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SESSION 2010

MANAGEMENT DES SYSTMES D'INFORMATION


Dure de lpreuve : 3 heures

coefficient : 1

Document autoris :
Liste des comptes du plan comptable gnral, lexclusion de toute autre information.
Matriel autoris :
Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission,
lexclusion de tout autre lment matriel ou documentaire (circulaire n 99-186 du 16/11/99 ; BOEN
n 42).
Document remis au candidat :
Le sujet comporte 6 pages numrotes de 1/6 6/6.
Il vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition.

Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants


Page de garde .. page 1
Prsentation du sujet ...................................................................................................................... page 2
DOSSIER 1 : Le projet ERP .................................................................................................
page 3
DOSSIER 2 : La gouvernance du systme d'information ......................................................
page 3
DOSSIER 3 : Lalignement du systme d'information..........................................................
page 3
________________________________________________________________________________________________

Le sujet comporte les annexes suivantes


Annexe 1 : Primtre et cartographie du systme d'information cible ralise par
l'auditeur interne....................................................................................................................... page 4
Annexe 2 : Recommandations de l'auditeur interne lattention de la direction
gnrale .....................................................................................................................................page 5
Annexe 3 : Note du responsable de la production la direction gnrale .................................page 5
Annexe 4 : Organigramme gnral de lentreprise ARV ..........................................................page 6

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs hypothses,
il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

DSCG 2010 UE5 Management des systmes d'information

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SUJET
Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie.
Toute information calcule devra tre justifie.
Les critures comptables devront comporter les numros et les noms des comptes et un libell.

Le cas ARV
Lentreprise ARV est spcialise dans la production et la fourniture de pices outilles pour le secteur de
larticulation et du verrouillage industriel. Elle est devenue un des principaux acteurs europens dans le
domaine de la ralisation sur mesure. Elle sappuie pour cela sur les fabrications ralises dans son usine
de Normandie.
Le chiffre daffaires du groupe en 2009 tait de lordre de 25 millions , dont plus de 30% raliss
l'exportation, soit directement, soit par l'intermdiaire de deux filiales situes au Royaume-Uni et au
Danemark et couples un rseau d'agents exclusifs et de distributeurs.
Le groupe emploie aujourdhui 160 collaborateurs :
- 43 travaillent sur le site de Pontoise (sige social) : Direction gnrale, Direction financire,
Direction commerciale, Direction des achats, Bureau dtudes, Service qualit.
- 117 travaillent sur le site de Vernon (usine) : activits de rception, fabrication, stockage des
produits de ngoce et des produits fabriqus, production et expdition, bureau des mthodes,
service qualit.
Lentreprise ARV a connu une croissance rapide depuis 10 ans et se pose dsormais des questions la
fois sur ladquation et la qualit de son systme dinformation (SI). Son march tant international, elle
se doit de plus de se conformer aux divers cadres rglementaires auxquels elle est confronte.
Pour mener bien une dmarche daudit de son systme d'information, le directeur gnral a recrut une
collaboratrice exprimente (Mme Pierre) en charge de raliser un audit interne. Mme Pierre a dans un
premier temps rdig un audit de lexistant. cet audit met en lumire certaines faiblesses du systme
d'information actuel.
Mme Pierre insiste notamment sur lhtrognit du systme informatique qui implique des saisies
multiples et des recherches dinformation rcurrentes. Elle souligne galement que le modle
dorganisation actuel compense le cloisonnement manifeste de son systme dinformation par
lexprience et lexpertise du personnel. Elle note galement les risques importants suivants :
-

Arrive en fin de vie dun ERP, install au sige social depuis lan 2000 pour traiter
ladministration des ventes et la comptabilit, dont la prennit de lditeur nest pas garantie et
dont lintgration avec lenvironnement bureautique pose problmes ;
La gestion de la production est assure par le logiciel GPROD (galement en fin de vie) qui est le
seul logiciel indpendant de lERP communiquer correctement avec celui-ci ;
Cohabitation de multiples autres logiciels indpendants (gestion de la relation client, paye, gestion
des immobilisations, gestion des emplacements) non intgrs lERP ;
Problmes fonctionnels pour lordonnancement de la production, pour lorganisation de la force
de vente mais galement pour la maintenance du systme d'information.

Face ce constat alarmant, la direction gnrale a dcid de faire appel un cabinet daudit externe pour
raliser une analyse sur la gouvernance, larchitecture et lalignement de son systme d'information.

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DOSSIER 1 : LE PROJET ERP


Travail faire
Question 1 : A partir de la cartographie ralise par Mme Pierre et propose en annexe 1, lister et
commenter les principaux axes damlioration du systme d'information de ARV que lon peut attendre
du nouvel ERP.
Question 2 : Les recommandations de Mme Pierre (annexe 2) entre en contradiction avec le point de vue
du responsable de la production (annexe 3). Dans un contexte de rarfaction du budget systme
d'information, doit-on suivre les prconisations de lauditeur ou celles du responsable de la production ?
Argumentez votre propos.
Question 3 : En considrant que la direction gnrale choisit de suivre les prconisations de lauditeur
interne (Mme Pierre), quels sont les deux principales priorits que la direction gnrale doit maintenant
prendre en charge ?

DOSSIER 2 : LA GOUVERNANCE DU SYSTME D'INFORMATION


Travail faire
Question 1 : Quel commentaire peut-on faire la lecture de lorganigramme de lentreprise (annexe 4) en
matire de management du systme d'information ?
Question 2 : Lauditeur externe a rendu un rapport trs dfavorable en mettant en vidence des
dysfonctionnements organisationnels en matire de gouvernance du systme d'information. Quels sont,
selon vous, les principaux reproches mis en avant par lauditeur externe dans son rapport ?
Question 3 : Que faudrait-il selon vous modifier dans lorganigramme pour mieux rpondre aux dfis en
termes de systme d'information auquel doit faire face cette grande entreprise ?

DOSSIER 3 : L'ALIGNEMENT DU SYSTME D'INFORMATION


Travail faire
Question 1 : Une partie du rapport de lauditeur externe propose la cration dun groupe dexperts et dun
groupe de pilotage. Indiquer, selon vous, le rle et lutilit de ces deux groupes et proposez un mode de
rgulation entre ces groupes et la direction gnrale et les directions mtiers.
Question 2 : Le projet ERP va permettre un gain en matire de remonte dinformation et de mise en
uvre dun tableau de bord. Expliquer pourquoi.
Question 3 : En quoi le nouveau systme d'information (via lERP) permettra-t-il de mieux rpondre aux
cadres lgaux ? Lesquels ?

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Annexe 1
Primtre et cartographie du systme d'information cible ralise par l'auditeur interne

Le primtre fonctionnel du systme d'information cible concerne les 10 domaines suivants :


1. comptabilit gnrale, paye et tiers
2. comptabilit analytique et budgtaire
3. gestion des ventes
4. gestion des achats et des fournisseurs (SRM)
5. gestion des stocks
6. gestion de la production
7. ordonnancement capacit finie
8. prparation des commandes et expdition
9. gestion de la relation client (CRM)
10. gestion des immobilisations
La cartographie ci-dessous prsente ces 10 domaines au travers de 3 processus type : processus de
management, processus de ralisation et processus support.

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Annexe 2
Recommandations de l'auditeur interne lattention de la Direction gnrale

Des efforts particuliers doivent tre raliss pour rpondre aux exigences multiples de nos clients en termes
de modles spcifiques de produits, de volumes, de dlais. Pour assurer le dveloppement du groupe, les
efforts stratgiques devront tre ports prioritairement sur :
- Linvestissement dans un nouvel ERP de 3me gnration (Intgrant des outils dcisionnels et des
modules de type CRM et SRM) supportant la cartographie cible du systme d'information ;
- La mise en place dune dmarche ITIL et SLA (Service Level Agreement) ;
- Lamlioration de lenvironnement utilisateur : flexibilit, convivialit, fonctionnalits disponibles ;
- Loptimisation du fonctionnement oprationnel de lentreprise avec la mise en uvre dune saisie
par code barres ;
- Lassurance de la prennit des partenaires extrieurs et des logiciels utiliss ;
- Loptimisation de lorganisation des changes intra et inter-groupe.

Annexe 3
Note du responsable de la production la direction gnrale

La gestion de la production rpond des contraintes trs strictes en matire de gestion des flux. Loutil de
suivi de la production GPROD a presque 10 ans dge mais son intgration avec lERP existant est tout
fait robuste et oprationnelle. De ce fait, GPROD continue de remplir parfaitement les tches et les
missions qui lui sont affectes.
Si le projet dvolution du systme d'information est bien entendu intressant, le moment nous semble
mal choisi pour un changement dERP incluant la problmatique de la production. Nous sommes en effet
actuellement dans un contexte de contraintes renforces sur la production et daugmentation des ventes.
Une trs grande prudence semble donc requise avant tout investissement et dautres tudes pralables sont
ncessaires en matire de gestion de la priode de transition.
De plus, nous voudrions tre associs aux choix des progiciels futurs et avoir le temps de tester les
diffrentes solutions envisages. Enfin, jattire votre attention sur le fait que nos quipes, engages au
quotidien dans la bonne marche de loutil productif, accepteraient mal quil ne soit pas tenu compte de
leur point de vue dutilisateurs.

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Annexe 4
Organigramme gnral de lentreprise ARV

Le directeur administratif et financier a un rle important dans le pilotage du systme d'information suite
une mission qui lui a t confie par la direction gnrale. Cette mission consiste notamment piloter
laudit interne et externe du systme d'information existant. Ce directeur a donc transmis lauditeur
externe un compte-rendu dans lequel il dtaille la gouvernance de lentreprise et plus particulirement du
systme d'information.
Dans ce compte-rendu il explique notamment que la gestion du systme d'information est prise en charge
par des effectifs situs au plus prs des quipes mtiers : un correspondant informatique travaille ainsi la
direction administrative et financire, deux autres lusine, et des missions sont externalises auprs de
trois prestataires spcialiss respectivement dans la gestion des infrastructures, la maintenance du parc
matriel, la gestion du parc applicatif. Le suivi des travaux raliss par ces prestataires est pris en charge
par les diffrentes directions impactes.

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SESSION 2010

UE5 - MANAGEMENT DES SYSTMES


D'INFORMATION

DSCG 2010 - UE5 Management des systmes d'information CORRIG INDICATIF

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Premire partie : Le projet ERP


Corrig question 1 :
Lanalyse compare de la cartographie et du constat sur le systme d'information existant
permet de faire ressortir les principaux axes dvolution par le nouvel EPR qui sont :
La productivit : une meilleure intgration de lensemble des processus (et pas
seulement les processus de production et dadministration de ventes) va permettre un
gain de productivit gnral pour lensemble de lentreprise
La flexibilit : le client tant dans le systme d'information cible intgr en amont et
en aval des processus de production, une plus grande flexibilit du systme est
possible. En effet la capacit de lentreprise rpondre des demandes de sur
mesure (activit cur de mtier) des clients sera amliore
La convivialit : le nouveau systme d'information dinformation rassemble autour de
lui tous les acteurs internes et notamment la direction gnrale, les responsables RH,
les acheteurs, les responsables qualit, les partenaires extrieurs (CRM, SRM) qui
taient exclus dans le systme d'information prcdent
Lintgration des infrastructures : le nouveau systme d'information assure
lintgration applicative des infrastructures et de leur maintenance
Lhomognit des interfaces : le problme des interfaces tend disparatre au profit
dune interface unique et de liens facilits avec lenvironnement bureautique des
utilisateurs;
Un meilleur partage de linformation : lutilisation dun systme centralis en temps
rel autour dune base de donnes unique garantit un meilleur partage de linformation
Corrig question 2 :
Arguments forts de la production : Pourquoi changer un systme qui fonctionne ? Ncessit
de bien grer la transition entre le nouvel ERP et lancien.
Arguments forts de laudit : Mise en lumire de lobsolescence de lancien systme et des
trous fonctionnels quil prsente.
Position de la DG : Lauditeur doit tre suivi dans ces choix puisquil a t choisi par la DG
pour faire lanalyse du systme. Remettre en question ses conclusions contestes par un seul
acteur (fut-il trs puissant) nest pas recevable.
Arguments pour la DG : Le systme fonctionne mais seulement pour la production et en
vinant toutes les autres parties prenantes ; ce nest pas acceptable. La bonne
gestion de la transition ne doit pas se traduire par un report du projet mme en priode de
forte hausse des ventes (et donc de la production). La gestion de la transition peut faire lobjet

DSCG 2010 - UE5 Management des systmes d'information CORRIG INDICATIF

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dun financement particulier sur lequel un retour dinvestissement devrait tre rapide puisque
la croissance de lentreprise est forte.
Corrig question 3 :
La gestion des ressources humaines : On voit bien que les quipes de production sont
hostiles au nouveau projet systme d'information. La priorit principale de la DG est de faire
accepter le projet en le faisant connatre lensemble des utilisateurs. Lobjectif est bien
entendu dassurer une bonne conduite du changement.
La gestion des ressources financires : Lopposition exprime par la production et la
demande dtudes supplmentaires et de bonne gestion de la transition suppose une prise en
compte budgtaire sur le projet par laddition de plusieurs postes dont communication interne,
accompagnement des quipes, pilotage dcentralis des projets.

Deuxime partie : La gouvernance du systme d'information


Corrig question 1 :
La direction du systme d'information est visiblement absente et les acteurs du systme
d'information sont fonctionnellement et gographiquement spars ce qui ne contribue pas
la bonne marche du systme
Corrig question 2 :
Le rapport de lauditeur externe sur la gouvernance a d mettre en vidence les points
suivants :
- La direction administrative et financire joue (de fait) le rle de direction du systme
d'information parce que la direction gnrale a encore pour linstant une approche
essentiellement budgtaire du pilotage du systme d'information ;
- clatement des quipes systme d'information qui manquent par consquent de
cohrence dans le travail quelles ralisent collectivement ;
- Pas de gestion centralise des achats et danalyse des besoins. Incapacit collecter
lensemble des vnements et des problmes survenant sur le systme d'information et
donc incapacit dy rpondre de manire professionnelle ;
- Absence de capitalisation des connaissances.
Corrig question 3 :
Il conviendrait par exemple de crer une direction du systme d'information rattache la
direction gnrale et de nommer des correspondants pour la direction du systme
d'information dans chacun des mtiers identifis dans lorganigramme.

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Troisime partie : Lalignement du systme d'information


Corrig question 1 :
Le groupe dexperts : Composs dexperts mtiers internes/externes, il a pour fonction de
garantir au projet EPR son adquation avec les diffrents mtiers et dassurer la lgitimit du
nouveau systme d'information. Les membres de ce comit pourront tre aussi de bons
prescripteurs en interne.
Le groupe de pilotage : Composs dacteurs internes/externes, il se diffrencie du groupe
prcdent par sa plus grande implication dans le projet et sa prise en charge au quotidien pour
trancher les questions relevant de son orientation. Il a donc un pouvoir dcisionnel suprieur
au groupe dexperts .
Le mode de rgulation : Le groupe dexpert et de pilotage ne sont pas suffisant en euxmmes. Il faut donc penser un mode de rgulation entre eux et les autres parties prenantes qui
peut passer par la mise en place dun groupe projet. Ce dernier assure la ralisation du
projet : avancement fonctionnel et technique et renvoie pour aval et dcision vers les groupes
prcdents .
Corrig question 2 :
Le gain peut sexpliquer notamment par :
- Lunicit de laccs aux donnes qui permet une plus grande rapidit de traitement et
une ouverture large du primtre des requtes ;
- La possibilit de grer du dcisionnel dans les ERP de 3me gnration.
Corrig question 3 :
Les ERP rcents de 3me gnration intgrent dans leur cahier des charges la prise en compte
des normes rglementaires internationales.
Les cadres lgaux internationaux sont rgis par la loi de scurit financire (LSF) en France et
Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis.

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