SGC Sefaz Rs Auditor Tecnologia Informacao 01 A 16

SEFAZ-RS 2014 Auditor Fiscal
Tecnologia da Informao

Professor Gabriel Pacheco.
FUNDATEC.
Intensivo em Exerccios.
Apresentao do Curso.

1
Programao?
Quem sou eu!
Descrio do Curso.
Contedo Programtico.
Conhecendo o inimigo.

2
Links de interesse geral?
http://www.fundatec.com.br/home/portal/concursos
http://www.aprovaconcursos.com.br
http://www.tiparaconcursos.net
http://www.facebook.com/tiparaconcursos
http://www.facebook.com/groups/tiparaconcursos
http://www.facebook.com/professorgabrielpacheco
http://tiparaconcursos.wordpress.com
@tiparaconcurso
@gabrielfpacheco

3
Programao?
Quem sou eu!
Descrio do Curso.

4
Quem sou eu?
PMP, CSM, MPS.BR e MBA.
Bacharel em Cincias da Computao.
Consultor de Projetos / EProj.
Professor em cursos profissionalizantes e preparatrios
para concursos na rea de TI e reas correlatas.
Responsvel pela publicao de materiais em PDF,
artigos e comentrios de questes on-line com foco em
TI para Concursos.
Fundador e responsvel pelo site
www.tiparaconcursos.net.
Coordenador de cursos presenciais de TI.
Funcionrio Pblico.
5
Programao?
Quem sou eu!
Descrio do Curso.

6
Descrio do curso.
Aulas expositivas acompanhadas de slides.
Intensivo em exerccios comentados sobre o item
Tecnologia da Informao do edital da Secretaria Fazenda
do Rio Grande do Sul- SEFAZ/RS - Auditor Fiscal da Receita
Estadual.
Material utilizado em sala de aula ser disponibilizado
integralmente ao aluno.
Material complementar poder ser encontrado no site
www.tiparaconcursos.net.

7
Programao?
Quem sou eu!
Descrio do Curso.

8
4. TECNOLOGIA DA INFORMAO 40 questes de 260
questes, sendo 20 o mnimo de acertos.
1. Gesto e Governana de TI: Planejamento Estratgico.
Alinhamento entre estratgias de tecnologia da informao
e de negcio: conceitos e tcnicas. 2. Gerncia de Projetos:
Conceitos. Processos do PMBOK 5 edio. 3. Gesto de
Processos de Negcio: Modelagem de processos. Tcnicas
de anlise e modelagem de processo. BPM Business
Process Modeling. 4. Gerncia de Requisitos de Software:
Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e no
Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos bsicos.
Tcnicas de elicitao de requisitos. Gerenciamento de
requisitos. Especificao de requisitos. Tcnicas de
validao de requisitos.

9
5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da ITIL
(Verso 3). Fundamentos de COBIT (Verso 5). 6. Banco de
Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional.
Modelagem de Dados Multidimensional.Conceitos e
estratgias de implantao de Data Warehouse, OLAP, Data
Mining, ETL e Business Intelligence. 7. Portais corporativos
e colaborativos. 8. Segurana da informao: Conceitos
bsicos. Plano de continuidade de negcio. Noes sobre
Criptografia, Assinatura Digital e Autenticao. Certificao
Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade. 9.
Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noes de
administrao de redes. Conceitos de Virtualizao

10
Mdulos de Gesto e Governana de TI.
Mdulo 1: 2. Gerncia de Projetos: Conceitos.
Processos do PMBOK 5 edio.
Mdulo 2: 1. Gesto e Governana de TI:
Planejamento Estratgico. Alinhamento entre
estratgias de tecnologia da informao e de negcio:
conceitos e tcnicas.
Mdulo 3: 5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos
da ITIL (Verso 3). Fundamentos de COBIT (Verso 5).

11
Mdulos de Sistemas de Informao.
Mdulo 4: 3. Gesto de Processos de Negcio: Modelagem
de processos. Tcnicas de anlise e modelagem de
processo. BPM Business Process Modeling.
Mdulo 5: 4. Gerncia de Requisitos de Software:
Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e no
Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos bsicos.
Tcnicas de elicitao de requisitos. Gerenciamento de
requisitos. Especificao de requisitos. Tcnicas de
validao de requisitos.
12
Mdulos de Infraestrutura.
Mdulo 6: Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de
Dados Relacional. Modelagem de Dados
Multidimensional.Conceitos e estratgias de implantao
de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business
Intelligence.
Mdulo 7: 7. Portais corporativos e colaborativos.
Mdulo 8: 8. Segurana da informao: Conceitos bsicos.
Plano de continuidade de negcio. Noes sobre
Criptografia, Assinatura Digital e Autenticao. Certificao
Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade.
Mdulo 9: 9. Redes: Conceito de rede. Arquitetura de
Rede. Noes de administrao de redes. Conceitos de
Virtualizao.

13
Programao?
Quem sou eu!
Descrio do Curso.
Conhecendo o
inimigo.

14
Conhecendo do "inimigo"
http://www.fundatec.org.br/home/portal/institucio
nal/
Fundada em 22 de novembro de 1973, a
Fundao Universidade Empresa de Tecnologia
e Cincia - Fundatec uma organizao
privada sem fins lucrativos de utilidade pblica.
Atua na aplicao do conhecimento atravs de
pesquisa, desenvolvimento e inovao. O
trabalho da instituio se constri em valores
focados na qualidade total, no compromisso
tico e velocidade de ao, visando resultados
voltados excelncia organizacional.

15
Conhecendo do "inimigo"
Fundao Universidade-Empresa de Tecnologia
e Cincias
Rua Prof. Cristiano Fischer, 2012 - Porto
Alegre/RS
CEP: 91410-000 Fone: (51) 3320-1000
www.fundatec.com.br

16
Conhecendo do "inimigo Editais de
No se enganem, a banca j realizou
provas da rea de TI:
Universidade Federal de Cincias da Sade de
Porto Alegre UFCSPA 2010.
Companhia Estadual de Distribuio de Energia
Eltrica CEE 2010.
Conselho Regional de Medicina do Estado do Rio
Grande do Sul CREMERS 2011.
Prefeitura Municipal de Gramado RS 2012.
Companhia Rio-Grandense de Artes Grficas-RS-
2013.

17
Conhecendo do "inimigo Editais de
Expectativas comportamentais:
Questes no possuem um alto-nvel de cobrana
sobre os contedos, mas so bem abrangentes.
Comumente no temos questes com 2 itens
corretos.
No trabalha com contextualizao.
No coloca o aluno para fazer clculos.
Caso no encontre muitas questes sobre o
contedo, estude pelas questes da FCC.
FCC est dominando atualmente os concursos
para Fiscais de Estado, logo, me parece uma forte
tendncia.

18
E por hoje s pessoal.
www.tiparaconcursos.net
facebook.com/groups/tiparaconcursos
twitter.com/gabrielfpacheco
facebook.com/professorgabrielpacheco

FUNDATEC.
Cobit 5.

1
http://www.fundatec.com.br/home/portal/concursos
http://www.isaca.org

2
Programao?
Descrio do Mdulo.
3
Programao?
Descrio do Mdulo.
4
Descrio do mdulo.
5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da
ITIL (Verso 3). Fundamentos de COBIT
(Verso 5).
Dvidas?
Material utilizado em sala de aula ser
disponibilizado integralmente ao aluno.
Material complementar poder ser encontrado
no site www.tiparaconcursos.net.

5
Descrio do curso.
6
Descrio do curso.
7
Conceitos Bsicos.
O que o Cobit?
Princpios do Cobit 5.
Guia de implementao do Cobit 5.
Process Capability Model.
Processos Habilitadores.
8
Somente 1 questo coletada em todas as provas
avaliadas desde 2007.
No consigo fechar uma caracterstica fundamental
da banca.
Trabalharemos com FCC, CESPE e FGP.

9
Conceitos Bsicos.
Uma Governana de TI efetiva ajuda a garantir que a TI
suporte os objetivos de negcios, otimiza os investimentos
em TI e apropriadamente os riscos e as oportunidades
relacionados a TI. [ITGI, 2007].
A governana de TI de responsabilidade dos executivos e
da alta direo, consistindo em aspectos de liderana,
estrutura organizacional e processos que garantam que a
rea de TI da organizao suporte e aprimore os objetivos e
as estratgias da organizao. [ITGI, 2007].
A governana de TI integra e institucionaliza boas prticas
para garantir que a rea de TI da organizao suporte os
objetivos de negcios. A governana de TI habilita a
organizao a obter todas as vantagens de sua informao,
maximizando os benefcios, capitalizando as oportunidades
e ganhando em poder competitivo. [ITGI, 2007]

10
Conceitos Bsicos.
Capacidade organizacional exercida pela alta direo,
gerncia de negcios e gerncia de TI para controlar a
formulao e implementao da estratgia de TI e, com
isso, assegurar o alinhamento entre negcios e TI [Van
Grembergen, 2004]
O principal objetivo da Governana de TI alinhar a TI aos
requisitos do negcio, considerando solues de apoio ao
negcio, assim como a garantia da continuidade dos
servios e a minimizao da exposio do negcio aos
riscos de TI. [Aragon, 2012]

11
O que o Cobit?
O COBIT prove um modelo de processo genrico, um
framework, que representa todos os processos
normalmente encontrados nas funes de TI adicionado de
processos de negcio, fornecendo assim um modelo de
referncia comum compreendido por gerentes
operacionais de TI e gerentes de negcios.
Cobit 5 em abril de 2012.
Cobit 4.1, mas tambm apresenta a unio deste com
duas outras publicaes da ISACA, do VAL IT 2 Prticas
Chave de Gesto e Risk IT Prticas de Gesto,

Objetivos de Controle se tornaram
Prticas de Gesto

12
O que o Cobit?
(Pacheco) O Cobit 5, lanado pela ISACA no ano de
2012, apresenta diversas mudanas em relao ao Cobit
4.1 e uma delas a incorporao das publicaes VAL IT
e Risk IT e uma completa reestruturao do Cobit 4.1
tornando-se assim uma estrutura completa com prticas
de Governana e Gerenciamento de TI.

13
O que o Cobit?

14

15
Princpio 1: Meeting Stakeholders Needs
(Satisfazer as necessidades das partes
interessadas).
Uma organizao tem de gerar benefcios a um custo
ideal e otimizando os riscos.
16
interessadas).
Cobit 5 Goals Cascade.
17
interessadas).
Os habilitadores de TI so elementos tangveis (que podem
ser medidos) e intangveis usados na Governana e no
Gerenciamento de TI, eles so guiados pelas metas,
inclusive. Eles incluem processos, estrutura organizacional e
informao, e para cada habilitador uma srie de metas
especficas relevantes podem ser definidas no suporte s
metas de TI relacionadas.
18
(Pacheco) A estrutura atual do Cobit 5 apresenta o
conceito de metas em cascata, onde podemos encontrar
o desdobramento das necessidades dos Stakeholders
influenciando suas necessidades, estas se desdobrando
em metas ou objetivos empresariais genricos, que iro
se desdobrar em metas relacionadas TI e por final em
metas para habilitadores de TI.

19
Princpio 2: Covering the Enterprise End-to-
End (Cobrir/atender a organizao de
ponta a ponta).
Cobit 5 enderea a governana e o gerenciamento da
informao e tecnologia relacionada cobrindo a
organizao de ponta a ponta, afinal de contas estamos
falando de processos e esta uma das caractersticas de
um processo de negcio dentro da organizao.
Para tal princpio ser atendido o Cobit 5 dever integrar a
Governana Corporativa de TI dentro da Governana
Empresarial, de forma que todas as funes e processos
requerido para governar e gerenciar a informao e a
tecnologia relacionada possa ser processada
20
Princpio 2: Covering the Enterprise End-to-
End (Cobrir/atender a organizao de
ponta a ponta).
21
(Pacheco) Dentre os princpios-chave para a Governana
Corporativa de TI no Cobit 5 podemos citar o Covering
the Enterprise End-to-End que dentre outras
caractersticas exige para o seu funcionamento que a
Governana Corporativa de TI seja integrada dentro da
Governana Empresarial

22
Princpio 3: Appplying a Single Integrated
Framework (Aplicar um framework
integrado nico).
O Cobit 5 apresenta a integrao de diversos
frameworks e normas.
A organizao pode utilizar o Cobit 5 como um
framework integrador de Governana e
Gerenciamento de TI.
23
Princpio 4: Enabling a Holistic Approach
(Possibilitar uma viso holstica).
Sabemos que o Cobit 5 trabalha com habilitadores,
certo? Agora veremos ento que estes habilitadores
nos geram de forma individual e coletiva a influncia
para que algo funcione na governana e no
gerenciamento de TI.
24
Conhecendo um pouco mais os habilitadores:
25
Conhecendo um pouco mais os habilitadores (cont):
Todos os habilitadores do Cobit 5 possuem um
conjunto comum de dimenses, que iro fornecer
uma forma simples e estruturada para lidar com
eles e que tambm permitiro gerenciar suas
interaes e que facilitaro a obteno de seus
resultados, so elas:
Stakeholders (Partes Interessadas).
Goals (Metas).
Ciclo de Vida (Life Cycle).
Boas Prticas (Good Practices).

26
(Pacheco) No Cobit 5 podemos considerar que so
encontrados 7 habilitadores diferentes que na sua verso
anterior, 4.1 j eram citados, mas de forma um pouco
mais esparsa na sua publicao. Podemos afirmar ainda
que cada um destes habilitadores possui 4 dimenses
comuns: Partes interessadas, metas, ciclo de vida e boas
prticas.

27
Princpio 5: Separating Governance From
Management (Separar Governana do
Gerenciamento).
Governana: assegura que os objetivos de negcio
da empresa sejam alcanados (processos
relacionados no novo domnio EDM e de
responsabilidade do Corpo Diretivo).
Gerenciamento: planeja, constri, executa e monitora
com atividades sendo realizadas de forma alinhada
com a direo estabelecida e que de
responsabilidade da gerncia executiva, sob a
liderana do CEO e so representados nos 4 demais
domnios APO, BAI, DSS e MEA (estes sero
estudados logo adiante).

28
Gerenciamento).
(STF Analista Judicirio TI 2013 Cespe)
[53] O COBIT possui como princpio e enfoque exclusivo as
funes inerentes a TI. Na verso 5, o COBIT integra, em um
framework nico, o BSC, o VAL IT e o COSO, devido ao fato de o
cenrio atual recomendar que a TI seja parte estratgica das
organizaes e de reconhecer a importncia do alinhamento
entre a TI e o negcio.

29
Gerenciamento).
[62] Esse modelo agrupa cinco princpios que permitem s
corporaes construrem um framework efetivo de governana
e gesto, baseado em um conjunto de sete viabilizadores
(enablers), que otimizam os investimentos em tecnologia e
informao, assim como seu uso em benefcio das partes
interessadas.

30
Gerenciamento).
31
Princpio 5: Separating
Governance From
Management (Separar
Governana do
Gerenciamento).
32
Guia de implementao do Cobit.
[51] O COBIT 5 possui cinco domnios, sendo um deles o
domnio Avaliar, Direcionar e Monitorar (EDM Evaluate, Direct
and Monitor), afeto diretamente governana e relacionado a
ISO 38500.

33
Subdivide-se em alguns tpicos:
Creating the Appropriate Environment (Criando o
ambiente apropriado).
Reconhecendo pontos de Dor ou eventos de
gatilho (Recognising Pain Points and Trigger
Events).
Habilitando as modificaes.
Ciclo de vida da implementao do Cobit 5. (A Life
Cycle Approach).
Comeando: Fazendo o Business Case (Getting
Started: Making the Business Case).

34
Creating the Appropriate Environment (Criando o
ambiente apropriado).
As iniciativas de Governana falham em uma
organizao justamente pelo fato de no ter tido
anteriormente um direcionamento, um suporte
adequado e uma superviso da gerncia, e at
mesmo, um forte patrocinador para que ela
ocorresse.
A melhor forma de formalizarmos uma Governana
de TI fornecer um mecanismo para os executivos
e para o conselho (board) supervisionarem e
darem direo s atividades de TI estabelecendo
assim um comit diretivo de TI.
35
(Pacheco) luz do que apresentado no framework de
Governana Corporativa de TI, Cobit 5, uma das
principais falhas encontradas na implementao da
Governana diz respeito ausncia de direcionamento e
ausncia de um forte patrocinador.

36
Reconhecendo pontos de Dor ou eventos de gatilho
(Recognising Pain Points and Trigger Events).
Existe em uma organizao uma quantidade, um nmero, de fatores que
podem indicar a necessidade de realizar, de implantar a Governana e o
Gerenciamento Corporativo de TI.
Fazendo uso de pontos de dor ou de eventos de gatilho ns poderemos
ter o ponto exato de partida para tomada de iniciativas de implementao.
Alguns exemplos disso, trazidos no prprio Cobit 5 so:
Incidentes significantes relacionados a riscos de TI como perda de
dados.
Falha no cumprimento de regulamentos.
Falta de transparncia nos gastos de TI.
Desperdcio de recursos em projetos que no geram valor para o
negcio.
Custos de TI elevados para atender as demandas do negcio.
Modelos de operao de TI Complexos.
A TI limitando a capacidade de inovao corporativa e a agilidade
comercial.

37
(Pacheco) Considerando o Cobit 5 como referncia, o uso
de pontos de dor e de eventos de gatilho em nada iro
interferir a implantao de uma boa Governana
Corporativa de TI.

38
Habilitando as modificaes
O sucesso de uma implementao da Governana de
TI depende da implementao de mudanas
apropriadas dentro de uma viso/caminho apropriado.
As barreiras precisam ser superadas para que exista
um interesse comum em adotar as mudanas.
39
(Pacheco) Conforme pode ser encontrado no Cobit 5,
uma das principais barreiras enfrentas na implantao da
Governana de TI so as mudanas relacionadas ao
gerenciamento de pessoas, comportamento e cultura.

40
Ciclo de vida da implementao do Cobit 5. (A
Life Cycle Approach).
O Ciclo de vida de implementao um dos caminhos
que uma organizao pode seguir para usar o Cobit 5
de forma assim que ela consiga lhe dar com a
complexidade e com os desafios encontrados durante
as implementaes. Iremos encontrar aqui trs
componentes inter-relacionados:
Centro ou ncleo de melhoria contnua do ciclo de
vida.
Habilitao de mudanas.
Gerenciamento do programa.
41
Estes componentes se distribuem no ciclo em 7 fases
diferentes.
42
Fase 1: inicia com o reconhecimento e acordo da necessidade de
uma implementao ou iniciativa de melhoria. Identifica os pontos
de dor e gatilhos e cria um desejo de mudana no nvel gerencial.
Fase 2: Est focada na definio de escopo da implementao ou
iniciativa de melhoria usando o mapeamento do Cobit para metas
corporativas/empresariais, metas relacionadas a TI e processos de
TI associados.
Fase 3: Um objetivo de melhoria estabelecido. Algumas solues
podem ter ganhos rpidos, outras mais de longo prazo.
Fase 4: Planeja solues prticas definindo projetos suportados
por casos de negcio justificveis. Um plano de mudanas para
implementao desenvolvido.
43
Fase 5: Medidas podem ser definidas e a monitorao
estabelecida usando metas e mtricas do Cobit para assegurar
que o alinhamento de negcio seja alcanado e mantido e o
desempenho posse ser medido.
Fase 6: Foca na operao sustentvel dos habilitadores novos ou
melhorados e monitora a realizao dos benefcios esperados.
Fase 7: O sucesso global da iniciativa revisado, novos requisitos
para a governana ou gerenciamento de TI so identificados e a
necessidade da melhoria contnua reforada.
44
Comeando: Fazendo o Business Case (Getting Started:
Making the Business Case)
Para garantir o sucesso da implementao das
iniciativas que utilizam o Cobit, recomenda-se que a
iniciativa seja reconhecida e comunicada dentro da
organizao.
45
Comeando: Fazendo o Business Case (Getting
Started: Making the Business Case)
Para desenvolvermos um business case, devemos
considerar que em seu contedo teremos (no
obrigatoriamente):
Benefcios esperados a serem alcanados.
Alinhamento dos benefcios com a estratgia de negcio da
organizao.
Mudanas necessrias para criar o valor previsto.
Investimentos necessrios para a governana e gerenciamento
da TI mudar.
Custos de TI e de negcio.
Riscos inerentes.
Papis e responsabilidades relacionados a iniciativa.
Como o investimento e o valor sero monitorados a partir de
um ciclo de vida, mtricas a serem usadas.

46
(Pacheco) Dentro do Ciclo de vida da implementao do
Cobit 5 existem 4 componentes inter-relacionados.
47
Cobit 5 Process Capability Model.
Cobit Baseado em medies.
Tudo que medido pode ser quantitativamente e
qualitativamente melhorado e justamente desta
ideia que surge um modelo de capacidade.
No mais baseado no CMM e sim na ISO/IEC
15504.
Sua avaliao feita de 0 (incompleto) a 5
(otimizado).

48
0 Processo incompleto O processo no implementado ou
no consegue alcanar o seu propsito.
1 Processo Realizado/Executado O processo implementado
alcana seu propsito de processo.
2 Processo Gerenciado O nvel 1, processo realizado,
agora implementado de forma gerenciada e seus produtos de
trabalho so estabelecidos, controlados e mantidos
apropriadamente.
3 Processo Estabelecido O nvel 2, processo gerenciado,
agora implementado usando um processo definido que capaz
de alcanar seus resultados de processo.
4 Processo Previsvel O nvel 3, processo estabelecido, agora
opera dentro de limites definidos para alcanar seus resultados
de processo.
5 Processo em Otimizao O nvel 4, processo previsvel
melhorado continuamente para atender a metas de negcio
atuais relevantes e as projetadas.
49
50
(TRT 8 Analista Judicirio TI 2013 Cespe)
De acordo com o COBIT 5, quando o processo
executado e gerenciado como a adaptao de um
processo padro definido, de forma a atingir resultados
de modo eficaz e eficiente, esse processo est no nvel
de capacidade
a) gerenciado.
b) gerenciado e mensurvel.
c) previsvel.
d) definido.
e) estabelecido.
51
(ANAC Analista rea 4 2012 Cespe)
De acordo com o Cobit 5, julgue os itens subsequentes,
que tratam da governana de tecnologia da informao
(TI).
[51] Segundo o modelo de capacidade do Cobit, faz parte
do perfil do nvel processo previsvel o fato de o processo
operar dentro de limites definidos para alcanar seus
resultados de processo [Adaptada]
52
(ANAC Analista rea 5 2012 Cespe)
Acerca do modelo COBIT, julgue os itens a seguir.
[53] No nvel trs do modelo de capacidade do COBIT,
denominado estabelecido, os processos estabelecidos
so agora implementados usando um processo definido
que capaz de alcanar seus resultados de processo.
[Adaptada]
53
O Cobit agora apresenta uma publicao adicional que
trata do detalhamento dos seus 37 processos. Esta
publicao, diferente do Cobit 5, est disponvel somente
para os membros afiliados ISACA.
Criao de um novo Domnio, sendo que este domnio
agora trata diretamente de processo relacionados a rea
de negcio.

54
Princpio 5: Separating
Governance From
Management (Separar
Governana do
Gerenciamento).
55
(TRT 8 Analista Judicirio TI 2013 Cespe)
De acordo com o COBIT 5, os processos de definio dos
requisitos e de habilitao das mudanas organizacionais
constam do domnio
a) construir, planejar e organizar.
b) planejar e organizar.
c) adquirir e implementar.
d) alinhar, planejar e organizar.
e) construir, adquirir e implementar.
56
www.aprovaconcursos.com.br

FUNDATEC.
Gerenciamento de Projetos PMBok 5 edio.

1
http://www.fundatec.com.br/home/portal/concu
rsos
http://www.pmi.org

2
Programao?
Descrio do Mdulo.
3
Programao?
Descrio do Mdulo.
4
Descrio do mdulo.
2. Gerncia de Projetos: Conceitos. Processos
do PMBOK 5 edio.
Dvidas?

5
Descrio do mdulo.

6
Programao?
Descrio do Mdulo.
7
Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP.
Contexto de GP.
Stakeholders e ciclo de vida.
Grupos de processos.
Gerenciamento da Integrao.
Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Gerenciamento do Tempo.
Gerenciamento dos Custos
Gerenciamento da Qualidade.
Gerenciamento dos Recursos Humanos.
Gerenciamento das Comunicaes.
Gerenciamento dos Riscos.
Gerenciamento das Aquisies.
Gerenciamento das Partes Interessadas.

8
9
Conceitos bsicos.
(UNIPAMPA Analista de Tecnologia da Informao Redes e
Suporte 2010)
[50] Durante a gesto de um novo projeto em uma empresa,
definiu-se o papel do lder do projeto. Nesse caso, segundo o
PMBOK (edio de 2000), pode-se afirmar que as principais
habilidades que esse lder deve ter, so [RECURSOS HUMANOS]:
A) Liderana, Perseverana, Simpatia, Comunicao e Negociao.
B) Liderana, Comunicao, Soluo de problemas, Negociao e
Influncia.
C) Liderana, Negociao, Esprito de Equipe, Comunicao e
Conhecimento Tcnico.
D) Liderana, Pacincia, Comunicao, Influncia e Negociao.
E) Liderana, Comunicao, Negociao, Simpatia e Soluo de
problemas.

10
Conceitos bsicos.
(Conselho Regional de Medicina Veterinria do Rio
Grande do Sul CRMV/RS Gestor de TI 2011)
[36] A liderana de um gerente de projetos dependente
da sua capacidade de: [COMUNICAES]
I. Entender a tecnologia usada no projeto.
II. Desenvolver competncias interpessoais.
III. Entender e conhecer processos de gerenciamento de
projetos.
Quais esto corretas?
A) Apenas I.
B) Apenas II.
C) Apenas I e III.
D) Apenas II e III.
E) I, II e III.

11
Conceitos bsicos.
(SEFAZ-SP Tecnologia da Informao 1 FCC -
2009)
A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos,
segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
(A) A equipe do projeto, como uma unidade de
trabalho, raramente sobrevive ao projeto.
(B) Um projeto um esforo contnuo que visa manter
um servio em funcionamento.
(C) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao
produto, servio ou resultado criado pelo projeto.
(D) Pode ser classificado como projeto aquele que
do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento.
(E) Os projetos podem criar uma capacidade de
realizar um servio.

12
Conceitos bsicos.
(ARCE Analista de Regulao Analista de 2012 - FCC)
[55] O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um
glossrio com termos padronizados que so frequentemente
usados em projetos, programas e atividades de gerenciamento.
Existe uma associao correta entre um termo e sua definio
em:
(A) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente
em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so
determinados pelas necessidades de controle da organizao ou
organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser
documentado com uma metodologia.
(B) Sistema de controle de mudanas: conjunto de
procedimentos formais e documentados que define como as
entregas e a documentao do projeto sero controladas,
alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de aplicao, o
sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema
de gerenciamento de configurao.
13
Conceitos bsicos.
(ARCE Analista de Regulao Analista de 2012 - FCC)
(Cont.)
(C) Validao: processo de formalizao da aceitao das
entregas do projeto terminadas.
(D) Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases que no se
sobrepem, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e
quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao
e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida
geralmente a deteriorao e a morte do produto.
(E) Verificao do escopo: tcnica de avaliao de um
componente ou produto durante ou no final de uma fase ou
projeto para garantir que est de acordo com os requisitos
especificados.

14
Contexto de GP
Conforme PMI (2008, p. 11), Um Escritrio de Projetos
(Project Management Office, PMO) um corpo ou
entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
As responsabilidades de um PMO ou EProj podem variar
desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de
projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto
de um projeto.
Seu formato, funo, estrutura e posicionamento
hierrquico dentro de uma instituio podem estar
relacionados com as necessidades e expectativas que
esta tem em relao ao escritrio e tambm estrutura a
qual ela pertence (funcional, matricial, projetizada).

15
Contexto de GP
E-proj, dentre suas atividades:
Fornecer suporte, ferramentas, metodologia,
melhores prticas, mentoria e apoio metodolgico ao
gerente de projetos.
Desenvolver polticas, procedimentos e formulrios
para o gerenciamento de projetos; coordenar as
comunicaes dos projetos.
Pode executar atividades relacionadas ao
gerenciamento de projetos e estrategicamente de
portflios.

16
Contexto de GP
E-proj:
Escritrio corporativo de projetos.
Escritrio divisional de projetos.
Escritrio setorial de projetos.
Escritrio departamental de projetos.

17
Contexto de GP
(EMPRESA BRASILEIRA DE INFRAESTRUTURA
AEROPORTURIA - INFRAERO - Analista Superior III -
Analista de Sistemas Gesto de TI 2011)
[32] Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem
ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos
simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento estratgico dos projetos e gesto do
conhecimento empresarial.
IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em
(A) III, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) I, II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV.

18
Contexto de GP

19
Contexto de GP
Portflio agrupa projetos, programas e outros trabalhos a fim
de atender aos objetivos estratgicos.
Programas devem atingir objetivos e benefcios estratgicos
do programa. So projetos agrupados, relacionados e
gerenciados de forma coordenada para obteno de
benefcios e controles que no estariam disponveis se fossem
gerenciados individualmente.
Projetos so um meio de organizar atividades que no podem
ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da
organizao.
Sub-projetos utilizados para melhor organizao dos projetos
em atividades que podem ser realizadas como entregas de um
projeto. So normalmente contratados de uma empresa
externa ou de outra unidade funcional da organizao.

20
Contexto de GP
(TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SERGIPE - Analista de
Controle Externo Coordenadoria de Informtica - rea de Apoio Tcnico
e Administrativo 2011 - FCC)
[69] Sobre o relacionamento entre gerenciamento de projetos, programas e
portflios, considere:
I. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa
sempre ter projetos.
II. Os projetos ou programas de um portflio so necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
III. Os projetos so normalmente utilizados como meio de atingir o plano
estratgico de uma organizao.
IV. Os projetos, programas e portflios possuem as mesmas abordagens de
gerenciamento.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) III e IV.
(B) II e IV.
(C) I e III.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e IV.

21
Contexto de GP
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE
DO NORTE - Analista Judicirio - rea Apoio
Especializado - Especialidade Anlise de Sistemas
2011 - FCC)
Ateno: As questes 36 e 37 referem-se ao modelo PMI
PMBOK em sua quarta edio.
[36] Definido como um grupo de projetos relacionados,
gerenciados de modo coordenado, para obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis caso
fossem gerenciados individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.

22
Contexto de GP
AEROPORTURIA - INFRAERO - Analista
Superior III - Analista de Sistemas Gesto de TI
2011 - FCC)
[31] No tocante abrangncia do escopo, na
sequncia do mais reduzido e especfico para o mais
abrangente e alinhado estratgia da organizao,
encontram-se os processos de gerenciamento de
(A) projeto, de portflio e de programa.
(B) programa, de portflio e de projeto.
(C) portflio, de projeto e de programa.
(D) projeto, de programa e de portflio.
(E) programa, de projeto e de portflio.

23
Contexto de GP

24
Contexto de GP
Grande do Sul CRMV/RS Gestor de TI 2011)
[29] Ao definir um time de projeto, o Gestor de TI
(Tecnologia de Informao) determina que o gerente de
projetos ter a autoridade de um facilitador da equipe.
Qual estrutura de organizao de projeto, segundo o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
aplica-se adequadamente ao caso descrito?
[CONTEXTO]
A) Matriz Forte.
B) Matriz Balanceada.
C) Estrutura Projetizada.
D) Estrutura Funcional.
E) Matriz Fraca.

25
Contexto de GP
Gran-de do Sul CRMV/RS Gestor de TI 2011)
[40] Em qual estrutura organizacional o gerente de pro-
jetos reconhecido com uma posio de tempo integral e
com forte poder poltico? [CONTEXTO]
A) Organizao funcional.
B) Organizao matriz fraca.
C) Organizao projetizada.
D) Organizao gil.
E) Organizao em time.

26
Stakeholders e Ciclo de Vida
(TRE BA Tcnico Judicirio Programao de
Sistemas 2010)
Quanto ao gerenciamento de projeto, julgue os itens
subsequentes.
[98] O sucesso de qualquer projeto depende da
participao de suas partes interessadas
(stakeholders) e, por isso, preciso assegurar que
suas expectativas e necessidades sejam conhecidas
e consideradas pelos gestores. Essas expectativas
envolvem satisfao de necessidades, compensao
financeira e comportamento tico, e cada stakeholder
ou grupo de stakeholders representa determinado
tipo de interesse no processo.

27
(ANAC Analista Administrativo rea 5 2012)
No que se refere ao gerenciamento de projetos de
TI (PMBOOK 2008), julgue os itens seguintes.
[63] Os trs tipos bsicos de relaes entre as fases
do projeto so sequencial, sobreposta e iterativa.

28
(TRE RJ Analista Judicirio Anlise de
Sistemas 2012)
Acerca de gerenciamento de projetos aderente ao
PMBOK 4 e de sua relao com a gesto
estratgica da organizao, seu gerenciamento
de servios, sua governana de TI e qualidade de
seu software, julgue os itens que se seguem.
[83] Atividades de natureza operacional executadas
na organizao so mais frequentes no ciclo de vida
de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.

29
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR -
Tcnico Judicirio - rea Apoio Especializado -
Especialidade Operao de Computadores- 2012 -
FCC)
[56] De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO
uma fase do ciclo de vida de um projeto
(A) o incio.
(B) o encerramento.
(C) a organizao e preparao.
(D) a execuo.
(E) a integrao.

30
31
32
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR - Tcnico Judicirio - rea
Apoio Especializado - Especialidade Programao de Sistemas- 2012)
[59] Segundo PMBOK, em relao a estrutura genrica de um ciclo de vida do
projeto, analise:
I. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
II. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores
no incio do projeto.
III. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta na metade do ciclo e
torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
Est correto o que consta em
(A)II e III, apenas.
(B)I, II e III.
(C) I e II, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) III, apenas.

33
Grupos de Processos
Grupo de processos de iniciao: So os processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente atravs da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase.
Grupo de processos de planejamento: Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Grupo de processos de execuo: Os processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificaes do mesmo.
34
Grupos de Processos
Grupo de processos do monitoramento e controle: Os
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular
o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano
e iniciar as mudanas correspondentes.
Grupo de processos de encerramento: Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.

35
Grupos de Processos
(Tecnologia da Informao TSA SULGAS 2010 -
FUNDATEC)
A questo 30 baseia-se na Figura 2 que mostra,
esquematicamente, os grupos de processos que
compem o Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK).
36
Grupos de Processos
(Tecnologia da Informao TSA SULGAS 2010 -
FUNDATEC)
[30] A Figura 2 mostra, esquematicamente, os grupos de
processos que compem o PMBOK. Nessa Figura, a
medio do progresso do projeto com o objetivo de
identificar desvios para que seja possvel implementar
aes corretivas realizada no grupo de processos do
PMBOK denominado [PROCESSOS]
A) Iniciao.
B) Planejamento.
C) Execuo.
D) Encerramento.
E) Monitoramento e Controle.
37
Grupos de Processos
(Municpio de Palmeira das Misses Analista de
Sistemas 2010)
[34] O PMBOK um conjunto de prticas em gesto de
projetos que constitui a base dos conhecimentos do PMI.
De acordo ao PMBOK, os processos de gerenciamento
de projetos podem ser organizados em cinco grupos de
processos, que so: [CONCEITOS]
A) Entradas, Ferramentas, Tcnicas, Mecanismos,
Sadas.
B) Escopo, Tempo, Custos, Recursos, Riscos.
C) Concepo, Elaborao, Construo, Transio,
Encerra-mento.
D) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Controle, Fechamento.
E) Requisitos, Modelagem, Implantao, Verificao,
Teste.
38
Grupos de Processos
(Ministrio Pblico do Estado de Sergipe Analista
do Ministrio Pblico Analise de Sistemas 2009 -
FCC)
[44] No PMBOK, a definio e o refinamento dos objetivos
do projeto esto inseridos no contexto do Grupo de
Processos
(A) Encerramento.
(B) Iniciao.
(C) Monitoramento e Controle.
(D) Planejamento.
(E) Execuo.

39
40
reas de conhecimento Iniciao Planejamento Execuo
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Integrao
Desenvolver o termo de
abertura do projeto
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Encerrar o projeto
Realizar o controle
integrado de mudanas
Escopo
Planejar o
Gerenciamento do
Escopo
Validar o escopo
Coletar requisitos Controlar o escopo
Definir o escopo
Criar a EAP
Tempo
Planejar o
Gerenciamento do
cronograma
Controlar o cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o cronograma
Custo
Planejar o gerenciamento
dos custos
Controlar os custos
Estimar os custos
Determinar o Oramento
Risco
de riscos
Controlar os riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Realizar a anlise
quantitativa de riscos
Planejar as respostas a
riscos
Qualidade
da qualidade
Realizar a garantia de
qualidade
Controlar a qualidade
Recursos humanos
dos recursos humanos
Mobilizar a equipe do
projeto
Desenvolver a equipe do
projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Comunicaes
das comunicaes
Gerenciar as
comunicaes
Controlar as
comunicaes
Aquisies
das aquisies
Realizar as aquisies Controlar as aquisies Encerrar as
aquisies
Partes Interessadas
Identificar as partes
interessadas
das partes interessadas
Gerenciar o envolvimento
das partes interessadas
Controlar o
envolvimento das
partes interessadas
Mudana de nome <Nome do Processo> Novo Processo
Movido da rea de origem
Grupos de Processos
(UFCSPA Analista de TI/Sistemas de Informaes 2010
- FUNDATEC)
A questo 49 baseia-se na Figura 10 que mostra,
intencionalmente, apenas parte de uma Estrutura Analtica de
Trabalho (EAT), tambm chamada de Work Breakdown
Structure (WBS).

41
Grupos de Processos
(UFCSPA Analista de TI/Sistemas de Informaes 2010
- FUNDATEC)
[49] A Figura 10 mostra, intencionalmente, apenas parte de
uma WBS. Na metodologia de planejamento e no
gerenciamento de projetos do PMI (Project Management
Institute), definida no documento chamado PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), a elaborao do WBS
iniciada nos Processos de: [PROCESSOS]
A) Iniciao.
B) Planejamento.
C) Controle.
D) Execuo.
E) Encerramento.

42
Grupos de Processos
(CEEE Distribuio Analista de Sistemas 2010 - FUNDATEC)
A questo 43 baseia-se na Figura 16, que mostra uma tabela na
qual visualiza-se o cruzamento entre processos e reas de
conhecimento do Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), do Project Management Institute (PMI).

43
Grupos de Processos
(CEEE Distribuio Analista de Sistemas 2010 - FUNDATEC)
[43] A Figura 16 mostra o mapeamento entre processos e reas de
conhecimento, do PMBOK. Nesse caso, pode-se afirmar que o local
onde se encontra o n [PROCESSOS]
I, deve ser identificado com o seguinte texto: "Iniciao".
II, deve ser identificado com o seguinte texto: "Fechamento".
III, deve ser identificado com o seguinte texto: "Gerenciamento de
Riscos".
IV, deve ser identificado com o seguinte texto: "Gerenciamento de
Escopo".
Quais esto corretas?
A. Apenas IV.
B. Apenas III e IV.
C. Apenas I, III e IV.
D. Apenas II, III e IV.
E. I, II, III e IV.

44
Grupos de Processos
(TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE
PERNAMBUCO - Analista Judicirio - APJ - Analista
de Sistemas 2012 - FCC)
[38] So processos integrantes do grupo de execuo:
(A) reportar o desempenho e mobilizar a equipe do
projeto.
(B) criar a EAP e Identificar os riscos.
(C) conduzir as aquisies e reportar o desempenho.
(D) gerenciar a equipe do projeto e realizar a garantia da
qualidade.
(E) reportar o desempenho e verificar o escopo.

45
Grupos de Processos
(TJ PA Anlise de Sistemas - Desenvolvimento
2009 - FCC)
[65] No PMBOK, a criao da Estrutura Analtica do
Projeto um processo do Gerenciamento
(A) de Tempo do Projeto.
(B) da Qualidade do Projeto.
(C) das Comunicaes do Projeto.
(D) do Escopo do Projeto.
(E) de Integrao do Projeto.

46
Grupos de Processos
(TRT 8 - Analista Judicirio - rea de Apoio
Especializado - Especialidade TI 2009 - FCC)
[47] No PMBOK (4 Edio), o processo 8.2 Realizar a
garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de
(A) iniciao.
(B) planejamento.
(C) monitoramento e controle.
(D) execuo.
(E) encerramento.

47
Grupos de Processos
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR -
Tcnico Judicirio - rea Apoio Especializado -
Especialidade Operao de Computadores - 2012 -
FCC)
[57] A identificao das partes interessadas
(stakeholders) em um projeto classificada na rea de
conhecimento do PMBOK denominada gerenciamento
(A) dos custos do projeto.
(B) de aquisies do projeto.
(C) de escopo do projeto.
(D) das comunicaes do projeto.
(E) de recursos humanos do projeto.

48
Grupos de Processos
(STN AFC Governana e Gesto Tecnologia da
Informao 2013 ESAF)
[50] Segundo o PMBoK 4 edio, faz parte do grupo
de processos de iniciao o processo:
a) Coletar os requisitos.
b) Definir o escopo.
c) Criar a estrutura analtica do projeto.
d) Definir as atividades.
e) Identificar as partes interessadas.

49
Grupos de Processos
(TRT 18 Analista Judicirio TI 2013 FCC)
No PMBOK 4 edio, so, respectivamente, um
processo do grupo de processos de Planejamento, um
de Execuo e outro de Monitoramento e Controle
a) estimar as duraes das atividades - realizar o
controle de qualidade - administrar as aquisies.
b) gerenciar a equipe do projeto - verificar o
escopo - estimar os recursos das atividades.
c) identificar as partes interessadas - determinar o
oramento - verificar o escopo.
d) administrar as aquisies - controlar o escopo -
realizar a anlise qualitativa de riscos.
e) realizar a anlise quantitativa de riscos - realizar
(ou conduzir) aquisies - reportar o desempenho.

50
Gerenciamento da Integrao
(DPE RS Analista Informtica 2013 FCC)
[35] O gerenciamento da integrao do projeto de software requer
que sejam feitas escolhas sobre alocao de recursos, concesses
entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de
dependncias mtuas entre as reas de conhecimento. O PMBoK
define processos de gerenciamento da integrao de projetos, dos
quais 5 esto listados abaixo. A associao correta entre um desses
processos e sua funo
a) Orientar e gerenciar a execuo do projeto: reviso de todas
as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento
do projeto.
b) Desenvolver o termo de abertura do projeto: documentao
das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares.
51
(DPE RS Analista Informtica 2013 FCC)
(cont.)
c) Realizar o controle integrado de mudanas: realizao do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos do projeto.
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
acompanhamento, reviso e regulao do progresso para
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.
e) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto:
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
52
(TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO
ESTADO DO PAR - Tcnico de Informtica 2009)
[97] Segundo o PMBOK, o Termo de Abertura do
Projeto um resultado do Grupo de Processos e da
rea de Conhecimento denominados,
respectivamente,
(A) Iniciao e Gerenciamento da Integrao.
(B) Planejamento e Gerenciamento do Tempo.
(C) Planejamento e Gerenciamento do Escopo.
(D) Iniciao e Gerenciamento do Escopo.
(E) Planejamento e Gerenciamento da Integrao.

53
(PGJ CE Analista - Cincias da Computao 2013
FCC)
[53] Paulo foi contratado para trabalhar na empresa ABC e
a criar o project charter de um novo projeto de
desenvolvimento de software utilizando como referncia o
PMBoK. Nesse documento, Paulo dever colocar um
conjunto de informaes, EXCETO:
a)objetivo e justificativa do projeto.
b)nomeao de todos os membros da equipe e descrio
detalhada dos requisitos.
c)requisitos de alto nvel que satisfazem os principais
interessados.
d)cronograma de marcos (milestones) resumido e
premissas (ou hipteses) e restries.
e)estudo de viabilidade (business case) indicando o retorno
previsto.

54
Gerenciamento do Escopo do Projeto
(ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SO
PAULO Agente tcnico legislativo Gesto de
Projetos 2010 - FCC)
[42] A rea de gerenciamento de projetos que garante que o
projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que
seja completado com sucesso, a de
(A) integrao.
(B) tempo.
(C) custo.
(D) escopo.
(E) comunicaes.
55
(PGJ-CE Analista Cincias da Computao 2013
FCC)
No PMBoK, a rea de conhecimento Gerenciamento do
Escopo do Projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto contempla todo o trabalho necessrio,
e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.
Dentre os processos dessa rea de conhecimento, NO est
includo:
a) Desenvolver o cronograma.
b) Coletar os requisitos.
c) Definir o escopo.
d) Criar a EAP.
e) Controlar o escopo.
56
Controlar o Escopo o processo de monitoramento do
andamento do escopo do projeto e do produto e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
escopo.

57
(TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE PERNAMBUCO - Analista
Judicirio - APJ - Analista de Suporte 2012 - FCC)
Ateno: As questes de nmeros 38 a 40 referem-se ao Gerenciamento
de projetos PMBOK 4 edio.
[38] So, respectivamente, entrada, tcnica e sada do processo controlar
o escopo:
(A) atualizaes dos documentos do projeto, medio de desempenho dos
trabalhos e plano de gerenciamento das mudanas.
(B) linha de base do escopo, anlise da variao e declarao do escopo
do projeto.
(C) documentao dos requisitos, inspeo e atualizaes dos
documentos do projeto.
(D) declarao do escopo do projeto, decomposio e linha de base do
escopo.
(E) plano de gerenciamento das mudanas, anlise da variao e medio
de desempenho do trabalho.
58
Coletar os requisitos o processo de definio e
documentao das necessidades das partes interessadas para
alcanar os objetivos do projeto.

59
(TRT 10 Analista Judicirio TI 2013 - CESPE)
Considerando as disposies do PMBOK, julgue os itens de
108 a 113, relativos a processos e reas de gerenciamento
de projetos.
[113] A criao da estrutura analtica de projeto assim como
as atividades de definio e verificao de escopo so
entradas para a atividade de coleta de requisitos de um
projeto.
60
(DPE- SP Agende de Defensoria Pblica Analista de
Sistemas 2013 FCC)
[52] O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 4
edio, define diversas reas de conhecimento e processos
que compem cada uma das reas. Em particular, o processo
Coletar os Requisitos (Collect Requirements) est definido na
rea de conhecimento de Gerenciamento
a) de Escopo do Projeto (Project Scope Management).
b) de Pessoas do Projeto (Project People Management).
c) das Comunicaes do Projeto (Project Communications
Management).
d) de Riscos do Projeto (Project Risk Management).
e) de Testes do Projeto (Project Test Management).
61
Criar a EAP e o processo de subdiviso das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.

62
(DNIT Analista Administrativo TI 2013 ESAF)
[2] No PMBoK 4.0, o processo de subdiviso das entregas e
do trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil o processo de:
a) Estimar atividades.
b) Desenvolver cronograma.
c) Detalhar projeto.
d) Definir as atividades.
e) Criar estrutura analtica do projeto.
63
(TRF 4 - Analista Judicirio - Apoio Especializado -
Especialidade Informtica- 2009 - FCC)
[58] Sobre a Work Breakdown Structure (WBS) do PMBOK,
tambm conhecida no Brasil como Estrutura Analtica de
Trabalho (EAP), correto afirmar:
(A) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho
necessrio para criar essas entregas.
(B) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a
todas as partes interessadas no projeto e descreve os
principais objetivos do projeto.
(C) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto,
entregas do projeto, requisitos do projeto, descrio do
produto, restries do projeto e objetivos do projeto.
64
(TRF 4 - Analista Judicirio - Apoio Especializado -
Especialidade Informtica- 2009 - FCC)
(Cont.)
(D) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos
princpios da comunicabilidade e usabilidade,
independentemente das estratgias e objetivos de negcios da
organizao.
(E) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da
EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto.
65
(TRE ES Tcnico Judicirio Programao de Sistemas
2011 - CESPE)
De acordo com o guia PMBOK, o gerenciamento de projetos
embasado em ciclos de vida executados em um arcabouo de
processos que empregam tcnicas e ferramentas para
transformar entradas em sadas. Os processos so, ainda,
agrupados quanto s reas de especializao e aos grupos.
Com base nessas informaes, julgue os itens subsequentes.
[101] Em uma estrutura analtica de projetos orientada a
produto, o n raiz , usualmente, o prprio produto, e os ns
folha so pacotes de trabalho. Nessa estrutura, entre o produto
e os pacotes de trabalho podem estar definidas atividades,
tarefas e (ou) entregas, cuja decomposio deve ser a mais
detalhada possvel.
66
(ANCINE Analista Administrativo rea II 2013
CESPE)
De acordo com o PMBOK, julgue os itens a seguir, relativos a
gerenciamento de projetos de TI.
[74] O dicionrio da estrutura analtica do projeto inclui
descrio do escopo, entregas e critrios de aceitao do
projeto.
67
(TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 23a REGIO -
Analista Judicirio - Especialidade Tecnologia da Informao
rea Apoio Especializado 2011 - FCC)
[35] A estrutura analtica do projeto (EAP) da rea de conhecimento
Gerenciamento do Escopo do PMBOK criada na fase de
Planejamento, porm, NO permite visualizar
(A) a contribuio dos pacotes de trabalho no projeto principal.
(B) o direcionamento das equipes, dos recursos e das
responsabilidades.
(C) a necessidade de materiais para a execuo de cada pacote de
trabalho.
(D) as interdependncias entre as entregas e os pacotes de
trabalho.
(E) a apurao do custo final do projeto a partir do custo de cada
pacote.
68
Gerenciamento do Tempo
Estimar os recursos das atividades processo de estimativa
dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos
ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada
atividade.

69
(TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 24 REGIO -
Analista Judicirio - Especialidade Tecnologia da
informao rea Apoio Especializado 2011 - FCC)
Instrues: Para responder s questes 59 e 60, considere o
PMBOK (4. ed.)
[59] Uma das entradas do processo Estimar os recursos da
atividade :
(A) Requisitos do recurso da atividade.
(B) Estrutura analtica dos recursos.
(C) Anlise de alternativas.
(D) Fatores ambientais da empresa.
(E) Estimativas da durao da atividade.
70
Estimar as duraes das atividades o processo de
estimativa mais prxima possvel do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar atividades
especficas com os recursos estimados.

71
Gerenciamento do
Tempo
(MPU Analista de Informtica Suporte Tcnico
2010 - CESPE)
Julgue os itens que se seguem com relao 4.
edio do PMBOK.
[83] A estimativa anloga, tambm denominada estimativa
topdown, pode ser usada para prever o custo e o tempo de
um projeto e considera informaes dos histricos de
projetos semelhantes e anteriores.
72
Desenvolver o cronograma o processo de anlise das
sequncias das atividades, suas duraes, recursos
necessrios e restries do cronograma visando criar o
cronograma do projeto (ou seja, juntar tudo que foi feito com
as atividades e processar).

73
(TRE BA Tcnico Judicirio Operao de
Computadores 2010 - CESPE)
Julgue os itens a seguir, acerca de gerenciamento de
projetos e PMBOK.
[104] Para desenvolvimento do cronograma de um projeto,
necessrio embasar-se, entre outros, nos resultados dos
processos de descrio do escopo do projeto, de definio
das atividades e do sequenciamento de atividades, sendo os
dois ltimos da rea de conhecimento de gerenciamento de
tempo do projeto.
74
Gerenciamento do Custo
Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma
estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios
para terminar as atividades do projeto.

75
(TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 1a REGIO -
Analista Judicirio - rea Apoio Especializado -
Especialidade Tecnologia da Informao 2011)
[64] No PMBOK (4 ed.), NO se trata de uma tcnica ou
ferramenta de estimativa de custos:
(A) anlise das reservas.
(B) estimativas de trs pontos.
(C) estimativa paramtrica.
(D) estimativas de custos da atividade.
(E) opinio especializada.
76
Determinar o oramento o processo de agregao dos
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.

77
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE PERNAMBUCO -
Especialidade Anlise de Sistemas 2011)
[37] A agregao dos custos estimados de atividades
individuais para estabelecer uma linha de base autorizada
dos custos objetivo do processo:
(A) determinar o oramento.
(B) estimativa anloga.
(C) controlar os custos.
(D) estimativa paramtrica.
(E) estimar os custos.
78
Gerenciamento da Qualidade
(TRE ES Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2011)
A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a
aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas
e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no
sucesso de um projeto. No guia PMBOK4, identifica-se esse
subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser
empregado na maioria dos projetos, como boa prtica. Um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4.
ed., Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando o guia
PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a
gerenciamento de projeto.
[93] O gerenciamento da qualidade do projeto, que engloba o
gerenciamento do projeto e o produto do projeto, aplica-se a todos
os projetos, independentemente da natureza do produto.
79
Planejar a qualidade: Processo de identificao dos requisitos
e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da
documentao de como o projeto demonstrar a
conformidade.

80
(MPU Analista do MPU Suporte e Infraestrutura
2013 Cespe)
Julgue os itens a seguir, a respeito do PMBOK.
[65] O processo denominado planejar a qualidade consiste
na identificao dos requisitos e(ou) padres de qualidade
do projeto e do produto, alm da documentao que
comprove como o projeto demonstrar a conformidade.
81
Gerenciamento das Comunicaes
(SSP CE Perito Criminal de 1 Classe Anlise de
Sistemas - 2012)
A respeito de gerenciamento de projetos (PMBOK 2008),
julgue os prximos itens.
[97] Uma das principais habilidades do gerente de projeto
saber resolver problemas, a comunicao uma das
menos importantes.
82
Planejar as comunicaes o processo de
determinar as necessidades de informao das partes
interessadas no projeto e definir uma abordagem de
comunicao.

83
(SSP CE Perito Criminal de 1 Classe Anlise de
Sistemas - 2012 - CESPE)
[96] As entradas do processo de planejamento das
comunicaes so: registro das partes interessadas,
estratgia de gerenciamento das partes interessadas,
fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais.
84
Gerenciamento dos Riscos
Realizar a anlise qualitativa dos riscos o processo
de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional
atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos o processo
de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.

85
(Ministrio Pblico do Rio Grande do Norte - Analista de TI -
Especialidade Engenharia de Software / Desenvolvimento de
Sistemas 2009 - FCC) [ADAPTADA]
Para responder s questes de nmeros 45 a 47, considere o
contedo do PMBOK, 4a edio em Portugus.
[47] Avalia a prioridade dos riscos identificados usando a
probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos
objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, alm de
outros fatores, como o prazo e tolerncia a risco das restries
de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Trata-se
de Anlise
(A) qualitativa de riscos.
(B) quantitativa de riscos.
(C) do caminho crtico.
(D) de alternativas e tomada de deciso.
(E) da variao.
86
Gerenciamento das Aquisies
87
Processos que compram ou adquirem produtos,
servios ou resultados, alm dos processos de
gerenciamento de contratos.
88
Planejar as aquisies o processo de
documentao das decises de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
(TJ RO Analista Judicirio Analista de Sistemas
Suporte 2012 - FCC)
[56] No gerenciamento de um projeto, (PMBOK 4.a edio)
o processo relativo ao gerenciamento das aquisies do
projeto cuja sada compem-se das decises de fazer ou de
comprar denomina-se
a) gesto das aquisies.
b) administrao das aquisies.
c) finalizao das aquisies.
d) planejamento das aquisies.
e) planificao da qualidade.
89
90
Encerrar as aquisies: Processo de finalizar as
aquisies do projeto.
Grande do Sul CRMV/RS Gestor de TI 2011 -
FUNDATEC)
[30] Ao assinar o contrato com um fornecedor que
desenvolver um projeto de pesquisa e de
desenvolvimento, o Gestor de TI (Tecnologia de
Informao) pretende contratar especialistas na rea a ser
pesquisada sem declarao de trabalho precisa. O Contrato
mais indicado, de acordo com o PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), o [AQUISIES]
A) de Preo Fixo.
B) de Preo Fixo com remunerao de incentivo.
C) por Tempo e Material.
D) de custo mais remunerao fixa.
E) de custo mais remunerao de incentivo.
91
Ferramentas e Cruzamento de Processos
(Cmara Municipal de Porto Alegre Analista de TI 2012 -
FUNDATEC)
[30] Considere as seguintes assertivas sobre o PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge): [CRUZAMENTO]
I. No PMBOK, a definio dos objetivos, as estratgias de
implementao, assim como a programao das atividades,
prazos, custos riscos e a formao da equipe de trabalho so
definidas no grupo de processos chamado "Processos de
Iniciao".
II. No grupo "Processos de Planejamento", do PMBOK, o
processo essencial, chamado "Planejamento da Qualidade",
inclui a
determinao das necessidades das partes envolvidas quanto
informao e comunicao, definindo-se: (1) quem necessita de
qual informao; (2) quando necessita; e (3) como a informao
ser fornecida.
92
Ferramentas e Cruzamento de Processos
(Cmara Municipal de Porto Alegre Analista de TI 2012)
(Cont.)
III. Durante a execuo do processo essencial chamado
"Planejamento do Escopo", pode-se utilizar, como ferramenta, o
Work Breakdown Structure (WBS) para a decomposio dos
trabalhos do projeto em partes, nas quais so especificadas, de
forma hierrquica, as entregas a serem feitas para completar um
projeto.
Quais esto corretas ?
A) Apenas III.
B) Apenas I e II.
C) Apenas I e III.
D) Apenas II e III.
E) I, II e III.
93
facebook.com/tiparaconcursos

FUNDATEC.
Gerenciamento de Servios ITIL v.3.

1
http://www.fundatec.com.br/home/portal/concu
rsos
http://www.itil.org
http://www.itsmf.com.br/

2
Programao?
Descrio do Mdulo.
3
Programao?
Descrio do Mdulo.
4
Descrio do mdulo.
5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da
ITIL (Verso 3). Fundamentos de COBIT
(Verso 5).
Dvidas?

5
Descrio do curso.
6
Descrio do curso.
Livros ITIL V3 /
An Introductory Overview of
ITILV3
7
Conceitos Bsicos e Ciclo de vida de Servio.
Estratgia de Servios Service Strategy.
Desenho de Servio Service Design.
Transio de Servio Service Transition.
Operao de Servio Service Operation.
Melhoria de Servio Continuada Continual Service
Improvement.
8
Somente 5 questes coletadas em todas as provas
avaliadas desde 2007.
Extrema semelhana com as questes da FCC.
Se estudar pelas questes da FCC e do CESPE,
pode fechar os olhos e correr pro abrao.
Ou seja, d pra enfrentar n?

9
Conceitos Bsicos.
ITIL acrnimo de Information Technology Infraestruture
Library, foi Criado em 1989 pelo CCTA e posteriormente
incorporado pelo governo britnico.
Tem o seu contedo baseado em prticas de
gerenciamento de servios, prticas que ajudam a
implantar e manter o gerenciamento de servios de TI.
Benefcios Esperados:
Alinhamento entre servios de TI e estratgia de
negcio
Transparncia dos custos de TI
Maior agilidade no tratamento de mudanas
Reduo dos riscos operacionais de TI
Reduo de cursos operacionais e aumento do ROI

10
Conceitos bsicos.
(SERPRO Redes 2013 - CESPE)
A ITIL verso 3 possui prticas que ajudam a implantar e a
manter um gerenciamento de servios de TI focado em
pessoas, processos e recursos. Com base na ITIL verso 3,
julgue os itens que se seguem.
[107] A biblioteca ITIL ajuda a estabelecer uma linguagem
comum entre provedores internos e externos de servios de
tecnologia da informao (TI).

11
Conceitos bsicos.
(STM Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2011 -
CESPE)
A respeito de planejamento estratgico de tecnologia da
informao ( TI ), gerenciamento de servios, gesto de
segurana da informao e governana de TI, julgue os itens
a seguir. Nesse sentido, considere que o ITIL, sempre que
citado, refere-se verso 3.
[98] O planejamento estratgico de TI deve estar alinhado
com os objetivos do planejamento estratgico empresarial da
organizao.

12
Conceitos bsicos.
(TCE-RN ICE - TI 2009 - CESPE)
[96] O ITIL amplamente utilizado no desenvolvimento de
software e na produo de pginas web, por meio de uma
arquitetura orientada a servios.

13
Conceitos Bsicos.
Definies importantes:
Funo um grupo, departamento ou uma rea
da empresa que executa determinadas
atividades, divide-se em funes principais
(Fiscal, Contabilidade, Operaes, Marketing,
Vendas e TI) e de suporte (Recursos Humanos,
Jurdico, Relaes com investidores e
Manuteno).
Papel um conjunto de responsabilidades e
autoridades concedido a uma pessoal ou grupo
dentro de certos processos.
Processo um conjunto de atividades inter-
relacionadas com um objetivo especifico.

14
Conceitos Bsicos.
Definies importantes:
Servio de TI um meio de entregar valor aos
clientes de TI, facilitando assim os resultados
que eles querem alcanar, sem ter de assumir
custos e riscos referentes TI. [ITIL v.3 com
adaptaes].
15
Conceitos bsicos.
(SERPRO Redes 2013 - CESPE)
[108] Segundo a ITIL, um processo deve ser orientado aos
clientes internos e externos da organizao e possuir
resultados especficos; adicionalmente, deve ser mensurvel
e ser iniciado por um evento especfico.

16
Conceitos bsicos.
(BASA Analista de Governana de TI 2010 - CESPE)
[75] O gerenciamento de servios pode ser visto como um
ativo operacional de uma organizao. Um processo um
conjunto de atividades coordenadas que combinam e
implementam recursos e capacidades para produzir um
resultado que, direta ou indiretamente, cria valor para um
cliente interno ou departamental.

17
Conceitos Bsicos.
A ITIL V.3, com sua abordagem de ciclo de vida, permite
que se tenha uma viso do gerenciamento de servios
pela perspectiva do prprio servio, em vez de focar em
cada processo ou prtica por vez. Esta caracterstica
reala mais um importante objetivo, que mensurar e
gerenciar o valor que os servios de TI efetivamente
adicionam ao negcio. [Aragon, 2012]
18
Conceitos bsicos.
(PREVIC Analista Administrativo TI 2011 - CESPE)
Com relao ao ITIL v. 3, julgue os itens a seguir.
[100] O ITIL prope uma abordagem de ciclo de vida que
permite que se tenha uma viso do gerenciamento de
servios pela perspectiva do prprio servio, em vez de se
focar em cada processo ou prtica por vez.

19
Ciclo de Vida de Servios.
20
(Telebrs Especialista em Gesto de Telecomunicaes
TI 2013 - CESPE)
De acordo com a biblioteca ITIL, um servio de TI a
descrio de um conjunto de recursos dessa mesma
natureza. A esse respeito, julgue os itens a seguir.
[100] Em relao ao servio, o ITIL v3 composto pelos
seguintes volumes: estratgia, projeto, transio, operao e
melhoria contnua.

21
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE PERNAMBUCO -
Especialidade Anlise de Sistemas 2011 FCC)
[29] A Estratgia, Desenho, Transio, Operao e Melhoria
Continuada de Servios de TI so consideradas, no ITIL, uma
abordagem do [ciclo]
(A) gerenciamento da configurao e ativo de servio.
(B) gerenciamento do conhecimento de servio.
(C) plano de continuidade dos servios.
(D) ciclo de vida do gerenciamento de servio.
(E) linha de base do gerenciamento de servio.

22
Service Strategy (Estratgia de Servio).
Trabalha diretamente com os requisitos de
negcio identificados e resultados esperados
acordados em um documento de SLP (Service
Level Package) e faz uso destas informaes
para tomada de decises estratgicas.
Service Design (Desenho de Servios).
Trata do servio concebido em todos os seus
aspectos que so documentados em um
documento de SDP (Service Design Package).
Tem como responsabilidade desenhar/projetar e
desenvolver servios e prticas de
gerenciamento de servios.

23
Service Transition (Transio ou Transferncia de
Servios).
Trata da implementao do servio de forma
acompanhada, testada e validada. Nesta fase do ciclo o
SKMS (Service Knowledge Management System)
atualizado com as informaes do ambiente de produo.
Seu principal papel transferir servios para o ambiente
de produo, a fronteira entre a no produo de um
servio e seu momento de estar em operao dentro da
instituio.
Service Operation (Operao de Servios)
Fase do ciclo de vida de um servio responsvel por
mant-lo em funcionamento de acordo com o SLA (Service
Level Agreemente) estabelecido, para prover os resultados
esperados. Trata do funcionamento dia-a-dia de um
servio.
Aqui onde o cliente efetivamente v o valor do que est
sendo entregue a ele.
24
Continual Service Improvement (Melhoria de
servios continuada)
Tem como principal papel a realizao da
melhora de servios e processos de acordo com
as oportunidades identificadas de melhoria no
servio. Observe que aqui teremos a avaliao
dos benefcios e tambm dos malefcios que um
processo ou servios est trazendo Operao
alimentando, assim, a presente fase.
25
26
TI e
Negcio
Transio
Operao
Desenho Melhoria
contnua
(PDCA)
S
L
P
S
D
P
S
K
M
S
B
e
n
e
f
c
i
o
s
(TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO
DO PAR - Tcnico de Informtica 2010 FCC)
[94] No ITIL, depois que uma soluo de servio foi produzida
para atender requisitos de negcio, o servio avaliado,
testado e validado no estgio [ciclo]
(A) Service transition.
(B) Continual service improvement.
(C) Service operation.
(D) Service design.
(E) Service strategy.

27
(TRT 9 - Analista Judicirio - rea de Apoio Especializado
- Especialidade TI 2010 FCC)
[39]. No ITIL, a definio inicial e a anlise dos requisitos de
negcio so abordadas apenas nas etapas [ciclo]
(A) Continual Service Improvement e Service Strategy.
(B) Service Design e Service Transition.
(C) Service Strategy e Service Design.
(D) Service Operation e Continual Service Improvement.
(E) Service Transition e Service Operation.

28
(TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE PERNAMBUCO -
Tcnico Judicirio - Programador de Computador 2012
FCC)
[21]. No ciclo de vida dos servios baseado no ITIL, o cliente
mais percebe e enxerga o valor de um servio de TI na fase
de [ciclo]
(A) Estratgia de servios.
(B) Desenho de servios.
(C) Transio de servios.
(D) Operao de servios.
(E) Melhoria continuada de servios.

29
Conceitos Bsicos.
30
Estratgia de Servio (Service Strategy) define os
princpios bsicos que norteiam o gerenciamento de
servios, mostrando como uma organizao pode
transform-lo em um ativo estratgico e orientado como
esta pode operar e crescer com sucesso em longo prazo.
[ARAGON].
4 Ps da estratgia:
Perspectiva: a viso da organizao. Na perspectiva se define
qual a misso, a viso e os valores organizacionais. (diretrizes
organizacionais).
Posio: Como o provedor de servios quer ser reconhecido pelo
mercado.
Plano: Execuo da estratgia para alcanar a viso desejada.
Padro: So os processos e a organizao para que a
perspectiva, posio e planos sejam cumpridos.

31
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR - Analista Judicirio -
rea Apoio Especializado - Especialidade Anlise de Sistemas 2012
FCC)
[60]. INCORRETO afirmar que no ITIL 3 [conceitos]
(A) o gerenciamento de eventos e gerenciamento de incidentes so
tpicos includos em transio do servio.
(B) so oferecidos e enfatizados conceitos como integrao da TI ao
negcio, foco no conceito de Ciclo de Vida de Servio e mensurao do
valor do negcio.
(C) o ciclo de vida do servio inclui o estgio Transio de Servio, cujo
objetivo deixar o servio, aps receb-lo do estgio de Desenho do
Servio, em plena operao no ambiente de produo.
(D) o livro Estratgia do Servio fornece o direcionamento de como
desenhar, desenvolver e implementar o Gerenciamento de Servio no
apenas pela sua capacidade organizacional, mas como um Ativo
Estratgico.
(E) estratgia do Servio o estgio do ciclo de vida de servio que define
os quatro Ps da estratgia (Perspectiva, Posio, Plano e Padro).

32
(SSP CE Perito Criminal 1 Classe Anlise de
Sistemas 2013 - CESPE)
Com relao ao ITIL v3, julgue os itens subsequentes.
[101] Os processos da estratgia de servio incluem o
gerenciamento financeiro de TI, o gerenciamento do portflio
de servios e o gerenciamento da demanda.

33
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL - CE - Tcnico
Judicirio - rea - Especialidade Operao de
Computadores 2012 FCC)
[55] Faz parte da fase de Desenho do ciclo de vida dos
servios, segundo a ITIL 3, o processo de gerenciamento
[ciclo]
(A) do conhecimento.
(B) de acesso.
(C) da mudana.
(D) da demanda.
(E) da capacidade.

34
Estratgia de Servios.
Ela possui 4 fases:
Definir o mercado: estabelecimento da relao entre servio e
estratgia; entender o cliente e as oportunidades embutidas nos
seus resultados de sada esperados.
Desenvolver as ofertas: definir os servios com base na proposta
de valor que estes podem agregar aos ativos; estabelecer o
portflio de servios e os catlogos de servio.
Desenvolver os ativos estratgicos: tratar o gerenciamento de
servios como um ativo estratgico e desenvolver corretamente a
rede de valor.
Preparar para a execuo: nesta ltima fase ns teremos ento a
avaliao estratgica das ofertas, o estabelecimento dos objetivos,
o alinhamento dos ativos de servio com os resultados esperados
e com as necessidades dos clientes, a definio dos fatores crticos
de sucesso, a priorizao dos investimentos e a procura por
formas de apoiar o crescimento e a expanso do negcio,
explorando o potencial dos espaos de mercado atendidos.
35
(TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE PERNAMBUCO -
Tcnico Judicirio - Programador de Computador 2012
FCC)
[95]. A identificao, a medida e o perodo de reviso dos
Fatores Crticos de Sucesso (CSF), para determinar os ativos
requeridos para implementar satisfatoriamente o servio
desejado, so definidos no ITIL dentro do estgio [estratgia]
(A) Service transition.
(B) Continual service improvement.
(C) Service operation.
(D) Service design.
(E) Service strategy.

36
SERPRO Redes 2013 - CESPE)
[109] A ITIL determina que tanto clientes internos quanto
externos tenham acesso completo ao porta-flio de servios,
que considerado a origem do catlogo de servios.

37
Dentro do portflio ns temos 4 atividades:
Definir: Inventariar servios, completar os casos de
negcio e validar dados do portiflio.
Analisar: Maximizar valor do portiflio, balancear
fornecimento e demanda.
Aprovar: Finalizar portiflio proposto.
Formalizar: Comunicar decises, alocar e contratar
recursos.

38
(ANP Analista Administrativo rea V 2013 - CESPE)
[118] A metodologia do gerenciamento do portflio de servios
do processo de estratgia de servio prev as etapas de
aprovao, anlise, oficializao e implantao.

39
Papis encontrados no Gerenciamento da Demanda:
Gerente de Relacionamento com Negcio:
Entendimento do negcio e de seus resultados, para
estabelecimento de relacionamentos slidos com os
clientes.
Gerente de Produto: Desenvolvimento e gesto dos
servios ao longo de todo o Ciclo de Vida de Servio.
Gerente de Contrataes: Desenvolvimento da
estratgia de contratao e provimento de servios.

40
(Coordenadoria de Informtica rea de Apoio Tcnico e
Administrativo 2011 FCC)
[66]. A responsabilidade pelo desenvolvimento e
gerenciamento dos servios em todo o ciclo de vida, inclusive
sobre a capacidade produtiva, solues e pacotes que so
apresentados nos catlogos de servio, estabelecida no
estgio Estratgia de Servio do ITIL, assumida pela funo
denominada Gerente de [estratgia]
(A) Produto.
(B) Negcios.
(C) Terceirizao.
(D) Operaes.
(E) Desenvolvimento.

41
Gerenciamento financeiro:
TCO Total Cost of Ownership: Custo total de
propriedade uma metodologia usada para ajudar a tomar
decises de investimentos. CTP avalia o Ciclo de Vida do
Custo de um Item de Configurao por completo, no
apenas o custo inicial ou preo de compra. (estratgia)
TCU Total Cost of Utilization: Custo total de utilizao
uma metodologia usada para ajudar a tomar decises de
investimentos e de fornecimento de servios. CTU avalia o
Ciclo de Vida completo do Custo ao Cliente pelo uso de
um Servio de TI. (estratgia)
ROI Return on Investment: Retorno do investimento
uma medida do benefcio esperado de um investimento.
No sentido mais simples o lucro lquido de um
investimento dividido pelo valor lquido dos ativos
investidos. Trata do Valor presente lquido e do valor do
investimento. (melhoria do servio continuada).

42
Analista de Sistemas Gestor de TI 2011 FCC)
[36]. Na etapa Estratgia de Servio do ITIL, para avaliar o
custo de se possuir um item de configurao no ciclo de vida
completo, no apenas o custo inicial ou o preo de compra,
bem como para se obter ajuda na tomada de decises de
investimentos, usa-se uma metodologia denominada
[estratgia]
(A) TCO Custo total de propriedade.
(B) TCU Custo total de utilizao.
(C) TCS Custo total do servio.
(D) TCI Custo total do investimento.
(E) ROI Retorno sobre o investimento.

43
Desenho de Servios.
Service Design trata internamente do desenho de
servios incluindo todos os requisitos funcionais,
recursos e capacidades necessrias para entrega dos
servios ao cliente e para tanto se responsabiliza
diretamente pelo desenho do sistema de gerenciamento
de servios, desenho da arquitetura tecnolgica e
gerenciamento tcnico necessrio para fornecimento do
servio conforme registrado na fase Service Estrategy.
Tem como sada o documento SDP Service Design
Package.
44
Desenho de Servios.
4 Ps:
Pessoas: com habilidades para garantirem a entrega
dos servios.
Processos: desenhados e implementados.
Produtos: adequados ao uso e propsito dos
servios.
Parceiros: para garantirem ou melhorar os servios
de TI.

45
Desenho de Servios.
(TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SERGIPE -
Analista de Controle Externo Coordenadoria de
Informtica rea de Apoio Tcnico e Administrativo
2011 FCC)
[65]. Um bom projeto de servio depende do uso eficaz e eficiente dos
quatro Ps do Design Service do ITIL, dentre os quais NO se inclui:
[desenho]
(A) parceiros: os fornecedores, fabricantes e fornecedores usados para
assistir e apoiar a prestao de servios de TI.
(B) pessoas: as pessoas, habilidades e competncias envolvidas na
prestao de servios de TI.
(C) produtos: os sistemas de tecnologia e de gesto utilizados na
prestao de servios de TI.
(D) perspectivas: as vises distintas e a direo.
(E) processos: os processos, papis e atividades envolvidos na prestao
de servios de TI.

46
Desenho de Servios.
(TCU ACE Tecnologia da Informao - 2010 Cespe)
[187] O desenho do servio a fase do ciclo de vida em que o
projeto construdo, testado e colocado em produo para
que alcance as expectativas dos clientes.

47
Desenho de Servios.
O SDP dever ser produzido para cada servio novo
durante o estgio de desenho este documento passado
do desenho de servio para transio de servio e
detalha todos os aspectos do servio e seus requisitos.
Tem em seu contedo:
Requisitos.
Desenho da topologia.
Avaliao da organizao.
Plano de ciclo de vida.
Plano de transio.
Plano de aceite operacional.
Critrios de aceitao.

48
Desenho de Servios.
(TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO
DO PAR - Tcnico de Informtica 2010 FCC)
[96]. Todos os aspectos e requisitos, por meio dos estgios do
ciclo de vida, definidos para cada novo ou para qualquer
mudana de servio de TI so registrados no documento do
ITIL denominado [desenho]
(A) Service Level Package (SLP).
(B) Service Portfolio Management (SPM).
(C) Service Level Management (SLM).
(D) Service Catalogue Management (SCM).
(E) Service Design Package (SDP).

49
Desenho de Servios.
O Gerenciamento de Nvel de Servio tem como objetivo
garantir que os servios e seu desempenho sejam medidos de
forma consistente por toda a organizao de TI, e que os
servios e respectivos relatrios atendam s necessidades dos
clientes e do negcio.
Seus principais produtos gerados so:
Acordos de Nvel de Servio (SLA): Acordo escrito entre um
provedor de servios e cliente, definindo as metas de servios-
chave e responsabilidades de ambas as partes.
Acordos de Nvel Operacional (OLA): acordo interno feito
dentro da instituio entre o provedor de servio e uma parte
que auxilia no fornecimento de servios.
Planos de Melhoria de Servio (SIP).
Plano de Qualidade de Servios (SQP).

50
Desenho de Servios.
Veremos ento que o Gerenciamento do Nvel de Servio
dever desenhar e planejar o processo de SLM e a estrutura
dos SLAs.
OBS.: SLM o conjunto de processos associados ao
estabelecimento, monitoramento e reviso dos Acordos de
Nvel de Servios SLA.

51
Desenho de Servios.
Dentre as responsabilidades do Gerenciamento de Nvel de
Servio, teremos:
Determina os requisitos de nvel de servio (SLRs).
Negocia com os clientes para produzir SLAs.
Negocia com os grupos internos de TI e fornecedores externos
sobre os elementos de suporte necessrios para produzir
Acordos de Nvel Operacional - OLA e Contratos de Apoio
provedores externos (fornecedores).

52
Desenho de Servios.
[35]. Sobre nvel de servio ITIL, considere: [desenho]
I. Acordos de nvel de servio.
II. Acordos de nvel operacional.
III. Contratos de suporte.
IV. Processos de gesto de servios.
O gerenciamento de nvel de servio (SLM) o processo responsvel pelo
cumprimento das metas acordadas de nvel de servio por meio de
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e IV, apenas.
(C) I, III e IV, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I e IV, apenas.

53
Desenho de Servios.
O Gerenciamento da Continuidade tem como objetivo manter
continuamente a capacidade de recuperao dos servios de
TI para atender s necessidades, aos requisitos e aos prazos do
negcio.
Trabalha com a reduo de riscos e definio de alternativas
para recuperao dos servios de TI, como componente
essencial para continuidade dos processos de negcio.
54
Desenho de Servios.
(MPU Analista de Desenvolvimento 2010 Cespe)
[79] O processo de gerenciamento da continuidade de servio
de TI do estgio desenho de servio abrange um
desdobramento do processo de gerenciamento da
continuidade do negcio, com o objetivo de assegurar que os
recursos tcnicos e os servios de TI necessrios sejam
recuperados dentro de um tempo preestabelecido.

55
Desenho de Servios.
(ANEEL Analista de Sistemas 2010 Cespe)
[96] No plano de continuidade de negcios, esto definidas as
etapas necessrias para recuperar os processos de negcio
logo aps um desastre, bem como identificados os fatores
que o invocaro, as pessoas que sero envolvidas e a
comunicao. O plano de continuidade de negcios
composto, em uma parte significativa, pelos planos de
continuidade de servio de TI.

56
Transio de Servios.
O Gerenciamento de Mudana tem como objetivo
garantir que mtodos padronizados sejam usados para o
tratamento eficiente e tempestivo de todas as mudanas,
que todas as mudanas sejam registradas no Sistema de
Gerenciamento de Configurao - CMS e que o risco para
o negcio seja otimizado.
57
Transio de Servios.
A categorizao da mudana que poder ser:
Padro: pr-aprovada pelo gerenciamento de
mudanas e que j possui procedimentos aceitos e
estabelecidos.
Normal: segue o fluxo normal de avaliao,
aprovao e autorizao.
Emergencial: pretende reparar um erro em um
servio de TI.

58
Transio de Servios.
(CRMV RS Gestor de TI 2011 Fundatec)
[26] A atualizao de um pacote de software mal sucedido em
uma estao de trabalho integrante de uma rede corporativa
pode impactar o funcionamento de outros softwares no
computador em questo. Qual dos processos ITIL (IT
Infrastructure Library) indica que atualizaes de software
devem ser testadas e validadas antes de serem instaladas no
ambiente de produo?
A) Gerenciamento de Mudanas.
B) Continuidade de Servio.
C) Gerenciamento de Problemas.
D) Gerenciamento de Disponibilidade.
E) Gerenciamento de Incidentes.

59
Transio de Servios.
Gerenciamento de Mudanas:
RFC (Request For Change): o registro de uma
mudana, possui detalhes da mudana.
FSC (Foward Schedule of Changes): a agenda
programada para mudanas.
PSA (Project Service Availability): possui detalhes
das mudanas para atender as SLAs devido a FSC.
SLA: acordo escrito entre um provedor de servios e
cliente definindo as metas de servios-chave e
responsabilidades de ambas as partes.

60
Transio de Servios.
(NOSSA CAIXA DESENVOLVIMENTO - AGNCIA DE
FOMENTO DO ESTADO DE SO PAULO S.A.- Analista de
Sistemas - I 2011 FCC)
[60]. Dentro do gerenciamento de mudanas do ITIL, considere: [transio]
I. RFC Request for Change.
II. FSC Forward Schedule of Changes.
III. PSA Project Service Availability.
IV. SLA Service Level Agreement.
correto que
(A) SLA possui detalhes das mudanas para atender PSAs devido a RFC.
(B) RFC possui detalhes das mudanas para atender PSAs devido a SLA.
(C) PSA possui detalhes das mudanas para atender SLAs devido a FSC.
(D) PSA possui detalhes das mudanas para atender FSCs devido a RFC.
(E) PSA possui detalhes das mudanas para atender RFCs devido a SLA.

61
Operao de Servios.
O seu propsito coordenar e realizar as atividades e
processos necessrios para fornecer e gerenciar servios
em nveis acordados com usurios e clientes do negcio.
Seus objetivos so:
Conduzir, controlar e gerenciar a operao dos
processos no dia-a-dia.
Ser responsvel pelo gerenciamento da tecnologia
em produo usada para entregar servios e suporte.
Apoiar a Melhoria de Servio Continuada atravs de
monitoramento do desempenho, anlise de mtricas
e coleta de dados.

62
Operao de Servios.
Incluir todas as atividades necessrias para entregar e
manter os servios, torna-se ainda responsvel pelo
funcionamento eficiente de componentes que do
suporte a servios, por executar processos que otimizam
o custo e a qualidade de servios e por permitir que o
negcio atinja seus objetivos.
63
Operao de Servios.
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR - Tcnico
Judicirio - rea Apoio Especializado - Especialidade
Programao de Sistemas 2012 FCC)
[57]. Sobre os fundamentos da Operao de Servios no ITIL V3, analise:
[operao]
I. O objetivo coordenar e executar as atividades e processos requeridos
para entregar e gerenciar servios de acordo com o combinado com
usurios e clientes.
II. responsvel pelo gerenciamento contnuo da tecnologia que
utilizada para entregar e manter os servios.
III. Inclui a execuo de todas as atividades em curso necessrias para
entregar e manter os servios.
Est correto o que consta em
(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III.
(C) II e III, apenas. (D) I e III, apenas. (E) II, apenas.

64
Operao de Servios.
Conflitos na Operao de Servios
Viso interna (TI) x Viso externa (negcio): o pessoal de
TI enxerga a TI como um conjunto de sistemas e
tecnologias, os usurios como um conjunto de servios, o
primeiro no pode sobrepor o segundo.
Estabilidade x Tempo de atendimento: a TI deve ser
estvel para oferecer a disponibilidade esperada, ao
mesmo tempo em que deve ser flexvel para adaptar-se s
necessidades do negcio.
Qualidade do servio x Custo do servio: o negcio quer
servio com qualidade, mas a custos baixos.
Reativo X Proativo: quanto mais reativa, menos eficiente
a TI para suportar a estratgia do negcio. Quando
muito proativa, pode tornar a operao muito cara.
65
Operao de Servios.
(ABIN - OTI - Suporte a Rede de Dados 2010 Cespe)
[93] Um objetivo conflitante na operao de servio
considerando TI e negcio que a viso tcnica necessria
para a gesto dos componentes dos servios, mas no se
pode sobrepor aos requisitos de qualidade dos usurios para
esses servios.

66
Operao de Servios.
Um incidente pode ser considerado como uma
interrupo no planejada de um Servio de TI ou uma
reduo da Qualidade de um Servio de TI. Falha de um
Item de Configurao que ainda no tenha impactado
um Servio de TI tambm um Incidente. Por exemplo:
Falha de um disco rgido de um conjunto de discos
espelhados. [ITIL, 2007]
Evento uma mudana de estado com significado para o
gerenciamento de um item de configurao ou servio de
TI.
Problema uma causa desconhecida de um ou mais
incidentes e que dever ser investigada e um incidente
justamente caracterizado por ser uma falha de um item,
uma interrupo no planejada ou reduo na qualidade.
67
Operao de Servios.
Requisio de servio: uma requisio do usurio para uma
informao, conselho, mudana padro ou acesso a um
servio de TI. Muitas dessas so pequenas mudanas com
baixo risco, frequncia recorrente e baixo custo. (troca de
usurio, instalao de um software adicional no PC, realocao
de desktop).
Erro conhecido: Problema o qual possui Cauza Raiz e Soluo
de Contorno documentados. Erros Conhecidos so criados e
gerenciados por todo o seu Ciclo de Vida pelo Gerenciamento
de Problema. Erros Conhecidos tambm podem ser
identificados pelo Desenvolvimento ou Fornecedores.
Veremos ento que aps sua abertura ele poder ser fechado
assim que a mudana que nele estiver documentada for
implementada com sucesso e o problema tenha sido resolvido
68
Operao de Servios.
[27] O que um exemplo de requisio de servio, segundo o
ITIL (IT Infrastructure Library)?
A) Reclamao sobre um servio disponvel.
B) Relatrio de defeitos e erros.
C) Solicitao para relocao de um conjunto de servidores
de uma filial para outra.
D) Solicitao para documentao.
E) Solicitao de mudana.

69
Operao de Servios.
(TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4 REGIO - Tcnico
Judicirio - Apoio Especializado - Especialidade
Informtica 2010 FCC)
[53]. No ITIL, um Erro Conhecido pode ser fechado [operao]
(A) quando no mais ocorrem incidentes relacionados ao Erro
Conhecido.
(B) quando o Gerenciamento de Mudanas registra a
respectiva Requisio de Mudana RDM.
(C) quando a mudana implementada com sucesso e
resolve o problema.
(D) aps a apreciao da respectiva RDM pelo Comit de
Controle de Mudanas CCM.
(E) aps a avaliao da frequncia de incidentes e
consequente soluo pela Gerncia de Problemas.

70
Operao de Servios.
O Service Desk o ponto inicial de contato para clientes
apresentarem questes, reclamaes ou reportarem
dificuldades. Alm de ponto inicial ele se torna o ponto
nico destes registros, de forma que o cliente tenha
como realizar o seu registro de demanda,
acompanhamento e retorno de forma unificada.
Possui como objetivos assegurar a satisfao e reteno
dos clientes; promover o uso eficiente e efetivo dos
recursos tecnolgicos e suportar a integrao de
processos de negcio infraestrutura de gerenciamento
de servios.
71
Operao de Servios.
Tipos de Service Desk:
Local: situado no mesmo local fsico (ou fuso horrio)
que os grupos de usurios.
Central: centralizado, mas que serve vrios grupos de
usurios de diferentes localizaes fsicas.
Virtual: no tem estrutura fsica, mas depende de
tecnologia para coordenar a resoluo de chamados
entre diferentes agentes e fornecer uma base de
conhecimento centralizada
Siga-o-sol (follow-the-sun): uma viso mais moderna
e evolucionria dos service desks. Utiliza mltiplos
Service Desks em diferentes fusos horrios, a fim de
proporcionar a disponibilidade 24x7. Trabalha com
base de conhecimento centralizada.
72
Operao de Servios.
(MP-MA Analista Ministerial Teste e Qualidade de
Software 2013 FCC)
Sobre a funo Central de Servio da ITIL v3, INCORRETO
afirmar que
a) um ponto nico de contato para os usurios dos
servios de TI em relao s Solicitaes de Servios e
abertura de Registros de Incidentes.
b) registra detalhes de incidentes e de requisies de
servio.
c) fornece investigao e diagnstico em primeiro nvel.
d) encontra a causa raiz do problema e aplica uma
soluo definitiva para a resoluo do mesmo.
e) h 4 tipos de configurao para uma Central de
Servio: Local, Centralizada, Virtual e Siga o Sol.

73
Operao de Servios.
O Gerenciamento de Incidentes tem como objetivos
restaurar o servio normal o mais rpido possvel e
minimizar o impacto negativo sobre as operaes de
negcio; garantir melhores nveis de qualidade de servio
e disponibilidade.
74
Operao de Servios.
[28] Qual dos processos ITIL (IT Infrastructure Library) garante
que os servios de IT so restaurados, segundo o acordo de
servio, no caso de mau funcionamento?
A) Gerenciamento de Mudanas.
B) Gerenciamento de Incidentes.
C) Gerenciamento de Problemas.
D) Gerenciamento de Verses.
E) Gerenciamento de Capacidade.

75
Melhoria de Servios.
Processos fundamentais encontrados no ITIL para uma
efetiva implementao da melhoria so chamados:
7-Step Improvement Process.
Service Measurement.
Service Reporting.
76
Melhoria de Servios.
[37]. No estgio de Melhoria Contnua de Servio (CSI) do ITIL, para uma
efetiva implementao da melhoria, so definidos os processos
fundamentais: [melhoria]
(A) Change Management, Knowledge Management e Service Validation
and Testing.
(B) 7-Step Improvement Process, Service Measurement e Service
Reporting.
(C) 7-Step Improvement Process, Service Measurement e Knowledge
Management.
(D) 7-Step Improvement Process, Knowledge Management e Service
Validation and Testing.
(E) Service Measurement, Change Management e Knowledge
Management.

77
Integrao de Conhecimentos
(Estratgia de Servio) AIN a Atividade em
erenciamento da Continuidade de Negcio que identifica
Funes Vitais ao Negcio e suas dependncias. Tais
dependncias podem incluir Fornecedores, pessoas,
outros Processos de Negcios, Servios de TI, etc.
AIN define os Requisitos para a recuperao dos Servios
de TI. Estes Requisitos incluem Objetivos de Tempo de
Recuperao, Objetivos de Pontos para Recuperao e as
Metas de Nvel de Servio mnimas para cada Servio de
TI.
78
(Cmara Municipal de Porto Alegre Analista Superior TI - 2012
Fundatec)
[32] Considere as seguintes assertivas sobre Information Technology
Infrastructure Library, verso 3 (ITIL V3):
I. O ITIL V3 composto por sete livros, onde o livro "Suporte a Servios"
descreve como um cliente obtm acesso aos servios para suportar seus
negcios. Esse livro aborda os seguintes assuntos, dentre outros: Central
de Servios, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas
e Gerenciamento da Configurao.
II. O ITIL V3 caracteriza-se por ser uma metodologia que define padres
e prticas a serem seguidas pelas organizaes que desejam a melhoria
no gerenciamento de nvel de servio de Tecnologia da Informao.
III. A Anlise de Impacto no Negcio (AIN), na fase "Estratgia de
Servio", a atividade em "Gerenciamento da Continuidade de Negcio",
que identifica Funes Vitais ao Negcio e suas dependncias, podendo
incluir Fornecedores,
Pessoas, Servios de Tecnologia da Informao (TI) e outros Processos
de Negcios. Cabe AIN definir os requisitos para a recuperao dos
servios de TI.

79
(Cmara Municipal de Porto Alegre Analista Superior TI - 2012
Fundatec)
[32] Considere as seguintes assertivas sobre Information Technology
Infrastructure Library, verso 3 (ITIL V3): (Cont.)
Quais esto corretas ?
A) Apenas II.
B) Apenas III.
C) Apenas I e II.
D) Apenas II e III.
E) I, II e III.

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