Livro Gestao de Projetos Servicos Publicos

Referncias
ABNT. NBR 6022: informao e documentao: artigo em publicao peridica cientca

impressa: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. 5 p.
ABNT. NBR 6023: informao e documentao: elaborao: referncias. Rio de Janeiro,
2002. 24 p.
ABNT. NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao.
Rio de Janeiro, 2002. 6 p.
COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educao superior a distncia: evaso discente.
Florianpolis, 2009. 125 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do
Conhecimento) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
2009.
DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construo de material
didtico para o Programa e-Tec Brasil. Florianpolis: UFSC, 2008. 73 p.
SOBRENOME, Nome. Ttulo do livro. Cidade: Editora, ano.
SOBRENOME, Nome. Ttulo do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n.
X, p. XX-XX, ms ano.
SOBRENOME, Nome. Ttulo do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Nmero,
ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local
de publicao: Editora: data de publicao. Volume, se houver. Pginas inicial e nal do
trabalho.
AUTOR. Ttulo. Informaes complementares (Coordenao, desenvolvida por,
apresenta..., quando houver etc...). Disponvel em: <http://www...>. Acesso em: dia ms
ano.
Gesto de Projetos
Luiz Fernando Rodrigues Campos
2012
Curitiba-PR
PARAN
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia - Paran
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -
EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Prof. Irineu Mario Colombo
Reitor
Prof. Joelson Juk
Chefe de Gabinete
Prof. Ezequiel Westphal
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS
Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos
Pr-Reitoria de Administrao - PROAD
Prof. Silvestre Labiak
Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e
Inovao - PROEPI
Neide Alves
Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e
Assuntos Estudantis - PROGEPE
Bruno Pereira Faraco
Pr-Reitoria de Planejamento e
Desenvolvimento Institucional - PROPLAN
Prof. Jos Carlos Ciccarino
Diretor Geral do Cmpus EaD
Prof. Marcelo Camilo Pedra
Diretor de Planejamento e Administrao
do Cmpus EaD
Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso do
Cmpus EaD
Prof. Cristina Maria Ayroza
Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Prof. Mrcia Denise Gomes Machado Carlini
Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico
do Cmpus EaD
Prof. Elaine Arantes
Coordenadora do Curso
Adriana Valore de Sousa Bello
Mayara Machado Gomes Faria
Francklin de S Lima
Ktia Regina Vasconcelos Ferreira
Assistncia Pedaggica
Prof. Ester dos Santos Oliveira
Prof. Sheila Cristina Mocellin
Prof. Vanessa dos Santos Stanqueviski
Reviso Editorial
Eduardo Artigas Antoniacomi
Diagramao
e-Tec/MEC
Projeto Grco
e-Tec Brasil 3
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na
modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o
Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia
(SEED) e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escolas tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geogracamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de
ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a
concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas
de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo
integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional
qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao prossional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil 55
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o
assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
lmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 11
1.1 Denio de Gesto de Projetos 11
1.2 Mas o que Gesto de Projetos? 12
Aula 2 - Gesto por projetos 15
2.1 Gesto de Projetos na prtica 15
Aula 3 - Elaborao de Projetos 21
3.1 A essncia na Elaborao de Projetos 21
Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I 25
4.1 reas do Conhecimento I 25
Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II 27
5.1 reas do Conhecimento II 27
Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III 29
6.1 reas do Conhecimento III 29
Aula 7 - Objetivos de desempenho 31
7.1 Objetivos a alcanar 31
Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias 35
8.1 Panorama de Gesto de Projetos 35
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho 39
9.1 Estrutura de Desmembramento do Trabalho 39
Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de
Atividades 43
10.1 Modelo PERT / CPM 43
Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e
Controle 49
11.1 Cronograma de atividades 49
Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio 53
12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio 53
Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e
Riscos 57
13.1 Possibilidades e Riscos no Setor Pblico 57
Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na
Execuo de Projetos Pblicos 61
14.1 Deveres e Responsabilidades na Execuo de Projetos
Pblicos 61
Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 65
15.1 Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 65
Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto 71
16.1 Investimentos & Resultados 71
Aula 17 - Gesto de Custos 75
17.1 Gerenciamento de Custos 75
Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de
Suprimentos 79
18.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos 79
Aula 19 - Gesto de Conitos: Participao e
Comprometimento das Pessoas 83
19.1 Participao e Comprometimento das Pessoas 83
Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto 87
20.1 Etapa Final do Projeto 87
Referncias 89
Atividades autoinstrutivas 91
Currculo do professor-autor 109
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil 9 Palavra do professor-autor
Palavra do professor-autor
Caro Estudante:
O objetivo deste livro fornecer parte do grande volume de informaes e
tcnicas de Gesto de Projetos para o Curso Tcnico de Servios Pblicos, o
mais prximo possvel da interatividade terica e prtica, provocando uma
anlise crtica e momentos de discusso salutar.
Os captulos, assim como as aulas, foram organizados de forma a transmitir,
em linguagem acessvel, conceitos, tcnicas e questionamentos a respeito da
Gesto de Projetos.
Dessa forma, espera-se que este livro possa contribuir na formao e amplia-
o do conhecimento daqueles que desejam construir um pas melhor para
as geraes futuras.
Prof. Dr. Luiz Fernando Rodrigues Campos
e-Tec Brasil 11 Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos
Aula 1 - Introduo a Gesto de Projetos
1.1 Denio de Gesto de Projetos
Para que se possa discutir, argumentar e chegar a concluses so necessrias
denies que venham a auxiliar nesse processo.
Por isso, seguem algumas delas referentes a Projetos.
Primeiramente foram colocadas denies de dicionrios e, na sequncia,
h tambm uma daquele que hoje um centro internacional de excelncia
na rea de Gesto de Projetos que o PMI Project Management Institute.
Fundado em 1969 por pessoas que entendiam o valor de uma rede de re-
lacionamentos, compartilhando informaes de processos e discutindo pro-
blemas comuns da rea de Gesto de Projetos, o PMI est presente em 185
pases com mais de 370.000 membros associados, inclusive no Brasil.
(http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx)
Projeto (pro.je.to)
Substantivo masculino (lat. projectu) 1 Plano para a realizao de um
ato; desgnio, inteno. 2 Cometimento, empreendimento, empresa. 3
Redao provisria de qualquer medida (estatuto, lei etc.). 4 Constr Re-
presentao grca e escrita com oramento de uma obra que se vai
realizar. P. de lei: proposio escrita apresentada a uma cmara legisla-
tiva sobre qualquer assunto, para, depois de discutida em plenrio, ser
convertida em lei; propositura. P.-tipo: projeto padronizado que deve
ser seguido em diversas obras ou instalaes da mesma natureza. Pl:
projetos-tipos e projetos-tipo.(http://michaelis.uol.com.br)
Alguns conceitos e pontos para discusso esto sendo aqui
apresentados para que voc possa ir formando e sedimentando
sua prpria opinio. Em um mundo onde as informaes correm
de maneira muito ligeira, necessrio tambm que todos ns
assim estejamos de mente aberta sem, contudo, aceitar qualquer
coisa que seja dita. Vamos aos estudos, ento!
(do Latim projectu) 1 Plano, intento, desgnio. 2 Empresa, empreendi-
mento. 3 Redao provisria da lei etc. 4 Arquitetura. Plano geral de
edicao.
(Novo Dicionrio Aurlio. 1 Ed. Editora Nova Fronteira. 1499 p.)
Um projeto simplesmente um empreendimento organizado para
alcanar um objetivo especco. [ ] ... uma srie de atividades ou de
tarefas relacionadas que so, geralmente, direcionadas para uma sada
principal e que necessitam um perodo de tempo signicativo para sua
realizao. DAVIS et. al. (2001, p.360)
Um projeto um esforo temporrio para criar um produto, um servio
ou um resultado nico. PMI (PMBOK, 3 edio, 2004)
Dizer que um projeto temporrio implica a existncia marcada por incio
e um m estabelecidos, com resultados parciais e nais, alguns previstos
outros no.
Nesse contexto, h uma srie de atividades que ocorrem progressivamente,
em etapas mais ou menos lgicas e que sofrem um desenvolvimento todo
o tempo.
Normalmente um projeto contm restries assim como riscos envolvendo
custos, programao e resultado de desempenho.
As atividades de um projeto tm como objetivo principal a execuo e for-
necimento de produtos, servios e processos a m de satisfazer os consumi-
dores, sejam eles da rea pblica, privada ou mista.
1.2 Mas o que Gesto de Projetos?
Gesto de Projetos um conjunto de princpios, prticas e tcnicas aplicadas
para liderar grupos de projetos e controlar programao, custos, riscos e
desempenho para se alcanar as necessidades de um cliente nal.
A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento e o
Controle de Projetos.
Gesto de Projetos e-Tec Brasil 12
e-Tec Brasil 13 Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos
Para que se possa criar algo h que se planej-lo com os detalhes adequados
e sucientes que sejam inerentes ao correto desempenho daquele produto
e ou servio.
Em complemento h a necessidade de se ter um controle estruturado e que
acompanhe todo o processo, desde o incio ao trmino do mesmo.
Figura 1.1 Gesto de Projetos
Fonte: domnio pblico
Como exemplos de projetos de uso individual existem geladeira, i-pod, au-
tomvel, aparelho de TV e etc.
Como utilizao em massa (grandes volumes para vrias pessoas) h hospi-
tais, tratamento de gua, supermecado, escolas, telefonia etc.
Tabela 1.1 - Gesto de Projetos
Tipos Exemplos
Administrao Campanha de reduo de custos
Construo Prdio; usina siderrgica
Eventos Feiras; shows
Manuteno Reviso de aeronaves
Pesquisa & Desenvolvimento Novo automvel; novo motor
Qualidade Implantao da ISO 9000
Fonte: elaborada pelo autor.
Resumo
Nesta aula foi possvel ver algumas das muitas denies de projetos, assim
como os usos e aplicaes. Alm disso, foram citados alguns tipos de projetos
e os exemplos correspondentes.
O livro Experincias
em Gesto de Projetos
- Dirio de Bordo de
Alfredo Jos Lopes um
excelente livro que nasceu da
ideia de esclarecer conceitos e
compartilhar experincias em
gesto de projetos de tecnologia
com todos aqueles que de
alguma forma esto envolvidos
com esse universo e necessitam
compreender o que efetivamente
est sendo comunicado. Voc
encontra este livro nas melhores
livrarias.
Uma dica legal: Adquira
este livro com outros colegas
da telessala (dividam o custo)
e faam rodzio para leitura.
Depois que todos tiverem lido,
faa um sorteio e o sortudo da
vez ca com o livro. O que acha?
Planejamento
de Projetos
Controle
de Projetos
Gesto
de Projetos
Atividades de aprendizagem
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa:
a) Projetos no so levados a termo por serem muito maantes e de serem
controlados, por isso melhor naliz-los o quanto antes;
b) A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento
e o Controle de Projetos;
c) Qualquer Projeto sempre d lucro, empresarial ou pessoal;
d) A Gesto de Projetos ocorre na rea pblica somente quando se est em
pocas de eleio;
e) Os princpios da Gesto de Projetos so muito simples, especialmente
porque liberar os principais gestores de controlar e programar aes de
longo prazo.
Resposta: b)
Anotaes
e-Tec Brasil 15 Aula 2 - Gesto por projetos
Aula 2 - Gesto por projetos
2.1 Gesto de Projetos na prtica
Imagine que, de repente, por causa de seu desempenho nos ltimos meses,
voc recebe uma grande notcia vinda do vice-governador do Estado que h
algo especial a ser feito por algum tambm muito especial para ele. Voc
tem um misto de alegria e desespero, pois sabe o que poder ocorrer caso
as coisas no caminhem conforme desejado.
Voc nunca fez nada to volumoso, tanto em atividades quanto em dinheiro,
mas mesmo assim aceita o desao.
Apesar disso, no saber por onde iniciar o trabalho! Como fazer?
Na sua mesa est o relatrio Estudo de viabilidade econmica, feito sob
encomenda e que voc precisa opinar na prxima reunio de Contas s 14h00,
quando o telefone toca pedindo sua opinio sobre no sei o que mesmo?
A a secretria avisa que j passam vinte minutos das 14h00 e voc ainda
no saiu para a reunio, e tambm no despachou com o assessor direto!
Em um minuto parece que o mundo desaba na sua cabea. E agora?
Se esse emaranhado de coisas no parece comum para voc, um dia ser.
Bem-vindo ao mundo da Gesto de Projetos.
Fonte: Adaptado de CORRA e CORRA, 2005. p.184-185
Neste instante voc ser chamado a contextualizar alguns conceitos
tericos e a aplicao como se fosse em sua vida prossional. No
nal da aula voc dever fazer uma comparao entre aquilo
que imaginava e as possibilidades de resoluo dos problemas
apresentados.
Em situaes como esta por onde comear ou como apresentar as neces-
sidades que devem ser atendidas para se conseguir concluir tal tarefa?
Conforme j exposto anteriormente um projeto qualquer (genrico) um
esforo temporrio, ou seja, tem comeo meio e m. Ele existe com o pro-
psito de se criar um produto, um servio ou um resultado nico.
Portanto, trabalhar com atividades em uma sistemtica regular, disciplina-
da, com objetivos claramente estabelecidos gerenciar (tais atividades) por
projetos.
Vrias atividades ocorrem ao longo do tempo, que pode ser aliado ou inimi-
go, depende como feito o acompanhamento do que acontece.
Na gura 2.1 pode-se observar o ciclo de vida de um projeto, composto por
quatro fases: concepo, planejamento, execuo/controle e fechamento ou
concluso.
Figura 2.1 Ciclo de vida de um projeto
Fonte: domnio pblico.
1. Concepo: identicao de necessidades, estabelecimento da viabilida-
de, denio de alternativas, desenvolvimento de oramentos e cronogra-
mas e denio da equipe de trabalho;
2. Planejamento: programao dos recursos humanos, materiais e nan-
ceiros, estudos e anlises, gerao de prottipos, anlise de resultados e
obteno de aprovao da execuo;
3. Execuo/Controle: ocorrncia das atividades programadas, monitorao
e controle, reajustes que se zerem necessrios;
4. Final: encerramento do projeto, aceitao, treinamento do pessoal ope
racional e realocao dos recursos.
Fonte: Adaptado de DINSMORE, 1992, p.22-23
Observao: na fase 3 aparece CONTROLE como uma parte especca,
mais focada em um momento, porm h que ser ter um acompanhamento
(controle) SEMPRE, ao longo de toda a trajetria do projeto.
Observe o exemplo de execuo sem planejamento:
Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando viu o presidente
da empresa em frente mquina de picotar papis, com um documento
na mo.
- Por favor, diz o presidente, isto muito importante, e minha secretria
j saiu. Voc sabe como funciona esta mquina?
- Lgico! - responde o jovem executivo. Ele liga a mquina, ena o do-
cumento e aperta um boto.
- Excelente! Muito obrigado, agradece o presidente, eu preciso s de
uma cpia. Onde sai?
Fonte: Almanaque Brasil.
Muito cuidado, pois o controle constante ao longo do processo de grande
valia e a execuo sem planejamento pode ser um caos. O que aconteceu a
esse jovem executivo pode acontecer com voc. Programe-se antes de agir.
PROJETOS de uma forma geral esto associados a situaes com volume
baixo e alta variedade, o que diculta atendimento e impacta nos custos.
Seu sucesso ocorre em funo do atingimento a prazos e oramentos pre-
vistos, atendimento qualidade especicada, e especialmente o grau de
satisfao das expectativas do contratante.
Existem ento alguns cuidados a serem observados, gerenciando correta-
mente a empresa, pblica, privada ou mista, com o intuito de monitorar os
problemas na busca de solues adequadas.
Controle:
ato ou efeito de controlar.
Monitorao, scalizao ou
exame minucioso, que obedece
a determinadas expectativas,
normas, convenes etc.
Acompanhamento:
ato ou efeito de acompanhar, de
estar ou ir junto a (algum) ou
de fazer-se acompanhar.
Tais pontos so chamados de Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Como esses fatores so mais ou menos impactantes para a gesto de um pro-
jeto, cabe ao gestor principal acompanh-los de forma adequada e constante.
A seguir apresentada uma lista genrica em ordem alfabtica no em ordem
de importncia, visto que cada caso um caso.
Possveis Fatores Crticos de Sucesso:
Administrar conitos;
Aprimorar as habilidades comportamentais;
Concentrar-se em garantir adequada comunicao entre as interfaces;
Continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade).
Controlar e avaliar resultados;
Dar respostas rpidas aos clientes;
Elaborar planos de contingncias;
Estabelecer metas claras para atingimento;
Garantir gerente de projeto competente;
Garantir mecanismos de ataque de problemas;
Garantir mecanismos de controle;
Garantir membros do grupo de projeto competentes;
Manter canais de comunicao adequados;
Planejar e denir marcos intermedirios;
Preocupar-se em montar a melhor equipe possvel;
Preparar-se para o inesperado;
Ter adequado apoio da alta administrao;
Ter capacidade de realimentao;
Ter suciente alocao de recursos.
Opostamente aos FCS existem tambm os possveis motivos para o insucesso
de projetos. Da mesma forma apresentada uma lista base, em ordem alfab-
tica, dos mais relevantes motivos.
Ampliao em demasia do escopo;
Conitos mal resolvidos (interna e externamente);
Excesso de diculdades previsveis e tambm imprevisveis;
Existncia de aspectos burocrticos exagerados;
Falta de experincia dos envolvidos;
Falta ou m distribuio de recursos;
Incompetncia dos envolvidos;
Insatisfao ou desistncia dos clientes.
Assita ao lme O VO DA FNIX:
Um avio de carga em uma
viagem de rotina repentinamente
enfrenta uma violenta
tempestade com enorme
tubulncia, tendo que fazer uma
aterrissagem forada em um
deserto.
Neste lme voc poder observar
como a tripulaao consegue
reconstruir o avio, por meio de
uma Gesto de Projetos, muito
alm do comum.
Fonte:
http://www.lmesdecinema.
com.br/lme-o-voo-da-
fenix-5214/
Resumo
Nesta aula foi possvel acompanhar o ciclo de vida de um projeto, desde sua
concepo at a fase de concluso. Na sequncia foram abordados certos
pontos de grande relevncia chamados de Fatores Crticos de Sucesso que,
como o prprio nome diz, de suma importncia para um resultado positivo.
a) Na fase Concepo de um projeto existem atividades como identica-
o de necessidades, estimativa de alternativas, esboo de vrios ora-
mentos, assim como a denio da equipe de trabalho;
b) Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so compostos por vrios itens, sen-
do desejvel que as habilidades comportamentais sejam postas a parte;
c) De uma forma geral PROJETOS esto associados a situaes com vo-
lume baixo e alta variedade, o que diculta atendimento e impacta nos
custos.
d) As aes de um PROJETO so pontuais para melhorar desempenho
de uma rea ou empresa, com desenvolvimento inicial independente do
resultado nal.
e) O PROJETO existe com o propsito de se criar um produto, ou um
servio, como utilizao mltipla e que seja vlida em vrias pocas, em
especial na gesto pblica.
Resposta: c)
e-Tec Brasil 21 Aula 3 - Eloaborao de Projetos
Aula 3 - Elaborao de Projetos
3.1 A essncia na Elaborao de Projetos
No tocante elaborao e administrao de projetos em geral necessrio
que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqncia, acompanhados.
necessrio que ocorra:
a) Acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos
Objetivos claros, bem traados, de comum acordo entre as partes envolvidas;
b) Plano - caminho geral e responsabilidades
Que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabi-
lidades a serem seguidas e respeitadas.
c) Comunicao constante e efetiva
Informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas vi-
sando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comen-
trios inoportunos via rdio peo.
d) Escopo controlado
Diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas
para um resultado de comum acordo.
e) Apoio gerencial
Por meio de suporte e promoo de dilogos, de participao geral e, es-
pecialmente por assegurar que o que for estabelecido seja cumprido, isto ,
posto em prtica.
As aes da Administrao de Projetos tm como meio de alcanar seus ob-
jetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
Agora ser possvel voc tomar contato com alguns dos conceitos
de maior relevncia aqui apresentados. Observe atentamente
como a estrutura geral na elaborao de projetos pode ser feita.
a) Estratgia
o meio para se lidar com problemas nitos.
As tcnicas da Administrao de Projetos foram desenvolvidas para lidar es-
pecicamente com Planejamento, Organizao, Direo e Controle de ativi-
dades caracterizadas como projetos.
b) Doutrina
a forma de raciocinar sobre a utilizao de recursos e a realizao de obje-
tivos, com os seguintes princpios:
uma soluo ou mtodo de trabalho que se aplica a determinados pro-
blemas, situaes ou tipos de atividades;
A aplicao do mtodo depende da natureza intrnseca do problema ou
da situao;
A tarefa bsica da Administrao de Projetos assegurar a orientao
para um resultado que resolva um problema.
Controlar custos e prazos so condies bsicas para se alcanar o resultado;
Os princpios da Administrao de Projetos aplicam-se a todos os tipos
de projetos. A escala de sosticao e tcnicas varia com a dimenso de
cada projeto em questo.
c) Habilidade
Todas as pessoas que participam de projetos, como gerentes de equipes, de
si prprios ou integrantes tcnicos de equipes sem funes de chea, devem
estar familiarizados com os princpios, os conhecimentos e as tcnicas da
Administrao de Projetos.
d) Disciplina
Final dos anos 80 ocorreu um movimento com o objetivo de se identicar as
reas do conhecimento que concentravam as tcnicas e os conceitos mais
importantes para o gerenciamento de projetos.
Tal movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu
o Guia de Conhecimentos sobre Administrao de Projetos, com o prop-
sito de:
Identicar e sistematizar as reas mnimas de conhecimentos sobre AP
que os envolvidos devem dominar;
Contribuir para a formao de uma linguagem comum, e
Fornecer as bases para programas de treinamento e educao em
Administrao de Projetos.
O livro GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: Como gerenciar seu
Projeto com Qualidade, dentro
do Prazo e Custos Previstos,
de Paul C. Dinsmore trata dos
conceitos bsicos de projetos
e mostra como gerenci-los
segundo as melhores prticas.
Lendo este livro voc ter acesso
a terminologias de gerenciamento
de projetos bem como tcnicas e
ferramentas a respeito.
e-Tec Brasil 23 Aula 3 - Elaborao de projetos
Resumo
Nesta aula foram vistas as aes da Administrao de Projetos que tm como
objetivo auxiliar nas metodologias de atuao, como por exemplo a Estra-
tgia para se lidar com problemas, a Doutrina de utilizao de recursos, a
Habilidade dos envolvidos, a Disciplina do ponto de vista organizacional e
estrutural, tudo isso com o foco em bons resultados.
a) A famosa rdio peo de suma importncia para facilitar o processo
de comunicao entre as mais variadas reas da empresa;
b) Assim como a motivao, o suporte ao controle de projetos, deve partir
e terminar sempre no seu gestor, visto ser ele a pea chave, nica e deci-
srio nesse controle de projetos;
c) Um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades
bom para seu desenvolvimento, que pode ser seguido ou modicado
a qualquer tempo;
d) desejvel que ocorra certo acordo entre equipe, clientes e gerncia com
relao aos objetivos, em qualquer poca, pois considerda-se assim sem-
pre uma possibilidade econmica de viabilidade de retrabalho;
e) A gesto de projetos deve auxiliar no process de identicar e sistematizar
as reas mnimas de conhecimentos sobre Admnistrao de Projetos que
os envolvidos devem dominar.
Resposta: e)
e-Tec Brasil 25 Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I
Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I
4.1 reas do Conhecimento I
De acordo com o Project Management Institute (PMI), o Universo de Conheci-
mento necessrio para se gerenciar projetos composto por nove reas distintas.
Porm no existe uma concordncia irrestrita a respeito, mas existe uma tentativa
para se organizar o conhecimento necessrio ao bom gerenciamento de projetos.
A seguir so abordadas trs das nove reas estabelecidas pelo PMI.
Integrao
Tabela Geral do Projeto (esquema genrico);
Lista Preliminar do Escopo;
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto;
Monitorar e Controlar o Projeto como Trabalho;
Acompanhar o Projeto o Tempo Todo;
Controlar as Mudanas Integradas;
Finalizar Processos do Gerenciamento do Projeto.
Escopo
Estabelecer fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos,
atribuies, responsabilidades e misses (trmino e incio de um trabalho);
Deve ser gerenciado por planejamento, interface e documentao dos
itens que passam de uma rea para outra;
Coordenao diria com reunies peridicas;
Acompanhamento contnuo (follow-up) para no se perder o foco do
projeto;
A gerncia do escopo do projeto ajuda a denir exatamente o que preci-
sa ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto.
rea:
campo em que se exerce deter-
minada atividade.
Follow-up:
expresso em ingls que sig-
nica dar seguimento ou fazer
acompanhamento.
Nesta aula comeam a serem abordadas algumas das mais
importantes reas do conhecimento voltadas a gesto de projetos e
que voc tem disposio aps vrios anos de pesquisas feitas por
uma entidade norte-americana que referncia mundial: o PMI.
Tempo
A corrida contra as datas estabelece o ritmo de trabalho em projetos;
O tempo um padro importante para avaliar o sucesso;
A correta administrao do tempo (juntamente com o controle sobre
os custos) tem feito a diferena entre o bom e o mau resultado na
implementao de um projeto;
No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente
aqueles mais complexos, algumas tcnicas de rede com uma relao de
interdependncia, tais com PERT/CPM, so utilizadas com maior freqncia.
Resumo
Nesta aula voc viu trs das nove grandes reas de atuao na Gesto de Pro-
jetos, reas que foram estabelecidas pelo Instituto Norte Americano de Gesto
de Projetos (PMI). So elas: Integrao (entre as partes), Escopo (para no se
perder o rumo do projeto) e o Tempo (fator cronolgico muito importante).
a) A correta administrao do tempo tem feito a diferena entre o bom e o
mau resultado na implementao de um projeto;
b) O tempo de implementao de um projeto tem poco (ou quase nada) a
ver com as formas de gesto de custos;
c) O escopo do projeto deve se submeter coordenao com relao
apenas reunio inicial para estabelecer prioridades;
d) No planejamento e no controle das atividades do projeto, deve-se usar
algumas tcnicas de gesto, tais com PERT, isto , analisar de perto os
problemas;
e) As mais diversas reas do conhecimento servem para cultura geral (muito
til), porm o impacto gerado relativamente pequeno no caso de
projetos pblicos.
Resposta: a)
Para saber mais sobre este
captulo e os prximos dois
leia o guia PMBOK
Guia do conjunto de
conhecimentos em
gerenciamento de
projetos que fornece os
fundamentos de gesto para
aplicao de projetos. Este livro
destinado a grandes empresas e
a seus gestores.
e-Tec Brasil 27 Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II
Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II
5.1 reas do Conhecimento II
Custo
Pode-se expressar um projeto em nmeros somando-se os custos em
equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia tcnica, bens imveis
e nanciamentos;
At o tempo pode ser ali representado e, por conseguinte, ser agregado;
A gerncia de projetos responsvel pelo controle dos custos globais
para mant-los dentro dos limites oramentrios;
Projetos resumem-se em Dinheiro;
o dinheiro que faz com que o projeto progrida e a razo da sua
existncia (gerar mais dinheiro ou benefcios para o proprietrio ou
organizao patrocinadora).
Qualidade
Uma das metas principais: qualidade (veja o posicionamento no mercado);
Nos projetos industriais, os padres so ditados por especicaes, que
so utilizadas no monitoramento do desempenho do projeto;
Onde no existem especicaes to detalhadas para se estabelecer
padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade funcional;
Se no for apresentado um mnimo de qualidade funcional, no somente
o projeto mas tambm produto e/ou servio estaro fora do mercado;
A defesa da qualidade de um projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais de um Gerente de Projetos.
Alm dos itens j vistos, voc poder nesta aula se inteirar a respeito
de trs reas muito importantes na gesto de projetos: Custo,
Qualidade e Recursos Humanos. No deixe de fazer uma conexo
entre a aula passada, esta e a prxima.
Recursos Humanos
Precisa ser gerenciada de trs formas diferentes:
Administrativa: atender s necessidades burocrticas do funcionrio tais
como recrutamento, salrio, frias e demais benefcios;
Alocao de mo de obra: quantidade, qualicao e tempo necessrio;
Motivao e comportamento: ateno gerencial por meio de treinamento
e desenvolvimento.
Resumo
Nesta aula voc o segundo bloco das grandes reas de atuao na Gesto
de Projetos, conforme o PMI, isto , Custo: quem no sabe quanto gasta
no sabe quanto ganha. Qualidade que a adequao ao uso. Recursos
Humanos, fator considerado por muitos como de insupervel importncia.
a) At mesmo o tempo pode ser representado em nmero, portanto, pode
ser controlado, quanticado e valorizado;
b) Dinheiro a principal (talvez a nica) razo da existncia de todo e
qualquer projeto;
c) Assim como vrios outros fatores de produo, os recursos humanos so
apenas recursos quanticveis, com fcil e rpida reposio;
d) Onde no existem especicaes claramente estabelecidas, no possvel
estabelecer e respeitar qualquer padro de qualidade;
e) O impacto da cultura to pequeno que a globalizao hoje um faro
mais que consagrado.
Resposta: a)
e-Tec Brasil 29 Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III
Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III
6.1 reas do Conhecimento III
Comunicao
So de extrema importncia para um bom entendimento e desenrolar
das atividades do projeto;
Comunicaes Formais atendem ao planejamento organizacional, ao
planejamento estratgico, ao planejamento do projeto propriamente
dito, s normas, aos padres e aos procedimentos;
Comunicaes Interpessoais tambm requerem ateno, para que se
possa interagir com eccia;
Comunicaes com a Comunidade fazem parte das relaes pblicas e
visam no s quebrar resistncias, mas tambm inuenciar o pblico.
Note que a Comunicao de Informaes Gerenciais tambm muito im-
portante para que cada um na organizao saiba, de forma ocial, qual a
real situao do projeto, de cada rea e de cada pessoa envolvida, se for o
caso. Pois dessa forma deve acabar, ou pelo menos diminuir, com os rumores
provenientes da chamada rdio peo.
Riscos
Em um ambiente estvel, as decises podem ser baseadas em experin-
cias, em dados histricos e conhecimentos prticos;
Regras simples: Se acontecer A, faa X, se acontecer B, faa Y,
isto signica uma ateno e preparo constantes de todos os envolvidos;
Decises tomadas em condies de risco ou incerteza no so program-
veis, portanto a equipe dever se adaptar nova situao;
Flexibilidade (e no o personalismo) caracterstica mandatria para que
o grupo apresente bom desempenho.
Voc j est bem informado a respeito das seguintes reas do
conhecimento que so necessrias para a gesto de projetos:
Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade e Recursos Humanos.
Agora vamos concluir com as trs restantes para completar o grande
grupo: Comunicao, Riscos e Fornecimento.
Fornecimento
No gerenciamento de projetos necessrio tratar com terceiros que
fornecem servios, materiais e equipamentos;
O destino do projeto depende da capacidade de bem escolher os fornecedores
e os prestadores de servios, com termos contratuais adequados;
A coordenao das atividades de terceiros, seu acompanhamento e
avaliao de desempenho so de suma importncia.
Resumo
Nesta aula voc viu as ltimas trs reas de atuao na Gesto de Projetos
que foram estabelecidas pelo PMI, ou seja, Comunicao (troca de infor-
maes da maior relevncia), Riscos (em funo das mais variadas tomadas
de deciso) e Fornecimento (de bens e/ou servios em um cenrio muito
competitivo).
Para reforar os conceitos abordados, complete a frase escolhendo a melhor
alternativa:
A comunicao de extrema importncia em qualquer rea de atuao,
especialmente para um bom desenvolvimento das atividades do projeto, por
isso a relao com ______ e ___________ deve ser sempre feita s claras,
onde se possa ter um resultado tipo ganha-ganha.
Resposta: A comunicao de extrema importncia em qualquer rea de atuao, especialmente para um bom desenvol-
vimento das atividades do projeto, por isso a relao com clientes e fornecedores deve ser sempre feita s claras, onde se
possa ter um resultado tipo ganha-ganha.
e-Tec Brasil 31 Aula 7 - Objetivos de desempenho
Aula 7 - Objetivos de desempenho
7.1 Objetivos a alcanar
Na produo de bens ou na prestao de servios h a necessidade de uma
melhoria constante, especialmente devido ao fato que todo mundo faz co-
mrcio com todo mundo, o tempo todo.
Da a necessidade de se trabalhar em um processo de melhoria contnua e,
para melhorar preciso avaliar.
Para avaliar tem-se que saber medir.
Para medir de forma correta necessrio que se tenha referencial base.
As referncias so objetivos a alcanar e que devem ser adequadamente
estabelecidos, nem demais, nem de menos.
Conforme SLACK (2002, p.119), h cinco objetivos bsicos a se alcanar na
gesto de projetos. So eles:
Qualidade, rapidez, conabilidade, exibilidade e custo.
A seguir so sugeridas algumas medidas bsicas que podem auxiliar nesse
processo.
Qualidade
Alegaes de garantia;
Escore de satisfao do consumidor;
Nvel de reclamao de consumidor;
Nvel de refugo;
Nmero de defeitos por unidade;
Tempo mdio entre falhas.
Objetivo:
aquilo que se pretende alcanar
quando se realiza uma ao.
Alvo, m, propsito, objeto.
Para que voc possa acompanhar bem o resultado de um
empreendimento, indispensvel que sejam traados objetivos a
serem alcanados e, se for o caso, ajustados nova realidade. A
esses nmeros d-se o nome de objetivos de desempenho.
Desempenho:
maneira como atua ou se
comporta algum ou algo,
avaliada em termos de ecincia,
de rendimento. Atuao.
Rapidez
Frequncia de entregas;
Lead-time de pedido;
Tempo de atravessamento real versus terico;
Tempo de ciclo;
Tempo de cotao para o consumidor.
Conabilidade
Aderncia programao;
Atraso mdio de pedidos;
Desvio mdio de promessa de chegada;
Porcentagem de pedidos entregues com atraso;
Proporo de produtos em estoque.
Flexibilidade
Capacidade mdia / capacidade mxima;
Faixa de produtos ou servios;
Tamanho mdio de lote;
Tempo de mudana de mquina;
Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios;
Tempo para aumentar a taxa de atividade;
Tempo para mudar programaes.
Custo
Custo por hora de operao;
Custo da Ecincia;
Custo da Inecincia;
Produtividade da mo-de-obra;
Tempo mdio de entrega;
Tempo mnimo de entrega;
Utilizao de recursos;
Valor agregado;
Variao contra oramento.
e-Tec Brasil 33 Aula 7 - Objetivos de desempenho
Diante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores mais exigen-
tes, fundamental que as empresas, independente do porte, busquem tc-
nicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento.
Quando falamos em gesto, principalmente nesse perodo turbulento, um
dos problemas principais que vem a mente como determinar se a empresa
esta indo bem, e tambm quais os aspectos poderiam ser melhorados.
Para saber mais sobre este assunto leia o texto:
Indicadores de desempenho: ferramentas para uma gesto mais compe-
tente. Por Reginaldo Anfr Dal B.
Acesse o link para leitura desse texto na ntegra:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempe-
nho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/
Resumo
Nesta aula foram aboradados alguns objetvos de desempenho com o foco
em estar preparado cada vez mais para a competio em qualquer nvel. Em
um processo de melhoria contnua h que se focar muito bem em qualida-
de, rapidez, conabilidade, ser exvel, sem perder de vista os resultados de
custos da empresa e/ou projeto.
a) As despesas e os custos so a mesma coisa no controle de projetos;
b) O tempo gasto em desenvolvimento de novos produtos impacta na res-
posta de atendimento s aes de pos-venda da instituio privada, as-
sim como no atendimento pessoal na instituio pblica;
c) Os cinco objetivos bsicos na gesto de projetos so qualidade, rapidez,
conabilidade, exibilidade e custo;
d) A proporo de itens em estoque est diretamente ligada ao nvel de
facilidade de se aplicar o processo de licitao (lei 8666);
e) O tempo de cotao reete no tempo de resposta para atendimento em
projetos de cunho experimental.
Resposta: c)
e-Tec Brasil 35 Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias
Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias
8.1 Panorama de Gesto de Projetos
A questo do gerenciamento de projetos tem sido tratada como uma ci-
ncia, cujo surgimento no nal da dcada de 50, vem utilizando tcnicas
especcas (como por exemplo, PERT/CPM) em contrapartida a formas tradi-
cionais, ituitivas apenas.
Eram apenas considerados certos aspectos, aparentemente de maior rele-
vncia, como prazos, custos, qualidade.
Desde a dcada de 70 houve tambm a incluso do aspecto escopo, mas
no se consideravam ainda aspectos importantes como RH e o atendimento
aos clientes no era prioridade relevante.
J no nal da dcada de 80, com o surgimento da verso do PMBOK houve
a incluso de itens como satisfao do cliente, metas quantitativas - prazo,
valor, qualidade - e a moral da equipe.
A partir de 1996 como a incluso do item Gerenciamento da Integrao,
foram estabelecidas pelo PMI as nove reas de maior a ateno na gesto
de projetos: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Huma-
nos, Comunicao, Riscos e Suprimentos.
Dessa forma a sistemtica proporciona uma viso mais ampla, consideran-
do que o gerenciamento de projetos mais o gerenciamento de operaes
rotineiras devem estar em consonncia com o planejamento estratgico da
instituio.
Em um momento de globalizao cada vez mais acirrada,
importante que voc tenha conhecimentos voltados para a tendncia
de mercado (produtor e/ou consumidor) e sua natural evoluo. Para
tanto voc dever se informar cada vez mais a respeito dos cenrios
mercadolgicos onde todos ns estamos inseridos. A inuncia de
cada um pode ser relativa, mas sempre existe uma participao,
maior ou menor.
Muitas transformaes mundiais vm ocorrendo nos ltimos tempos, tais
como:
A Engenharia Simultnea tende a ser cada vez mais conhecida;
Alteraes profundas na forma de administrar as empresas como Quali-
dade Total, otimizao de mo-de-obra, terceirizao etc;
Aspectos avanados de custeio;
Aumento exponencial de ferramentas de informtica;
Estruturas organizacionais mais adequadas;
Evoluo alm das tcnicas;
Evoluo no gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento por projetos em toda a empresa;
Globalizao e competio internacional com gerentes trabalhando fora
de seus pases;
Grande competio entre as empresas com prazos de desenvolvimento
cada vez menores;
Importncia dos clientes na elaborao das estratgias da empresa;
Projetos gigantescos e integrados;
Rpido desenvolvimento de novas economias;
Tempo de vida de produtos de sucesso tende a car cada vez menor.
Nesse cenrio de cada vez mais a competio entre instituies apresenta-se de
forma bem acirrada, sendo que alguns dos maiores desaos so listados a seguir:
Nveis de Controles variados implicando em graus de diculdades tambm
variados;
Nvel de Autoridade inuenciando nos organogramas;
Qualidade em Oramento e possibilidade de eventuais cancelamentos;
Qualidade na Estimativa de custos e cronogramas;
Qualidade nas Comunicaes e seus impactos nos resultados;
Questes pessoais, sendo necessrio cada vez maior esforo, porm
temporrio.
Para ilustrar melhor esse novo cenrio internacional voc dever analisar o
caso de gerenciamento de projetos apresentado a seguir:
Cenrio um conjunto do
que se descortina vista. Vista,
panorama, paisagem, cena, j
Tendncia aquilo que leva
algum a seguir um determinado
caminho ou a agir de certa
forma. Predisposio, propenso.
e-Tec Brasil 37 Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias
Gerenciamento de Projetos
O crescimento intenso da competio global est forando as empresas
a lanar no mercado novos produtos a um passo acelerado. Com o ci-
clo de vida dos produtos tornando-se cada vez menor, a habilidade da
empresa de lanar rapidamente novos produtos torna-se um mtodo
de manuteno da vantagem competitiva no mercado. A Intel que pro-
duziu a prxima gerao dos processadores de computador enquanto
a demanda pelos processadores atuais ainda est alta, fornece um bom
exemplo de uma empresa que adotou este procedimento como uma
estratgia. Assim, o tempo para comercializao para estes novos pro-
dutos um componente crtico para seu sucesso, tanto em termos de
posio no mercado quanto de lucro.
A velocidade com que uma empresa pode lan-los dependente em
grande parte, do entendimento e da aplicao dos conceitos de geren-
ciamento de projetos para todo o ciclo de desenvolvimento de um novo
produto, iniciando com a sua concepo o projeto e o desenvolvimento,
at a sua produo.
As empresas que tero sucesso neste ambiente dinmico, no qual o
tempo desde o projeto do produto at sua produo nal engloba ques-
to de meses, devem entender e adotar os conceitos de gerenciamento
de projetos como uma ferramenta de planejamento, de operao e de
controle de atividades.
As tcnicas de gerenciamento de projetos tambm so muito apropria-
das para tipos de ambientes exatamente opostos ao proposto acima:
por exemplo, quando o tempo de fabricao de um nico produto pode
ser bastante longo. O fator-chave neste caso que, quando a freqncia
de produo baixa, cada item produzido tende a ser visto como um
projeto em separado. Exemplos desses casos incluem construo civil e
naval, indstria de avies, e produo de satlites.
Existem dois componentes principais no gerenciamento de projetos: um
deles enfatiza a organizao e o comportamento das pessoas; o outro
enfoca as questes tecnolgicas do mtodo (de clculo dos tempos de
incio e concluso, caminhos crticos etc.).
Fonte: DAVIS et.al. 2001, p.359 Introduo ao gerenciamento de projetos.
Resumo
Nesta aula voc viu a questo da evoluo e das tendncias de um cenrio
mundial em constante competio. Controle de toda ordem, sobre ativida-
des como planejamento estratgico, oramento e fonte de comunicao,
exigem sistemtica de atuao. Nesse caso, muito importante voc ver que
quanto mais for feito um acompanhamento sobre as aes, mais e melhores
resultados voc poder obter.
a) Globalizao e competio internacional implica gente especializada tra-
balhando em escritrios com aes dentre de seus pases;
b) A velocidade com que uma empresa pode lanar produtos novos no mer-
cado internacional dependente, em grande parte, da facilidade de se
falar vrios idiomais, em um mundo cada vez mais globalizado;
c) Engenharia simultnea tende a ser cada vez mais simultnea e menos
engenharia;
d) As empresas que tero sucesso no cenrio atual, onde o tempo desde
o projeto do produto at sua produo nal engloba questo de meses,
devem entender e adotar os conceitos de gerenciamento de projetos
como uma ferramenta de planejamento, de operao e de controle de
atividades;
e) Alteraes na forma de administrar as empresas como Qualidade Total,
otimizao de mo-de-obra, terceirizao, esto disposio do merca-
do e at presente momento vm impactando muito pouco na gesto de
empresas pblicas ou privadas.
Resposta: d)
e-Tec Brasil 39 Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmem-
bramento do Trabalho
Nada particularmente difcil se voc dividi-lo em pequenas tarefas.
Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs. (Henry Ford)
Fonte:http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford125392.html
9.1 Estrutura de Desmembramento
do Trabalho
A Estrutura de Desmembramento do Trabalho - EDT - pode ser utilizada
como uma das formas de se apresentar um projeto em partes (planos,
servios, softwares, mquinas, equipamentos e etc).
Conforme VALERIANO (1998, p.191-192), A EDT considerada a pea fun-
damental para o planejameto de um projeto. [ ] A EDT constitui-se em um
ponto-chave para todo o prosseguimento dos trabalhos e resultado de
um esforo cooperativo executado na fase conceitual pela equipe bsica de
planejamento.
Como caracterstica prpria pode-se considerar que a EDT a ferramenta
adequada para se desmembrar o projeto em seus componentes e partes.
Ela identica todas as tarefas de um projeto, transformando um grande trabalho
em muitas tarefas pequenas e gerenciveis, ou seja, mais facilmente administrvel.
Montada em forma de grcos ou tpicos, listando todas as tarefas envolvi-
das, ela esclarece e fornece detalhes necessrios para algumas atividades de
gesto de projetos.
Com o intuito de facilitar o processo de execuo e controle de
projetos, voc ter nesta aula uma abordagem relativa a uma rpida
viso sobre o todo (projeto) como com relao s partes (cada uma
das suas atividades). Sugere-se que voc que atento, pois algumas
dessas atividades voc j as faz, mas agora poder ocorrer de
maneira estruturada.
De acordo com DAVIS et.al. (2001, p.361), a EDT auxilia em:
Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente;
Torn-las gerenciveis em tamanho [porte];
Dar autoridade para que o programa seja levado a diante;
Monitorar e mensurar o status do programa;
Fornecer os recursos necessrios.
Na maioria dos casos referentes a atrasos de projetos o que ocorre o es-
quecimento ou omisso de tarefas no contexto a ser alcanado, que pode
acontecer por mero engano ou mesmo de forma proposital.
De acordo com CORRA e CORRA (2005, p.190), Um plano de projeto con-
vel leva em considerao cada tarefa requerida para alcanar o objetivo. [ ] So-
mente tarefas que foram identicadas podem ser alocadas a seus responsveis,
que iro ser cobrados para denirem os caminhos e critrios para alcan-las.
Figura 9.1 Estrutura de Desmembramento de Trabalho.
Fonte: Adaptado de CORRA e CORRA (2005, p.190)
e-Tec Brasil 41 Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho
Resumo
Nesta aula voc pde observar que sempre importante ter uma viso geral
de um assunto, da mesma forma que necessrio conhecer as partes que
compem aquele todo, isto , as aes que devem estar de conformidade
para completar o conjunto. Viu tambm que mais fcil tratar as diculda-
des menores a cada vez, por isso uma estrutura de desmembramento de
tarefa de grande utilidade.
A Estrutura de Desmembramento do Trabalho, ou EDT, conforme VALERIA-
NO (1998, p.191-192) pode ser considerada a pea fundamental para o
planejamento de um projeto, pois:
a) Constitui-se em um ponto nico para o prosseguimento de alguns tra-
balhos;
b) resultado de um esforo cooperativo executado na fase conceitual pela
equipe bsica de planejamento;
c) adequada para se montar o projeto em seus componentes e partes,
assim como conjuntos;
d) Identica poucas aes de um projeto;
e) Fornece autoridade para que qualquer integrante possa fazer com que o
programa ou projeto seja levado a diante.
Resposta: b)
Uma boa leitura:
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS Pesquisa,
Desenvolvimento e
Engenharia - de Dalton
Valeriano. Em um ambiente
de competio e de mudanas,
de um lado, e de competente
administrao participativa
e cooperao de outro, os
projetos devem ser executados
por equipes integradas, em que
todos conheam o trabalho de
todos, realizando com ecincia
suas tarefas especcas.
e-Tec Brasil 43 Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades
Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo
de Controle de Atividades
10.1 Modelo PERT / CPM
Conforme o crescimento de um projeto e de sua complexidade faz-se ne-
cessrio indenticar quais so as interdepedncias entre as suas atividades,
isto , qual a sequncia lgica que elas devam acontecer, visando o melhor
resultado do trabalho.
Para tal possvel utilizar de uma sistemtica que avalia tarefas juntamente
com uma tcnica de reviso desenvolvido para o programa Polaris da Ma-
rinha dos EUA, que coordenava as mais variadas aes de 1000 empresas
prestadoras de servios navais.
Com o nome de PERT (Program Evaluation and Review Technique), junta-
mente como o mtodo do caminho crtico CPM (critical path method), esta
uma tcnica que considera:
Processos e tcnicas para planejamento, programao e controle de um
empreendimento;
Caminho crtico, grau de prioridade, interdependncias;
Revela situao e ajuda a tomar decises.
Desenvolvido pela Dupont e Univac o CPM tem com objetivo mostrar:
Folga do evento:
a disponibilidade de tempo medida pela diferena entre as datas
que ocorrem mais tarde e mais cedo em um evento especco;
Evento crtico:
aquele que apresenta a menor folga em todo o projeto;
Atividade crtica:
uma atividade compreendida entre eventos crticos e corresponde
maior durao entre eles. a aquela (atividade) que possui a menor
folga em todo o projeto.
Dentre as vrias possibilidades de controle das atividades que um
projeto requer, seja ele de uso pblico, seja privado, o modelo PERT/
CPM apresentado a seguir ser, com certeza, de grande utilidade.
Observe que juntamente com a objetividade dessa sistemtica voc
ir se familiarizar com a simplicidade do mesmo.
Tem-se a seguir agumas caractersticas importantes possveis de serem
notadas e acompanhadas em trabalho feito a partir do mtodo PERT/CPM:
Um caminho crtico todo aquele de maior durao em um projeto,
compondo-se, embora no necessariamente, de uma sequncia de ativi-
dades individualmente crticas.
Importante observar que um projeto pode ter mais de um caminho crtico;
Caso no haja folga nos eventos crticos, qualquer atraso em uma ativi-
dade do caminho crtico acarretar em atraso no projeto;
A data mais cedo possvel de se ter todo o projeto concludo composta
pela soma das duraes das atividades que ocorrem no caminho crtico.
Para se trabalhar com a metodologia PERT/CPM, necessrio seguir algumas
consideraes que, bem observadas, so de fcil aplicabilidade.
Partes de uma rede PERT/CPM
Nome Conceito Representao Exemplo
Projeto Conjunto de aes visando
o alcance de um objetivo
Rede (de echas ou de
blocos)
Lanamento de uma rede
de abastecimento de
guas.
Atividade Etapa de um projeto que
consome tempo e recursos
Em echas ou setas Servio de escavao.
Evento Incio ou trmino de uma
ou mais atividades
Oval ou circular Incio ou trmino do
servio de escavao.
Atributo Caracterstica quantitativa
caracterstica de uma
atividade
Nmero Tempo de servio para a
escavao: 3 semanas.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 10.1 Exemplo de uma rede PERT/CPM
Fonte: elaborada pelo autor.
Ponha em prtica os conceitos anteriores por meio desse exerccio:
Analise a proposta a seguir, imaginando tais atividades que normalmente
ocorrem em um escritrio.
1. Preparar o texto
1.1 Minuta do texto (A)
1.2 Rascunho das tabelas (B)
1.3 Croqui dos grcos (C)
2. Digitar
2.1 Digitao do texto (D)
3. Desenhar
3.1 Execuo dos desenhos (E)
4. Tirar cpias
4.1 Copiar desenhos e texto (F)
5. Fazer montagem
5.1 Seleo das pastas e acessrios (G)
5.2 Aquisio e montagem das pastas e acessrios (I)
5.3 Calcular retorno sobre investimento de mquinas (H)
Atividade Principal Dependncia Durao (dias)
A - 3
B - 2
C B 3
D A 1
E C 1
F D 3
G F 1
H F 5
I G 1
Resposta grca:
Perguntas:
Qual o caminho crtico?
Qual o tempo total do projeto?
Qual seria a atividade que voc reduziria o tempo se quisesse que o projeto
como um todo tivesse uma reduo trs dias? Por qu?
Dica: Tarefas para se Preparar um Almoo
Lavar e cortar vegetais para salada (15 minutos)
Misturar salada (2 minutos)
Arrumar a mesa (8 minutos)
Comear a cozinhar arroz (2 minutos)
Colocar arroz na travessa de servir (1 minuto)
Misturar ingredientes da torta de frango (10 minutos)
Assar a torta (25 minutos)
Levar comida para mesa (2 minutos)
Chamar a famlia para almoar (1 minuto)
Resumo
Nesta aula voc viu que quanto maior o projeto, isto , quanto maior o n-
mero de atividades a serem realizadas, maior a diculdade de se fazer um
acompanhamento adequado. O mtodo do caminho crtico sendo usado
com tcnicas de reviso e monitoramento de grande utilidade, apontando
de maneira proveitosa, os pontos chaves a serem atendidos em favor do
projeto geral.
a) Um caminho crtico todo aquele de maior diculdade de se deslocar e/
ou agir antes, durante ou depois de um projeto;
b) Um caminho crtico dura, em um projeto, tanto tempo quanto seja ne-
cessrio para se efetivar as atividades individualmente mais simples;
c) Um caminho crtico sempre nico e importante, por isso h a necessi-
dade de ser acompanhado bem de perto;
d) Caso haja folga nos eventos crticos, qualquer atraso em uma atividade
do caminho crtico acarretar maior atraso no projeto;
e) A data mais cedo possvel de se ter todo o projeto concludo composta
pela soma das duraes das atividades que ocorrem no caminho crtico.
Resposta: e)
e-Tec Brasil 49 Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle
Aula 11 - Cronograma: Planejamento,
Acompanhamento e Controle
11.1 Cronograma de atividades
Como j visto anteriormente um projeto pode (e deve) ser desmembrado em
componentes e partes para um melhor gerenciamento (ver EDT).
Com as tarefas identicadas de um projeto, o grande trabalho ca divido em
muitas tarefas pequenas, isto , mais facilmente gerenciveis.
Cabe ento perguntar: o que e para que serve um cronograma?
Conforme SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas:
O cronograma a disposio grca do tempo que ser gasto na realizao
de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas.
Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo
de forma rpida a visualizao de seu andamento.
Alguns questionamentos so naturalmente feitos, tais como, qual a durao
das atividades, quanto tempo necessrio para se alcanar o nal do projeto
(produto/servio), qual a sequncia e a dependncia entre as atividades etc.
De uma forma geral a durao de um projeto calculada a partir da data
zero de incio das atividades, para depois ser estabelecidas a data real de
incio, as fases intermedirias e a data nal prevista (THIRY-CHERQUES, 2002
p. 121-123).
Cronograma:
representao grca ou plstica
das pretenses de um projeto,
empreendimento, trabalho ao
longo do tempo, destacando as
operaes, objetivos, prazos e
limites de cada etapa.
Da mesma forma que foi importante que voc pudesse acompanhar
bem o resultado de um empreendimento, agora voc entrar em
contato uma sequncia de atividades como planejar, acompanhar e
contolar as aes de um projeto. Ocorre que a sequncia deve ser
estabelecida de maneira lgica. A isso d-se o nome de cronograma
de atividades, ou simplesmente, cronograma.
A seguir as guras 11.1 e 11.2 mostram alguns exemplos.
Figura 11.1 Exemplo de um cronograma de atividades
Atividades / Perodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Levantamento de literatura X
2 Montagem do Projeto X
3 Coleta de dados X X X
4 Tratamento dos dados X X X X
8 Elaborao do Reletrio Final X X X
6 Reviso do texto X
7 Entrega do trabalho X
Fonte: SEBRAE
Cronograma de Desenvolvimento de Projeto.
MESES MARO ABRIL MAIO JUNHO
Desenvolvimento de
escopo do Projeto.
X X
Entrega de verso 00 do
Projeto.
X
Desenvolvimento da Janela
OpenGL.
X X
Modelagem de objetos
primitivos com OpenGL.
X X X
Modelagem dos objetos no
Maya, para ser inseridos
no cenrio.
X X
Implementao de loader
para os objetos do Maya.
X X X
Desenvolvimento da lgica
do jogo.
X X X X
Entrega da verso 01
(Wirefrarne).
X
Aperfeioamento da
modelagem e da lgica
do jogo.
X X X X
Criao do sistema de
iluminao.
X X X X X X
Entrega da verso 02. X
Texturizao do cenrio. X X X X X
Entrega da verso nal. X
Figura 11.2 Cronograma de desenvolvimento de projeto.
Fonte: http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g2/v3/cronograma.pdf
Alm desse planejamento de atividades em uma seqncia lgica, h tam-
bm a necessidade do acompanhamento e controle desse trabalho.
Para isso possvel utilizar uma ferramenta chamada Grco de GANTT que
representa o tempo necessrio (previsto ou real) como uma barra em um
Planejamento:
determinao de um conjunto
de procedimentos, de aes
(por uma empresa, um rgo
do governo etc.), visando
realizao de determinado
projeto. Planicao.
e-Tec Brasil 51 Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle
grco (SLACK et.al. 2002, p.332-333; DAVIS et.al. 2001, p.364-365; ME-
NEZES, 2001, p.151-152; THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
Para exemplicar possvel utilizar grcos simples (gura 11.3) e outros
um pouco mais elaborados (gura 11.4), at alcanar outros maiores e bem
complexos que podem ser feitos por meio de softwares mais ou menos
avanados, como por exemplo, o Projects for Windows (Microsoft).
Como voc poder observar nos grcos, a grande vantagem a represen-
tao visual, de maneira simples, possvel de se acompanhar o terico (esta-
belecido) versus o prtico (o real que est acontecendo).
A partir da, o gestor responsvel pelo projeto poder tomar as decises
que achar conveniente para corrigir as distores, sempre na busca de um
melhor resultado.
Figura 11.3 Grco de GANTT (1)
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~inspector/guras/gantt.jpg
Figura 11.4 Grco de GANTT (2)
Fonte: http://twiki.fe.up.pt/bin/view/ERSS0708/Planeamento_G2
Leia o livro: MODERNO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS, de Dalton
Valeriano.
Hoje no h como gerenciar um
projeto sem a total compreenso
das ligaes e interdependncias
entre misso, viso, objetivos,
estratgia, operao, controle
e retroalimentao. Assim, de
extrema importncia que empresas
e prossionais de diversas
reas dominem o moderno
gerenciamento de projetos.
Resumo
Nesta aula voc conseguiu observar que, mesmo em situaes de simplicida-
de ou de grande complexidade, muito importante estudar e acompanhar a
seqncia lgica das atividades. Dessa forma, tomar decises, ajustando-se
as possveis divergncias visando o melhor resultado, ca mais fcil para voc
atuar como gerstor de projetos.
a) O cronograma a disposio grca do tempo que ser gasto na realizao
de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas;
b) O cronograma serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste traba-
lho, permitindo de forma lenta a ao do andamento das tarefas;
c) O cronogrma apresenta alguns questionamentos como a durao e a sequ-
ncia das atividades, apontando diculdades dos processos produtivos;
d) O cronograma distribui as tarefas identicadas de um projeto, apontando o
grande trabalho a ser executado;
e) O cronograma divide em muitas tarefas pequenas, ou seja, aumenta-se o
trabalho, dicultando as aes que antes eram mais gerenciveis.
Resposta: a)
e-Tec Brasil 53 Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio
Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto &
Projeto de Servio
12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio
Para se tratar de projetos de produto e projeto de servio h que se compa-
rar cada objeto em questo. Vejamos:
Figura 12.1 - Produtos
Fonte: Clipart
Produtos no precisam da presena do cliente para ser produzidos.
So bens tangveis, podendo ser estocados (armazenados) para o consumo
no futuro.
Ex.: produo de canecas, confeco de camisas, montagem de caixa.
Figura 12.2 Servios
Fonte: Clipart
Assim como para cada tipo de produto h uma sistemtica de projeto,
da mesma maneira h servios distintos com projetos especcos
para os mesmos. Por isso voc deve prestar bem a ateno para que
no haja confuso de conceitos entre produtos e servios, nem entre
aes da gesto pblica e as da gesto privada.
Servios precisam da presena do cliente para ser produzidos.
So bens intangveis, sendo produzidos e consumidos ao mesmo tempo.
Ex.: abertura de conta bancria, cabelereiro, aula.
Se produtos e servios so tratados diferentemente por causa de suas carac-
tersticas prprias, da mesma forma so os seus projetos.
Produtos requerem processos especcos, assim como servios o fazem.
O que comum aos dois a necessidade de se estabelecer um projeto de
um processo mais ou menos adequado a cada um deles.
importante que o projeto estabelea uma vantagem competitiva no mer-
cado, ou seja, deve estruturar um processo que coloque a empresa, pblica,
privada ou mista, em uma situao mercadolgica melhor que os concor-
rentes.
Conforme SLACK (2002, p.138-165), o projeto de produto e servios deve
considerar para ambos os casos os seguintes pontos:
Gerao do conceito, triagem, projeto preliminar, avaliao e melhoria, pro-
totipagem e projeto nal.
Conceito
Quando as pessoas fazem uma compra (produto ou servio) elas esperam le-
var consigo no-somente o bem aparente, mas algo a mais que v satisfazer
suas necessidades e desejos, supruos ou no.
A isso d-se o nome de conceito.
conhecido de todos o conceito de alto nvel de qualidade quando se faz o
seguinte comentrio: bom, mas no uma Brastemp!, mesmo que seja
feito com produto ou servio que nada tenha a ver com mquina de lavar
roupa.
e-Tec Brasil 55 Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio
Tiragem
Os responsveis pela escolha de conceito que a empresa trabalhar devem
ser muito criteriosos, pois o objetivo principal dessa fase analisar as pos-
sveis idias com a viabilidade, aceitabilidade e os riscos que podero ser
encontrados pelo caminho.
Devido a critrios cada vez mais exigentes, pode-se dizer que por mais que
se tenha conceitos disponveis, nem todos sero desenvolvidos e transforma-
dos em produtos e/ou
servios, mas fundamental a interrelao entre as reas de Marketing, Pro-
duo e Finanas (TUBINO, 2000, p.17) para o crescimento empresarial.
Projeto Preliminar
A partir da (conceito estabelecido e passado por triagem), deve-se partir
para o desenvolvimento do projeto preliminar, cujo objetivo principal ter
uma edio preliminar de produtos e/ou servios especicados com seus
componentes (agregados) e a forma (processos) de consegui-los.
Avaliao e Melhoria
Nesta fase deve-se analisar o projeto preliminar, vericando as reais pos-
sibilidades de melhoria antes de disponibilizar o produto e/ou servio no
mercado.
Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas para analisar, vericar, ava-
liar e conseqentemente melhorar o que foi apresentado preliminarmente.
Dentre elas destacam-se:
a) Desdobramento da Funo (descobrir o que o cliente precisa e como
conseguir atingir tal demanda);
b) Engenharia de Valor (tentar reduzir custos e prevenir de outros desneces-
srios, isto caminha para uma otimizao generalizada);
c) Mtodo Taguchi (testar previamente para que o produto e/ou servio
possa atender seus propsitos em condies extremas e adversas).
Prototipagem e Projeto Final
Nesta fase deve-se transformar o projeto preliminar em algo que seja mais
detalhado e que contenha as condies necessrias e sucientes a m de ser
testado e analisado o desempenho como se fosse o nal.
Como exemplo de prottipos de produtos tem-se aqueles feitos em madei-
ra, resina, gesso, carto, papelo, plstico, alumnio, alm daqueles feitos
virtualmente por meio de sistemas de computao (virtual).
J os de servios s vezes sofrem simulaes em computador, sendo que em
outras ocorrem em testes chamados de corrida-piloto (real).
Resumo
Nesta aula voc viu que a diferena bsica entre produtos e servios que
os primeiros no precisam da presena dos consumidores para ser possvel
sua confeco. J com relao aos servios mandatria a presena da-
queles que iro utiliz-lo no momento de que ele seja feita. Alm disso, viu
tambm que sempre que for necessrio algo novo (produto ou servio) essa
necessidade demandar um projeto especco, com todas as informaes
necessrias ao bom resultado nal.
a) Quando as pessoas compram algo, esperam levar junto com o produto o
bem aparente que ele possui;
b) O desenvolvimento do projeto preliminar, cujo objetivo principal ofertar
uma prvia especifca, pode muito bem ter sua edio suprimida, dessa
forma economiza-se muito dinheiro;
c) Transformar o projeto preliminar em algo que seja mais detalhado tra-
balhoso e caro, por isso, na maioria dos casos esta fase no existe;
d) Quando os prottipos contm as condies necessrias e sucientes para
sua implementao, deve-se ento efetiv-la;
e) Sempre que possvel deve-se focar bem, avaliando cada fase ou processo
visando melhoria, pois o que no se consegue medir no se consegue
melhorar.
Resposta: e)
Dica de leitura: o livro
ADMINISTRAO DA
PRODUO, de Nigel Slack
que fornece um caminho lgico
nas atividades de administrao
da produo e um entendimento
do contexto estratgico em
que os gerentes de produo
trabalham. Est estruturado em
torno do modelo de programao,
planejamento e controle, mas
sem isolar as atividades de
planejamento das de controle.
As possibilidades de melhoria
de produo so apresentadas
separadamente para reetir a
responsabilidade dos gerentes
de produo quanto melhoria
contnua do desempenho de suas
operaes. A produo de servios
tratada com o mesmo nvel de
profundidade da produo de bens.
e-Tec Brasil 57 Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e Riscos
Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos:
Possibilidades e Riscos
13.1 Possibilidades e Riscos no Setor Pblico
As questes de gerenciamento de projetos devem ser encaradas pelo setor
pblico sob dois enfoques:
1. H a necessidade de ser controlado normalmente (independentemente que
seja vinculado coisa pblica ele tem que ser concludo corretamente);
2. H a necessidade de ser controlado dentro da legislao vigente, seguin-
do todos os preceitos e trmites da coisa pblica.
Com relao ao ponto um este trabalho vem desenvolvendo contedo para
atender aos requisitos adequados gesto de projetos como um todo.
Com relao ao ponto dois, no se pode esquecer que existem especicidades
relativas coisa pblica como:
1. Compras, servios e obras,
2. Aquisies,
3. Alienao de bens,
4. Envolvimento com Entidades Estatais, Autarquias, Empresas Pblicas,
Sociedades de Economia Mista, Fundaes Pblicas etc.
Mesmo que o projeto que voc esteja trabalho tenha recebido
uma verba classicada como investimento a fundo perdido, h
que se analisar as possibilidades de ganhos e os riscos relativos ao
processo como um todo. Tudo tem possibilidades (certo ou errado)
e juntamente com elas voce, como gestor, precisa conhecer os riscos
e onde poder atuar para miniz-los.
Apesar de no ser objeto de estudo desta unidade, importante relembrar
que existem regras especcas para Licitao e Contratos, contendo:
1. Procedimento formal;
2. Publicidade de seus atos;
3. Igualdade entre Licitantes;
4. Sigilo na apresentao das propostas;
5. Vinculao ao Edital ou Convite;
6. Julgamento Objetivo e
7. Adjudicao compulsria ao vencedor.
Porm, alm do exposto, h que ser criterioso com relao s especicidades
tcnicas sem, contudo, deixar de cumprir os requisitos legais.
13.1.1 Princpios estratgicos
Para que se possa tomar algumas medidas, em especial as de ordem
estratgica (principalmente com sucesso), a empresa pblica necessita de
princpios estratgicos com regularidade baseada em:
Foco dos gestores de projetos nos fatores que possam causar necessida-
des de reserva antecipada e/ou estoques;
Otimizao de uso quando tais fatores forem mandatrios;
Esforo efetivo no adequado gerenciamento de toda a cadeia como um
sistema geral de informaes e aes, o que necessariamente conduz a
gesto adequada.
13.1.2 Gerenciamento de riscos
A sistemtica de se gerenciar riscos uma possibilidade real em identicar
problemas e achar solues preferencialmente antes que possam impactar
negativamente a organizao.
Sempre que possvel, adiantar-se ao problema j metade da soluo a ca-
minho, pois:
Estratgia:
arte de aplicar com eccia
os recursos de que se dispe
ou de explorar as condies
favorveis de que porventura se
desfrute, visando ao alcance de
determinados objetivos.
e-Tec Brasil 59 Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e Riscos
Isto poder reduzir os riscos de falta de bens disponveis;
Tambm reduz o custo de segurana da disponibilidade dos recursos a
serem empregados no sistema;
Quanto maior o coeciente de variao (preo, volume, qualidade, pra-
zo, composio de contedo), maior a velocidade de deciso por parte
do gerente do projeto;
Os benefcios da combinao de risco dependem do comportamento do
mercado, seja em termos de comprador, seja em termos de fornecedor.
Resumo
Nesta aula voc viu que todo e qualquer empreendimento, seja pblico ou
privado, oferece possibilidades de ganhos. No se esquecer que nesses casos
h riscos inerentes no processo. Normalmente quanto maior o risco, maior
tambm deve ser o resultado. Por isso a gesto pblica de projetos requer
uma grande ateno que, alm dos resultados esperados, deve levar em
conta a questo da probidade administrativa.
As empresas pblicas utilizam de funcionrios concursados em projetos e
que possam causar necessidades de reserva antecipada e/ou estoques;
As empresas pblicas otimizam o uso de fatores pblicos quando forem
mandatrios;
As empresas pblicas no exercem esforo efetivo em procedimentos que,
no necessariamente, conduzem a gesto adequada a processos de reduo
de custos.
As empresas pblicas necessitam de princpios estratgicos para que suas
aes apresentem resultados ecazes;
As empresas pblicas exercem esforo efetivo em pontos especcos da ca-
deia de abastecimento, concentrando assim resultados em um sistema geral
de informaes e aes.
Resposta: d)
Risco:
probabilidade de insucesso, de
malogro de determinada coisa,
em funo de acontecimento
eventual, incerto, cuja ocorrncia
no depende exclusivamente da
vontade dos interessados.
O livro RISCO E REGULAO - Por
que o Brasil Enfrentou Bem a Crise
Financeira, de Fabio Giambiagi e
Marcio Garcia. Ser que possvel
se desenhar um sistema a prova
de crises? Existem crises boas?
Os modelos de risco estavam
equivocados ou foram as premissas
que se revelaram incorretas?
A regulao foi inadequada ou
o problema que ela no foi
devidamente aplicada? Que lies
podem ser extradas? O que
deve ser feito agora? Neste livro
voc encontrar textos escritos
por um grupo de autores com
experincias e formaes diversas,
que abordam desde as razes
(americanas) da crise histria e ao
desenvolvimento do mercado.
e-Tec Brasil 61 Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na Execuo de Projetos Pblicos
Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de
Deveres na Execuo de Projetos Pblicos
14.1 Deveres e Responsabilidades na Execuo
de Projetos Pblicos
A legislao vigente no pas, em especial relativo coisa pblica, tem seus
aspectos especcos nos nveis municipal, estadual e federal.
Questiona-se qual o limite da responsabilidade e quais os deveres do gestor na
execuo de projetos pblicos?
Sugere-se, em especial, que relativamente ao assunto licitao, o aluno se di-
rija s Leis ns 8.666/93 e 10.520/02, Lei do Estado do Paran n 15.340/06
e aos Decretos Federais ns 3.555/00 e 5.450/05.
Alm desses pontos cuja abordagem legal, so tambm referidos a seguir
alguns itens de ordem de gesto.
de grande importncia o esforo que se faz para melhorar a gesto pblica,
em especial nos tempos atuais, onde a informao fcil de ser disseminada,
ou seja, no se aceita mais a desculpa pela ignorncia dos fatos.
As pessoas desejam viver bem e possvel sentir os efeitos da gesto pblica
neste aspecto.
Conforme BARZELAY (2005) ... o papel dos gestores pblicos e dos represen-
tantes da cidadania tem de incluir um alto grau de responsabilidade em rela-
o gesto da inovao em organizaes, programas e projetos pblicos.
O autor ainda prope que haja uma gesto que ele d o nome de administrao
inteligente, pois ela tem as seguintes caractersticas:
Nesta aula voc poder fazer algumas anlises, comparando at
onde o gestor pblico de projetos tem responsabilidades a cumprir,
ou seja, seus deveres na execuo e rea de abrangncia de aes.
Todas suas atividades devero estar pautadas pela legislao vigente.
Compreende os problemas e procura solucion-los por meio de prticas
exercidas de forma competente;
Reconhece os efeitos no-desejados das prticas que emprega, diagnos-
tica suas causas, cria meios factveis de minimizar os efeitos no-deseja-
dos e domina a execuo das prticas revisadas.
Antev as diculdades futuras na implementao das aes pblicas e se
prepara para tal situao.
Com base nesses pressupostos pode-se armar que a administrao inteligen-
te visa um equilbrio entre as diretrizes estabelecidas e o comprometimento
dos gestores pblicos com base em suas decises, objetivando o acerto maior,
que o atendimento s necessidades do pblico.
Dessa forma, o planejamento, a execuo, a avaliao e as correes sobre
as possveis e naturais distores ocorridas no processo de gesto de projetos
pblicos devem garantir a qualidade dos investimentos feitos em tais empre-
endimentos.
H um relevante ponto a ser considerado com relao aos gastos pblicos e
suas caractersticas, pois de acordo com o consultor do Banco Mundial (FEINS-
TEIN, 2005), "No nosso contexto estamos trabalhando com projetos pblicos
e muito importante que esses objetivos sejam especicados.
Ainda segundo o consultor possvel ter uma relao exvel com os meios
(durante a fase de implementao dos programas ou projetos), mas os objeti-
vos devem ser colocados de maneira clara, pois serviro como ncora".
Isto signica que a qualidade dos resultados est diretamente ligada ao acom-
panhamento e controle que seja feito durante a execuo do projeto pblico,
pois aponta os problemas e as possveis solues dos mesmos.
Parece desnecessrio abordar a tica nas relaes de gesto da coisa pblica,
visto que tal assunto vem sendo objeto de estudos e comentrios em vrias
mdias.
O grande referencial para uma correta gesto o preceito da legalidade para
todos e a honestidade como base de atuao, onde o bem comum supera o
interesse particular.
O lme A ILHA do diretor
Michael Bay. No futuro existe
uma entidade utpica baseada
na vida do sculo XXI, que
procura recri-la nos mnimos
detalhes. Todos os residentes de
um local inslito desejam chegar
a certa ilha. Apesar da estrutura
da organizao, deve-se observar
a falta de tica do maior
responsvel.
Fonte:
http://www.lmesdecinema.
com.br/lme-a-ilha-2562/
e-Tec Brasil 63 Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na Execuo de Projetos Pblicos
Resumo
Nesta aula voc viu que os gestores que administram a coisa pblica tm limi-
tes de atuao, variando o grau de responsabilidade, sempre tendo por base
a legislao vigente. Viu tambm que planejamento, execuo, avaliao e
correo das possveis distores devem ser objetos de ao dos gestores com
foco em garantir bons resultados em decorrncia dos investimentos feitos.
a) O limite da responsabilidade e quais os deveres do gestor na execuo de
projetos pblicos no deve ser questionado, desde que ele esteja traba-
lhando para o bem pblico;
b) de grande importncia o esforo que o gestor pblico faz para me-
lhorar sua gesto, em especial nos tempos atuais, a menos que haja a
ignorncia dos fatos contemporneos;
c) fato que o reconhecimento dos efeitos no-desejados das prticas que
o gestor pblico emprega, muitas vezes domina a execuo das prticas
revisadas;
d) O gestor pblico deve compreender os problemas e procurar solucion-
-los por meio de prticas exercidas de forma competente;
e) Observa-se que quando se antev as diculdades futuras na implemen-
tao das aes pblicas, isto facilita e faz com que o gestor resolva tal
situao j em avanado.
Resposta: d)
e-Tec Brasil 65 Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso
Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso
15.1 Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso
Os responsveis pela deciso sobre arranjo fsico preocupam-se com a disposio
e posicionamento de instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, pessoal
produtivo e de apoio, assim como acesso de veculos no local de produo.
Isto signica que o arranjo fsico determina como se movimentam os recur-
sos que so transformados ao longo do processo (as vrias operaes).
Como consequncia, isto pode afetar, de maneira positiva ou negativamente,
os custos assim como o desempenho do conjunto produtivo.
Conforme SLACK et. al. (2002, p.201) existem algumas razes prticas para
se considerar a importncia de um arranjo fsico bem implementado em um
processo de produo, tais como:
Mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e de lon-
ga durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de transformao
movidos.
O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcio-
namento suave, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo.
Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de uxo longos ou
confusos, estoque de materiais, las de clientes, formando-se ao longo da
operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento lon-
gos, operaes inexveis, uxos imprevisveis e altos custos.
Nesta aula voc ir observar que, s vezes, pequenos ajustes em
um arranjo fsico, tambm conhecido como Layout, podem ser
sucientes para se melhorar tanto o nvel produtivo quanto o de
prestao de servios. Em alguns desses casos voc ser chamado
a opinar e dever faz-lo sempre buscando os melhores resultados
para o pblico a ser atendido.
Alteraes ou simples adequaes relativas ao arranjo fsico de uma empre-
sa de grande porte ou mesmo de um pequeno estabelecimento comercial
podem demandar muitos gastos, alm da natural diculdade advinda com
mudanas.
Os responsveis relutam em fazer tais alteraes, pois erros na produo
podem trazer conseqncias srias em termos de custo, prazo de entrega,
imagem no mercado, diminuio do nvel de qualidade do produto ou na
prestao de servio, dentre outras.
O arranjo fsico depende diretamente do tipo de processo que a empresa
utiliza para a produo bens e/ou a prestao de servios.
Em especial na manufatura os processos podem ser estabelecidos como:
a) Processo de projeto;
b) Processos de jobbing (trabalho por pea);
c) Processos em lotes ou bateladas;
d) Processos de produo em massa;
e) Processos contnuos.
A gura 15.1 resume os principais tipos de processos utilizados em especial
na manufatura, apontando caracterstica e exemplos de cada um deles.
Tipos de Processo Caractersiticas Exemplos
Projeto Longa durao e altos valores. Navios, lmes, geradores.
Jobbing Alta variedade e baixo volume. Restaurao de mveis; alfaiates sob
encomenda; ingressos especiais em
grcas.
Lotes ou
bateladas
Maior nvel de volume e de variedade
produzida.
Mquinas-ferramentas; congelados
especiais; roupas.
Produo
em massa
Alto volume e relativamente pouca
variedade produzida.
Automveis, foges, geladeiras, CDs,
pes industriais.
Contnuo Altssimo volume e baixssima varie-
dade produzida.
Renarias, usinas hidroeltricas,
siderurgias, fbrica de papis.
Figura 15.1 Tipos de processos
Fonte: Adaptado de SLACK et. al. (2002, p.129-131)
A partir da considera-se basicamente quatro tipos bsicos de arranjo fsico,
como segue abaixo e tambm na g. 15.2:
a) Arranjo fsico posicional
b) Arranjo fsico por processo
c) Arranho fsico celular
d) Arranjo fsico por produto
Tipos de Arranjo Fsico Caractersiticas Exemplos
Posicional Os recursos transformados no se
movem entre os transformadores,
mas o oposto.
Construo de rodovia, navio,
foguete, cirurgia, restaurante a la
carte, manuten-o de computador
de grande porte, aulas de turma do
ensino elementar.
Processo Produtos similares (ou com neces-
sidades similares) so localizados
juntos uns dos outros.
Hospital (raios-X, laboratrios,
unidades de tratamento intensivo),
supermercado (rea de comidas
congeladas, de frutas e legumes),
biblioteca de escola.
Celular Os recursos a serem transforma-dos
esto em uma parte especca da
operao (clula) com todos os recur-
sos transformado-res para atender os
requisitos de processamento.
Sees de lojas de departamentos
(esportes, perfumes e jias, presentes,
roupas femininas), ilhas de atendi-
mento (call Center), maternidade em
um hospital.
Produto Cada elemento segue um roteiro
pr-denido cuja sequncia de
atividades requerida coincide com a
mesma dos processos previa-mente
arranjados sicamente.
Montagem de automveis, vacinao
em massa, restaurante self-service.
Figura 15.2 Tipos de arranjo fsico
Fonte: Adaptado de SLACK et. al. (2002, p.202-211)
Vale observar na gura 15.3 uma relao de utilidade entre as possveis de-
cises referentes a processos e arranjo fsico.
Figura 15.3 Deciso de Arranjo Fsico
Adaptado de SLACK et. al., 2002, p.202
A partir de uma anlise criteriosa os gestores podero tomar decises sobre
a melhor escolha a ser feita.
Para ilustrar melhor esse novo cenrio internacional voc dever analisar o
caso de gerenciamento de projetos apresentado a seguir:
Hughes Electronics
A Hughes Electronics comercializa servios de transmisso direta via sa-
tlite (Direct Broadcast Satellite DBS), atravs da Pan-AmSat Corpora-
tion, oferecendo 150 canais de lmes, programas de TV a cabo e even-
tos esportivos diretamente para qualquer pessoa nos EUA, no Canad e
parte da Amrica do Sul. Atualmente, a empresa possui 3 milhes de as-
sinantes e rendimentos anuais de mais de US$ 6 milhes. A fbrica onde
os satlites so produzidos est localizada em El Segundo, Califrnia,
e no pode ser considerada uma planta manufatureira tradicional.
No existem linhas de montagem, correias transportadoras e setores de
usinagem. Em vez disso, as equipes de trabalho renem-se ao redor
de meia dzia de objetos reluzentes e realizam a montagem nal dos
satlites, antes da comercializao dos mesmos. Para empreender com
sucesso o grande desao nesta crescente indstria de alta tecnologia, a
Hughes adotou muitos conceitos do gerenciamento de projetos e apli-
cou-os atravs de uma completa equipe multifuncional, que estendia-se,
ao longo das linhas da empresa e de fronteiras internacionais. Durante a
implementao deste projeto, vrias inovaes tecnolgicas ocorreram
e, no nal, resultaram no lanamento bem sucedido da Hughes no mer-
cado DBS. Por exemplo, na primeira aplicao mundial da tecnologia de
compresso de vdeo, esta empresa ir pelo menos quadruplicar a capa-
cidade de retransmissores dos satlites necessrios para receber sinais de
rdio da terra e ento transmiti-los em freqncias autorizadas.
Fonte: DAVIS et. al. 2001, p.360 - A Hughes Electronics Lana Satlites de Comunicaes com Tcnicas de Gerenciamento de
Projetos
Resumo
Nesta aula voc viu que algumas decises tomadas sobre o arranjo fsico
(tambm conhecido como layout) podem auxiliar bastante em termos de
distribuio, acesso, movimentao e outras atividades inerentes gesto
de mquinas, equipamentos, mveis, utenslios, ferramentas, mo de obra
e materiais em um processo produo de bens e/ou prestao de servios.
a) Poucas so as razes prticas para se concentrar na a importncia de um
arranjo fsico implementado em um processo de transformao;
b) Uma mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e
de longa durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de trans-
formao intermedirios;
c) O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu fun-
cionamento, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo;
d) Se o arranjo fsico est correto ou adequado, pode levar a padres de
uxo longos ou confusos, causando las de clientes;
e) Se o arranjo fsico ao longo da operao trouxer inconvenincias para os
clientes, mas tambm vierem resultados operacionais positivos, ento as
operaes inexveis tero sido feitas corretamente.
Resposta: c)
e-Tec Brasil 71 Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto
Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto
Para entendermos bem a anlise de viabilidade do projeto, vamos conceituar.
Anlise: estudo pormenorizado de cada parte de um todo, para conhecer
melhor sua natureza, suas funes, relaes, causas etc.
Viabilidade: atributo ou qualidade do que vivel.
Anlise de Viabilidade: estudo onde se busca analisar se o resultado
nal trar vantagens nanceiras que permitam a continuidade do referido
empreendiemento.
16.1 Investimentos & Resultados
Todo projeto de produto ou de servios, nas empresas pblicas, privadas ou
mistas, demanda gastos, ou seja, necessrio que se tenha disposio um
certo montante de dinheiro a ser investido.
necessrio, portanto que haja um oramento feito a priori para que se
possa fazer o atendimento necessrio ao projeto como um todo, desde a
concepo at a sua concluso.
Conforme THIRY-CHERQUES (2002, p.195), o oramento deve garantir:
A alocao dos custos do projeto, de maneira lgica e fcil acesso;
A determinao do custo total do projeto e possveis alteraes (ajustes);
A possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas;
A real transformao de valores em recursos necessrios ao projeto.
Nesta aula voc dever focar muito bem a relao investimentos-
resultados, ou seja, de suma importncia que o projeto seja vivel, em
vrios pontos. Claro que nem sempre a viabilidade nanceira possvel
de ser alcanada, mas a social deve estar sempre nas aes dos gestores.
Importante observar que quanto mais detalhados e acompanhados forem os
recursos, mais chances de se efetivar o projeto dentro do oramento e, por
consequncia, dando o retorno esperado.
Esse retorno poder vir na seguinte formatao:
Financeiro;
Social;
Mercadolgico;
Tecnolgico;
Misto.
Financeiro:
O projeto se auto paga, ou seja, alcanado um retorno sobre o investimento,
de forma que mais vantajoso para a instituio aplicar nesse projeto do que
no mercado nanceiro.
Social:
O projeto atende aos quesitos sociais, ou seja, alcanado o propsito de
atendimento a um grupo cujas necessidades so o foco principal desse
empreendimento.
Mercadolgico:
O projeto atende ao planejado, com vistas a uma colocao melhor no
mercado, isto , a empresa estar mais competitiva, em especial devido aos
investimentos que a concorrncia tambm vem fazendo.
Tecnolgico:
O projeto coloca a empresa em posio de destaque frente aos clientes,
fornecedores e tambm concorrentes, em uma situao de possvel desen-
volvimento e melhoria de estrutura de competio.
Misto:
O projeto alcana resultados em que a empresa se posiciona melhor que
aquela em que se encontrava por meio de uma combinao dos resultados
j apresentados.
ANLISE E VIABILIDADE DE
PROJETOS DE INVESTIMENTOS
Paulo Brito Em sua atuao
como executivo do Banco do
Nordeste do Brasil, o autor
constatou que o empresrio
tem nsia em tomar dinheiro
emprestado, mas no quer
'perder tempo' em um estudo
de viabilidade. Como a literatura
sobre projetos empresariais
ampla e diversicada, a nfase
dos textos recai na sntese de
roteiros com praticamente os
mesmos aspectos.
e-Tec Brasil 73 Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto
Como os projetos so analisados numericamente do ponto de vista nanceiro,
apresentam-se a seguir alguns dos mtodos para avaliar as alternativas de
investimentos:
Valor Presente Lquido;
Pay-back;
Taxa Interna de Retorno.
Resumo
Nesta aula voc viu a partir de um oramento bem feito possvel alocar
recursos nanceiros de modo que os recursos tecnolgicos tragam um re-
sultado positivo, ou seja, em uma linguagem mais comum, que isto venha a
promover um retorno sobre o investimento feito. Importante salientar que
quanto maior e mais detalhadas forem as informaes, os resultados ten-
dem a ser cada vez melhores.
a) A viabilidade de um projeto deve considerar a alocao dos custos do
projeto, de maneira rpida especialmente ligada ao tempo do oramento
a ser aprovado;
b) A viabilidade de um projeto deve considerar a determinao do custo
total do projeto e possveis alteraes (ajustes);
c) A viabilidade de um projeto deve considerar algum controle sobre os
custos nas etapas do referido projeto;
d) A viabilidade de um projeto deve considerar os recursos a serem transfor-
mados em valores monetrios necessrios ao projeto;
e) A viabilidade de um projeto deve considerar as possibilidades polticas e
nanceiras ligadas ao sistema vigente ao projeto.
Resposta: b)
e-Tec Brasil 75 Aula 17 - Gesto de Custos
Aula 17 - Gesto de Custos
17.1 Gerenciamento de Custos
A questo de atendimento, qualidade de produto, de processo, prazos etc.
de consenso geral. Mas, alm disso, para atender tal cenrio, h ainda a
necessidade de se gerenciar os custos internos relativos a vrios itens.
A questo dos custos, em qualquer rea, vem ganhando espaos com rela-
o ao processo de gesto empresarial juntamente com a possibilidade de
ganhos nanceiros.
Conforme CAMPOS e BRASIL (2007, p. 130), Custos so valores despen-
didos diretamente no processo produtivo de bens e servios, o que difere
substancialmente do preo pblico ou preo de mercado.
No somente os custos so importantes, mas tambm o adequado acompa-
nhamento e controle que se deve ter sobre eles. Como diz o ditado popular:
quem no sabe quanto gasta, no sabe quanto ganha!
As organizaes tm feito todo o possvel para se diferenciar competitivamen-
te e ganhar o pblico consumidor cada vez mais exigente. A questo de aten-
dimento, qualidade de produto, de processo, prazos etc. de consenso geral.
Mas, alm disso, para atender tal cenrio, h ainda a necessidade de se ge-
renciar os custos internos relativos a vrios itens, tais como:
Entrega com hora determinada;
Maior disponibilidade de produtos e servios;
Maior facilidade de colocao de pedidos;
Nesta aula voc ver a importncia dos custos, no somente aqueles de
mais fcil identicao, mas tambm o acompanhamento e algumas
alternativas de utilizao das ferramentas de controle. Em um momento
muito competitivo, onde os agentes esto se estruturando cada vez
mais e melhor, voc como gestor pblico tem oportunidade de gerir
muito bem esse trabalho.
Maior regularidade no cumprimento dos prazos de entrega;
Preo competitivo;
Qualidade conforme especicado;
Reduo do prazo de entrega;
Volumes diferenciados.
Para se competir com preos mais atraentes no mercado, tem-se que geren-
ciar corretamente os custos internos, visto que o preo de venda de dom-
nio pblico, isto , ele conhecido por todos, a qualquer tempo.
Analise a setena matemtica a seguir e depois responda:
Qual a diferena?
1. CT + ML = PV
2. PV = CT + ML
Onde:
PV = Preo de Venda
CT = Custo Total
ML = Margem de Lucro
Importante analisar o pensamento de um escritor ingls do sculo XIX, mas
com contedo muito atual.
No sbio pagar muito, assim como pagar muito pouco. Quando
voc paga muito, voc perde um pouco de dinheiro; s isso. Quando
voc paga muito pouco s vezes voc perde tudo. Porque aquilo que
voc comprou era incapaz de fazer aquilo para o qual voc havia ad-
quirido. A principal lei dos negcios probe pagar pouco e receber mui-
to. No possvel de se conseguir isto. Se voc aceitar a menor oferta,
deve tambm acrescentar algo pelo risco que ir correr e, se zer isso,
voc ter dinheiro suciente para comprar algo melhor.
Traduzido John Ruskin (1819-1900) escritor e crtico.
e-Tec Brasil 77 Aula 17 - Gesto de Custos
Caso o negcio esteja vinculado produo de bens ou prestao de servios,
a questo do gerenciamento de custos de real importncia para um resultado
nal lucrativo, mesmo em termos de empresa pblica, privada ou mista.
razoavelmente fcil quanticar alguns custos como matria-prima, mo-
-de-obra direta e indireta, material de consumo, aluguis, impostos, taxas,
energia eltrica, gua etc. Mas muitos outros esto escondidos como a parte
de baixo de um iceberg na gua. Veja gura 17.1
Figura 17.1 Gesto dos Custos Totais
Fonte: NAKAGAWA, 2003.
Resumo
Nesta aula voc viu que o assunto custos vem requerendo ateno cada
vez maior por parte das empresas (pblicas ou privadas), pois um dos pontos
da gesto onde se pode ver com grande clareza relativo a competitividade
nessa. No basta apenas no gastar, mas sim gastar bem, isto com
acompanhamento, controle e correo das possveis distores.
O livro GESTO DE CUSTOS, do
autor Carlos Ubiratan da Costa
Schier uma obra voltada para
o ensino do processo de custeio,
com foco no papel estratgico da
prtica nas organizaes. Simples
e direta na forma de dialogar
com o leitor, proporciona um
aprendizado facilitado com a
incluso de exemplos, estudos de
caso e exerccios para resoluo.
uma boa leitura!
a) A questo dos custos vem ganhando espaos com relao ao processo de
gesto empresarial juntamente com a possibilidade de ganhos nanceiros;
b) Custos e desepesas so valores que representam sempre o mesmo de-
sembolso de dinheiro, por isso, a grande maioria das pessoas usa qual-
quer um deles;
c) O preo pblico deve ser sempre o mais baixo possvel, assim o produto
certamente ser competitivo no mercado;
d) A qualidade deve ser sempre a mais alta possvel para que o produto
tenha mercado garantido;
e) Existem vrios custos embutidos em um produto, mas os mais importan-
tes so sempre matria prima e mo de obra.
Resposta: a)
Anotaes
e-Tec Brasil 79 Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de Suprimentos
Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto
da Cadeia de Suprimentos
18.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos
As questes referentes ao gerenciamento de projetos passam tambm pelas
atividades relativas gesto da cadeia de suprimentos.
Conforme CHOPRA e MEINDL (2003, p. 3) ... a cadeia de suprimento inclui
todas as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de
novos produtos, marketing, operaes, distribuio, nanas e o servio de
atendimento ao cliente, entre outras.
um sistema cujo objetivo principal deve ser o de administrar todo o uxo
dos canais de distribuio, a partir do primeiro fornecedor at o ltimo ele-
mento da cadeia, visto ser uma cincia de gerenciamento multi-dimensional.
Isto signica que no suciente que apenas o fabricante lute pela exce-
lncia de seu trabalho se, por outro lado todos os demais envolvidos (distri-
buidores, atacadistas, varejistas) esto trabalhando em condies precrias.
Gerenciar as atividades da cadeia de suprimentos estar envolvido com os
negcios em geral, no somente com oferta, demanda, valores, mas tam-
bm buscando as melhores prticas de negcios sob o impacto das diferen-
tes culturas das organizaes, assim como as grandes mudanas do mundo
corporativo.
Esse novo ambiente, cada vez mais globalizado, vem apresentando caracte-
rsticas especcas de uma nova economia, quais sejam:
Fazer negcios no mundo inteiro;
Velocidade, questo fundamental;
Reavaliar modelo comercial.
Suprimentos:
efeito de doar, fornecer ou
entregar auxlios, provises,
materiais etc. Provimento,
fornecimento, proviso.
Nesta aula voc tomar contato com algumas das diculdades de se
gerenciar uma cadeia de suprimentos, seus pontos mais frgeis e em
certas aes que venham a contribuir em focar nas necessidades dos
clientesa. A palavra-chave : Integrao.
Claro que nesse cenrio havero desaos a serem superados como a varia-
o tecnolgica existente entre empresas, assim como entre pases, a ques-
to da diversidade cultural na lida com clientes efornecedores.
Ainda no se pode esquecer das diculdades organizacionais, inuenciadas
pela integrao a ser efetivada entre funcionrios de uma mesma organizao
comercial, seja pblica, privada ou mista.
Alguns questionam por que investir dinheiro para se construir uma
cadeia de suprimentos eciente?
Quando se observa organizaes que trabalham sozinhas, de forma inde-
pendente, sem maiores envolvimentos nota-se que elas apresentam ineci-
ncia nas interfaces comerciais, isto , tem uma menor competitividade no
mercado.
Por outro lado, para serem mais competitivas elas necessitam de coordena-
o e colaborao com demais atores do cenrio mercadolgico.
Empresas que tm esse tipo de preocupao vm envidando esforos para
controlar custos, estoques, velocidade de produo e atendimento, ou seja,
buscam sempre melhorar sua ecincia geral.
Para tanto necessrio, conforme CHRISTOPHER (1999, p.101) Tornar as
redes mais ecientes na satisfao das exigncias do usurio nal requer um
alto nvel de cooperao entre as organizaes participantes e o reconhe-
cimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas
mutuamente bencos.
Por isso deve-se trabalhar focado em aes que contribuam para acentuar
o foco no cliente, com as vrias estruturas da empresa integradas entre si,
minimizando os eventuais problemas que apaream durante o processo.
Observa-se que a logstica pode fortemente contribuir nesse caso, visto que
a caracterstica mais marcante a integrao entre as partes.
Leia o livro SUPPLY CHAIN: uma
viso gerencial, de Luiz Fernando
R. Campos Voc j deve ter
observado que muito comum
a interrelao dos assuntos
tratados tanto pela sistemtica
de atuao da logstica como os
do ambiente relativo cadeia de
suprimentos e nesse livro essas
temticas so apresentadas,
discutidas e exercitadas,
conjuntamente. Supply Chain
Management SCM nada mais
que a correta gesto da cadeia
de suprimentos. De fcil leitura
voc participar de obra com
um enfoque bem tranquilo sobre
cadeia de suprimentos.
Fonte:
http://editoraibpex.com.br/
livros/negocios/supply_chain_
uma_visao_gerencial
e-Tec Brasil 81 Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de Suprimentos
Resumo
Nesta aula voc viu que sempre h uma necessidade de suprimentos, ou seja,
de itens que so ou sero usados pelas empresas. Viu que muitas delas in-
uenciam-se mutuamente, processo natural mas que requer um estudo sem-
pre muito atento para se retirar o melhor resultado dos envolvidos, desde o
mais simples at o mais complexo dos fornecedores que atuam nesse cenrio.
a) As entidades que investem em estoques esto sempre frente das demais,
ou seja, tm disposio os componentes para se fazer o necessrio;
b) A cadeia de suprimento, para ser competitiva, deve suprir adequadamente
todas as cadeias, desde a mais simples delegacia at a de segurana mxima.
c) As organizaes que trabalham sozinhas, de forma independente, tm
maior autonomia das aes que praticam, portanto so mais competitivas
que as demais;
d) Para serem mais competitivas as empresas necessitam de ao efetiva
no mercado, e devem procurar no se envolver com os demais atores do
cenrio mercadolgico;
e) Empresas que no se envolvem com as demais, mesmo com as concorrentes,
apresentam inecincia, ou seja, tm uma menor competitividade no mercado.
Resposta: e)
e-Tec Brasil 83 Aula 19 - Gesto de Conitos: Participao e Comprometimento das Pessoas
Aula 19 - Gesto de Conitos: Participao
e Comprometimento das Pessoas
Vamos iniciar nosso estudo sobre este assunto a partir das palavras:
Comprometimento: dar em penhor moral; empenhar, hipotecar. Obrigar-
-se por compromisso administrar, gerenciar.
Participao: tomar parte. Estar ao lado.
Em uma linguagem administrativa diz-se que participar estar presente e/
ou junto enquanto que compromenter-se dar a melhor parte de si mesmo.
19.1 Participao e Comprometimento das
Pessoas
A questo do gerenciamento das pessoas ligadas a um projeto tem sido
objeto de estudo to ou mais importante que as questes de ordem tcnica.
Isto porque todos os envolvidos tm seus pontos de vista mais ou menos
atualizados, mais ou menos especcos, mais ou menos tendenciosos.
O que se tem certeza que o gerente de projetos tem o papel fundamen-
tal de planejar, organizar, distribuir, coordenar as atividades que estiverem
associadas ao projeto, fazendo o necessrio para se alcanar o resultado
esperado, incluindo-se a a gesto de pessoas (com todos os conitos que
naturalmente ocorrem).
Estabelecer uma equipe de trabalho no tarefa fcil, pois o cada time
formado por pequenos detalhes que podem fazer a diferena entre sucesso
e fracasso, devido ao e interatividade das pessoas, que ocorre desde
a simples participao at culminar no real comprometimento de cada um.
Nesta aula voc dever observar e contatar algumas pessoas que esto
vinculadas a um projeto, tentando identicar aquelas que apenas
participam das diculdades, e aquelas outras que, alm disso, tambm
se comprometem a ponto de tambm fazer parte da soluo.
Segundo MENEZES (2001, p.98-100), uma equipe coordenadora de um pro-
jeto deve ser, em geral, formada por:
a) Gerente Geral:
Tambm conhecido como patrocinador do projeto.
um estimulador das negociaes entre as partes envolvidas, promovendo e
estimulando dilogos, a participao de todos, em especial na identicao
de problemas e na busca de possveis solues.
ainda responsvel por assegurar que as decises tomadas sejam postas em
prtica.
b) Gerente do Projeto:
Tambm conhecido como condutor do projeto.
que inicia o projeto como um todo, pois o responsvel por uma viso
geral e integrada entre as partes.
Deve assegurar que os recursos (humanos, materiais, nanceiros, legais) es-
tejam adequadamente disponveis ao projeto.
c) Gerente Funcional:
Tambm conhecido como transdutor do projeto.
o principal responsvel pelas atividades executadas em sua rea especca
do conhecimento, mediando necessidades e prioridades pelas quais todos
da equipe passam.
Atua como amortecedor entre as grandes presses advindas de vrios ge-
rentes de vrios projetos que poderiam afetar o grupo, prejudicando assim
o seu desempenho.
d) Especialistas:
Tambm conhecidos como executantes do projeto.
Sua atribuio principal a execuo de tarefas especcas conforme a rea
de sua especialidade tcnica, equilibrando interesses e solicitaes que por-
ventura sejam conitantes.
e-Tec Brasil 85 Aula 19 - Gesto de Conitos: Participao e Comprometimento das Pessoas
Conforme DAVIS et. al. (2001, p.362), ... o gerente de projeto deve criar
uma cultura colaborativa que estimule fortemente as habilidades sociais, as-
sim como a utilizao do conhecimento tcnico.
Dessa forma o gerente do projeto ir ganhar o time pela sua autoridade do
conhecimento, pela liderana natural, conana, respeito e credibilidade,
muitas vezes provenientes de bons exemplos, como uma tomada de deciso
bem adequada.
H que se reconhecer a real importncia da gura do gerente de projetos,
que envolve tanto habilidades tcnicas quanto pessoais, coordenando e mo-
tivando os membros da sua equipe, desde uma grande variedade de discipli-
nas adequadas a cada projeto.
Resumo
Nesta aula voc viu que o gestor de projetos tem uma participao de funda-
mental importncia, em especial com relao ao gerenciamento de recursos.
Um dos mais importantes a mo de obra, que pode ser mais ou menos
especializada. Ocorre que no processo de gesto de pessoas o gestor preci-
sar estar apto a administrar conitos entre os integrantes, s vezes mais, s
vezes menos envolvidos.
a) Gerenciar pessoas, especialmente aquelas ligadas a um projeto, tem sido
de grande facilidade, devido ao alto nvel de ordem tcnica de cada um
dos envolvidos;
b) Todos os envolvidos em um projeto tm seus pontos de vista mais ou
menos atualizados, por isso no apresentam tendenciosidade;
c) O gerente de projetos tem o papel fundamental de planejar, organizar,
distribuir, coordenar as atividades que estiverem associadas ao projeto;
d) O gerente de projetos deve alcanar o resultado esperado, incluindo-se
a a gesto de pessoas, pois todos sempre esto comprometidos com o
que fazem.
e) Cada time formado por pequenos detalhes que podem fazer a dife-
rena para o sucesso e, devido ao das prprias pessoas, o sucesso
sempre vem naturalmente.
Resposta: c)
(Denis Quaid) de 51 anos,
chefe de vendas e publicidade da
revista seminal Sports Amrica, e
leva uma vida em geral, boa. Eis
que surge Carter Duryea (Topher
Grace), um jovem e audacioso
publicitrio de 26 anos que
assume o cargo de Dan quando
a Sports America adquirida
pela multinacional Globecom,
partir daqui que muitas
situaes de cunho prossional
se confundem com as questes
comportamentais.
O que ser possvel observar em
uma comdia que exemplica
a realidade operacional de um
escritrio? Como contextualizar
tais conitos em nossas vidas?
Fonte: http://www.
lmesdecinema.com.br/lme-
em-boa-companhia-1713/
e-Tec Brasil 87 Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto
Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto
20.1 Etapa Final do Projeto
De uma forma geral projetos no so concludos. So abandonados.
As prioridades so alteradas, os recursos so redirecionados por mudana
de foco, as equipes diminuem por alteraes ou por novo projeto ou ainda
perde-se a objetividade do grupo (time).
Mas para que isso no venha a ocorrer o gerente de projetos deve aprender
a cada projeto, em especial em seu fechamento/concluso, na tentativa de
se evitar certas surpresas desagradveis.
O gerente do projeto dever preparar uma lista de vericao dos detalhes
de maior relevncia, especialmente para se tratar com terceiros e adminis-
trativamente.
Sugere-se as seguintes questes-chaves (CORRA e CORRA, 2005, p.201)
para esta etapa nal:
Quais elementos da gesto de projetos foram ecazes?
Quais elementos poderiam ser aprimorados?
Como poderiam ser aprimorados?
Toda papelada de registro foi nalizada?
O aprendizado-chave foi registrado no arquivo do projeto?
Como o aprendizado-chave poder ser utilizado em projetos futuros?
O registro do projeto foi arquivado em algum lugar?
Como a nalizao do projeto ser conhecida e comemorada?
Nesta aula voc no somente nalizar o curso, mas dever tambm
identicar como fazer para desenvolver melhor os prximos
contedos a partir do processo conclusivo deste aqui, em questo.
sempre bom estar preparado, com todas as informaes que
sejam relevantes para, no momento adequado, serem utilizadas de
conformidade em cada ocasio.
Conforme DAVIS et.al. (2001, p.361-362), A concluso de projetos dentro
do prazo requer o entendimento dos componentes tcnicos e dos recursos
humanos, associados ao gerenciamento geral do projeto.
Isto porque a parte tcnica necessria para vericao se as tarefas mais
relevantes impactaram o projeto como um todo, considerando-se tempo e
custo. J o recurso hunano utilizado apresenta um aspecto um tanto mais
duradouro, visto que as aes de liderana e motivao ainda permanecero
no grupo, direta ou indiretamente.
Resumo
Nesta aula voc viu que o processo de concluso (fechamento) de um proje-
to pode apresentar uma decincia bastante relevante. Por vezes abandona-
-se o projeto ao invs de conclu-lo, fechando corretamente, com todos os
dados mostra, com a documentao adequada e a preparao para uma
possvel prestao de contas. Como ponto geral voc percebeu o quanto
importante estar sempre bem informado para que os resultados possam ser
alcanados de conformidade com o planejado.
a) De uma forma geral sugere-se que os projetos devam ser abandonados,
e no concludos;
b) As prioridades so alteradas, mas os recursos no devem ser redireciona-
dos por mudana de foco;
c) As equipes devem ser diminudas a cada novo projeto e pode-se reduzir
a objetividade do grupo sem perder sua lucratividade.
d) O gerente de projetos deve passar por experincias importantes em cada
projeto, com o objetivo de se evitar certas surpresas desagradveis;
e) O gerente do projeto dever solicitar sempre aos encarregados, uma lista
dos detalhes de maior curiosidade, especialmente para poder bem infor-
mar a todos.
Resposta: d)
Para concluirmos este pequeno
estudo sobre projetos, nada melhor
que uma megaconstruo que
demandou um mega projeto e
respectivo controle.
Estamos falando sobre a construo
do Aeroporto de Hong Kong.
Como uma produo da The
Discovery Channel, voc poder
encontrar esse lme em algumas
locadoras, ou ainda em 5 partes
nos seguintes endereos:
http://www.youtube.com/
watch?v=T-9-N1WXBIQ
http://www.youtube.
com/watch?v=0_
rfFbDNuLA&feature=related
http://www.youtube.
com/watch?v=jB_
lELOdpvU&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v
=TqQcgJH20_s&feature=related
http://www.youtube.
com/watch?v=odIge05_
CYc&feature=related
Bons lmes!
e-Tec Brasil 89 Referncias
Referncias
ALMANAQUE BRASIL DE CULTURA POPULAR. Elifas Andreato Comunicao
Visual, So Paulo, ano 2, n 20. Sem data.
BARZELAY, MICHAEL. Entrevista (julho de 2005) sobre gesto pbli-
ca disponvel em http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista6/
paginas/6entrevista.htm pgina acessada em 14/abril/2008.
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues e BRASIL, Caroline V. de Macedo. Logs-
tica: teia de relaes. Curitiba, IBPEX, 2007. 162p.
CHOPRA, Sunil e MEIDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos.
So Paulo, Prentice Hall, 2003, 465p.
CHRISTOPHER, Martin. O marketing da logstica. So Paulo, Futura, 1999.
CORRA, Henrique L. e CORRA, Carlos A. Administrao da produo e
operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo :
Atlas, 2005.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos
da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre : Bookman Editora, 2001.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de programas e projetos. So Paulo :
Pini, 1992.
FEINSTEIN, Osvaldo. Pgina acessada em 14/abril/2008. http://www.pla-
nejamento.gov.br/ppp/conteudo/noticias/noticias2005/planejamen-
to_avaliacao_qualidade.htm
http://twiki.fe.up.pt/bin/view/ERSS0708/Planeamento_G2 pgina
acessada em 14/abril/2008.
http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford125392.
html pgina acessada em 14/abril/2008.
http://www.cin.ufpe.br/~inspector/guras/gantt.jpg pgina acessada em
14/abril/2008.
http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g2/
v3/cronograma.pdf pgina acessada em 14/abril/2008.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. So Paulo : Atlas, 2001.
NAKAGAWA, M. Apresentao. In: Congresso Brasileiro de Custos, 9/2002.
So Paulo. Anais. FECAPI, 2002.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um de-
sempenho superior. 27 ed. Rio de Janeiro : Campus, 2004. 511p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; Administrao da
produo. 2 ed. So Paulo : Atlas, 2002.
SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gesto de custos. Curitiba, IBPEX, 2006.
SEBRAE. Dvidas sobre produtividade. Pgina acessada em 14/abril/2008.
http://www.sebraesp.com.br//principal/melhorando%20seu%20ne-
gcio/orientaes/produtividade%20e%20qualidade/programao_contro-
le_produo/cronograma.aspx
THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. So Paulo:
Atlas, 2002.
TUBINO, Dlvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produo.
So Paulo: Atlas, 2000.
VALERIANO, Dalton L. Gerncia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e
engenharia. So Paulo: Makron Books, 1998.
e-Tec Brasil 90 Gesto de Projetos
e-Tec Brasil 91 Atividades autoinstrutivas
Atividades autoinstrutivas
1. Escolha a alternativa correta:
Projeto :
a) Todo tipo de trabalho que gera um produto/servio singular, possuindo,
para isso, comeo, meio e m;
b) Todo tipo de atividade gerencial que gera trabalho, com objetivos varia-
dos e exveis por causa do atendimento aos clientes;
c) Esforo constante, sem trmino, levado a efeito para criar um produto;
d) Todo tipo de trabalho levado a efeito para gerar atividades singulares no
processo de atendimento aos clientes, de forma globalizada;
e) Esforo constante, sem trmino, levado a efeito para criar um servio.
Gesto de Projetos um conjunto de princpios, prticas e tcnicas aplicadas:
a) Para liderar grupos de projetos;
b) Para controlar programao, custos, riscos e desempenho;
c) Para atender as necessidades de um cliente nal;
d) Todas as anteriores;
e) Nenhuma das anteriores.
Dentre os mais variados tipos de projeto pode-se alguns deles voltados para
Administrao, Pesquisa e Desenvolvimento, Construo, Manuteno e
Eventos, como por exemplo:
a) Administrao: Novo automvel; novo motor;
b) Pesquisa e Desenvolvimento: Campanha de reduo de custos;
c) Eventos: Feiras; shows;
d) Construo: Reviso de aeronaves ou barcos;
e) Manuteno: Montagem de um prdio novo; nova usina siderrgica.
Pode-se observar que o ciclo de vida de um projeto composto por quatro
fases, com seu contedo prprio, tal como segue:
a) Concepo: efetivao das necessidades, da viabilidade, da execuo e
denio da equipe de trabalho;
b) Planejamento: nalizao dos recursos humanos, materiais e nanceiros,
com estudos e anlises gerais;
c) Execuo: planejar atividades monitoradas e oradas para nalizao.
d) Controle: monitorar e ajustar os pontos que se zerem necessrios;
e) Final: preparao, aceitao, escolha do pessoal operacional.
5. Escolha a alternativa errada:
Existem alguns cuidados a ser observados no gerenciamento da empresa, pblica,
privada ou mista, com o intuito de monitorar os problemas na busca de solues
adequadas, que so chamados de Fatores Crticos de Sucesso, tais como:
a) Falta de experincia dos envolvidos;
b) Garantir mecanismos de controle;
c) Controlar e avaliar resultados;
d) Planejar e denir marcos intermedirios;
e) Dar respostas rpidas aos clientes.
No tocante elaborao e administrao de projetos em geral necessrio
que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqncia, acompanhados.
Por isso necessrio que ocorra:
a) Acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos esta-
belecidos;
b) Plano estruturado com caminho geral e responsabilidades;
c) Escopo controlado com diretrizes bem estabelecidas visando um resultado
de comum acordo;
d) Apoio gerencial por meio de suporte e promoo de dilogos;
e) Comunicao eventual com comentrios inoportunos.
As aes da Administrao de Projetos tm como meio de alcanar seus ob-
jetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
a) ESTRATGIA: o meio para se lidar com problemas innitos;
b) DOUTRINA: a forma de raciocinar sobre a utilizao de recursos e a
realizao de objetivos;
c) HABILIDADE: Todas as pessoas que participam de projetos, podem estar
informados com os princpios, os conhecimentos e as tcnicas de Projetos.
d) DISCIPLINA: Sistemtica estabelecida sem a devida utilizao do conheci-
mento, tcnicas e conceitos s vezes usados no gerenciamento de projetos.
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Integrao prope:
a) Lista Preliminar do Escopo;
b) Eventual acompanhamento das atividades do projeto;
c) Plano de Gerenciamento do Projeto;
d) Controlar as Mudanas Integradas;
e) Finalizar Processos do Gerenciamento do Projeto.
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Escopo prope:
a) Estabelecer barreiras entre reas e tarefas, atividades e atribuies, res-
ponsabilidades e misses;
b) Acompanhamento espordico para no se perder o cliente do projeto;
c) Coordenao diria com reunies eventuais;
d) Deve ser gerenciado por planejamento, interface e documentao dos
itens que passam de uma rea para outra;
e) O escopo do projeto se auto-ajuda para fazer exatamente o que precisa
ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto.
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Tempo prope:
a) A corrida contra as datas grande, no sendo possvel seguir seu ritmo
de trabalho em projetos;
b) O tempo um referencial irrelevante para avaliar o desempenho do projeto;
c) A administrao do tempo, independente dos custos, tem feito pouca
diferena entre o bom e o mau resultado na implementao de um pro-
jeto, pois o que importa mesmo a satisfao do cliente nal;
d) No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente
aqueles mais complexos, algumas tcnicas de rede com uma relao de
interdependncia, tais com PERT/CPM, so utilizadas com maior freqncia;
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Custo prope:
a) A equipe operacional geral de projetos responsvel pelo controle dos
custos globais para mant-los dentro dos limites oramentrios;
b) Tempo tambm pode ser quanticado;
c) Projetos so nmeros (equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia
tcnica, bens imveis e nanciamentos);
d) Projetos resumem-se em Dinheiro;
e) Dinheiro faz com que o projeto progrida (investimentos e retornos).
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Qualidade prope:
a) Uma meta interessante a qualidade, nem sempre considerada pelo mercado;
b) Em projetos industriais, os padres so desejados, por vezes utilizados no
monitoramento do resultado do empreendimento;
c) Onde no existem especicaes to detalhadas os padres de qualidade
so aceitos livremente;
d) Mesmo sem um mnimo de qualidade funcional o projeto e tambm produto
e/ou servio estaro garantidos no mercado, pois o cliente quem manda;
e) A defesa da qualidade de um projeto permanece como uma das respon-
sabilidades primordiais de um gerente de projetos.
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Recursos
Humanos prope:
No somente a rea, mas todos os recursos humanos devem ser gerenciados
de formas especcas, tais como:
a) Administrativa: atender s necessidades burocrticas do funcionrio tais
como recrutamento, salrio, frias e demais benefcios;
b) Alocao de mo de obra: quantidade, qualicao e tempo necessrio;
c) Motivao e comportamento: ateno gerencial por meio de treinamento
e desenvolvimento;
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Comunicao
prope:
a) Comunicao de informaes gerenciais tambm muito importante
para que cada um, pois colabora com dados para a rdio peo;
b) Comunicaes formais atendem aos planejamentos organizacional, es-
tratgico, ao projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos
procedimentos;
c) Comunicaes interpessoais tambm requerem ateno, para que se
possa interagir com eccia;
d) Comunicaes com a comunidade fazem parte das relaes pblicas e
visam no s quebrar resistncias, mas tambm inuenciar o pblico;
e) Comunicaes so importantes para um bom entendimento e desenrolar
das atividades do projeto.
Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a reas Riscos e For-
necimento propem:
a) Em um ambiente estvel, as decises podem ser baseadas em experin-
cias, em dados histricos e conhecimentos prticos;
b) Decises tomadas em condies de risco ou incerteza no so program-
veis, portanto a equipe dever se adaptar nova situao;
c) Flexibilidade uma caracterstica de pouco impacto para que o grupo
apresente bom desempenho, pois que sempre deve haver disciplina.
d) No gerenciamento de projetos necessrio tratar com terceiros que for-
necem servios, materiais e equipamentos;
e) e) A coordenao das atividades de terceiros, seu acompanhamento e
avaliao de desempenho so de suma importncia.
Voc pode observar que h a necessidade de se trabalhar com resultados de
desempenho. Da se estabelecer processos de melhoria contnua. Por isso
deve-se analisar os fatores de QUALIDADE como sendo aqueles que:
a) Informam a quantidade de consumidores satisfeiros;
b) Informam o nvel de reclamao de consumidor e de refugo;
c) Informam a quantidade de defeitos por unidade e as falhas;
deve-se analisar os fatores de RAPIDEZ como sendo aqueles que:
a) Consideram ciclo de tempo;
b) Consideram tempo de contratao de consumidor;
c) Consideram frequncia de entregas e lead-time de pedido;
deve-se analisar os fatores de CONFIABILIDADE como sendo aqueles que:
a) Aderncia programao e atraso mdio de pedidos;
b) Desvio mdio de promessa de chegada e proporo de produtos em estoque;
c) Porcentagem de pedidos entregues com atraso;
a) A partir da utilizao dos estudos do PMI (Project Management Institute)
a sistemtica estabelecida proporciona uma viso mais ampla do geren-
ciamento de projetos e de operaes rotineiras, que devem estar em
consonncia com o planejamento estratgico da instituio.
b) Algumas transformaes locais vm ocorrendo nos ltimos tempos,
como o uso da Engenharia Simultnea e aspectos avanados de custeio;
c) Existem alteraes simplrias na forma de administrar as empresas como
as pessoas, especialmente em termos de Qualidade Total;
d) O uso de despachos organizacionais so feitos com ferramentas da Qualidade;
e) O aumento exponencial de ferramentas da informtica tem sua utilidade, mas
no proporcionam retorno sobre investimentoe, isto , nunca se pagam.
O cenrio atual vem apresentando cada vez mais a competio entre
instituies com vrios desaos a serem superados. So eles:
a) Qualidade nas comunicaes e seus impactos nos resultados;
b) Qualidade em oramentos restritos assim como na estimativa de custos;
c) Controles variados (complexos) e inuncia da direo maior nas questes
operacionais;
Em se considerando a gesto de projetos, a denio de uma EDT :
a) Equipe de Difcil Trato;
b) Estdio de Desportes do Trabalho.
c) Estabecimento de Desperdcio de Tempo;
d) Equipamento de Desmembramento do Tempo;
e) Estrutura de Desmembramento do Trabalho.
Em se considerando a gesto de projetos, uma EDT :
a) Uma ferramenta para desmembrar o projeto em seus componentes e partes;
b) Ela identica todas as tarefas de um projeto, transformando um projeto
grande em muitas tarefas pequenas e gerenciveis;
c) Esclarece e fornece detalhes necessrios para algumas atividades de
gesto de projetos;
Com relao ao controle e acompanhamento de projetos tem-se a seguir
alguns pontos de tcnicas utilizadas como:
a) PERT uma tcnica contrria a LONG;
b) CPM uma tcnica que antecedeu taxa bancria CPMF;
c) Podem ser utilizadas somente em projetos de importao e exportao
industrial;
Com relao ao controle e acompanhamento de projetos:
a) Existem vrios processos e tcnicas para planejamento, programao e
controle de um empreendimento, mas no so conveis;
b) PERT/CPM uma tcnica de redes ou mtodo do caminho crtico;
c) Um projeto s necessita ser acompanhado se for grande e caro;
d) Um projeto tem sempre um e somente um caminho crtico;
e) O controle de projetos caro e nem sempre revela a situao real do mesmo.
O mtodo PERT/CPM apresenta certas caractersticas importantes, tais como:
a) Um caminho crtico todo aquele de maior durao em um projeto, compondo-
se, de uma sequncia de atividades individualmente crticas ou no;
b) Se no houve folga nos eventos crticos, no h problema com eventuais
atrasos, visto que sempre possvel negociar prazos;
c) Importante observar que um projeto s pode ter um caminho crtico;
Pode-se considerar que Cronograma:
a) uma representao grca do tempo que ser gasto na realizao de
um trabalho ou projeto;
b) Deve ser feito de conformidade com as atividades a serem cumpridas;
c) Serve como referencial para acompanhar e controlar qualquer projeto;
Com relao ao cronograma ele:
a) s vezes pode ser usado em projetos pequenos;
b) S tem aplicabilidade em grandes projetos;
c) Auxilia no processo de tomar as melhores decises;
a) Produtos precisam da presena do cliente para ser produzidos
b) Produtos podem ser tangveis ou no, ou ainda ser estocados.
c) Servios precisam da presena do cliente para ser produzidos.
d) Servios so bens tangveis, sendo produzidos e consumidos na hora ou depois.
e) Produtos requerem processos especcos, mas os servios no.
Por mais que as empresas, pblicas, privadas ou mistas, se envolvam em no-
vos projetos e processos, fundamental a interrelao entre as reas:
a) Marketing, Produo e Finanas;
b) RH, Materiais e Marketing
c) Finanas, RH e Segurana Patrimonial;
d) Produo, Armazenagem e Controle;
Com relao gesto da coisa pblica, voc no pode esquecer que existem
preceitos e trmites especcos, tais como:
a) Envolvimento com Entidades Estatais, Autarquias, Empresas Pblicas,
Socieda-des de Economia Mista, Fundaes Pblicas etc.
b) Aquisies e Alienao de bens,
c) Compras, servios e obras,
A seguir so apresentadas algumas regras para Licitao e Contratos:
a) Procedimento informal;
b) Desigualdade entre Licitantes;
c) Dispensa de Edital ou Convite;
d) Publicidade de seus atos;
e) Procedimento Eventual de Resultados.
Na gesto de projetos sempre existem problemas que voc dever estar o
mais bem preparado possvel, pois:
a) Esta atitude tambm pode reduzir o custo de segurana da disponibilida-
de dos recursos a serem empregados no sistema;
b) Os benefcios da combinao de risco dependem do comportamento do
mercado, seja em termos de comprador, seja em termos de fornecedor.
c) Quanto maior a variao de preo, volume, qualidade, prazo, maior deve
ser a velocidade de deciso por parte do gerente do projeto;
d) Eliminar os procedimentos de resultados positivos gera validade constituicional;
e) De nada adianta qualquer preparo, pois riscos sempre existem e no se
consegue elimin-los.
Com relao aos princpios estratgicos, uma empresa pblica deve:
a) Sempre buscar a otimizao dos recursos disponveis;
b) Os gestores devem manter o foco no controle do processo gerencial;
c) No abrir mo dos princpios legais;
A questo legal tem importncia porque:
a) A informao facilmente disseminada e de difcil escusar-se dela;
b) O pblico s deseja bons resultados;
c) uma questo tica;
Administrar a coisa pblica:
a) papel dos gestores pblicos e dos representantes da cidadania;
b) Devem incluir um alto grau de responsabilidade na sua gesto;
c) Contempla inovao, controle e acompanhamento de projetos pblicos;
Com relao a arranjo fsico necessrio que haja:
a) O arranjo fsico pouco ou nada afeta a movimentao dos recursos que
so transformados ao longo do processo;
b) Uma preocupao por parte dos responsveis pela deciso sobre arranjo
fsico com relao ao acesso de veculos no local de produo;
c) Como conseqncia do arranjo fsico, ele pode afetar (positiva ou nega-
tivamente) os custos assim como o desempenho do conjunto produtivo;
d) Alteraes ou simples adequaes relativas ao arranjo fsico de uma empresa
de grande porte ou mesmo de um pequeno estabelecimento comercial podem
demandar muitos gastos, alm da natural diculdade advinda com mudanas;
e) Uma preocupao por parte dos responsveis pela deciso sobre arranjo fsico
com relao a instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, pessoal
produtivo.
Os principais tipos de processos utilizados em especial na manufatura, com
suas caractersticas so:
a) Por projetos com curta durao e baixos volumes;
b) Por jobbing com alta variedade e alto volume;
c) Por lotes com menor nvel de volume e de variedade produzida;
d) Por produo em massa com alto e gande variedade produzida;
e) Contnuo com altssmo volume e baxssima variedade de produo.
Os principais arranjos fsicos de projetos tm como exemplos:
a) Posicional na utilizao em lojas de departamentos;
b) Celular na utilizao em construo de rodovias;
c) Processo na utilizao em hospitais e biblioteca de escola;
d) Produto na utilizao em reas de comidas congeladas em supermercados;
e) Posicional na utilizao em montagem de automveis.
Quanto viabilidade do projeto:
a) necessrio acompanhamento baseado em oramento;
b) No necessrio controle, pois que o projeto publico;
c) Pode ser feito um acompanhamento, mas com um pequeno grau de preciso;
Alguns aspectos a serem considerados por oramento so:
a) Acompanhamento dos Valores reais versus Valores estimados;
b) Controle efetivo em todas as etapas do projeto;
c) Alocao dos custos de forma sistematizada;
Dentre as vrias abordagens, voc pode dizer que CUSTOS:
a) So valores despendidos no processo produtivo de bens e servios;
b) No so a mesma coisa que preo;
c) So importantes, desde o clculo e o seu controle constante;
Com o propsito de competir mais fortemente em um mercado sempre exi-
gente, as empresas devem:
a) Fazer tudo o que o cliente quer;
b) Atender a todas as classes de mercado;
c) Ofertar o produto ou servio sempre com o menor, para assim ganhar mercado;
d) Produzir para atender a qualquer custo, pois eles fazem parte do processo;
A cadeia de suprimentos inui diretamente nas empresas, vistso que todos esto
ligados entre si, em um processo de desenvolvimento, produo e atendimento.
Por isso, pode-se dizer que a cadeia de suprimentos:
a) Tem como objetivo administrar o uxo produtivo dos canais de distribuio;
b) Procura se envolver com o maior nmero de clientes e fornecedores;
c) Tem uma amplido muito grande no processo gerencial;
As empresas que estiverem negociando em um mercado geral, com vistas a
um posicionamento econmico-nanceiro melhor, gerenciam as atividades
da sua cadeia de suprimentos, pois:
a) Ir fazer negcios localizados, e no generalizados;
b) Entregar o prometido, sempre que possvel;
c) Manter regularidade na forma de comrcio para manter a tradio;
As questes chaves da Logstica devero ser respondidas em relao ao ob-
jetivo bsico de um sistema logstico, ou seja:
a) Fornecer um alto nvel de servio a um custo baixo;
b) Fornecer um baixo nvel de servio a um custo baixo;
c) Fornecer um nvel desejado de servio a um custo aceitvel;
d) Fornecer um nvel desejado de servio a um custo elevado;
Gerenciar projetos signica gerenciar pessoas. Todos tm seu modo de tra-
balhar, por isso, os mais importantes so:
a) Gerente Geral;
b) Gerente do Projeto & Gerente Funcional;
c) Especialistas;
a) As equipes formadas so de atuao multidisciplinar, apresentando mui-
tas habilidades e competncias diferenciadas;
b) As equipes formadas so de atuao unidisciplinar, apresentando certas
habilidades e competncias especcas;
c) As equipes formadas so compostas por pessoas de atuao multidisci-
plinar, provenientes de um local especco com habilidades e competn-
cias diferenciadas;
d) As equipes formadas so compostas por pessoas de atuao unidiscipli-
nar, provenientes de um local especco com habilidades e competncias
especcas;
e) As equipes formadas so atuantes em sistemas pessoais e empresariais,
com habilidades e competncias nicas.
Com relao gesto de um projeto:
a) Os especialistas so os principais responsveis pela mediao entre
necessidades e prioridades especcas;
b) O gerente do projeto o principal responsvel pela conduo dos trabalhos;
c) O gerente funcional principal responsvel pela execuo de tarefas especcas;
d) O gerente geral o principal responsvel pelas atividades executadas em
sua rea potual;
e) Os envolvidos no projeto so os especialistas em vrias atividades.
A concluso de projetos dentro do prazo requer:
a) Gerenciamento geral do projeto;
b) Atingimento dos objetivos tcnicos com os recursos humanos;
c) Atingimento dos resultados nanceiros, como investimentos e custos;
Alguns dos itens a serem considerados para o fechamento do projeto so:
a) Registro geral dos documentos;
b) Contribuio no aprendizado da empresa;
c) Finalizao e Comemorao das atividades;
d) Anlise dos itens a serem melhorados;
e-Tec Brasil 109 Currculo do professor-autor
Currculo do professor-autor
Prof. Luiz Fernando Rodrigues Campos
Doutor em Engenharia da Produo pela UFSC, Mestre em Inovao Tec-
nolgica pelo CEFET-PR (hoje Universidade Tecnolgica Federal do Paran),
Especialista em Engenharia Econmica pela FAE/CDE e Economista pela Fa-
culdade de Cincias Econmicas, Contbeis e de Administrao Prof. De Pl-
cido e Silva, alm de Tcnico em Mecnica (nvel mdio) pela Escola Tcnica
Everardo Passos ETEP, em So Jos dos Campos SP.
Sua experincia prossional abrange a Indstria Automobilstica entre 1975-
1997 em multinacionais (General Motors do Brasil e Volvo do Brasil), sendo
Consultor Associado da Meister Consultoria e Desenvolvimento Prossional
(desde 2000) e Professor Universitrio desde 1997 em cursos de graduao
e ps-graduao em vrias instituies de ensino superior e ps-graduao.
Atualmente professor de cursos de graduao no Grupo UNINTER (FACIN-
TER & FATEC Internacional) e do UNICURITIBA (Centro Universitrio Curi-
tiba), em Curitiba PR, assim como em ps-graduao no IBPEX, FACET,
UFPR, dentre outros.
e-Tec Brasil
Anotaes

Livro Gestao de Projetos Servicos Publicos

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Livro Gestao de Projetos Servicos Publicos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Referncias

ABNT. NBR 6022: informao e documentao: artigo em publicao peridica cientca

Vous aimerez peut-être aussi