. resultados , anlise grfica
Como foi mencionado antes sobre aAHP (na rea ! =sugerido para a adoo), ela
encontra-se muito prxima ao eixo esquerdo, significando que poucas companhias a usam e
assim as concluses a respeito tm baixa significncia. Neste caso, emboraAnlise de custo-
benefcio aparea no quadrante direito inferior, o autor deste trabalho ainda acredita mais
correto consider-la como uma ferramenta de priorizao boa para uso (rea SIM) de
maneira consolidada. Isso porque a razo principal pela que tal ferramenta tenha cado neste
quadrante (inferior) era porque os resultados associados comAHP eram muito altos (outlier) e
moveram os limites didticos de classificao do grfico.
!
NO ?
SIM
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4.3 Anli ses adicionais e correlaes
4.3.1 Introduo
Este captulo(4.3), diferentemente dos dois prvios, no foca numa anlise descritiva
da amostra ou prope o achado de uma melhor prtica; ao invs, compreende algumas
anlises extras, principalmente procurando correlaes entre as variveis que caracterizam o
processo.
O objetivo principalmente de verificar algumas suposies tericas (a maioria citada
de algum modo durante o captulo 2, Anlise da Literatura) ou perguntas postas pelos peritos
entrevistados sobre o processo de seleo de projetos Seis Sigma ou mesmo sobre a
metodologia em si.
A fim de limitar o estudo, escolheram-se apenas quatro anlises dentre estas
suposies tericas e perguntas levantadas para serem analisadas em maiores detalhes (na
verdade para serem incorporadas ao texto). As correlaes a serem examinadas so:
Nmero de praticantes Seis Sigma vs. Tempo desde a implementao
Critrios vs. Tempo desde a implementao
Motivao vs. Nvel detop-down approach
Motivao vs. Durao dos projetos etempo de retorno
4.3.2 Nmero de prati cantes Seis Sigma vs. Tempo desde a
adoo do Sei s Si gma
O escopo desta anlise identificar como o nmero de praticantes do Seis Sigma
dentro da empresa varia de acordo com os anos de implementao da metodologia. Como
praticantes do Seis Sigma consideram-se aqui aqueles com algum nvel de treinamento
especfico, como explicado no incio do trabalho.
Espera-se que o nmero de praticantes aumente com a maturidade da metodologia,
porm, (como nas prximas anlises) pretende-se verificar tal fato na prtica e checar como
realmente se comporta este nmero.
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De acordo com literatura, um dos benefcios principais do treinamento do Seis Sigma
que este ensina todos os empregados a falarem uma linguagem comum ao enfrentarem
problemas e a faz-lo de maneira sistemtica e eficiente. Assim, quanto maior a porcentagem
de empregados que forem treinados na metodologia Seis Sigma, maior a interao entre eles e
maiores as chances para o sucesso da mesma.
O prximo grfico muito simples e mostra o nmero total de praticantes Seis Sigma
conforme o tempo de implementao.
R
2
= 0.5875
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Years since implementation
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Figura 34 - Porcentagem de praticantes Seis Sigma vs. aos de implementao
Usando Microsoft Excel traou-se a linha de tendncia que melhor explica os dados. O
tipo de regresso que melhor explicou os dados foi o de uma curva exponencial, resultando
em um R
2
de 0,5875. Em outras palavras, a curva exponencial explica 58,75% do arranjo dos
dados; lembrando-se que um coeficiente de determinao R
2
igual a 1 explica 100% da
disposio dos pontos.
A provvel razo para que o nmero de praticantes cresa exponencialmente, em vez
de linearmente, que depois que o primeiro grupo deBalck belts eGreen belts foi formado,
eles espalharo o conhecimento aos outros empregados seus colegas, atravs de treinamentos.
Assim inicia-se um ciclo, causando uma espcie efeito de bola de neve (de difuso de
conhecimento) ao longo da companhia.
Por isso, levando em conta tambm tal raciocnio qualitativo, pode-se com maior
conforto aceitar o modelo exponencial sugerido pelos dados, mesmo R
2
no sendo
extremamente alto.
Pontos principais:
Anos desde a implementao
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A porcentagem das pessoas com algum nvel de treinamento em Seis Sigma
(GBs, BB ou MBB) parece crescer exponencialmente ao longo dos anos de
implementao da metodologia.
4.3.3 Critrios vs. Tempo de adoo do Seis Si gma
Aqui examinar-se- se existem mudanas significativas na importncia dada a cada
critrio de escolha de projetos Seis Sigma dependendo de h quantos anos a companhia
implementa a metodologia. Com este escopo, pediu-se s companhias que classificassem a
importncia dos critrios nos diferentes perodos de tempo: os primeiro dois anos, terceiro e
quarto anos, e quinto ano em diante. Assim se, por exemplo, uma companhia j estiver em seu
sexto ano de implementao, ter relatado a importncia dada aos critrios em cada um dos
trs diferentes perodos de tempo (nvel de maturidade).
A importncia medida em uma escala crescente de 0 a 4, de acordo com as respostas
nos questionrios (escala Likert). Os resultados podem ser vistos nos grficos de aranha, teis
para visualizar diferenas mais bruscas na distribuio global dos pesos aos critrios. Os
grficos de aranha so mostrados todos juntos na prxima pgina para uma visualizao
melhor das mudanas que acontecem de um perodo de tempo de adoo para outro.
mais fcil notar uma diferena na forma dos grficos de aranha entre o primeiro e os
outros dois perodos de tempo de adoo, j que os grficos dos perodos "2 a 4 anos de
implementao" e "5 ou mais anos de implementao" apresentam praticamente a mesma
forma, com algumas mudanas mais sutis.
Entre estas mudanas sutis do segundo para o terceiro perodo pode-se citar a
pontuao mais alta para "Conectado estratgia e competncia da empresa" e "durao do
projeto" junto com uma "inflao" global do grfico (aumento da rea). Esta inflao pode
indicar umover-scoring sistemtico no que diz respeito ao ltimo perodo, o que poderia
fazer as pontuaes menos comparveis entre os diferentes perodos.
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100
0
1
2
3
4
Impacto no Cliente
Impacto Financeiro
Empenho da alta
administrao
Mensuravel e Factvel
Tempo de retorno Durao do projeto
Aprendizagem e
Crescimento
Conectado estratgia
empresarial e
competncia principal
Motivao
Primeiros 2 anos
0
1
2
3
4
Impacto no Cliente
Impacto Financeiro
Empenho da alta
administrao
Mensuravel e
Factvel
Tempo de retorno Durao do projeto
Aprendizagem e
Crescimento
Conectado
estratgia
empresarial e
Motivao
Anos 2 -4
0
1
2
3
4
Impacto no Cliente
Impacto Financeiro
Empenho da alta
administrao
Mensuravel e
Factvel
Tempo de retorno Durao do projeto
Aprendizagem e
Crescimento
Conectado
estratgia
Motivao
5 ou mais anos
Figura 35 - Importncia aos critrios, (2 primeiros anos, 3-4 anos, 5 ou mais anos)
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101
Para complementar e apoiar a viso dada pelos grficos de aranha e compensar a falta
de diferenas pertinentes na forma ao longo dos perodos diferentes, plotaram-se os resultados
em um grfico de linha (line chart), com uma linha vital ao nvel de pontuao "2 =
moderadamente importante":
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Primeiros 2 anos Anos 2 -4 5 ou mais anos
Figura Distribuio de importncia de critrios de acordo com os anos desde implementao
Atravs de uma anlise visual nota-se que h uma diferena, dependendo do tempo de
adoo, na importncia dada paraimpacto no cliente eEmpenho da alta administrao, com
as companhias mais experientes considerando estes critrios muito mais importantes.
Tambm pode ser visto que, ao contrrio do que foi visto e sugerido durante a anlise
da literatura (veja Smith (2002)), aqui as companhias mais jovens do menos importncia ao
tempo de retorno como critrio de seleo do que as empresas mais experientes. Porm, o
critrio Durao do projeto no varia significativamente ao longo dos diferentes tempos de
implementao do Seis Sigma.
Alm disso, independentemente do nmero de anos de implementao, durao do
projeto, aprendizagem e crescimento emotivao no so critrios considerados importantes
na priorizao de projetos; diferentemente deimpacto financeiro econectado estratgia e
competncia da empresa que so sempre considerados altamente importantes pelos
respondentes em todos os tempos de implementao do Seis Sigma.
Linha vital
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102
Baseado em argumentos da anlise da literatura, daremos especial ateno na
importncia dada para o critrioimpacto financeiro ao longo dos anos:
3,50
3,57
3,80
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
Primeiros 2 anos Anos 2 -4 5 ou mais anos
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Tempo de implementao
Figura 36 - Importncia dada a impacto financeiro vs. Anos impl
O grfico sugere que empresas que tm mais anos de implementao do maior
importncia ao impacto financeiro de projetos na hora de selecion-los.
Porm, esta concluso poderia ser errnea. Como explicado previamente neste item,
quando analisando os grficos de aranha, tal inflao no grau de importncia declarada
poderia ser o efeito da super-pontuao (overscoring) de todas as respostas por parte daquelas
empresas com mais anos de implementao (formada em maioria absoluta pelas americanas).
Para limpar os dados deste efeito de inflao global da pontuao, recalculou-se a
importncia dada ao critrio, usando agora os pesos relativos dentro de cada perodo de
implementao, ao invs dos valores absolutos diretamente fornecidos nas respostas. (Como
peso relativo entende-se a pontuao absoluta dada dividida pela soma dos pontos dados a
todos os critrios). Faz-se assim com que os dados relativos a perodos diferentes de
implementao sejam mais comparveis. Os resultados so mostrados abaixo:
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103
17%
16%
15%
14,5%
15,0%
15,5%
16,0%
16,5%
17,0%
Primeiros 2 anos Anos 2 -4 5 ou mais anos
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Tempo de implementao
Impacto Financeiro
Figura 37 - Importncia Relativa dada a impacto financeiro vs. Anos impl
Os novos resultados mostram o contrrio do que aparecia no grfico usando resultados
absolutos: que empresas nos anos mais iniciais de implementao do Seis Sigma tendem a dar
relativamente mais importncia para impacto financeiro como um critrio de seleo de
projetos, quando comparado contra empresas com mais tempo de experincia na metodologia.
Porm, ressalva-se que a variao na importncia relativa conforme o tempo de
implementao neste caso muito pequena para permitir concluses significativas.
Resumindo os resultados principais:
Independentemente de quantos anos de implementao, em nossa amostra,
impacto financeiro e Conectado estratgia e competncia da empresa
sempre so considerados os dois critrios mais importantes ao selecionar
projetos Seis Sigma,
Depois dos dois anos iniciais nenhuma mudana radical na distribuio global
da importncia aos critrios de priorizao de projetos Seis Sigma notvel
com o passar do tempo.
4.3.4 Motivao vs. Nvel de top-down approach
Como j comentado ao longo do texto, uma dose certa de top-down approach
aconselhvel no contexto do Seis Sigma. Por outro lado, muitos peritos de administrao, com
raciocnio claro, defendem que uma hierarquia muito rgida e nveis extremos de top-down
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approach poderia afetar negativamente a motivao e a produtividade dos empregados em
geral.
Levando isto em considerao, tentar-se- conferir se h qualquer indicao prtica de
uma relao entre o nvel de top-down usado durante o processo de seleo de projetos e a
motivao dos empregados.
A primeira relao que se tentou encontrar foi entre o nvel de top-down approach
(atravs do indicador definido anteriormente neste trabalho) e a importncia que se d ao
critriomotivao para selecionar projetos Seis Sigma.
0
1
2
3
4
5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
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Nvel de top down approach
Figura 38 - Importncia dada a motivao vs. nvel de top-down approach
O grfico mostra que para todos os diversos nveis detop-down, foram dados vrios
graus diferentes de importncia ao critrio motivao (a amplitude sempre alta). Porm,
quanto mais alto o nvel detop-down approach, mais alta foi a importncia mxima (e mdia)
dada motivao como critrio de seleo de projetos.
Para conferir melhor esta relao, limparam-se os dados referentes s empresas que
no considerarammotivao como um critrio (os zeros em importncia), obtendo o seguinte
grfico:
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0
1
2
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4
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0% 20% 40% 60% 80% 100%
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Nvel de top down approach
Figura 39 - Importnica dada a motivao vs. Nvel de top-downa approach , dados limpos
Alm de plotar os dados, traou-se tambm, mo, a reta que parecia melhor explic-
los. A linha mostra-se ascendente, conforme o clculo do coeficiente de relao de Pearson r
=0,61. No entanto, dada a no normalidade dos dados, no possvel verificar a significncia
de tal correlao linear. Decidiu-se, ento, calcular o coeficiente de correlao de Spearman, a
fim de verificar a existncia de qualquer tipo de correlao monotnica entre as variveis.
O coeficiente RO de Spearman nada mais do que o coeficiente de Pearson para os
postos dos dados. O problema da repetio de dados de grandezas iguais (o que afeta o
clculo deste coeficiente) foi aqui tratado pelo mtodo do ranking mdio. (ver GIBBONS,
Nonparametric Statistical Inference pg.212). A tabela abaixo resume os clculos feitos com
ajuda do Excel:
rank top 1,5 1,5 3,5 3,5 5 6,5 6,5 8 36
rank mot 4 2 1 6 4 4 7 8 36
Di -2,5 -0,5 2,5 -2,5 1 2,5 -0,5 0 soma
Di ^2 6,25 0,25 6,25 6,25 1 6,25 0,25 0 26,5
n= 8 Ro Spear. 0,68 tcalc 2,300077
t6,5% 1,943
Tabela 11- Clculo de Ro de Spearman e teste de hiptese
O resultado de 0,68 para o coeficiente RO de Spearman sugere uma correlao
positiva. A fim de afirmar a existncia de tal correlao dado a pequenez da amostra, aplicou-
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106
se um teste de hiptese com t-student para rejeitar H0: RO=0. Como se v na parte inferior
direita da tabela acima se pde recusar a no existncia de uma correlao.
Embora os coeficientes de correlao calculados no sejam muito altos e o tamanho
pequeno da amostra no permita concluses muito expressivas, possvel identificar uma
tendncia (mesmo que graficamente) sutil das empresas com nveis mais altos detop-down
approach darem mais importncia a motivao como um critrio para a seleo dos seus
projetos.
A segunda relao que se buscou analisar relativa ao assunto foi entre o nvel detop-
down e o aumento na motivao dos empregados obtida pelas companhias.
0
1
2
3
4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
A
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Nvel de top down approach
Figura 40 - Aumento na motivao dos funcionrios vs. Nvel de top-down approach
Neste caso, a falta de respostas relativas ao aumento na motivao dos empregados
uma desvantagem forte para qualquer tipo de anlise estatstica quantitativa. O grfico sugere
novamente uma relao positiva entre as duas variveis, atravs de uma clara inclinao. A
pesquisa potencialmente aponta que as empresas que obtiveram os maiores graus de
motivao dos empregados eram as com nveis mais intensos detop-down approach.
Resumindo os pontos principais:
Empresas com nveis mais altos detop-down approach durante o processo de
seleo do, em mdia, uma importncia mais alta paramotivao como um
critrio.
Empresas com nveis mais altos detop-down approach durante o processo de
seleo tambm apresentam resultados mais altos em termos de motivao dos
empregados.
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As concluses aqui mencionadas so frutos apenas de uma tendncia sutil e
no esto apoiadas em uma quantidade relevante de dados que possam permitir
uma generalizao segura.
4.3.5 Moti vao vs. Durao de projetos e Tempo de retorno
Uma estratgia defendida por alguns peritos e vista na literatura a de selecionar os
projetos comtempo de retorno curto nos primeiro anos de adoo do Seis Sigma. Os
resultados rpidos ajudariam a convencer os novos praticantes e empregados sobre o poder da
metodologia, aumentar a motivao dos que participam e assim ajudar a espalhar a filosofia
ao longo da companhia.
Um raciocnio semelhante pode ser feito em relao durao dos projetos. Realizar
projetos com uma durao mais curta torna possvel para as pessoas apreciarem resultados
concretos mais cedo, condicionando-as motivao e sensao de recompensa. Tambm lhes
permite trabalhar em mais projetos durante o ano de um modo dinmico, ajudando a aumentar
a motivao dos empregados e mantendo o impulso do Seis Sigma dentro da empresa.
Por outro lado, projetos comtempo de retorno ou durao menores normalmente
podem no ser os mais ligados estratgia do negcio ou aqueles que tragam os resultados
mais altos (impacto financeiro). Isto significa que poderia haver uma troca (trade-off)entre
motivao, rapidez de resultados e magnitude dos mesmos.
Para se checar se na realidade empresas que do uma importncia grande a projetos
com durao curta ou comtempo de retorno mais curto tambm se preocupam mais com a
motivao dos seus empregados, comparou-se a importncia dada para cada um destes
critrios durante o processo de seleo de projetos. .
O primeiro grfico traa a importncia dada a tempo de retorno contra a importncia
dada a motivao, ambos como critrios de seleo. Neste primeiro grfico usaram-se apenas
as respostas relativas aos primeiros anos de implementao, j que a este perodo inicial de
tempo que as consideraes feitas se referem.
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Importncia dada aTempo de retorno
Figura 41 - Importncia dada a tempo de retorno vs. importncia dada a motivao
O grfico mostra uma notvel correlao positiva entre a importncia dada para
motivao e para tempo de retorno durante os primeiros anos, com r Pearson = 0,84,
indicando forte correlao linear. Devido aos mesmos motivos citados em anlise anterior,
calculou-se, alm de r, outro coeficiente para avaliar a correlao das respostas. Neste caso,
adotou-se o coeficiente de Kendall, porque ambas as variveis so do tipo posto e este
ltimo mais vantajoso para amostras pequenas do que o coeficiente de Spearman,
previamente usado. (Baseado em material de estudo da Universidade de Aveiro).
Aqui, o coeficiente de Kendall resultouTauK=0,85 , reforando a afirmao de que as
empresas tendem a coligar ambos os critrios. O teste de hipteses permitiu novamente
rejeitar, com significncia 5%, a possvel no existncia de correlao. A tabela abaixo
resume os clculos feitos no Excel:
rank motivao 2,5 2,5 2,5 2,5 5 7 7 7 9,5 9,5 11
rak n tempo retorno2,5 2,5 2,5 2,5 5 9,5 7 7 9,5 11 7
concord 10 9 8 7 6 3 4 3 1 0 5 1
discord 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1 4
Tauk 0,854545 # possib. 55 t9,5% 1,833 somas
tcalc 4,935987
Tabela 12 - Clculo do coeficiente de Kendall, TauK
O prximo grfico plota a importncia dada paradurao do projeto e paramotivao.
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Importncia dada aDurao do projeto
Figura 42- Importncia dada a durao do projeto vs. importncia dada a motivao
Aqui tambm se v uma provvel correlao linear positiva entre a importncia dada
aos dois critrios de priorizao de projetos. O coeficiente de correlao de Kendall resultou
emTauK=0,75 e significativo para o tamanho da amostra (atravs do teste de hipteses).
Em suma, os dados proveram um apoio razovel teoria que foi encontrada em
literatura: durante os primeiros anos de implementao, em geral, as companhias que esto
mais preocupadas com a motivao dos funcionrios para o bom desenvolvimento da
metodologia tentam escolher projetos comtempo de retorno edurao mais curtos.
Resumindo:
Empresas, nos anos iniciais do Seis Sigma que do mais importncia a
motivao como um critrio para selecionar seus projetos, tambm do
importncia maior atempo de retorno e/oudurao do projeto.
Os dados apresentados no so suficientes para apoiar causalidade entre a rapidez de
resultados e a motivao (nunca o so, em estatstica), mas apia o fato de que as empresas
crem em tal causalidade. No obstante, demonstrou-se uma potencial e provvel correlao
entre as variveis em questo, motivando assim pesquisas futuras para analisar se, de fato, dar
uma importncia grande a ter retornos mais rpidos resulta em aumento da motivao dos
funcionrios.
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5. CONCLUSO DO TRABALHO
5.1 Concluses
Durante toda a pesquisa literria e entrevistas com peritos, ficou claro que realmente o
processo de identificao e seleo de projetos Seis Sigma um passo importante na
execuo da metodologia. Alm das afirmaes tericas sobre tal, o prprio interesse por
parte das firmas participantes serviu como um indicador. Por outro lado, a mesma pesquisa
literria exps a falta de tratamento do assunto; negligncia que, ambiguamente, tambm se
demonstra atravs do alto interesse por partes das empresas e praticantes (a maioria no
seguros no assunto) nos resultados deste trabalho.
A abordagem utilizada para o problema, baseando-se fortemente na estrutura lgica
definida para o processo em Bagnoli e Belmonte (2008), conseguiu identificar os diversos
parmetros independentes do processo de seleo associados aos melhores resultados.
Lembra-se que neste trabalho, devido a caractersticas intrnsecas do processo sob
anlise (intangibilidade e falta de um indicador direto de desempenho, por exemplo) e
limitaes prticas (a quantidade de dados obtidos pela pesquisa, por exemplo), o termo
resultados refere-se a um indicador de resultados financeiros, deixando de lado muitos
outros possveis e importantes indicadores de desempenho do processo de Identificao e
Seleo de Projetos Seis Sigma (como a coerncia e a motivao). Porm, tal escolha foi
considerada a melhor nas circunstncias e certamente norteia-se em conceitos fundamentais,
como o fato de o objetivo final de uma empresa ser o lucro e de a metodologia Seis Sigma
buscar a reduo de defeitos e custos.
Aproveitando esta ressalva sobre uma das limitaes do trabalho, cabe ressaltar que o
que mais interessa como contribuio no so exatamente os resultados obtidos com os dados
desta pesquisa (no sentido de nmeros ou indicaes de uma tcnica especfica a ser
aplicada), mas sim a idia da pesquisa em si, que mostra o caminho e abordagem a serem
utilizados, capazes de levar, em oportunas pesquisas futuras, a resultados especficos de maior
significncia (bastando obter uma amostra maior).
De qualquer forma, deve-se notar que isso, absolutamente, no significa que os
resultados aqui apresentados no tm relevncia; pelo contrrio, podem servir como boa base
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e diretrizes para muitas empresas com dificuldades na fase de identificao e seleo de
projetos, bem como uma bssola (em meio a um territrio ainda mal mapeado pela literatura)
quelas que iniciam agora no Seis Sigma.
Das Anlises Adicionais podem ser resumidos como os principais pontos:
Independentemente de quantos anos de implementao, impacto financeiro e
conectado estratgia e competncia da empresa sempre so considerados os
dois critrios mais importantes ao selecionar projetos Seis Sigma. Enquanto os
critrios menos importantes so: motivao, aprendizagem e crescimento e
durao do projeto.
A porcentagem das pessoas com algum nvel de treinamento em Seis Sigma
(Green Belts, BB ou MBB) numa empresa cresce exponencialmente ao longo
dos anos de implementao da metodologia.
Os dados apresentados demonstram uma potencial e provvel correlao entre
dar uma importncia grande a retornos mais rpidos e aumento da motivao.
Da Anlise de Desempenho, certamente o ncleo do trabalho, pode-se determinar para
cada fase do processo de identificao e seleo de projetos Seis Sigma quais as tcnicas,
ferramentas ou critrios que aportam aos melhores e piores resultados. Alm disso, pode-se
tambm verificar para cada uma dessas, o grau de utilizao por parte das empresas (quais so
mais ou menos populares).
Estes resultados servem como base principal para a proposta de um modelo, a ser
apresentado no sub-captulo a seguir (5.2).
5.2 Modelo Proposto
Espera-se que este trabalho possa ser til no somente s companhias que participaram
diretamente da pesquisa, mas tambm a todas aquelas que estejam comeando a adotar o Seis
Sigma e/ou tenham dvidas a respeito de como identificar e selecionar seus projetos.
Assim, finalmente, prope-se aqui um modelo para realizar tal processo; um modelo
que use aquelas que foram consideradas as melhores ferramentas, critrios, fontes e formao
da equipe de seleo pelos estudos apresentados.
importante ressaltar que tal modelo apenas uma sugesto feita, baseada neste
trabalho (inclusive na anlise da literatura) e sofre, portanto todas as limitaes do mesmo.
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Desnecessrio dizer que no h nenhuma melhor soluo global para realizar o processo;
dependendo muito esta de uma srie de variveis como: o tamanho do empreendimento, a sua
cultura, a maturidade da metodologia na empresa, os seus objetivos, entre outras variveis.
Tendo tais ressalvas em mente apresenta-se o modelo de forma esquemtica na
prxima figura, onde toda varivel foi cuidadosamente baseada nos resultados obtidos nas
anlises deste trabalho e, portanto, indica uma boa prtica para a realizao do processo em
busca de melhores resultados.
As tcnicas sugeridas para cada parmetro (ou atividade) do processo so listadas em
"ordem decrescente de importncia" (preferncia em usar a que aparece primeiro mais ao
alto), fornecendo assim uma amplitude maior de escolha para empresa, que deve buscar
escolher:
1) preferencialmente as tcnicas citadas primeiramente/mais no alto, pois so
associadas aos melhores resultados e
2) as tcnicas da lista que melhor se adaptem s singularidades da companhia.
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Selecionados
Fontes
Ferramentas
Identificao
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Priorizao
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R eduo de desperd cios
Clientes (VO C)
Funcion rios
QFD
Brainstorming
rvore CT Q
Diag rama de Causa e Efeito
Impacto financeiro
M ensur vel e factivel
Ligado estratgia da empresa
AHP
CBA
Pareto
Champion, Sponsor, M BB, BB
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Figura 43 - Modelo proposto
As fontes listadas aqui foram consideradas essenciais ao procurar idias para
potenciais projetos Seis Sigma. Foi realada a importncia de cada uma destas fontes ao longo
da Reviso da Literatura. Tambm foi visto que estas eram as fontes associadas com os
resultados mais altos.
Dentro de ferramentas de identificao, as importncias de cada uma das ferramentas
sugeridas seguem a ordem decrescente de desempenho; apenas o diagrama de causa e efeito
(diagrama de espinha de peixe) tem suas vantagens baseadas na Anlise da Literatura e no na
Anlise de Desempenho.
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Os critrios sugeridos so aqueles associados, em ordem, aos maiores resultados.
Dentro de ferramentas de priorizao, o ideal seria usar a ferramentas de anlise de
Pareto antes das outras, como ferramenta bsica de apoio a fim de reduzir o nmero de idias
a serem levadas em conta quando houver um nmero grande de projetos potenciais. Essa
sugesto tambm (como a espinha de peixe para a fase de identificao) no se baseia na
Anlise de Desempenho, mas na Anlise da Literatura.
Tambm se apia o possvel uso conjunto deAHP e CBA (anlise de custo benefcio),
j que podem ser facilmente combinados de uma maneira de sinrgica.
Obviamente, no s as tcnicas usadas importam, mas tambm o grupo que faz o
trabalho. Portanto, essencial ter um grupo qualificado para conduzir o processo de seleo
de projetos. Como mencionado durante o texto, de suma importncia que o pessoal de alta
gerncia participe do grupo para que aumentem as chances de que os projetos sejam alinhados
com a estratgia da empresa.
Apesar de no aparecer na figura do modelo sugerido, a avaliao ps-projeto
tambm uma parte importante do processo todo. Apenas quando se medem os resultados
possvel entender quo bem ou mal est o processo. Os melhores KPIs a serem usados para
avaliar os resultados dos projetos no podem ser generalizados e devem ser alinhados com os
critrios de seleo usados pela empresa, somente assim se entender se os objetivos buscados
ao selecionar os projetos foram realmente atingidos e se houve coerncia.
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APNDICE
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Questionrio
Name:
Email:
Company:
Sector :
I) Six Sigma
1)
2)
Master Black Belt:
Black Belt:
Green Belt:
Total number of employees:
3)
4)
II) Identification of Six Sigma Projects
1)
(In case of multiple answers, rank in order of importance. 1 =most important)
Which are the main sources for potential Six Sigma projects?
Clients
Indicate approximate number of completed Six Sigma projects.
How many employees in the company are:
In what year did the company start to implement Six Sigma?
Is there a dedicated Quality department?
Annual sales (approximate):
Suppliers
Employees
Extension from previous Six Sigma projects
Benchmark against other companies
Developments in technology
Waste reduction
Other:___________________________
Other:___________________________
Yes No
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2)
III) Prioritization of Six Sigma Projects
1)
Top management commitment
Short payback time
Project duration
Learning and growth
Connected to business strategy
and core competency
(In case of multiple answers, rank in order of importance. 1 =most important)
Measureable and feasible
(The companies with two years of implementation should fill out only the first column; those with 2 to 4 years,
the first and the second columns; and those with more than 5 years, all the columns)
Customer impact
Financial impact
Which tools are used to identify potential Six Sigma projects?
Rate from 1 to 5 how important you consider each of the following criteria in the prioritization process.
Brainstorming
Projects developed during
the introduction of Six
Sigma
(First 2 years of
implementation)
Projects developed
during the
consolidation phase
of Six Sigma
(Years 3-4)
Flowchart
CTQ tree
Other:___________________________
Focus Groups
Interviews
QFD (Quality function deployment)
Kano analysis
Surveys
Ishikawa Diagram
Other:___________________________
Projects developed
during the maturity
phase
(Over 5 years since
implementation)
(1 =Extremely important; 3 =Moderately Important ; 5 =Unimportant)
Other:_________________
Motivation
Other:_________________
Sigma level/Waste reduction
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2)
3)
4)
5)
Who participates in the project prioritization group?
Pareto analysis
(In case of multiple answers, rank in order of importance. 1 =most important)
Cause and effect matrix
Group consensus and voting techniques
Cost-Benefit analysis
Which are the tools used to prioritize Six Sigma projects?
PPI (Pareto priority index)
TOC (Theory of constraints)
Non-numerical models
Other:_____________________
Who is responsible for the final decision of which project to execute?
Explain briefly the project selection process:
AHP (Analytical hierarchy process)
Other:_____________________
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6) Does the company undertake more than one project at the same time?
7)
IV) Post-project Evaluation
1)
Customer satisfaction
Inventory level
Sigma level
Multiple answer
Explain.
Allocation of limited resources:
How are the possible resource restrictions (man power, capital, available time, etc.) taken into consideration in the
project selection? i.e Sometimes the project with the best possible result doesn't necessarily optimize the use of the
resources, or may require more resources than are actually available. Is there any formal procedure (linear
programming or other instrument) to face this type of difficulty?
How does the company measure the post-project results?
Scrap rate
RTY (Rolled throughput yield)
Employee learning
Other:_________
FTY (First time yield)
Other:_________
Net savings
DPMO (Defects per million opportunities)
Cycle time
Capability index
Yes No
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2)
( ) ( ) ( )
3)
Average project duration (months)
Average Savings ()
Indicate the average progect duration following the same principal as above.
(If not measured, write NA)
Other:_________________
Increase in employee motivation
(1=Extremely improved; 3=Moderately
improved; 5=Unchanged)
Average cost reduction in percentage
of initial cost (%)
Sigma level improvement ()
If possible, in addition to the
improvement obtained, indicate the
final sigma level in the parenthesis
Projects developed
during the maturity
phase
(Over 5 years since
implementation)
Other:_________________
Average DPMO reduction in
percentage of initial DPMO level (%)
Increase in customer satisfaction
(1=Extremely improved; 3=Moderately
improved; 5=Unchanged)
Projects developed during
the introduction of Six
Sigma
(First 2 years of
implementation)
Projects developed
during the
consolidation phase
of Six Sigma
(Years 3-4)
(If not measured, write NA)
Which benefits has the company achieved thanks to the Six Sigma implementation?
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