2013

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ING. DE
SISTEMAS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS
CICLO: VIII
ALUMNO: PERALTA LLICAHUA ABRAHAM


Resumen

CAPITULO 2 Desarrollo de la estrategia
En este captulo se partir analizando la declaracin de la visin, misin y valores a travs de
un proceso primordial. Antes de formular la estrategia es necesario definir el propsito (misin) de
la compaa, es decir, la brjula interna que guiar sus acciones (valores) y sus aspiraciones a
futuro (visin).
Declaracin de la visin
Consta de una oracin que define la razn de ser la compaa, debera describir el propsito
fundamental de la entidad y lo que brinda a los clientes.

Declaracin de valores
Los valores llamados tambin valores centrales expresa lo que es realmente importante para
nosotros como organizacin, son los fundamentos de la cultura de nuestra compaa.

Declaracin de la visin
Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organizacin y debe estar orientada a
cmo quiere la empresa que el mundo la perciba, la declaracin de la visin contiene tres
componentes:

Objetivo desafiante: lo que quiere alcanzar a futuro.
Definicin de nicho: Es el grupo objetivo a quien se dirige.
Horizonte de tiempo. Periodo propuesto como meta para la realizacin de la visin.

La agenda del cambio estratgico
La declaracin de la visin brinda una meta y una descripcin de alto nivel de cmo la
organizacin se propone crear valor en el futuro. Los gerentes pueden utilizar una herramienta de
gestin llamada agenda del cambio estratgico para genera motivacin sobre la necesidad del
cambio transformacional.

Definicin de la visin superior
Brinda un panorama completo de la visin incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los
procesos clave y los activos intangibles de las personas y la tecnologa.




Conducir el anlisis estratgico
Una vez definida y clarificado la visin, la compaa tiene un panorama claro sobre lo que
necesita alcanzar. Ahora se realizara un anlisis interno y externo.

Anlisis externo
Llamado tambin anlisis Pestel (Poltico, econmico, social, tecnolgico, ambiental y legal) ya que
evala el papel que tiene la organizacin en la sociedad. Tambin incluye una evaluacin a
nivel industrial haciendo uso de las 5 fuerzas de Porter:

El poder de negociacin de los compradores.
El poder de negociacin de los proveedores.
La disponibilidad de los sustitutos.
La amenaza de los nuevos entrantes.
Rivalidad del sector.

Anlisis interno
Examina el desempeo de las capacidades de una organizacin, una herramienta ampliamente
utilizada es el anlisis de la cadena de valor, identifica la secuencia de los procesos necesarios
para entregar al cliente los productos y servicios de la compaa.


Identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Los atributos externos se clasifican como oportunidades o amenazas y los atributos internos como
fortalezas o debilidades. La tabla FODA ayuda a comprender los temas clave que la organizacin
debe considerar cuando formula su estrategia. Por ejemplo, se pueden mejorar las fortalezas
persiguiendo las oportunidades y evitando las amenazas. A su vez, los gerentes pueden estar
alertas antes las debilidades internas y las amenazas externas que la estrategia debe superar.

Formular la estrategia
En este momento, los ejecutivos deben decidir cmo alcanzarn la agenda de la organizacin a la
luz de sus anlisis a la fecha, sus objetivos, temas, problemas crticos, oportunidades y amenazas.




Estimular las estrategias creativas
Independientemente de la metodologa utilizada, el resultado de cualquier enfoque de
formulacin de la estrategia es desarrollar un rumbo que diferencia la posicin y oferta de la
compaa de las de sus competidores para poder crear una ventaja competitiva sustentable que
derive en un desempeo financiero superior. La creatividad de la estrategia se convierte en un
medio importante para este fin.

La declaracin de Objetivo, Ventaja y Alcance
Una vez que el equipo ha seleccionado la estrategia, deber codificarla para poder comunicarla a
todos los gerentes y empleados, una buena declaracin de la estrategia debera contener tres
elementos fundamentales:

Objetivo: el fin que debe alcanzar la estrategia diseada.
Ventaja: El medio por el cual la empresa lograra su objetivo.
Alcance: Donde la compaa se propone operar.

Declaracin del rumbo estratgico
Antes de pasar al proceso de planificacin, el equipo ejecutivo puede capturar la creatividad del
proceso de desarrollo de la estrategia y llevarlo a cabo utilizando una tcnica denominada
declaracin del rumbo estratgico.

CAPITULO 3 PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA

En el presente captulo se abordara la traduccin de la estrategia en un mapa estratgico,
generado a partir de temas estratgicos.

Creacin del mapa estratgico
En nuestra ltima mejor prctica generamos mapas estratgicos a partir de temas estratgicos
grupos objetivos estratgicos relacionados dentro del mapa.
La mayora de los temas estratgicos son combinaciones verticales de objetivos que se originan
en la perspectiva de los procesos, donde se ejecuta la estrategia.




Seleccin de indicadores y metas
Los temas estratgicos abarcan la lgica de la estrategia. Subdividen la estrategia global en
subestrategias lgicas, manejables y comprensibles que constan de objetivos relacionados dentro
de cada tema

Seleccin de indicadores para los objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos y los mapas estratgicos aclara con palabras y diagramas, los
objetivos de la organizacin para lograr un buen desempeo a corto o largo plazo, pero aun
debemos logra que los objetivos estratgicos sean ms significativos y ejecutables seleccionando
indicadores para ello.

Seleccin de metas
Al definir las metas, los gerentes se enfrentan al desafo de dividir la brecha de valor existente en
el nivel ms alto en metas lgicamente consistentes con los indicadores del cliente, de los procesos
y del aprendizaje y crecimiento, como el desempeo de los procesos crticos y las capacidades
claves. Las metas son compatibles y alcanzarlas permitir a la empresa cerrar su brecha de valor
y obtener el resultado establecido de su visin.

Asignacin de la brecha de valor a los temas estratgicos

El establecimiento de metas se origina en la declaracin de visin, cuando el lder define una
meta desafiante de alto nivel un objetivo grande, poderoso y audaz para la organizacin. La meta
crea una brecha de valor entre la aspiracin y la realidad actual: lo que se lograra continuando
con el status quo, incluida la estrategia existente. La estrategia debe cerrar esta brecha de valor.






CAPITULO 4 INICIATIVAS ESTRATGICAS

Cmo poner en marcha la estrategia
En el captulo 3 , explica cmo traducir una estrategia en temas estratgicos , objetivos,
indicadores y metas que representan qu desea lograr la organizacin .Las iniciativas estratgicas
representan cmo hacerlo. Las iniciativas estratgicas representan la fuerza que acelera y mueve
la masa organizacional, venciendo la inercia y la resistencia al cambio esto basado en la segunda
ley de Newton (Es necesario una fuerza para acelerar una masa y lograr que sta se mueva).


Eleccin de la iniciativa
Un plan estratgico requiere la gestin coordinada de mltiples iniciativas en toda la empresa. Sin
embargo, nos dimos cuenta de que la seleccin independiente de iniciativas para cada objetivo
estratgico pasaba por alto, es por ello que las iniciativas no deben seleccionarse
aisladamente. Por lo general, el logro de un objetivo estratgico en la perspectiva financiera o del
cliente requiere iniciativas mltiples y complementarias provenientes de diversos sectores de la
organizacin. Muchas organizaciones ahora cuentan con una plantilla estndar para la propuesta
de iniciativas, que abarca lo siguiente:

Descripcin de la iniciativa.
Tema estratgico u objetivo al que la iniciativa procura respaldar.
Resultados previstos.
Requisitos de recursos, costo y tiempo.

Financiamiento de la estrategia
Desde hace tiempo, las empresas diferencian los fondos operacionales de los fondos de capital
para separar los gastos que respaldan a las mejoras a corto plazo de los necesarios para
proporcionar beneficios mltiples periodos. La organizacin clasifica los gastos de su sistema
financiero como gastos operativos (OPEX) o gastos de capital (CAPEX). Como mencionamos
anteriormente, creemos que se debera crear una tercera categora, los gastos estratgicos
(STRATEX) para separar los recursos necesarios para implementar las iniciativas que
proporcionan beneficios a largo plazo.