ACTIVIDADES DE DIRECCIN ESTRATEGICA.

Muchos programas e intervenciones del DO estn dirigidos hacia el funcionamiento

interno de la organizacin. Las intervenciones como la formacin de equipos el manejo de
las relaciones intergrupo, la retroalimentacin de encuestas y la resolucin del conflicto
pretenden armonizar la organizacin para que funciones mejor. Ha habido una creciente
conciencia de que este enfoque interno se debe complementar con un enfoque si se
quiere que el DO en verdad sirva a los mejores intereses de la organizacin. En otras
palabras, el DO debe desarrollar intervenciones que vean hacia el exterior, dirigidas al
anlisis del medio ambiente y a la planificacin estratgica, para asegurarse que la
organizacin est en sincrona con su ambiente.
El campo de polticas de negocios desarroll el concepto de la direccin estratgica, que
se define como el desarrollo y la puesta en prctica del diseo principal o estrategia
general de la organizacin, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su
medio ambiente externo. Schender y Hofer describen el concepto como sigue: Hay seis
tareas importantes que abarcan al proceso de la direccin estratgica: 1) formulacin de
metas. 2) anlisis del medio ambiente externo: 3) formulacin de estrategias; 4)
evaluacin de la estrategia; 5) puesta en prctica de la estrategia; 6) control estratgico.


El desarrollo de las metas dela organizacin es el primer paso: esto significa definir la
misin y el propsito de la organizacin.

Despus se hace una evaluacin de la limitaciones y oportunidades que plantea el medio
ambiente externo. Hay dos medios ambientes pertinente; el actual y el futuro. El ambiente
actual se puede vigilar directamente; las limitaciones y oportunidades del ambiente futuro
se deben predecir. Enseguida se desarrollan y ponen en prctica los planes estratgicos,
derivados de las metas y del anlisis del medio ambiente externo, y se vigilan los
resultado. Por lo general se suponen que la coalicin dominante de los individuos clave
que toman las decisiones es la responsable del proceso dela direccin estratgica.
Hay varias intervenciones del DO, orientadas a la direccin estratgica que datan de
hace mucho tiempo. Incluyen las actividades de establecimiento de metas, la Junta de
confrontacin de Beeckard, las conferencias de bsqueda futura, y las fases 4, 5, y 6 del
DO del Grid de Blake y Mouton. Por ejemplo, en la fase 4 de un programa del Grid, los
miembros de la organizacin crean un modelo corporativo ideal , y en las etapas
posteriores desarrollan planes de accin para lograr ese modelo.
Describiremos aqu algunas tcnicas adicionales de planificacin estratgica del DO.
Una de ellas, que utiliza nuestro colega Charles E. Summer, quien lleva a cabo
actividades de planificacin estratgica con organizaciones, se basa en las 4 preguntas
siguientes:

1. cul es su estrategia actual?
2. cules son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?
3. cules son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y
oportunidades?
4. Que clases de polticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e
incrementar al mximo sus fortalezas actuales?


Un equipo de la alta gerencia trabajar de seis meses a un ao para responder a esas
cuatro preguntas. Las juntas se celebran cada mes o cada dos meses; entre una y otra
junta tienen lugar una extensa recopilacin de datos y un anlisis. Podemos ver que la
primera pregunta requiere un anlisis a fondo de los que est haciendo actualmente la
organizacin, o de lo que cree que est haciendo. La segunda pregunta dirige la atencin
al ambiente externo y a las fuerzas que pueden afectarla habilidad dela organizacin para
competir y seguir siendo viable. La tercera pegunta empieza a combinar las capacidades
de la organizacin con las exigencias del medio ambiente externo. La cuarta pregunta
aborda las acciones y los cambios necesarios para permitir que la organizacin opere
como se desea en el futuro.
Una tcnica de planificacin estratgica, desarrollada por Thomas Rogers, utiliza una
serie de juntas de dos das con los principales encargados de establecer las polticas.
Despus de varias sesiones de calentamiento para lograr que todos se centren en
patrones de largo plazo tanto dentro dela organizacin como del ambiente externo, el
grupo aborda la pregunta, a qu negocio nos dedicamos? Las respuestas se plasman en
una declaracin de la misin para la organizacin. El siguiente paso es identificar y
analizar los varios territorios o segmentos del ambiente externo que le imponente
demandas a la organizacin Rogers manifiesta que Una premisa importante acerca
delos segmentos es que las organizaciones no existen en forma independiente, sino en
un estado interactivo los varios organismos que la afectar y que resultan afectados por
ella. Los cuatro segmentos bsicos son proveedores, consumidores, competencia y
reguladores . Los pasos involucrados en el anlisis de los segmentos son: 1) identificar
varios de los segmentos, 2) identificar las demandas actuales delos segmentos ,
3)identificar las respuestas actuales de la organizacin a esas demandas,4) predecir las
futuras demandas de los segmentos y las respuestas futuras de la organizacin, y 5)
identificar las demanda ideales o deseadas delos segmentos y las respuestas ideales.
Entonces se inician la planificacin y la puesta en prctica de la accin.
La planificacin de sistemas abiertos(PSA) es una tcnica desarrollada por charles
Krone, G.K. Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo en una forma sistemtica.
Aqu, el equipo de la alta gerencia desarrolla cierto nmero de escenarios. El escenario
actual es una descripcin de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente
y de los grupos y subgrupos internos, junto con una descripcin de la respuesta actual a
esas demandas. El escenarios realista futuro proyecta cul es probable que sea la
perspectiva de la demanda futura y cul es probable que sea el patrn futuro de respuesta
si la organizacin no hace ningn cambio para adaptarse. Es muy posible que esta
extrapolacin ponga de relieve lo acontecimientos indeseables inminentes si la
organizacin simplemente mantiene el statu quo. Despus se desarrolla un escenario
futuro ideal, que describe cmo sera un sistema de demanda idalo deseado, e identifica
cules acciones debera emprender la organizacin para lograr que exista el estado
deseado. Estas acciones necesarias se analizan entonces en cuanto a su viabilidad y
costos. Por consiguientes, la planificacin de sistemas abiertos ayuda a quienes toman
las decisiones a avanzar del presente al futuro y de lo que es a lo que debera ser .
Estas imgenes verbales ponen de relieve la necesidad de adaptacin y cambio de la
organizacin y conducen a la planificacin y la puesta en prctica de la accin.
Bechard y Harris proponen un proceso de planificacin estratgica de siete pasos
para la organizacin que atraviesan por transiciones importantes. su enfoque asume que
las organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a mltiples fuentes de
demandas. El primer paso en su procedimiento es determinar la funcin esencial de la
organizacin- su razn o propsito de ser. El segundo paso explora el sistema de
demandas actual- qu grupos y organizaciones estn imponiendo cules demandas a la
organizacin? El tercer paso explora el sistema de respuestas actual- lo que est
haciendo la organizacin para responder las demandas del presente. El cuarto paso
explora el sistema de demandas que se proyecta que existir en el futuro, dentro de tres o
cuatro aos a partir de ahora- cules sern las futuras demandas y de quienes,
suponiendo que la organizacin siga su trayectoria actual. El quinto paso pide a los
ejecutivos que identifiquen el estado deseado de la cosas que les gustara ver que
existiera dentro de tres o cuatro aos. Las comparaciones entre los datos generadores en
los paso cuarto y quinto sugieren discrepancias o brechas que se deben corregir si se
quiere que el estado deseado se convierta en una realidad. El sexto paso consiste en
planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado- articular las acciones
especficas que se deben emprender para asegurarse que se logre el estado deseado. El
sptimo paso examina la viabilidad, la efectividad en relacin con los costos y las
consecuencias intencionales y no intencionales de los paso de accin generados en el
sexto paso. Segn Beckhard y Harris, cuando se pide a los altos ejecutivos y gerentes de
una organizacin que trabajen en este proceso de una manera sistemtica, se
incrementan las probabilidades de que el estado futuro deseado se convierta en realidad.
David Hanna, en Designing Organization for Hig Performance, presenta dos modelos
de planificacin estratgica. Llama al primero modelo de desempeo de la organizacin
(DO) y describe cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeo de la
organizacin. Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por
qu los resultados de la organizacin son como son ( y no mejores), y para planificar
cambios que conducirn a mejores resultados. Las cinco variables clave son: 1) situacin
de negocios, 2) resultados del negocio, 3) estrategia del negocio, 4) elementos del diseo,
y 5) cultura. La situacin del negocio examina Las necesidades que se deben satisfacer
y las presiones que se deben administrar. Esto es un examen del ambiente externo. Los
resultados del negocio examinan
Qu es lo que 3esta organizacin rinde ahora? La estrategia del negocio examina el
propsito, misin, metas y valores de la organizacin. Los elementos del diseo se
refieren a los elementos de diseo de tareas, estructura, recompensas, toma de
decisiones, informacin y personal dela organizacin. La cultura examina cmo opera
realmente la organizacin Hanna explica la forma de analizar cada elementos y de lograr
una alineacin entre los cinco elementos. La parte difcil es lograr la alineacin; su
discusin es muy completa y valiosa.
HANNA llama a su segundo modelo el enfoque de afuera hacia dentro: un verdadero
diseo de sistemas abiertos. la mayora de las personas que se dedica al diseo de
organizaciones de desempeo superior se basa en una combinacin de la teora de
sistemas sociotcnicos (SST) y de planificacin de sistemas abiertos (PSA). Estas teoras
funcionan bien en la mayor parte delos casos, pero en opinin de Hanna, a menudo estn
demasiado enfocados en lo interno. El enfoque de afuera hacia adentro inicia el proceso
de diseo con un examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la situacin
actual. Las demandas y expectativas de los grupos externos de inters y de los grupos
internos se examinan de una manera sistemtica con el fin de determinar cules debera
ser las tareas y los procesos esenciales dela organizacin. este es un valioso modelo de
direccin estratgica para los practicantes del DO.
Los practicantes del desarrollo organizacional necesitan convertirse en expertos en
los procesos de direccin estratgica y poseer un conocimiento slido del contenido de la
direccin estratgica.
Algunos practicantes del DO han comprendido la necesidad de que ste se involucre
de una manera ms activa en los aspectos de la direccin estratgica en las
organizaciones. Zand observ una considerable separacin y a menudo un conflicto entre
el personal de direccin estratgica y el personal del DO en las organizaciones. Como
resultado, sufren tanto la planificacin estratgica como su puesta en prctica. Zand
aboga por una colaboracin ms estrecha entre estos dos campos, que tienen mucho que
ofrecer el uno al otro. Greiner y Schien retan a los practicantes del DO a involucrarse ms
en el proceso de direccin estratgica- tanto para mejorar estas actividades en las
organizaciones, como para crear una base de poder para el practicante. Paul Buller
recomienda la combinacin de las prcticas del DO con la direccin estratgica, para
incrementar la efectividad de ambas disciplina. Bulle sugiere seis reas en las cuales
puede ayudar la direccin estratgica, como sigue: Las seis actividades primordiales que
promueven una combinacin mejor dela direccin estratgica y el DO son: evaluar y
desarrollar el estado de buena disposicin dela organizacin para el cambio estratgico,
poner en prctica la estrategia, crear condiciones para fusiones y adquisiciones exitosas,
prevenir el deterioro de la organizacin, y desarrollar habilidades de liderazgo. Explica en
qu forma las intervenciones especficas del DO pueden facilitar estos procesos. Nosotros
convenimos con Buller- se trata de seis estrategias en donde el DO puede hacer
contribuciones valiosas para los lideres de la organizacin.
Un anlisis muy completo de Mariam Jelinek y Joseph Litterer describe la importancia
dela estrategia en el turbulento ambiente actual, con sus paradigmas cambiantes y sus
demandas variable. Retan a los practicantes del DO a aplicar sus habilidades en los
procesos de direccin estratgica, con el fin de mejorar tanto la formulacin de la
estrategia como su puesta en prctica. las habilidades y los mtodos del DO pueden
resultar inapreciables para los estrategias de la organizacin, pero los practicantes del DO
no se estn poniendo a la altura dl reto.
Terminamos esta discusin de la direccin estratgica con algunas observaciones de
Jelinek y Litterer:

Los gerentes y los miembros de la organizacin necesitan las habilidades del DO
para ayudarlos a navegar en estas difciles aguas poco profundas. El DO, mediante un
anlisis concienzudo y una cuidadosa articulacin, debe crear los puentes para unir las
necesidades de la direccin estratgica con las habilidades del DO. El cambio
organizacional vasto, el cambio en la cultura o en la misin estratgica, son por definicin
estratgicos , y estn inseparablemente entrelazados con las habilidades clsicas del
DO. Estas situacin ofrece una oportunidad importante a los practicantes del DO.