EVOLUCI ON DEL PROCESO TECNOLGI CO MUNDI AL.

ANTES DE LA 1 REVOLUCION INDUSTRIAL.

Durante est perodo se consideran los primeros ejemplos de innovacin,
tomando como punto de partida la aparicin del hombre sobre la tierra, es decir,
desde la poca de la prehistoria hasta antes de la 1 Revolucin Industrial en
1764. A continuacin se expone una breve resea de las aportaciones y/o
descubrimientos desarrollados durante este perodo, abarcando como se
mencion anteriormente desde la prehistoria, la edad antigua, edad media misma
que se conoce como la poca del oscurantismo ya que no existieron grandes
aportaciones que representarn utilidad a la humanidad ya que esta estuvo
centrada en los instrumentos de tortura. Finalmente llegamos a la edad moderna
misma que termina antes del comienzo de la revolucin industrial.
ndice

ANTES DE LA 2 GUERRA MUNDIAL.

En este perodo abarca, el comienzo de la Revolucin Industrial hasta la 2 Guerra Mundial
en 1945. En la siguiente grfica se muestran los diferentes descubrimientos que se tuvieron
en este perodo, en el que podemos observar un gran auge en los transportes,
comunicaciones y otros campos, sin dejar de mencionar los adelantos que se tuvieron para
la 1 Guerra Mundial as como para la 2 Guerra Mundial que es hasta donde abarcamos en
la siguiente grfica.
ndice
DESPUS DE LA 2 GUERRA MUNDIAL.
En este perodo abarcamos desde 1946 hasta el ao de 1990, aqu
observamos descubrimientos cada vez ms avanzados y que incluyen
tecnologas utilizadas a principios del siglo XX, ya que en esta etapa muchos
de los descubrimientos hechos con anterioridad son innovados y es en este
perodo cuando se tiene ms popularidad, es decir se dan a conocer ya con
todos los adelantos tecnolgicos, lo que hace de ellos una gran herramienta
en las tareas cotidianas y es por esto que tambin se utilizan con mayor
frecuencia.
A continuacin se muestra una grfica con algunos de los adelantos y/o
descubrimientos que se presentaron en este perodo.
ndice
EN LA DCADA DE LOS 90's.
El hombre ha desarrollado un sin nmero de artefactos y sistemas que en la
actualidad han llegado a facilitar sus actividades en todos los mbitos de la
vida, al grado de crearse una dependencia casi total de ellos.
Tambin en cada etapa evolutiva del hombre con el descubrimiento y uso de
cada material significa avances y logros muy sealados, hasta llegar a la
moderna fsica nuclear en que ha logrado la transmutacin de metales, lo
cul fuera el sueo de los alquimistas de la antigedad. Hoy nuevos metales
y materiales diversos, soportan el desarrollo de la industria y la investigacin
moderna: plsticos, cidos, gases, aceros y metales de gran resistencia y
elasticidad, combustibles, etc., son la base de la nueva tecnologa.
Muchas cosas que hicieron historia por su utilizacin en el siglo XX, fueron
inventadas con anterioridad al 1900, pero indiscutiblemente ganaron
popularidad entre 1900 y 1999. Hablando de casos particulares,
mencionamos los siguientes:
Refrigerador (1891), Semforo (1922), aire acondicionado (1949), secador
de ropas (1892), ascensor (1887), sistema elctrico de trenes (1891), frenos
de aire automticos (1887), cortadora de csped(1889), lmpara elctrica
(1881), transmisin automtica (1933). A partir de estos el descubrimiento
de los nuevos materiales ha permitido su innovacin, adaptndolos a nuevos
diseos y mejorados para las necesidades de nuestro tiempo.
En este siglo se mencionan las siguientes innovaciones tecnolgicas:
telfono celular
Radiolocalizador
Ambientes virtuales
Inteligencia Artificial
Internet
Fax Mdem
Agenda digital
Computadora Porttil
Horno de microondas
Celdas Solares
Radiotelescopio
Telescopio espacial
Rayo Lser
Fotocopiadora
Transplante de rganos
Disco Compacto
DVD
Videocassetera
Tomgrafo
Acelerador de partculas
Tnel de viento
Vdeo Cmara
Edificios Inteligentes
Tnel Transocenico
Fibra ptica
Generadores de energa
elica
Detector de monxido de
carbono
Avin indetectable
No dejando atrs que en la actualidad existen alrededor del mundo
destacadas Universidades y Escuelas dedicadas a la investigacin y
desarrollo de herramientas y sistemas tecnolgicos que den vida al
desenvolvimiento industrial en nuestro tiempo, instituciones de gran
prestigio mundial que dan el soporte tecnolgico a los pases ms
avanzados, los que posteriormente presentan avances industriales y
cientficos, desarrollando nuevas carreras de las cuales surgen grandes
innovaciones tecnolgicas que ayudan grandemente al desarrollo de la
humanidad como es el caso de la biotecnologa, la informtica, la robtica
entre otras.
De las instituciones podemos mencionar al Instituto Politcnico Nacional
(IPN), La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), La
Universidad Autnoma Metropolitana (UAM), El Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores Monterrey, El Centro de Investigacin Cientfica de
Alto Nivel en Cardiologa, Instituto Nacional de Nutricin (INN), El
Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ), por mencionar a
algunos en el mbito latinoamericano.
ndice
PERSPECTIVAS EN EL SIGLO XXI, RETOS ACTUALES Y
FUTUROS.
En los ltimos aos se han desarrollado varios inventos que proyectados
hacia el siglo que comienza facilitarn sin duda la vida del ser humano en
sus actividades diarias, crendolos en grandes innovaciones.
Por ejemplo la casa del siglo XXI tendr un refrigerador que advierta cuando
la leche se ha puesto agria, un microondas conectado a Internet y una
televisin tridimensional que se convierta en el gran cine para toda la
familia. Un reloj con msica anunciar cuando hay que ponerse delante de la
pequea pantalla.
Todos estos aparatos del futuro considerados hasta hace unos aos ms
propios de las pelculas de ciencia - ficcin, han sido presentados en la feria
de Tecnologa de Las Vegas, Nevada.
Panasonic, por ejemplo, ha presentado un microondas que tiene un
ordenador incorporado y una conexin con Internet y que recomienda los
platos del da y la manera de cocinarlos.
Phillips Electronics, ha creado un mini ordenador para instalar en el bao
donde se pueden revisar las noticias ms importantes, enviar e-mail y seguir
la marcha de las bolsas mundiales en el momento de tomar una ducha y de
prepararse para marcharse a la oficina.
La televisin tridimensional de Sanyo, ha creado mucho inters por que es
capaz de reproducir la sensacin de profundidad que hasta ahora el cine ha
logrado con gafas y pantallas especiales. El aparato manda seales
electrnicas a los ojos humanos desde distintos ngulos para crear la ilusin
ptica de profundidad en la pantalla.
Casio tambin ha presentado un reloj que puede almacenar 30 minutos de
msica con la calidad de un compact disk y que comenzar a venderse en
E.U. y Japn.
La tecnologa informtica trabaja en un "ratn de la emocin", un pequeo
instrumento capaz de detectar la temperatura del cuerpo, las palpitaciones de
su corazn, y la energa elctrica que recorre el organismo del usuario para
determinar su estado anmico y saber si est feliz o triste. El ratn utiliza la
misma tecnologa de los detectores de mentiras que emplean las agencias
policiales para determinar si una persona dice la verdad.
El reto actual y futuro esta orientado actualmente a la comodidad del ser
humano en todas sus actividades cotidianas, adems el desarrollo de
materiales que no daen el medio ambiente, ante l resiente calentamiento
del planeta.
indice
EVOLUCI N DELPROCESO TECNOLGI CO EN MXI CO.
MXICO PREHISPNICO.
Durante los primeros 5 mil o 10 mil aos de ocupacin humana en Amrica,
los avances tecnolgicos y el desarrollo cultural fueron lentos, con una
economa simple basada en la caza y la recoleccin. La mayora de las
herramientas eran toscos instrumentos de piedra, sobre todo destinados a
raspar y cortar.
Entre 5 mil y 10 mil aos antes de nuestra era hubo un aumento de
poblacin y avances tecnolgicos importantes, como el desarrollo de las
puntas proyectil cuidadosamente elaboradas. Al inicio de este perodo
corresponden las famosas puntas acanaladas Clovis y Folson, que se asocian
con la caza y el destazamiento de grandes animales principalmente el mamut
y el bisonte, hubo tambin un avance en la estrategia de la caza y la
recoleccin, que incluye el aprovechamiento de una variedad ms amplia de
plantas y animales.
En el sptimo y quinto milenio antes de nuestra era hubo cambios climticos
que afectaron el medio ambiente general. Hubo transformaciones
significativas en la economa y una mayor tendencia a la sedentarizacin, as
como mayor aprovechamiento de los recursos del medio ambiente. Aparecen
tambin los primeros instrumentos de molienda, asociados al consumo de
diversas semillas y a la costumbre de almacenar alimentos y hay evidencia
de la explotacin de recursos marinos en las zonas costeras incluyendo
especies diversas de ostiones y almejas.
Durante los siguientes 3 milenios tiene lugar una transformacin de suma
trascendencia en el modo de vida de estas poblaciones, transformacin que
en el viejo mundo se conoce como Revolucin Neoltica caracterizada sobre
todo por la agricultura y el desarrollo de asentamientos permanentes. Tanto
la agricultura como el incremento de la sedentarizacin de los grupos
humanos son procesos largos y graduales que traen consigo cambios
tecnolgicos, econmicos y culturales de gran importancia.
La domesticacin de las plantas.
Con la agricultura, el hombre se convierte en productor de alimentos, en un
ser que aprovecha y transforma algunos de los recursos ya existentes en su
medio ambiente. El aspecto central de la agricultura es la llamada
domesticacin de las plantas, que en trminos generales consiste en la
seleccin y lenta transformacin de determinadas especies, que dan como
resultado nuevas especies ms eficientes en cantidad y en algunas de sus
cualidades alimenticias, aunque esas plantas dependan desde entonces del
cuidado del hombre para su sobrevivencia. Algunas de las primeras plantas
domesticadas en Mxico fueron la calabaza, el chile, el aguacate y un tipo
primitivo de maz. La domesticacin del frjol es ms tarda
aproximadamente entre 4 mil y 3 mil aos antes de nuestra era, aunque haba
especies silvestres de frjol utilizadas como alimento desde el octavo milenio
antes de Cristo.
Los Olmecas.
Aqu encontramos grandes extensiones con pirmides y estructuras
monumentales y una planeacin y orientacin definida de sus edificios. Los
Olmecas tenan un sistema de comercio a larga distancia para obtener
productos que no existan localmente: jade, serpentina, obsidiana y otros
minerales como el cinabrio, magnetita e ilmenita que llegaban de lejanas
regiones como Michoacn, Puebla, Guerrero, Oaxaca, Hidalgo, Guatemala y
Costa Rica. Un aspecto importante es el arte escultrico. A la clase
gobernante le corresponda la direccin y organizacin de la sociedad, el
control de la produccin, la planeacin urbana, el conocimiento cientfico y
religioso, la astronoma y las matemticas, el manejo del calendario y los
sistemas de medicin del tiempo, los das propicios y nefastos y, en fin todo
el complicado ritual de las ceremonias pblicas y privadas que regan la vida
de la sociedad.
Los Mayas.
Estos erigieron importantes centros y ciudades, muchos en las selvas
tropicales. Los pueblos mayas realizaron contribuciones fundamentales a las
artes, ciencia y literatura.
Durante la poca clsica desarrollaron un complejo sistema de escritura,
nico entre los pueblos prehispnicos de las Americas, inventaron tambin
el calendario ms exacto del mundo de su poca. Fueron brillantes
matemticos y astrnomos; calcularon los ciclos de eclipses y de otros
eventos astronmicos con ms exactitud que sus contemporneos europeos.
Eran artistas y arquitectos de extraordinario talento y dejaron un testimonio
de ello en edificios y obras de arte de gran belleza.
Debe recordarse que los pueblos prehispnicos contaban con una tecnologa
basada en instrumentos de piedra ya que la metalurgia apareci solo
tardamente en algunas zonas y se uso sobre todo en la produccin de
ornamentos. Otra limitacin tecnolgica era la ausencia de animales de tiro y
de la rueda como medio de transporte.
Toltecas.
La ausencia del fierro fue la causa por la que los pueblos mesoamericanos
emplearon diversos minerales en la confeccin de sus armas y herramientas.
Una de las armas de guerrero fue la machuitl, esta consista de un mango de
madera que se ensanchaba en la parte final de manera que era posible
acomodar varias navajas de obsidiana.
indice
MXICO VIRREINAL (1521-1821)
La imprenta fue introducida en la Nueva Espaa en 1535; su primer
incunable fue la escala espiritual para ascender al cielo; el periodismo se
inici por 1722 con la Gaceta Mxico.
Fray Diego Rodrguez: el primer sabio nacido en la Nueva Espaa.
Participo en la Real y Pontificia Universidad de Mxico. As el 23 de marzo
de 1637 comenz a dar la ctedra de astrologa y matemticas, obligatoria en
la Facultad de Medicina. La apertura de esta ctedra marca un hito en la
historia de la ciencia novohispana. Fue el primer curso que incorporaba a los
estudios tradicionales otros de corte totalmente moderno. El ttulo de
astrologa y matemticas resultaba engaoso para nosotros ya que la primera
de dichas disciplinas tiene una connotacin diferente. Pero en el siglo XVII
otras eran las percepciones de dicha ciencia, que si bien tena su porcin de
astrologa propiamente dicha (como en todas las ctedras europeas de la
poca), tambin incorporaba difciles y novedosos estudios de astronoma,
trigonometra, geografa, lgebra y cosmografa.
Dejo una copiosa obra escrita: varios tratados sobre matemticas y
geometra; una tabla algebraica discursiva; un instructivo para fabricar
relojes; un mtodo para calcular "cualquier eclipse de sol y luna..."
Antonio Len y Gama: El gran Autodidacto
Muy joven public calendarios, llenos de observaciones astronmicas, sobre
los movimientos de los planetas y otros fenmenos del sistema solar.
Calcul con gran precisin el eclipse solar del 6 de noviembre de 1771.
Juan Daz de Gamarra y Dvalos: El introductor de las ciencias.
Se le considera como uno de los ms destacados pensadores, pedagogos y
divulgadores de la ciencia de su tiempo. Su obra cientfica ms acabada en la
que habla, entre otras cosas, de la naturaleza de los cuerpos, sus principios,
propiedades; del lugar, movimiento, leyes de la naturaleza, movimiento
reflejo, virtud elctrica, del rayo, terremotos, fluidez, cualidades de los
cuerpos sensibles, cualidades ocultas y de las plantas.
MEXICO INDEPENDIENTE
Durante el gobierno de don Manuel Gonzlez se construyeron los
ferrocarriles hacia el norte, se fundo el Banco Nacional de Mxico, se
acu la moneda de nquel, se favoreci la infiltracin de capital extranjero,
y la explotacin del petrleo, sin que hubiera ningn beneficio para el pas.
En esta etapa se implant en Mxico el sistema mtrico decimal, se
arreglaron con Inglaterra los limites de Belice, se fundo Torren, se
establecieron la escuela de Agricultura en Chapingo y la Casa de Maternidad
de Puebla y se inici la luz elctrica en la capital.
Debido a la explotacin tremenda del pueblo mexicano, prosperaron los
negocios, observndose un auge en la industria textil, en la agricultura, en la
minera y el petrleo, mientras se construyeron 25,000 kilmetros de
ferrocarriles.
indice

DESPUS DE LA REVOLUCIN MEXICANA.
Julin Carrillo Trujillo: El Descubridor del Sonido 13.
Basado en la fsica y las matemticas, fue el primero que rompi el ciclo
clsico de los doce sonidos existentes, la distancia de un dieciseisavo de
tono (que fueron los intervalos logrados en su experimento sobre las notas
sol y la de la cuarta cuerda del violn y cuya frmula matemtica es 1.0072;
pero ahora, sonido trece es un nombre que abarca el total de mi revolucin
que ha conquistado en su desarrollo una multiplicidad de intervalos
musicales jams soado; que ha inventado y construido nuevos instrumentos
que han sido tocados en conciertos en los centros ms linajudos, tanto en
Europa como en Amrica y que adems, ha planteado una reforma total de
las teoras clsicas tanto de msica como de fsica musical; que ha escrito
libros tcnicos para su desarrollo inventando un nuevo sistema de escritura.
Ignacio Chvez Snchez: Impulsor de la Cardiologa.
En 1924, fund el departamento de cardiologa en el Hospital General de
Mxico. El Instituto Nacional de Cardiologa fue concebido por el Doctor
Chvez como un centro de estudios y tratamiento de todas las enfermedades
del corazn.
Manuel Sandoval Vallarta: Estudioso de los rayos csmicos.
Public alrededor de 60 trabajos principalmente sobre mtodos matemticos,
mecnica cuantica, relatividad general y rayos csmicos. En esta ltima
especialidad hizo sus ms valiosas aportaciones, relacionadas con el efecto
de latitud en los rayos csmicos, descubierto en 1932 por el fsico
estadounidense Artur Compton.
Fue director del Instituto Politcnico Nacional (1944-1947), Subsecretario
de Educacin Pblica (1953-1958), y Subdirector cientfico del Instituto
Nacional de Energa Nuclear desde 1972 hasta su muerte en 1977.
En sus ltimos aos dict conferencias y escribi artculos cientficos en los
que mostr su profunda preocupacin por las ampliaciones militares de los
descubrimientos cientficos.
En 1945 ide y patent el sistema "descimbrar cimbrando", con el que se
logra una gran rapidez limpieza y economa de madera. Dicho sistema se
sigue en otros pases y ha sido publicado en revistas especializadas de casi
todo el mundo.
Aunque es autor de varios sistemas de construccin, su mayor aportacin a
la Ingeniera Mundial es el "pilote de control", dispositivo que permite
cimentar o recimentar edificios en terrenos tan heterogneos y deformables
como los de la Ciudad de Mxico. Por el exceso de agua y la gran
maleabilidad de la arcilla del subsuelo capitalino muchos edificios de todas
las pocas sobresalen (sobre todo en las orillas y esquinas) de las banquetas
y jardines algunos ms se inclinan por los temblores, los pilotes de control
evitan ambas cosas.
Guillermo Gonzlez Camarena: El inventor de la televisin a color.
En 1934 construy su primera cmara televisora con materiales de
desperdicio. En 1939 concibi la televisin a color, en 1940 cuando apenas
haba cumplido los 23 aos obtuvo las patentes Mexicana y estadounidense
de su invento.
Este mismo ao ingreso como operador en la estacin radiodifusora XEW.
Dos aos despus fue ascendido a jefe de operaciones tanto de esa
radiodifusora como de la XEQ. En ningn momento abandon su inquietud
por la televisin en 1946 inaugur la primera estacin experimental de la
televisin, la XEGC con dos receptores uno en la liga mexicana de radio
experimentadores y otro en la W, con transmisiones sabatinas. En 1948
inici las emisiones a color desde los quirfanos del hospital Jurez, en 1950
export sus primeros equipos a Chicago, Estados Unidos. En 1952 inaugur
el canal 5 de televisin con equipo fabricado por el propio Gonzlez
Camarena. A partir de entonces se dedic a desarrollar y perfeccionar el
sistema bicolor simplificado de menor costo con menos bulbos y circuitos de
codificacin.
En 19663 transmiti imgenes de televisin cromtica a 10 centros
comerciales del D.F. En 1965 a los 48 aos muri en un accidente
automovilstico irnicamente regresaba de las Lajas Veracruz, a donde fue a
inspeccionar la instalacin de una repetidora. Muchos de sus inventos
quedaron inconclusos.
indice
POLTICA CONTEMPORNEA DE CIENCIA Y TECNOLOGA.

indice
CONCEPTOS BSICOS.
A continuacin se mencionan algunos conceptos referente a ciencia y
tecnologia :
CIENCIA: Se entiende por ciencia el proceso de generacin de
conocimientos y el conjunto organizado de los mismos, relativo al universo,
a sus fenmenos naturales, ambientales y de comportamiento.
CIENCIA: Es una recopilacin organizada de conocimiento que contiene
informacin acumulada de datos y que establece las relaciones y teoras
sobre los cuales los cientficos se basan a medida que avanzan en su trabajo.
La fortaleza de la ciencia reside en la capacidad de establecer interrelaciones
entre un hecho cientfico y los procesos usados en la ciencia
TECNOLOGA: Es el conjunto organizado de todos los conocimientos
cientficos, empricos e intuitivos, y el proceso de su aplicacin en la
produccin y la comercializacin de bienes y servicios. La tecnologa es
normalmente producida y llevada a su plena utilizacin en el sector
productivo, mediante un sistemtico encadenamiento de actividades de
investigacin, desarrollo experimental o ingeniera. La tecnologa es un bien
econmico y por ello influye en el crecimiento y la produccin. En general,
las tecnologas son interdependientes, difcilmente se encuentra una
tecnologa cuyo desarrollo no dependa del desarrollo de otras tecnologas.
TECNOLOGA: Es definida como el conjunto de todos los posibles
mtodos de produccin que corresponden a un estado de arte y desarrollo
cientfico, para cualquier nivel de produccin y dotacin de recursos
existentes. La tecnologa esta compuesta por todos los posibles mtodos
productivos, tcnicamente eficientes. Puede ser entendida como la
informacin que dispone el empresario para combinar factores productivos








UNIDAD 2
DIAGNSTICO TECNOLGICO
l diagnstico tecnolgico en una empresa es analizar si la empresa cuenta con
los recursos necesarios, tanto humanos, tcnicos, materiales y financieros, as
como su estructura, competencia y otros factores que son fundamentales para que
la empresa pueda alcanzar mrgenes favorables de produccin y de esta manera
pueda satisfacer la demanda de dicho mercado.


Proceso del Diagnstico Tecnolgico
Definicin del objetivo del diagnstico. Que se requiere diagnosticar finalidad y
uso.Investigacin documental y de campo. Recabar datos histricos, estadsticas,
estudios etc. Valoracin. Representan los juicios con base al examen sistemtico
del fenmeno, deben ser claros, precisos, derivarse de los resultados encontrados,
sealando alcances y limitaciones de los resultados. Confirmacin del
diagnstico. Consiste en obtener la conclusin acerca del conocimiento objetivo
de la realidad, para conformar el diagnstico se debe componer de la valoracin
con lo esperado en los planes y programas establecidos.
Etapas del Diagnstico Tecnolgico
En la primera etapa tenemos el reconocimiento de la oportunidad de realizar la
innovacin, es decir el reconocimiento de la factibilidad tcnica de ejecutarla y
su demanda en el mercado o por el sector productivo. La estimacin de la
factibilidad tcnica se basa en el conocimiento del estado del arte tecnolgico
pertinente. La segunda etapa es la de formulacin de la idea esta consiste en que
una vez detectada la necesidad del diagnstico coincida con la factibilidad de
realizarlo, lo que resulta en un concepto de diseo. Se trata de un ejercicio de
creatividad, basado en la asociacin de estas dos informaciones. Por lo tanto el
concepto de diseo implica identificar y planear un problema que merece una
asignacin de recursos para su solucin, aunado a una orientacin, todava
imprecisa de la direccin y los detalles de esta solucin.
La tercera etapa es la de la solucin del problema. Esta se da mediante la
informacin tcnica requerida, esta se encuentra parcial o totalmente disponible
en el cuerpo de conocimiento, en la literatura, las patentes, las normas tcnicas
etc. Cuando esta informacin no se encuentra disponible, pero existe se requiere
generar tecnologa endgena, mediante proyectos de investigacin y desarrollo o
de adopcin por transferencia de tecnologa exgena para la solucin del
problema.
En la cuarta etapa tenemos la fase de desarrollo que involucra el escalamiento a
nivel de la produccin y la verificacin detallada de la demanda del mercado.
Finalmente tenemos la quinta etapa de utilizacin y difusin de la solucin, es
decir cuando esta se aplica a la produccin y es posteriormente transmitida a
otras empresas bajo diversas condiciones contractuales. No obstante, el hecho de
que el proceso de innovacin haya avanzado hasta esta etapa, no significa que su
xito este garantizado. Estudios realizados recientemente muestran que solo uno
o dos de cada cinco nuevos productos colocados en el mercado logran alcanzar
un nivel de ventas cuyas ganancias permitan llegar al punto de equilibrio con
relacin a las inversiones realizadas en todo el proceso de innovacin.
Diagnstico Tecnolgico


Anlisis organizacional de la Empresa.
Para realizar el anlisis organizacional de una empresa debemos considerar
factores tanto internos como externos que la afectan en sus procesos productivos.
A continuacin se mencionan algunos de los factores ms relevantes:
Entorno de la empresa (Microambiente)
Nombre o razn social de la empresa.
Domicilio.
Giro. Clasificacin.
Tamao de la planta.
Antecedentes.
Estructura
Es importante conocer el organigrama, as como las funciones involucradas en
cada uno de los puestos y sus responsabilidades. De igual manera, debemos
conocer los departamentos en que se encuentra dividida, as como la
jerarquizacin de cada uno de estos, adems de los aspectos administrativos y
organizacionales de importancia.
Clientes.
Es necesario que la compaa conozca a fondo los mercados de consumo, ya que
puede operar en cinco tipos que se mencionan a continuacin:
De consumo: Compuesto por individuos o familias que adquieren bienes o
servicios para su consumo personal.
Industriales: Conformado por organizaciones que compran bienes y
servicios para utilizarlos en sus procesos de produccin, con el propsito
de obtener utilidades.
De distribuidores: Organizaciones que adquieren bienes y servicios para
venderlos a otras empresas que los utilizaran en sus procesos, obteniendo
una ganancia sobre el valor inicial de compra.
Gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y
servicios para producir otros en beneficio de la sociedad.
Internacionales: Compradores en otros pases, los cuales incluyen a los
mencionados en los incisos anteriores.
Proveedores.
Los proveedores son personas fsicas o morales que proporcionan los recursos
que la organizacin y sus competidores requieren para producir bienes o
servicios.
Calidad.
La exigencia derivada del fenmeno de la globalizacin ha originado un mercado
cada vez ms competitivo, en el cual la calidad resulta clave para la subsistencia
de cualquier empresa, pues de lo contrario le ser imposible enfrentar al mercado
global.
La calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o
servicio que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades para las cuales
fue concebido.
Las actividades relacionadas con el control de la calidad en una empresa
requieren de una retroalimentacin continua que permita la evolucin de los
sistemas de calidad, y por lo tanto del producto.
Proyactos de innovacin..
Las actividades de innovacin son motivadas por la utilidad estimada, que se
traduce en el avance tecnolgico y en beneficios econmicos para la industria y
la sociedad en general.
El proceso de innovacin sigue un orden sistemtico, el cual es el siguiente:
Determinacin de necesidades especificas de innovacin
Decisin para iniciar la evolucin de una idea productiva
Decisin para continuar con la innovacin o desistir de ella
Decisin para producir y vender el prototipo de la innovacin
Decisin para la explotacin de la innovacin
Si el proceso de innovacin es planeado y adaptado segn las circunstancias que
se presenten durante el mismo en base a las necesidades del mercado, las
decisiones no sern problema para la gerencia. La persona que tome las
decisiones debe contar con el conocimiento y la experiencia necesarias para
seguir los cursos de accin correctos y para aventurarse a invertir en el nuevo
producto.
Los puntos a cuidar durante un proceso de innovacin incluyen:
El punto de partida es la identificacin de una necesidad
Debe usarse personal creativo durante todo el proceso de innovacin
Se debe promover el libre intercambio de informacin, as como los
contactos profesionales con fuentes internas y externas de conocimientos
Deben observarse los puntos de decisin indicados en el proceso de
innovacin considerando que el criterio a seguir cumpla con la
especificacin de la necesidad, que constituya un progreso tecnolgico y
que sea factible obtener rendimientos reales sobre la inversin.
ndice
ANLISIS DE LA TECNOLOGA.
En el campo tecnolgico no es posible resolver problemas de forma efectiva con
soluciones de tipo general, ya que abarca una gran cantidad de componentes
relacionados que requieren de soluciones especificas.
A continuacin se mencionan tres factores principales que por su enfoque
interrelacionado proveen de alternativas para desarrollar, negociar y transferir
tecnologa.
1. Misin comercial. Dado que los proyectos parten de una demanda de
mercado, la tecnologa a utilizar queda determinada por el mercado a
satisfacer, el cual puede ser local, internacional o potencial.
2. Dificultad de asimilacin. Se relaciona con la capacidad tecnolgica
existente, que puede ser elemental, intermedia o sofisticada.
3. Tipo de tecnologa. En esta dimensin se clasifica a la tecnologa en
cuatro tipos en funcin de la posicin competitiva ms fuerte, los cuales se
describen a continuacin.
ndice
A) Anlisis de tecnologa de producto.
En este se concede ms importancia a la composicin qumica o a la
configuracin por diseo mecnico del producto, por ejemplo los agroqumicos,
colorantes y pigmentos, ingredientes farmacuticos, aleaciones metlicas, sales
inorgnicas etc.
ndice
B) Anlisis de tecnologa de proceso
El valor de esta tecnologa radica en las condiciones del proceso de manufactura
como son: temperaturas, materiales, tiempo de operacin, secuencia de
maquinado, etc. como ejemplos de aplicacin tenemos los tratamientos trmicos,
la petroqumica y la biotecnologa.
ndice
C) Anlisis de tecnologa de operaciones y equipo.
Se refiere a la tecnologa del equipo y maquinaria que opera en la planta,
apoyada en la informacin que los proveedores de materias primas proporcionan
para un rendimiento ptimo al utilizar los equipos como ejemplos se tienen la
maquinaria de moldeo de plsticos, equipos para la industria textil y hulera,
empacadoras de alimentos, pelculas, procesos de troquelado, industria minera y
metalrgica, electroqumica y elaboracin de jabones y detergentes.
ndice
D) Anlisis de tecnologa de I nformtica.
Este anlisis se encuentra basado en el desarrollo del Hardware y el Software
necesario para la operacin de los equipos que participan en el proceso.
ndice
ANLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING).
El Benchmarking exitoso se basa en lograr varios factores y comportamientos
administrativos importantes, requiere del compromiso de la administracin para
tomar decisiones difciles para basar las metas operacionales en un punto de vista
concertado del ambiente externo. Se necesita el que exista el deseo por parte de
quienes lleven a cabo Benchmarking de aprender de otros y medirse
constantemente contra los mejores en la industria.
Se mencionan los pasos filosficos bsicos que se relacionan a continuacin y
que son fundamentales para el xito.
Conozca su operacin. Es necesario evaluar los puntos fuertes y dbiles
de la operacin interna. Esa evaluacin se tiene que basar en la
comprensin de que los competidores analizaran su operacin para
aprovechar los puntos dbiles que descubran.
Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. En forma
similar solo estar preparado para diferenciar sus posibilidades en el
mercado si conoce la fuerza y la debilidad de la competencia. Ms
importante an, se ver con claridad que solo la comparacin y la
comprensin de las mejores prcticas de la industria o de los dirigentes
funcionales aseguraran la superioridad.
Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la
industria. Si son fuertes en reas determinadas descubra porque es as y
como lo logran. Imite sus puntos fuertes.
Obtenga la superioridad. Si se han llevado a cabo investigaciones
cuidadosas de las mejores prcticas y si las mejores de esas prcticas se
han incorporado a su operacin entonces usted habr aprovechado los
puntos fuertes existentes, habr llevado a los puntos dbiles a igualar al
mercado y habr ido ms all, al incluir lo mejor de lo mejor.
Benchmarking es un proceso continuo de medicin contra lo mejor. Las metas se
basan en los hallazgos de Benchmarking para lograr la superioridad. El progreso
se mide peridicamente para actualizar la posicin de la organizacin hacia el
logro de los Benchmarks.
Benchmarking da como resultado prcticas de procesos y metas medibles
basadas en lo que esta haciendo lo mejor en la industria y lo que se espera que
hagan. El enfoque contrasta en forma marcada con los estimados ms bien
imprecisos, intuitivos de lo que se necesita hacer que caracteriza las bsquedas
actuales de la productividad. Benchmarking es la forma racional de asegurar que
la organizacin este satisfaciendo las necesidades de los clientes y que continuar
hacindolo segn vayan cambiando estas necesidades con el transcurso del
tiempo. En definitiva Benchmarking refleja una actitud de luchar por la
excelencia en cada esfuerzo del negocio.
Benchmarking: Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes de la industria.
El proceso de Benchmarking consiste en cinco fases. El proceso se inicia con la
fase de planeacin y continua a travs del anlisis, la integracin, la accin y por
ltimo la madurez.
Fase de planeacin. El objetivo de esta fase es planear las investigaciones
de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que cualquier
desarrollo de planes - qu, quin y cmo. Por ejemplo, Qu debe ser el
objeto de Benchmarking? , Contra quin o contra qu haremos la
comparacin? y Cmo se recopilarn los datos? . Es importante
reconocer que este proceso no es solo para derivar metas y blancos de
medicin cuantificables, si no lo ms importante, para investigar y
documentar aquellas mejores prcticas de la industria que permitan el
logro de las metas y de los blancos.
Fase de anlisis. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de
las prcticas actuales del proceso as como la de los socios en el
Benchmarking, despus de todo este proceso es un anlisis comparativo.
Fase de integracin. Es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin
cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que
los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son
correctos y se basan en datos reales, se pueden respaldar los datos crebles
derivando datos e informacin de varias fuentes para respaldar los
hallazgos, despus en base a los hallazgos se pueden generar planes de
accin.
Fase de accin. Se tiene que convertir en accin los hallazgos de
Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos, es
necesario convertirlos en acciones especificas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Las
personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las ms
capacitadas para determinar como se pueden incorporar los hallazgos al
proceso de trabajo. Se deben tomar medidas par la recalibracin, adems
de necesitar un mecanismo para la presentacin de informes ya que se
tiene que informar a todos los empleados del progreso hacia los hallazgos
de Benchmarking; esta retroalimentacin es especialmente necesaria para
aquellos que ayudan con la puesta en prctica.
Fase de madurez. Se alcanzar la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio,
asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de
administracin.

BENCHMARKS. ESTNDARES DE MEDICION DEL DESEMPEO
DERIVADOS DE LA DEFINICIN O LA CUANTIFICACIN DE LAS
MEJORES PRCTICAS.


DIAGNSTICO TECNOLGICO
ORIGEN DEL BENCHMARKING
"Si se conoce a su enemigo y se conoce as mismo, no tiene porque temer el
resultado de cien batallas." (Sun Tzu El arte de la guerra, 500 AD)
"Dantotsu; luchar por lo mejor de lo mejor" (Proverbio Japons se desconoce
la fuente y la fecha)
DEFINICIN DE BENCHMARKING.
DEFINICIN FORMAL.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de
la industria
DEFINICIN DE TRABAJO.
Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducirn a un
desempeo excelente.
FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO EXITOSO.
Creer que existe la necesidad de cambio
La determinacin de que se quiere cambiar
Desarrollar una imagen de la apariencia que se quiere tener despus del cambio.
TIPOS DE BENCHMARKING.
Benchmarking interno.
La comparacin de operaciones internas.
Benchmarking Competitivo.
Comparaciones especficas de competidor a competidor para el producto o la
funcin de inters
Benchmarking Funcional.
Comparacin con funciones similares dentro de la misma industria amplia o con
los lideres de la industria.
Benchmarking Genrico.
Comparacin de las funciones o procesos de negocios que son las mismas con
independencia de la industria.
PROCESO GENERICO DE BENCHMARKING.
El proceso genrico de Benchmarking presenta varios puntos importantes que
ayudarn a la pronta comprensin del proceso. Primero Benchmarking se puede
dividir en dos partes, prcticas y medicin. Las prcticas se definen como los
mtodos que se usan; la medicin es el efecto cuantificado de poner en operacin
las prcticas. Cada una de ellas se puede investigar mediante el proceso. La
tendencia es que los gerentes trabajen para determinar la medicin o las metas
cuantitativas para incorporar rpidamente la comprensin, buena o mala, de lo
que hallar la organizacin de usar benchmarking contra el ambiente externo.
Este es el enfoque emocional para superar rpidamente las malas noticias.
Benchmarking se debe enfocar sobre la base de investigar primero las prcticas
de la industria. Las mediciones que cuantifican el efecto de las prcticas se
pueden obtener o sintetizar despus. No se puede determinar tan slo con la
mtrica porque existe la brecha. Solo las prcticas sobre las que se basa la
medicin revelarn el porqu. Lo opuesto no siempre es posible y pudiera
engaar o anular el propsito de benchmarking.
Benchmarking es la comprensin de las prcticas. Una vez que se han
comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numrico. Quiz ms
importante, una vez que se ha determinado una medicin de inmediato se
presentar la pregunta "por qu?" Benchmarking esta en la mejor posicin para
hacer comprender las prcticas y contestar en forma muy directa la pregunta
"por qu?" La aportacin a la credibilidad de los hallazgos es inconmensurable.
El punto final es que la organizacin tiene que comprender el proceso de
benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo
acciones para el cambio.
Fundamental es para el proceso de benchmarking son tanto las comunicaciones
con la organizacin cuidadosamente diseadas como el respaldo combinado de la
administracin. Estos son los puntos crticos para una nueva forma de hacer
negocios tan radical como benchmarking.
Tambin existe un lugar definido para la participacin del empleado en
Benchmarking. Es necesario poner en prctica los hallazgos, que forma mejor de
hacer esto sin dificultades que mediante los esfuerzos de aquellos ms cercanos
al proceso de trabajo. Son quienes conocen ms sobre como adoptar y poner en
prctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las condiciones de trabajo. La
suma de estas acciones importantes es lo que conduce al desempeo excelente.
PROCESO GENRICO DE BENCHMARKIG



TIPOS DE BENCHMARKING.
Existen por lo menos 4 tipos de Benchmarking que se pueden realizar:
1. Benchmarking contra operaciones internas.
2. Benchmarking contra competidores externos directos de productos.
3. Benchmarking contra las mejores operaciones funcionales externas o los
lderes de la industria.
4. Benchmarking de procesos genricos.
Cada uno tiene sus beneficios y sus deficiencias y puede ser ms apropiada en
ciertas circunstancias que en otras.
Benchmarking Interno.
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las
investigaciones de Benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Esto quiz incluya las comparaciones de operaciones logsticas para
diferentes divisiones o entre operaciones canadienses, estadounidenses, europeas
y del lejano oriente. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan
completos y amplios como se desee. No deben existir brechas en los datos. Las
investigaciones internas quiz tambin ayuden a definir el alcance de un estudio
externo. Tambin pueden proporcionar por s mismas informacin til. Quiz
incluso definan una operacin interna que es el Benchmark.
Benchmarking competitivo.
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumpliran o deberan de hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. Se debe de tener el cuidado de comprender donde
las operaciones de los competidores no son verdaderamente comparables. El
tamao de las operaciones debe tener un efecto sobre la comparabilidad. El
tamao medio por el rendimiento, puede reflejar diferencias de comparar una
funcin como la logstica para una empresa importante contra la operacin de
logstica realizada para productos similares pero para una empresa bastante ms
pequea. Lo ms probable es que el tamao mostrar que las operaciones se
manejan en forma diferente. Un gran rendimiento puede significar embarques por
ferrocarril en comparacin con embarques por camin, o para operaciones ms
pequeas, tamaos de embarques de camiones completos en comparacin con
embarques de menos de un camin completo. Esto afectar los costos. El tamao
tambin se puede reflejar en que las operaciones manuales o semiautomatizadas
para empresas ms pequeas.
Benchmarking funcional.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o empresas
lideres de la industria para utilizarlos en benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles.
En el caso de la logstica esto representara identificar aquellas empresas que es
notorio tienen funciones de logstica superiores donde quiera que existan.
Lo ms frecuente es que sea ms fcil obtener inters por la investigacin y los
datos compartidos. No solo existen menos problemas con la confidencialidad de
la informacin si no que tambin existe un inters natural en comprender las
prcticas en cualquier otro lugar. Si las operaciones se enfocan sobre la base de
examinar las mejores prcticas de la industria quiz exista inters en comprender
como se comparan.
Benchmarking genrico.
Algunas funciones o procesos de los negocios son las mismas con independencia
de las disimilitudes de las industrias. Uno de esos procesos es el despacho de
pedidos. Se puede describir como las funciones de recepcin de pedido, servicio
al cliente, manejo de pedido en el almacn, facturacin y cobranza. Para
satisfacer a los clientes una amplia muestra representativa de empresas tiene que
realizar estas funciones. Si se quisiera hacer Benchmarking de este proceso quiz
el producto o la industria no sean limitativos. Se pudiera observar el proceso de
recepcin de pedidos para la electrnica, los productos qumicos, y los productos
alimenticios, as como para otros productos y servicios.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Se puede descubrir una tecnologa fcilmente transferible, de
resultados ya probados, o prcticas transferibles con solo pequeos ajustes.
Benchmarking genrico tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prcticas. El Benchmarking genrico requiere una amplia conceptualizacin, pero
con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de
Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es
el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
ndice
2.3 ANLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO.
En todas las empresas se debe de considerar no slo lo que ocurre dentro, sino
tambin lo que sucede fuera de sta, ya que en todos los casos se ve afectada por
diversos factores que influyen de manera directa o indirectamente a la empresa.

Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las
oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera; de ah el trmino "externas".
La revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los cambios poblacionales,
el cambio de valores y actitudes laborales, la exploracin del espacio, los
empaques reciclables y el aumento de competencia de las compaas extranjeras
son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compaas. Este tipo
de cambio est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten
otros productos servicios y estrategias. Otro ejemplo de amenazas y
oportunidades seran la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un
producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una baja en
el valor del dlar.
La fuerza de un adversario podra significar una amenaza. La inquietud en
Europa oriental, el aumento de las tazas de inters o la lucha contra las drogas
podran significar una oportunidad o una amenaza.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y
asimilacin de la informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de
anlisis de la industria.
ANLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO.

ndice
2.4 INFORME DEL DIAGNSTICO
Las fuerzas y debilidades internas de la empresa son aquellas actividades que
puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados
de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en
las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechan las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia.
La superioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy
importante. Por otra parte, los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin
pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso
natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fuerza. Las fuerzas y
debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la propia
empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra
no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no
se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas, el
clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con
perodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a
cabo distintos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como
sera en el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficiencia
de la publicidad y la lealtad de los clientes.
UNIDAD 3
PLANEACIN TECNOLGICA
El simple pronstico de una tasa de cambio tecnolgico no es suficiente para una
estrategia tecnolgica; tambin debemos predecir la direccin del cambio. En
qu punto ocurrirn los cambios tecnolgicos? La forma de hacer esto es
describir la tecnologa como un sistema. El concepto de un sistema tecnolgico
proporciona principios generales por medio de los cuales puede variarse y
mejorarse una tecnologa.
Todos los sistemas tecnolgicos son sistemas abiertos funcionalmente definidos,
que aceptan entradas de informacin y que las transforman en salidas. El lmite
de un sistema tecnolgico son los puntos de la estructura fsica que reciben
entradas y que exportan salidas al entorno. El tipo de transformacin que
convierte entradas en salidas define la capacidad funcional del sistema
tecnolgico
ndice
Planeacin Tecnolgica: Operacional, Tctico y Estratgico.
El proceso de la planificacin debe contar con la participacin de los gerentes y
los empleados de toda la organizacin. La siguiente figura seala que el
horizonte de tiempo de la planificacin disminuye entre dos y cinco aos para los
mandos superiores y a menos de seis meses para los mandos bajos.




Lo importante es que todos los gerentes planifiquen y que se involucre a los
subalternos en el proceso para propiciar la comprensin y el compromiso de
todos los empleados.
La planificacin puede producir impactos positivos en el desempeo
organizacional e individual. La planificacin permite que la organizacin
identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las
consecuencias de las amenazas externas. La planificacin consiste en algo ms
que extrapolar el pasado, el presente y el futuro, tambin incluye elaborar una
misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y
elegir las estrategias que se seguirn.
Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. La sinergia
se presenta cuando todos los miembros de la organizacin trabajan juntos como
equipo que sabe a dnde quiere llegar. Cuando se establecen y comunican
objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para
alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir grandes ventajas
competitivas.
La planificacin permite que la empresa se adapte a los mercados cambiantes y,
por consiguiente, de forma a su propio destino. Se puede decir que la
administracin estratgica es un proceso formal de planificacin que permite a la
organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Las
organizaciones de xito luchan por controlar su futuro, en lugar de limitarse a
reaccionar ante las fuerzas y los hechos externos cuando stos se presentan.
ndice
PROYECTOS DE DESARROLLO TECNOLGICO..
Identificacin de necesidades tecnolgicas criticas.
Identificar la ruta tecnolgica para la produccin
Identificar el nivel de madurez y dominio de tecnologas bsicas,
clave y emergentes
Identificar factores de competitividad
Matriz: reas tecnolgicas vs. Factores de competitividad
Caracterizacin de lneas de investigacin
o Nivel de madurez
o Dominio por instituciones locales, proveedores o la propia
empresa
o Infraestructura y recursos financieros requeridos
o Posicionamiento frente a competidores globales y locales
o Impacto de las lneas de investigacin en los factores de
competitividad
o Priorizacin final de lneas de investigacin
o Asignacin de responsables
o Mecanismos de adquisicin Desarrollo interno Desarrollo
externo (local o exterior) Asociaciones y alianzas Monitoreo
ndice
Compra de tecnologa.
En la literatura evolucionista del cambio tcnico se considera a la inversin fija o
compra de tecnologa como una de las principales fuentes de capacidades
tecnolgicas. Tiene por objeto satisfacer una necesidad derivada de una nueva
oportunidad de negocio o de solucionar un problema tcnico o de producto.
Las capacidades o competencias asociadas a la inversin derivan de la inversin
extranjera directa, de igual manera por medio de empresas privadas. Los cambios
por compra de tecnologa se observan especficamente en la incorporacin de
maquinaria moderna, equipos nuevos e instalaciones avanzadas. La mayora de
estos equipos son importados segn la competitividad internacional, y pueden
tambin venir en asociacin de paquetes de transferencia tecnolgica ms
amplios.
La compra de bienes de capital es el medio por el cual se incorpora nueva
tecnologa en forma ms frecuente, por esta razn se le da importancia primordial
a la inversin en maquinaria y equipo, siendo las empresas extranjeras una fuente
privilegiada de acceso a las competencias ms modernas.
ndice
Transferencia de tecnologa
La transferencia de tecnologa es una actividad que ocurre con la transmisin de
conocimientos tcnicos, los cuales son el producto de la experiencia y de una
serie de actividades o de metodologa desarrollada por quienes se dedican a ello.
La transferencia de tecnologa implica: el contacto personal a travs de la
formacin y capacitacin personal (seminarios, conferencias, talleres, cursos de
entrenamiento, visitas a plantas, etc.).
La tecnologa puede ser transferida de diversas maneras. Las principales son:
1. Licencia de patentes y/o registros de Modelo de Utilidad y Diseos
Industriales
2. Licencia de uso de marca
3. Acuerdo de Franquicia
4. Contrato de asistencia tcnica y conocimientos tcnicos (Know - How)
5. Contrato de consultora y/o servicios de ingeniera
6. Acuerdos para suministro de maquinaria y equipo y plantas llave en mano
7. Acuerdos de licencia combinados
En conformidad al marco legal que nos proporciona el rgimen de Propiedad
industrial en Mxico existen varias figuras para la proteccin legal de los
intereses de las empresas, tanto industriales como comerciales, por ejemplo:
patentes y registros de modelos de utilidad o de diseos industriales (modelos o
dibujos), las marcas, marcas colectivas, nombres, avisos comerciales y las
denominaciones de origen.
ndice
Alianza estratgica tecnolgica.
Una empresa conjunta esta definida como una asociacin de dos o ms personas
o empresas, con base en un contrato, quienes aportan su dinero, propiedades,
conocimientos y habilidades, experiencia, tiempo y otros recursos en la
realizacin de algn proyecto a negocio, acordando compartir los beneficios y/o
riesgos, teniendo cada uno cierto control sobre la empresa.
Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias.
La adquisicin ocurre cuando una organizacin grande compra (adquiere) una
empresa pequea, o viceversa.
Una fusin ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, se
unen para formar una empresa. En muchas empresas se est presentando la
consolidacin general del mercado, sobre todo en el ramo de productos
farmacuticos, alimentos lneas areas, contabilidad, computadoras, servicios
financieros y biotecnologa.
Entre muchas razones para una fusin o adquisicin estaran las siguientes:
Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad
Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores
Recortar el personal administrativo
Obtener economas en escala
Aliviar las tendencias estacinales de las ventas
Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores
Adquirir tecnologa nueva
Disminuir las obligaciones fiscales
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Adaptacin de tecnologa.
Es el total dominio sobre la tecnologa, al ser capaz el adquiriente de introducir
modificaciones o mejoras a la misma. Durante su proceso se alcanza una
comprensin cabal de una tecnologa que permita, adems de su utilizacin en las
actividades productivas, la realizacin de acciones tales como:
Su reproduccin, adaptacin y mejoramiento
La extensin de su aplicacin a nuevas reas y problemas
Su explicacin y transmisin cabal a terceros
El llevar a cabo desarrollo propio a partir de la capacidad adquirida
En este proceso el que adquiere o tiene una tecnologa incrementa su avance en la
curva de aprendizaje; una vez igualado el nivel competitivo con otras empresas
eleva su productividad mediante la experimentacin y el uso de conocimientos.
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Franquicias.
Se entender como un acuerdo de franquicia, aquel en el cual el proveedor,
adems de dar la concesin de uso o autorizacin de marcas y/o nombres
comerciales al adquiriente, tambin transmita conocimientos tcnicos o
proporcione asistencia tcnica, con el propsito de vender productos y/o prestar
servicios de manera uniforme y con la misma metodologa comercial y
administrativa del proveedor, con el objetivo de ofrecer la misma calidad y
prestigio. El titular de la franquicia deber proporcionar a los interesados, antes
de celebrar el contrato respectivo, suficiente informacin tcnica, econmica y
financiera, con el objeto de tomar decisiones congruentes y evitar malos manejos.
De esta manera en el contrato se establecern las condiciones de traspaso, as
como los derechos y obligaciones a que se comprometen.
ndice
FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
Privadas.
La empresa depende de la banca como fuente de financiamiento para los
negocios con una amplia gama de servicios, que representa la fuente de crdito
dominante a corto plazo. Para las empresas pequeas y medianas los prstamos
bancarios representan la fuente ms importante de crdito a corto y mediano
plazo, no as para las empresas mayores que con frecuencia obtienen
financiamiento mediante la emisin de obligaciones, colocacin de acciones en la
bolsa, aceptaciones bancarias, etc.
El sistema financiero mexicano esta integrado por tres grupos que son:
1. Las instituciones de crdito formadas por dos grandes divisiones:
La banca de desarrollo. Integrada por las instituciones encargadas
de realizar la intermediacin financiera con fines de fomento.
La banca comercial. Integrada por todas las instituciones
encargadas de realizar la intermediacin financiera con fines de
rentabilidad
2. Las organizaciones auxiliares de crdito, encargadas de ayudar a la
intermediacin financiera en actividades y reas especificas, integradas por
cuatro grupos:
Almacenes generales de deposito, que tienen por objeto el
almacenamiento, guarda y conservacin de bienes y mercancas y la
expedicin de certificados de depsito y bonos de prenda
principalmente.
Uniones de crdito, que son organizaciones auxiliares
especializadas en el ramo agrcola, ganadero, industrial o comercial.
Arrendadoras financieras, que otorgan financiamiento para la
adquisicin y arrendamiento de bienes de capital.
Afianzadoras, que son instituciones encargadas principalmente de
respaldar operaciones comerciales.
3. La bolsa de valores, que es el mercado financiero donde se realiza toda clase
de operaciones con ttulos burstiles aprobados por la comisin nacional de
valores.
ndice
Gubernamentales.
En el Plan Nacional de Desarrollo actual, se contemplan un conjunto de medidas
para alcanzar entre otras metas, fomentar el desarrollo tecnolgico y la
productividad.
En Nacional Financiera, se proporciona apoyo para proyectos de desarrollo
tecnolgico. La persona encargada del proyecto deber acudir con proyecto en
mano y se le dar una atencin personalizada para la aprobacin del mismo,
siguiendo las estipulaciones del proyecto de desarrollo tecnolgico.
Actualmente Nacional Financiera cuenta con el Programa Unico de
Financiamiento a la Modernizacin Industrial (PROMIN). Cuyo objetivo es
apoyar proyectos de inversin de las empresas micro, pequeas y medianas del
sector manufacturero y de servicios, directamente proveedoras de la industria,
que tengan como objetivo modernizar y eficientar la planta productiva, sin
descuidar el impacto que las mismas tengan con el medio ambiente.
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Otro tipo.
Los proveedores son la fuente de financiamiento ms comn y la que ms
frecuentemente se utiliza. Se genera mediante la adquisicin o compra de bienes
y servicios que la empresa utiliza en su operacin a corto y largo plazo. En
pocas de inflacin alta, una de las medidas ms efectivas para neutralizar su
efecto en la empresa es el incrementar el financiamiento de los proveedores. Esta
operacin puede tener tres alternativas que modifican favorablemente la posicin
monetaria:
Compra de mayores inventarios activos no monetarios, lo que
incrementa los pasivos monetarios, cuentas por pagar a
proveedores.
Negociacin de ampliacin de los trminos de pago a proveedores,
obteniendo de esta manera un financiamiento monetario de un
activo no monetario.
Una combinacin de ambos.
ndice
FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS.
El nivel de habilidad, capacitacin y experiencia en la fuerza de trabajo
desempea un importante papel en el aumento de la productividad. La inversin
en educacin para lograr un mejor rendimiento de la fuerza laboral tiene una
vinculacin directa con el incremento de la productividad.
Los aumentos en la inversin para la educacin tambin aaden una mejor
calidad en la mano de obra. Las mejoras en el rendimiento industrial nacional y
en la tecnologa requieren de varias acciones por parte de la industria y de los
gobiernos federal, local y estatal, para mejorar la educacin primaria y
secundaria. En relacin con lo anterior, es ms importante dar un fuerte nfasis a
las habilidades bsicas ligadas a la capacidad de leer y escribir, y al manejo de
los nmeros. El mejoramiento de las habilidades en la fuerza laboral es
importante tanto para los que se incorporan a ella como para aquellos
trabajadores empleados o desplazados por la reestructuracin industrial. En la
actualidad, la productividad y el grado de profesionalismo de los empleados en
muchas industrias se centran en la lectura y en sus habilidades en matemticas de
orden superior. Estas habilidades proporcionan un fundamento para las
transiciones hacia nuevos trabajos, as como tambin el xito en los esfuerzos de
modernizacin que incluyen trabajo con nuevas tecnologas. Los programas
pblicos y privados para apoyar la transicin de la escuela secundaria al lugar de
trabajo son, por tanto, importantes para el sostenimiento del avance y el
desarrollo nacional a largo plazo.
La inversin en habilidades de capital humano tambin contribuye a niveles ms
altos de productividad y de ingreso.
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El Factor humano en la administracin de la innovacin.
Impulsores del factor humano:
Enfoque de Thamhain y Wilemon.
La motivacin e incentivos se traduce en mayores logros.
Posibilidades de desarrollo personal promueven el desarrollo del
proyecto.
Libertad de accin y flexibilidad en el desarrollo de las tareas.
Necesidad de liderazgo en la realizacin del proyecto.
Recompensas claras y tangibles.
Buena comunicacin.
Experiencia del personal.
Sentido de los logros por parte del equipo.
Planeacin adecuada.
Barreras del factor humano:
Diferentes intereses y prioridades personales.
Objetivos sin claridad o comprensin.
Luchas por el poder.
Falta de definicin de estructura y organizacin del equipo.
Seleccin de personal inadecuado.
Falta de compromiso por parte de la direccin.
Falta de credibilidad del lder del equipo.
Comunicacin deficiente.
Falta de seguridad en el empleo
Recomendaciones y sugerencias para la conduccin de un proyecto o
programa
1. Tener conciencia de la existencia de barreras para su identificacin
y solucin
2. Los objetivos deben ser claros, entendidos y asumidos por todos los
miembros del equipo
3. Conocer y evaluar los compromisos en cada etapa del proyecto
4. Construir una imagen viable del proyecto ante todo aquel que lo
conozca
5. Resaltar la posicin del lder
6. Llevar a cabo un proceso de planeacin efectiva
7. Asumir el proyecto
8. Existencia de un plan personal de actividades
9. Estructura del equipo
10. Toma de decisiones colectiva.
11. Compromiso de todo el equipo, detectar errores y corregirlos.
12. Replantear tareas si es necesario
13. Rapidez y eficacia al tomar acuerdos y disposiciones
14. Acatar problemas de evasin de responsabilidades
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Plan de desarrollo de personal operativo
El desarrollo tecnolgico industrial requiere de recursos humanos adecuadamente
capacitados para fomentar la innovacin y operar eficientemente los procesos
productivos. Debe existir una cultura organizacional que le permita a la empresa
evolucionar y adecuarse al dinamismo del mercado. A travs de su personal la
industria asimila las nuevas tecnologas y, en conjuncin con otros elementos,
influye directamente en el nivel de la productividad.
El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin entre los directivos y los
trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin
jerrquica tradicional. Cuando funciona de modo correcto, los empleados se
comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite
que esta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
Implica tomar una serie de medidas entre las que cabe destacar:
El compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales
El pago de salarios en funcin de la productividad de cada
trabajador, as como un trato justo.
Una formacin profesional continua
Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que
aplican todas de forma simultnea.
ndice
Plan de desarrollo de personal de apoyo y staff.
Es importante sealar que la administracin de personal es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff, ya que es responsabilidad bsica de la gerencia,
en todos los niveles y tipos de gerencia, y en todas las organizaciones.
El staff de personal asesora el desarrollo de directrices en la solucin de los
problemas especficos de personal, la provisin de datos que haga posible la toma
de decisiones por parte del gerente de lnea, y la ejecucin del servicio de
personal solicitado de toda especie.
Las fricciones entre lneas y staff no desaparecen jams, pero al menos podrn
minimizarse cuando los gerentes de lnea y los especialistas de staff piensen en
divisiones y en responsabilidades y funcionen en un esfuerzo por alcanzar la
mejor forma de arreglo organizacional.

Los programas de capacitacin para el trabajo y del profesional tcnico medio
han recibido un gran impulso. Actualmente, las empresas manufactureras tienen
que invertir bastante dinero y tiempo para complementar la formacin de su
personal tcnico, especializado y de investigacin, y para eliminar deficiencias de
la educacin formal. En el sistema educativo hay que hacer muchos esfuerzos no
solo para mejorar los contenidos sino tambin para crear nuevas actitudes que
promuevan la innovacin tecnolgica y la independencia intelectual.

ROLES CRITCOS DEL STAFF EN EL PROCESO DE INNOVACIN

ROLES
FACTORES DE
APOYO
INHIBICIN
CREATIVO LIBERTAD, CORTO PLAZO,
ENLACE,
MERCADO,
FUNCION,
RECONOCIDA.
POCOS RECURSOS
EMPREDEDOR
LIBERTAD PARA
ACTUAR,
RECONOCIMIENTO
CASTIGO ANTE
FRACASO
ADMINISTRADOR
DE PROYECTOS
APOYO Y METAS
CLARAS,
RECURSOS
POCA
ACEPTACIN
INTERNA Y FALTA
DE HABILIDADES
DE
ADMINISTRACIN.
PATROCINADOR
ENTENDIMIENTO
METAS
ORIENTACIN DE
CRISIS NO
RECONOCIDO
ASESOR
TCNICO
VIAJES,
ANTIGUEDAD.
NFASIS EN IDEAS
NUEVAS Y
ACTUACIN,
MUCHA DISTACIA
ndice
Plan de capacitacin de personal directivo.
Entre sus objetivos se trata de buscar el desarrollo integral de todas las
potencialidades del trabajador que permitan alcanzar los objetivos de la empresa
amortizndolos con las aspiraciones personales.
Con esto se busca el desarrollo amplio de los miembros de una organizacin
mediante el desarrollo permanente de habilidades tcnicas y humanas que eleven
las conductas y las habilidades de las personas, bajo la batuta del personal
directivo, teniendo como base un perfil establecido de estos miembros dentro de
la organizacin para un ptimo aprovechamiento de todo el personal operativo y
tctico.

PERFILES GERENCIALES REQUERIDOS.

PLANEADOR EMPRENDEDOR CREADOR
OBJ ETI VOS
UTILIDAD
PTIMA
UTILIDAD
POTENCIAL
CREACIN
MENTALI DAD
RESPUESTA AL
CONSUMIDOR
POSICIONAMIENTO
TECNOLGICO
INNOVACIN
CREATIVA
LI DERAZGO INSPIRACIONAL CARISMTICO VISIONARIO
SOLUCI N A
PROBLEMAS
OPTIMIZACIN
BUSCA
OPORTUNIDAD
CREA
OPORTUNIDAD
PERSPECTI VA
DE TI EMPO
FUTURO
EXTRAPOLADO
FUTURO
PREDECIBLE
FUTURO
POSIBLE
AMBI GUEDAD ACEPTA BUSCA PREFIERE
PROPENSI N
AL RI ESGO
FAMILIAR NUEVO NOVEDOSO
BASE DE
CONOCI MI ENTO
HISTRICO DE
MERCADO
ENTORNO GLOBAL
POSIBILIDADES
EMERGENTES

A continuacin se muestra una tabla en donde se presentan los perfiles
gerenciales que debe de reunir el personal directivo.
ndice
Plan de formacin especializada para proyectos tecnolgicos.
La formacin profesional es la educacin institucionalizada o no, que tiene como
objetivo preparar y formar al hombre para ejercer una profesin, en determinado
mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, con miras a capacitar al hombre para una
futura profesin, esta se puede ofrecer en las escuelas o fuera de ellas y an
dentro de las propias empresas. Si consideramos que nuestro sistema de escuelas
profesionales forma apenas una pequea parte de recursos humanos calificados
exigidos por nuestro acelerado desarrollo tcnico-econmico, llegamos a la
conclusin de que la mayor responsabilidad en la formacin de esos recursos
humanos que permanentemente se necesitan, recae lgicamente sobre las
empresas. Por lo tanto el grupo que no recibe la necesaria formacin escolar es
formado en las empresas, en el propio trabajo, en donde recibe una formacin
asistemtica a medida que le van siendo confiadas nuevas tareas. En este caso la
formacin es inversa a la extensin y a la profundidad de los conocimientos
exigidos para la profesin. De este modo, la formacin es mnima en las
profesiones que exige previa formacin universitaria y mxima en las que
requieren apenas conocimientos y habilidades elementales.

PLAN MAESTRO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA Y PLAN DE
DESARROLLO TECNOLGICO.
El resultado de las fases anteriores que se inician con el perfil de proyectos de
desarrollo tecnolgico, lleva a la formulacin de un plan tecnolgico maestro en
el cual se detallan las acciones a seguir mediante un programa y un presupuesto.
Los proyectos tecnolgicos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Desarrollo de tecnologa, innovacin del producto, proceso, equipo
y maquinaria.
Optimizacin, mejora de productos, proceso, equipo y maquinaria.
Incremento de capacidad.
Incremento de capacidad modificando especificaciones mnimas
adecuadas.
Aseguramiento e incremento de Calidad
Parte importante del proceso de planeacin es el diseo e Implementacin de
procesos para prever y detectar errores y/o desviaciones durante la ejecucin del
plan y corregirlo en forma continua, as como evaluar peridicamente los
resultados.
El control durante la ejecucin y seguimiento de los proyectos es de tres tipos:
Tcnico: Son todos los elementos que permiten medir los avances
fsicos del proyecto, mediante el calendario de actividades
Financiero: Son los elementos econmicos que identifican
claramente las inversiones, previendo desviaciones al presupuesto
original.
Administrativo: Registra los cambios del personal involucrado en
los proyectos
Durante los proyectos, el seguimiento se realiza mediante la vigilancia del
cumplimiento de las etapas previas a la Implementacin a escala comercial, as
como revisando comparativamente los resultados esperados contra los obtenidos.

UNIDAD 4
KAIZEN.
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento.
Ms an KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo a gerentes como a trabajadores. La filosofa de KAIZEN supone que
nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar -
merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" - ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control
Total de la Calidad), crculos de CC(Control de Calidad) o relaciones laborales -
puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el trmino KAIZEN en vez de
palabras como, CD (Cero Defectos), Kamban y el sistema de sugerencias, se
pinta como una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la
industria japonesa.
KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prcticas
"exclusivamente japonesas" que hace poco alcanzaron fama mundial.


Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la
Compaa) en Japn, han sido que estos conceptos han ayudado a las compaas
japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar
estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas
de todos los niveles de la jerarqua organizacional. El mensaje de la estrategia de
KAIZEN es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la compaa.
La creencia de que debe haber mejoramientos interminables esta hondamente
arraigada a la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrn japons, "si un
hombre no ha sido visto durante tres das, sus amigos deben mirarlo bien para ver
los cambios que haya sufrido".
La implicacin es que debe haber cambiado en tres das, as que sus amigos
deben estar lo bastante atentos para notar los cambios.
KAIZEN y la administracin.
Como se indic, la administracin tiene dos componentes principales:
mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de
operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los
estndares corrientes.
Bajo sus funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus tareas
asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el PEO establecido
(Procedimiento Estndar de Operacin). Esto significa que la administracin
primero debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos para todas
las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es
capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe aplicar la
disciplina. Si la gente es incapaz de seguir el estndar, la administracin debe
proporcionar entrenamiento o revisar el estndar de modo que la gente pueda
seguirlo.

En cada negocio, el trabajo de un empleado est basado en los estndares
existentes, ya sea explcitos o implcitos, impuestos por la administracin. El
mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y
disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares. La
percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y
mejorar los estndares.

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que
se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra
cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparable para la
mayora de los gerentes japoneses.

Qu es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e
innovacin. KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en el status quo
como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora
drstica en el status quo como resultado de una inversin ms grande en una
nueva tecnologa y/o equipo. La siguiente figura muestra la subdivisin entre
mantenimiento, KAIZEN e innovacin segn lo percibe la administracin
japonesa.
Alta
administracin

Administracin
media
Supervisores
Trabajadores
Por otra parte, las percepciones de la mayora de los gerentes occidentales son
como se muestra en la siguiente figura. Hay poco espacio en la administracin
occidental para el concepto de KAIZEN.
Alta
administracin

Administracin
media
Supervisores
Trabajadores

Puesto que KAIZEN es un proceso constante e involucra a todos en la
organizacin, cada uno de la jerarqua administrativa est involucrada en algunos
aspectos de KAIZEN, como se muestra en la siguiente figura.



Implicaciones del CC para KAIZEN
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene
del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco
se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo
de KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema
y proporciona pistas para la identificacin de los problemas.

Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN
tambin es un proceso para la identificacin de problemas. En realidad KAIZEN
requiere del uso de varias herramientas para la resolucin de problemas. El
mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelva. Sin
embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse.
De este modo, KAIZEN tambin requiere estandarizacin.
KAIZEN y el CTC.
Las actividades del CTC en el Japn no solo estn relacionadas con el Control de
Calidad. En Occidente, el trmino "Control de Calidad" con frecuencia se ha
construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto,
siendo asociado con la inspeccin de producto terminado.
Japn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como
herramientas administrativas dentro del movimiento del CTC. Este pasa por
cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un
da a otro. El CTC en Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente
con:
1. Aseguramiento de la Calidad
2. Reduccin del Costo
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo del nuevo producto
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor
Fecha ms reciente, el CTC incluye Mercadotecnia, Ventas y Servicio, adems
de tratar con asuntos administrativos vitales como: desarrollo organizacional,
administracin funcional transversal, despliegues de la poltica y de la calidad.
En otras palabras se ha utilizado el CTC como una herramienta para mejorar el
desempeo general.

KAIZEN y el sistema de sugerencias.
La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los
empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En esta forma, el sistema de
sugerencia es una parte integral del sistema de administracin establecido, y el
nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como criterio de
importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se
espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan
ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias.
La mayora de las compaas japonesas activas en programas de KAIZEN tienen
un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en
concierto. El papel de los crculos de CC se puede entender mejor si lo
consideramos colectivamente como un sistema de sugerencias orientado al grupo
para efectuar los mejoramientos
Una de las caractersticas notables de la administracin japonesa es que genera
un gran nmero de sugerencias de los trabajadores y que la administracin
trabaja mucho para considerarlas, incorporndolas con frecuencia a la estrategia
general de KAIZEN. No es raro que la alta administracin de una de las
principales compaas dedique todo un da a escuchar las presentaciones de las
actividades de los crculos del control de calidad, y otorgue recompensas basadas
en criterios predeterminados. La administracin est dispuesta a dar
reconocimiento a los esfuerzos de los empleados por los mejoramientos y hace
visible este inters siempre que es posible. Con frecuencia, el nmero de
sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para estimular la competicin
entre los trabajadores y grupos.
Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez
implantada, conduce a la revisin de un estndar. Por ejemplo, cuando se ha
instalado en una mquina un dispositivo especial a prueba de impericia por
sugerencia de un trabajador, esto puede requerir que este trabaje en forma
diferente y a veces, con ms atencin.
Sin embargo puesto que el estndar nuevo ha sido establecido por la propia
voluntad del trabajador, ste se enorgullece del nuevo estndar y est dispuesto a
acatarlo.
En esta forma, a travs de las sugerencias, los empleados pueden participar en
KAIZEN en el lugar del trabajo y desempear un papel vital para el
mejoramiento de los estndares.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS



KAIZEN en funcin de la innovacin.

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia delante. Por lo general las compaas japonesas
estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el
enfoque del gran salto hacia delante, mtodo cuyo epitome es la innovacin.

KAIZEN Innovacin
Japn Fuerte Dbil
Occidente Dbil Fuerte

La innovacin es dramtica, logra una real atencin. Por otra parte KAIZEN con
frecuencia no es dramtico ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de
inmediato. En tanto KAIZEN es un proceso continuo, la innovacin es por lo
general un proceso de una sola accin.
Por ejemplo, en Occidente un gerente de nivel medio por lo comn puede obtener
apoyo de la alta administracin para proyectos tales como el DAC (Diseo
Ayudado por Computadora), MAC (Manufactura Ayudada por Computadora) y
PNM (Planificacin de las Necesidades de Material), ya que estos son proyectos
innovadores que tienen manera de revolucionar los sistemas existentes como
tales ofrecen beneficios de ROI (Rendimiento sobre la Inversin) a los cuales es
difcil que se resistan los gerentes. Sin embargo cuando, por ejemplo, un gerente
de fbrica desea hacer pequeos cambios en la forma en que sus trabajadores
usan la maquinaria, tal como elaborar asignaciones mltiples de trabajo o
realinear procesos de produccin (lo cual puede requerir prolongadas discusiones
con el sindicato as como la reeducacin y reentrenamiento de los trabajadores),
la obtencin del apoyo administrativo puede ser difcil.
La siguiente tabla compara las principales caractersticas de KAIZEN y de la
Innovacin.

KAIZEN Innovacin
1. Efecto
Largo plazo y larga
duracin pero sin
dramatismo
Corto plazo pero
dramtico
2.Paso Pasos pequeos Pasos grandes
3.Itinerario Continuo e incremental
Intermitente y no
incremental
4.Cambio Gradual y constante Abrupto y voltil
5.Involucramiento Todos
Seleccin de unos
pocos "campeones"
6. Enfoque
Colectivismo, esfuerzos
de grupos, enfoque de
sistemas
Individualismo
spero, ideas y
esfuerzos individuales
7. Modo
Mantenimiento y
mejoramiento
Chatarra y
reconstruccin
8. Chispa Conocimiento Invasiones
prcticos convencional y estado
del arte
tecnolgicas, nuevas
invenciones, nuevas
teoras
9. Requisitos
Requiere poca inversin
pero gran esfuerzo para
mantenerlo
Requiere grande
inversin y pequeo
esfuerzo para
mantenerlo
10. Orientacin al
esfuerzo
Personas Tecnologa
11. Criterios de
evaluacin
Proceso y esfuerzos para
mejores resultados
Resultados para
utilidades
12. Ventaja
Trabaja bien en
economas de
crecimiento lento
Mejor adaptada para
economas de
crecimiento rpido

Una de las cosas bellas de KAIZEN es que no requiere necesariamente una
tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantar el KAIZEN solo se
necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas de
control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa - efecto,
histogramas, grficas de control, diagramas de dispersin, y hojas de
comprobacin, con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn. Por otra
parte, por lo general la innovacin requiere tecnologa altamente sofisticada, as
como tambin una enorme inversin.
Una gran diferencia entre KAIZEN y la innovacin es que en tanto KAIZEN no
requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos
conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa.
La estrategia de la innovacin se supone que produce progreso en una progresin
de escalera, segn se describe en la siguiente figura 1.

PATRN IDEAL DE LA INNOVACIN.
El progreso real logrado a travs de la innovacin, por lo general seguir el
patrn mostrado en la figura 2, si carece de la estrategia de KAIZEN para ir junto
a ella. Esto sucede por que un sistema, una vez que ha sido instalado como
resultado de una innovacin nueva, esta sujeto a un deterioro uniforme, a menos
que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para
mejorarlo.

PATRN REAL DE LA INNOVACIN
En realidad, no puede haber una cosa tal como una constante esttica. Todos los
sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una
de las leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su
estructura, inicia su declinacin. Dicho en otras palabras, debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento inclusive para mantener el status quo. Cuando faltan
tales esfuerzos la declinacin es inevitable como se muestra en la figura 3.

En consecuencia, aun cuando una innovacin forma un estndar revolucionario
de desempeo alcanzable, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos que el
estndar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma, siempre que se
logre una innovacin, debe ser seguida por una serie de esfuerzos de KAIZEN
para mantenerla y mejorarla. Como se muestra en la figura 4.


En tanto que la innovacin sucede de una vez cuyos efectos terminan
gradualmente por la intensa competicin y el deterioro de los estndares,
KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una
firme elevacin al correr de los aos. Si los estndares existen slo para mantener
el status quo no sern refutados, siempre que sea aceptable el nivel de
desempeo. Por otra parte KAIZEN significa un esfuerzo constante no solo para
mantener los estndares si no para mejorarlos. Los estrategas de KAIZEN creen
que, por naturaleza, los estndares son provisionales, parecidos a escalones, con
un estndar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por
mejoramiento.
Otra caracterstica de KAIZEN es que requiere virtualmente los esfuerzos
personales de todos. Para que el espritu de KAIZEN sobreviva, la
administracin debe hacer un esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo.
Invertir en KAIZEN significa invertir en las personas. En pocas palabras,
KAIZEN esta orientado a las personas, en tanto que la innovacin est orientada
a la tecnologa y al dinero.
Por ultimo, la filosofa de KAIZEN est mejor adaptada a una economa de
crecimiento lento, en tanto que la innovacin est mejor adaptada a una
economa de crecimiento rpido. Mientras KAIZEN avanza centmetro a
centmetro sobre el producto de muchos pequeos esfuerzos, la innovacin sube
a brincos con la esperanza de caer en una plataforma mucho ms elevada a pesar
de la inercia gravitacional y del peso de los costos de inversin



MENSAJE DE KAIZEN:
No debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en
algn lugar de la compaa.
REFRN JAPONES:
"Si un hombre no ha sido visto durante tres das, sus amigos deben mirarlo
bien para ver los cambios que haya sufrido".
INDICE

SISTEMA ISO-9000.

Las Normas ISO-9000 definen las disposiciones a tomar dentro de una empresa
relativas a la organizacin, la formalizacin y las acciones preestablecidas para
que el cliente est seguro de recibir el objeto de la oferta conforme a la propuesta,
al catlogo o a la descripcin del contrato.
Las disposiciones definidas por la norma permiten garantizar con una gran
probabilidad, proporcionar la prueba de las no conformidades con lo especificado
que aparezcan a lo largo del proceso de realizacin de la oferta se detectarn y
eliminarn antes de la entrega, as no llegarn a las manos del cliente. Estas
disposiciones son para el cliente el aseguramiento de la calidad.
Cuando una empresa responde a las exigencias de la norma, es posible solicitar
una constancia de un organismo especializado y reconocido. Se designa a un
auditor que llega para hacer una investigacin. Si verifica que las disposiciones
existentes y aplicadas estn conformes a la referencia, se otorgara la certificacin
a la empresa conforme a las normas ISO-9000.
La norma ISO-9000 es Modular y autoriza una graduacin dentro de su
aplicacin.
La Norma proporciona tres modelos diferentes de aseguramiento de la calidad,
cubriendo cada uno tres reas complementarias de la empresa; entonces, las
exigencias de los tres modelos son complementarias.
ISO-9003 Modelo para el aseguramiento de la calidad en la etapa de control y
pruebas finales.
ISO-9002 Modelo para el aseguramiento de la calidad en la etapa de produccin
e instalacin.
ISO-9001 Modelo para el aseguramiento de la calidad en la etapa de diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio de post-venta.
Es necesario sealar que las normas ISO 9001-9002-9003 se abocan a la relacin
cliente - proveedor. Las exigencias integradas y aplicadas por la empresa
proveedora tiene por objetivo demostrar al cliente su aptitud para entregarle los
productos o servicios conforme a un contrato establecido entre las dos partes.
La certificacin es el comprobante, entregado por un organismo con la autoridad
de que las exigencias de la norma se estn aplicando. Esta da confianza al cliente
sobre la capacidad de la empresa para proveerlo con artculos conforme a lo
contratado.

INDICE
INNOVACIN TECNOLGICA
CREATIVIDAD

Es una facultad humana de la mente que consiste en reorganizar los elementos
del campo de la percepcin de una manera original, susceptible a dar cambios.
Es el proceso de definir y elaborar aspectos nuevos tomando como herramienta la
innovacin. Con la creatividad provocamos elementos nuevos cuyas
caractersticas no son conocidas.
CAPACIDAD RECEPTIVA
Cunta y de que calidad es la informacin que recibe el cerebro humano?
CAPACIDAD CREATIVA
Es la combinacin de la percepcin de un medio concreto y de las abstracciones
que podemos hacer, que nos dan una nueva dimensin para interpretar y/o
transformar la realidad.
INDICE

INNOVACIN Y LA I y D.
La investigacin y el desarrollo es un ingrediente importante para la
productividad total de los factores, as como tambin un determinante
fundamental del avance econmico a largo plazo. La IyD afecta la productividad,
principalmente a travs de innovaciones que reducen los costos unitarios de
productos finales que ya estn disponibles en los mercados. El trabajo de
investigacin, incluyndose las actividades derivadas como el desarrollo de
prototipos y la transferencia de resultados de IyD a travs de convenios de
colaboracin, por ejemplo, tambin afecta la productividad y la modernizacin
industrial. Esto ocurre tanto por la introduccin de nuevos productos o procesos,
como por el perfeccionamiento de las habilidades asociadas con el mejoramiento
de los recursos humanos.
Las naciones que invierten en IyD pblico y privado con tasas ms elevadas, al
paso del tiempo tambin experimentan beneficios por medio de otros
mecanismos. Se observ que pases con tasas relativamente elevadas de
crecimiento en la inversin de IyD presentan un crecimiento ms rpidos en la
productividad total de los factores. Tambin sealan que el enlace entre IyD y el
crecimiento puede ser afectado por la tasa de acumulacin de capital y la etapa de
desarrollo industrial. Tanto las naciones desarrolladas como aquellas en
desarrollo, pueden obtener beneficios econmicos de las inversiones en
investigacin y tecnologas a travs de diferentes formas.
El anlisis de los ingresos econmicos nacionales por inversin de IyD se
relaciona con los clculos que se basan en un modelo de crecimiento de
productividad total de los factores. El anlisis de la productividad total de los
factores se centra en una funcin de produccin que relaciona los ingresos como
capital y mano de obra, con los egresos, generndose comparaciones de cmo los
cambios en los ingresos afectan la productividad.
Los gastos en IyD en estos modelos sirven como substituto de la innovacin
tecnolgica.
No toda la inversin en IyD del pas contribuye de una manera directa al aumento
de la productividad. Los de mayor importancia son los gastos en defensa de la
salud, medio ambiente y requerimientos regulatorios para cumplir las normas de
seguridad, y no son tomados en cuenta en el ingreso nacional ni en la
contabilidad del producto. Pases como Estados Unidos, as como tambin
aquellos en fase de desarrollo, como Mxico se pueden beneficiar del
crecimiento a largo plazo a travs de la IyD.
Caractersticas de un ambiente de trabajo innovador.

Una de las principales diferencias de las innovaciones tecnolgicas de hoy frente
a perodos anteriores radica en el proceso organizacional. La innovacin ya no es
el resultado de genios individuales. Al contrario, las innovaciones las logran
equipos de personas y organizaciones de apoyo que interactan en una forma
muy compleja, confusa y algunas veces incluso errtica. El proceso requiere
aprendizaje experimental, ensayo y error, y asumir riesgos, lo mismo que la
coordinacin y la integracin interfuncional de informacin, componentes y
conocimientos tcnicos. Con frecuencia este es un proceso confuso que no puede
describirse objetivamente o que no pueden predecirse sus resultados especficos.
Sin embargo, la investigacin revela que ciertas caractersticas de los entornos de
trabajo son propicias a generar resultados tecnolgicos innovadores que pueden
transferirse al usuario final y que respaldan el objetivo de la misin de la
organizacin patrocinadora.
A pesar de las complejidades que tiene el proceso de innovacin y las diferencias
existentes entre empresas, la investigacin revela que los enfoques de enlace
especficos son tiles para estimular y ampliar el desempeo innovador en
organizaciones basadas en la tecnologa. En la figura 1 se resumen las
condiciones que parecen tener la mayor influencia hacia el desempeo
innovador
Un ambiente de trabajo propicio a la innovacin debe tener la
capacidad de:
Anticiparse a las tendencias futuras y funcionar de manera
proactiva.
Crear sentido de pertenencia del proyecto y compromiso con los
planes establecidos.
Afrontar riesgos, incertidumbres y conflicto
Desarrollar soluciones en forma incremental y concurrente.
Establecer vnculos nter funcionales eficaces para transferencia de
informacin: datos trabajo en proceso.
Integrar el trabajo multidisciplinario.
Tomar decisiones multifuncionales colectivas
Evaluar el estado del proyecto: proporcionar medidas para
seguimiento, elaborar informes de estado y controlar.
Trabajar en forma flexible y estar orientado al cambio.
Producir soluciones que creen valor econmico
Suministrar revisiones y balances, as como sistemas de alerta
anticipada e su proceso empresarial.
Ofrecer estabilidad razonable en el trabajo.
Resolver conflictos, desconfianzas, luchas de poder y confusiones.
Responder con rapidez a los requerimientos cambiantes y las
necesidades del cliente - usuario.
Autodesarrollar el equipo de trabajo y su sistema de administracin,
herramientas y tcnicas.
Autodirigir los proyectos segn el plan.
Compartir poder y recursos.
Utilizar en forma eficaz los recursos.
INDICE
Objetivos de la innovacin tecnolgica
Reemplazar recursos en descenso
Extender el rango del producto
Desarrollar productos que no daan el ambiente
Mantener la produccin del mercado
Abrir nuevos mercados
Mejorar la flexibilidad de la produccin
Producir con menores costos
Mejorar la calidad del producto
Mejorar las condiciones de trabajo
INDICE
ESTMULOS PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA.
Apoyos gubernamentales.
El sector gubernamental mexicano ha puesto en marcha programas de apoyo con
el propsito de fortalecer el crecimiento de las empresas, elevar su nivel
tecnolgico y productividad, y promover la desconcentracin industrial como
estrategia para el desarrollo econmico. El apoyo del sector gubernamental
coordinado por la Secretaria de Fomento Industrial como cabeza de sector, se
enfoca al mejoramiento de las escalas de produccin; facilita el acceso al
conocimiento y a la innovacin tecnolgica como medio para propiciar el
crecimiento y la flexibilidad; promover la insercin de la PMI en el proceso de
exportacin, y ampliar y mejorar los mecanismos de financiamiento.

Bajo esta perspectiva se han reactivado, fortalecido o iniciado servicios de apoyo
y fomento en las reas de desregulacin, desconcentracin y simplificacin
administrativa, mediante la operacin de los Programas de Desregulacin,
Simplificacin Administrativa y del Rgimen de Ventanilla nica para la
Pequea Industria; y se ha brindado financiamiento a travs de la Banca de
Desarrollo mediante el programa de apoyo a la micro, pequea y mediana
empresa y el programa para exportacin, que incluye instrumentos novedosos
como la tarjeta de crdito INTEREXPORT para estimular la exportacin de
manufacturas, y el Programa de Garantas de NAFIN, para eliminar barreras de
acceso al crdito.
Con el fin de agilizar la gestin y ampliar la difusin de las oportunidades de
apoyo financiero se han instalado encuentros permanentes como el Comit de la
Mediana Industria (COMIN), que es un foro nacional de planteamientos de
problemas a funcionarios pblicos, y el comit de apoyo a la actividad artesanal
(COMAR)
Mecanismos de financiamiento al desarrollo tecnolgico
Uno de los elementos con mayor peso en la vulnerabilidad de la pequea y
mediana industria mexicana es la disponibilidad de financiamiento considerada
como un concepto que incluye condiciones de acceso, caractersticas del propio
financiamiento como plazo, tasas, etc., mecanismos e instrumentos, y
condicionantes como el esquema de garantas.
Actualmente, las instituciones financieras en Mxico ofrecen algunos
instrumentos orientados a financiar proyectos de desarrollo tecnolgico de las
pequeas y medianas empresas. Pese a ello, el criterio de seleccin que siguen las
financiadoras - sustentado en el riesgo que conlleva y asociado a la generacin de
flujos de efectivo de las empresas - ha limitado, en ciertas ocasiones, el
otorgamiento de crditos. Al condicionarse el financiamiento a la capacidad de
pago de la industria solicitante, se propicia que las grandes empresas se vean ms
favorecidas que las pequeas y medianas empresas, independientemente de los
meritos tcnicos del proyecto o de sus flujos de efectivo, con lo que se apoya a
las compaas cuyas actividades productivas les permitan generar un excedente
con el cual financiar, en forma colateral, estas inversiones.
La conducta descrita provoca que la intermediacin financiera (bancos
comerciales y otros agentes) margine del financiamiento a la operacin de los
proyectos tecnolgicos de las pequeas y medianas empresas, incluso si estos
tienen alto mrito tcnico, basando su argumentacin en la falta de una obvia y
segura comercializacin.
En Mxico, los instrumentos financieros de la Banca de Fomento,
especficamente orientados a apoyar el proceso de innovacin industrial y que
estn disponibles para financiar el desarrollo tecnolgico, pueden agruparse en
capital de riesgo, crditos condicionales y crditos preferenciales. A pesar que las
caractersticas de estos instrumentos son compatibles con el flujo de efectivo de
los proyectos, y no se obliga a la empresa a proporcionar garantas adicionales
para obtener el crdito, en la prctica la operacin de los programas se ve
limitada en la forma en que funciona la banca comercial y otros intermediarios
financieros que s requieren de garantas. Un importante factor que impide que
los proyectos tecnolgicos de la pequea y mediana empresa tengan acceso al
financiamiento de los bancos comerciales, es el requisito de la garanta, aunque
se dan casos en que la banca de desarrollo puede ofrecerla a travs de un
Programa de Garantas diseado para tal efecto.
Bajo este escenario adverso a las pequeas y medianas empresas, que incluso si
son innovadoras no consiguen el apoyo necesario, es preciso que las instituciones
pblicas participen en la promocin de estos mercados que a largo plazo sern
rentables y, sobre todo, necesarios para la sobrevivencia de la planta productiva y
de la economa en general, frente a un proceso inevitable de globalizacin.
Mecanismos de vinculacin Escuela-Industria en Mxico.
En Mxico las relaciones Universidad - Industria son de corto plazo, especficas
e informales al grado de que estos vnculos son solo acercamientos casuales por
parte de cientficos que buscan financiamiento privado para sus proyectos. En
otros casos los vnculos son resultado de relaciones personales, que datan por
ejemplo del paso por la universidad, entre cientficos universitarios y personal
tcnico de las empresas.
En el caso particular de la Biotecnologa, la colaboracin es extremadamente
reducida a pesar de los esfuerzos de las instituciones de investigacin en esta
rea. Las experiencias de colaboracin ms exitosas se han dado en la
Biotecnologa tradicional. Sin embargo se debe hacer notar que existe en Mxico
una serie de grupos trabajando con tcnicas avanzadas de Biotecnologa en
diferentes campos de aplicacin.
Una evaluacin reportada en Gonsen (1998) indica que algunos de estos grupos
cuentan con los recursos humanos y fsicos para desarrollar investigaciones de
Biotecnologa de frontera. En el rea farmacutica, el ms relevante de estos
grupos es el Instituto de Biotecnologa de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico. Este Instituto ha sido capaz de establecer contratos de investigacin con
empresas lderes extranjeras como Shering en Alemania, y Ciba Geigy y
Genencor (una empresa dedicada a la Biotecnologa) en Estados Unidos. Estas
entidades son muy conocidas por sus actividades de investigacin en
Biotecnologa de frontera. El escaso impacto que tiene la investigacin publica
en la industria farmacutica establecida en Mxico es un indicador del nivel de
aislamiento de estos grupos de investigacin.
INDICE

PAQUETE TECNOLGICO
.
La tecnologa necesaria para cumplir con tales funciones se desarrolla y se
adquiere mediante operaciones econmicas.
La tecnologa tiene un precio, es una:


ES UN PAQUETE DE CONOCIMIENTOS:
1) Organizados (empricos, tcnicos, cientficos, etc.)
2) Provenientes de diversas fuentes (descubrimientos, cientficos, libros, otra
tecnologa, patentes, etc.).
3) A travs de diferentes medios (investigacin, desarrollo, copia, ingeniera de
reversa, piratera, etc.).
Componentes del paquete tecnolgico.
Conocimientos cientficos
Conocimientos empricos
Informacin tcnica externa a la organizacin
Perfiles de factibilidad tcnico - econmico
Ingeniera bsica
Ingeniera de detalle
Diseo y manufactura de equipos
Cumplimiento de normas y especificaciones
Proteccin de la propiedad industrial
Negociaciones contractuales
Capacitacin tcnica del personal
Cumplimientos de normas y controles gubernamentales
Procuracin de equipos
Construccin y arranque de planta
Ajuste del paquete a condiciones de operacin reales
Adecuacin del producto a los requerimientos del mercado
Quin elabora el paquete tecnolgico.
Universidades
Institutos y centros de investigacin y desarrollo
Empresas
Firmas de ingeniera
Fabricantes de bienes de capital
Empresas de servicios tecnolgicos
Organizaciones financieras
Organismos
INDICE
REQUERIMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA
INNOVACIN Y LA TECNOLOGA

1. Promocin de la innovacin a travs de la cooperacin de 3 factores:
a) Gobierno.
Implementacin de fondos que promuevan la IyD.
Impulso a proyectos de investigacin (individuales, pblicos y
privados)
Formacin de grupos de investigacin Universidad-Empresa
Impulso a la graduacin de estudiantes
Evaluaciones peridicas de las polticas de innovacin
Incentivar el inters de la sociedad y del extranjero
b) industria
Reconocer el potencial de la innovacin
Realizar una buena administracin de la tecnologa
Determinar necesidades tecnolgicas a corto y mediano plazo
Emplear graduados para promover la innovacin
Desarrollar las capacidades de sus trabajadores
Crear conciencia sobre la fuerza de la innovacin en el capital
humano
c) Universidades
Crear conciencia de su valor para el desarrollo
Ser portadoras de adelantos en todas las reas del conocimiento
Investigar, ensear y preparar al personal innovador
Formar y participar en grupos de innovacin
2. Creacin de ambientes para impulsar la conducta innovadora al interior de la
empresa.
a) Entender y asumir el ambiente de la empresa
b) Seguir objetivos centrales donde coincidan los objetivos de todos los
departamentos para ser asumidos por toda la empresa.
c) Comunicacin de retos y propuestas hacia toda la empresa
d) Facilidad y libertad para generar ideas nuevas y promover su Implementacin
e) Reforzamiento entre departamentos y reas en las tareas propuestas
f) Creacin de canales de comunicacin para analizar e implementar ideas
g) Crear clima para el crecimiento de personal para el bien de la organizacin
h) Crear clima de confianza y estabilidad hacia los empleados

Misiones del Empresario Innovador:
Capacidad de entender y decidir en diferentes situaciones
Ensear y ayudar a trabajadores y empleados
Coordinar las diferentes actividades
Estar identificado con la empresa y sus trabajadores
Buscar o intentar implementar las innovaciones discutidas y
aprobadas
Desarrollar sentido de responsabilidad en todos los miembros de la
empresa
Manifestar un deseo marcado por nuevas ideas para el desarrollo de
productos y procesos
Transmitir la misin, visin y necesidades de la empresa
Mostrar creatividad y ser tecnolgicamente competente
Tener una idea clara de la tecnologa que se est utilizando
Saber apoyar a sus trabajadores cuando presenten ideas viables, as
como rechazar adecuadamente las que no sean factibles
Saber delegar responsabilidades
Buscar disminuir los errores por medio de la participacin en
grupos de trabajo
INDICE

RETOS DE LA ADMINISTRACION DE LA INNOVACIN.
Orgenes de los retos - Fusin de industrias
Computacin - Comunicaciones y esparcimiento
Farmacutica - Biotecnologa
Casas de Bolsa - Bancos
Factores Crticos en la fusin de industrias.
1. Durante la fusin industrial, se requiere una clara visin de la firma,
y despus de la fusin visin de futuro de consumidores,
productores y competidores. Es necesario determinar el nivel de la
empresa y del grupo fusionante.
2. Habilidad para integrar diferentes reas de conocimiento. Esto
requiere eficiente comunicacin entre expertos del rango, adems
de distinguir la ventaja competitiva de la fusin.
3. Habilidad para trabajar entre asociados y administrar a un gran
conjunto de trabajadores.
Al considerar estos 3 factores se origina una competencia entre redes, por
integrar diferentes reas de conocimiento, cada una de las cuales constituye una
red.
Ventajas de la competencia entre redes.
Existen lideres en cada una de las reas
Las ideas de cada red son difciles de imitar
Complementacin de conocimientos entre las reas
Conclusiones del enfoque evolucionista.
1. El objetivo central de la empresa es responder a las necesidades del
mercado, ms que ofrecer indicadores de xito y utilidades. Los
factores asociados con el xito se basan en la satisfaccin del
mercado incluyen calidad del trabajo tcnico y fuerte integracin
horizontal de todos los departamentos, cada uno de los cuales
cuenta con un responsable con experiencia.
2. Se cuenta con la habilidad de aprender de la experiencia, mediante
la tcnica de ensayo y error, ya sea dentro de la misma empresa o en
base a los proveedores, consumidores y competidores.
Factores que afectan a la difusin y transferencia de tecnologa
Cultura
Formas de administracin
Barreras institucionales (polticas)
Orgenes de la "empresa virtual"
1. Liderazgo tecnolgico. Necesidad de la formacin de acervos de
insumos, recursos, nuevos conocimientos, etc.
2. Incorporacin de mejores tecnologas en procesos y diseo de
productos, haciendo imposible que una empresa sea autosuficiente
en el liderazgo tecnolgico.
3. Necesidad de empresas medianas especializadas y expertas.
4. Reduccin del ciclo de vida del producto y necesidad de
modificacin a corto plazo.
5. Polticas de inversin hacia la promocin para la creacin de
tecnologa y actividades de innovacin (misin orientada).
Activo papel en el diseo de proyectos, su seleccin y ejecucin
Mecanismos para asegurar la adopcin de tecnologa
Apoyo a proyectos de investigacin
Papel complementario del gobierno en la concesin de licencias
Participacin activa de universidades y laboratorios


UNIDAD 5
EL INSTITUTO MEXICANO DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL.
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), fue creado por decreto
presidencial publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 10 de diciembre
de 1993 como organismo pblico descentralizado con personal jurdico y
patrimonio propios, y en agosto de 1994 con las reformas a la Ley se convierte en
la autoridad legal para administrar el sistema de propiedad Industrial en Mxico.
De acuerdo con la ley de la propiedad industrial, el IMPI tiene como atribucin
fomentar y proteger la propiedad industrial, es decir, aquellos derechos
exclusivos de explotacin que otorga el estado durante un tiempo determinado a
aquellas creaciones de aplicacin industrial. As mismo el IMPI tiene
encomendada la divulgacin de acervos documentales sobre invenciones publicas
en el pas o en el extranjero y la asesora sobre su consulta y aprovechamiento.
La propiedad industrial es una de las dos partes que conforman la propiedad
intelectual, la otra es la propiedad autoral que se refiere a los derechos de autor.
La propiedad industrial promueve y protege:
La realizacin de invenciones e innovaciones a travs de proteccin
mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales; y
La creacin de signos distintivos como son: marcas, avisos y
nombres comerciales y las denominaciones de origen.
La proteccin jurdica de la propiedad industrial estimula a las empresas a
emprender mejoras en sus procesos de produccin, productos y formas de
comercializacin, para reforzar su competitividad y obtener un mayor beneficio
econmico, sin verse afectadas negativamente por la copia o imitacin no
autorizada de las mismas.
El ordenamiento legal que protege la propiedad industrial en Mxico es la Ley de
la propiedad industrial (LPI) y su reglamento, y la institucin encargada de su
aplicacin es el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).
indice

INVENCIN
Es toda creacin humana ( que parte de una idea) y que permite en la
prctica transformar los materiales y/o la energa para:
1. Su aprovechamiento por el hombre
2. Dar solucin a un problema determinado.
3. Contribuir a mejorar el estado de la tcnica.
CONDICIN DE PATENTABILIDAD
NOVEDAD
ACTIVIDAD INVENTIVA
EXPLOTACIN INDUSTRIAL
PATENTE
Es un derecho o privilegio legal que concede el estado a una persona, fsica o
moral, para producir o utilizar en forma exclusiva, o a travs de un tercero bajo
licencia,durante 20 aos, un producto, instrumento, equipo o proceso que haya
sido desarrollado por dicha persona.
INVENCIONES PATENTABLES
1. Proceso procedimiento o mtodo.
2. Para un producto, artculo, compuesto qumico o mezcla.
3. Mquina o aparato.
ART. 45-I Producto y proceso
45-II Proceso y aparato o equipo.
45-III Producto, proceso y aparato o equipo

PRINCIPALES DISPOSICIONES DE LA LPI
(LO QUE LA LEY NO CONSIDERA INVENCIONES)
ART. 19
Principios tericos o cientficos
Descubrimientos que existen en la naturaleza
Esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales,
juegos o negocios y los mtodos matemticos
Programas de computo
Formas de presentacin de informacin
Creaciones estticas y obras artsticas o literarias
Mtodos para tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico
Yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos
conocidos, su variacin de uso, forma, dimensiones o materiales,
salvo que se obtenga un resultado industrial o un uso no obvio para
un tcnico en la materia.

ARTICULO 16.PRINCIPALES DISPOSICIONES DE LA LPI
(LO QUE NO ES PATENTABLE)
1. Los procesos esencialmente biolgicos para la produccin,
reproduccin y propagacin de plantas y animales;
2. El material biolgico y gentico tal y como se encuentra en la
naturaleza;
3. Las razas animales;
4. El cuerpo humano y las partes vivas que lo componen; y
5. Las variedades vegetales.
indice

MODELO DE UTILIDAD
Articulo 28. Cualquier utensilio, aparato o herramienta que como resultado de
una modificacin en su disposicin, configuracin o estructura presenta una
funcin diferente respecto de las partes que lo integran o representa una ventaja
en su utilidad.
NO APLICA A PROCESOS O FORMULACIONES
MODELO DE UTILIDAD
CONCEPTO: MEJORA A UN PRODUCTO, MECANISMO O
MAQUINARIA
1. Se trata de instrumentos o aparatos: dispositivos para control (flujo
o seales) herramientas, mejoras a equipo o maquinaria.
2. Mecanismos que se incorporan a productos o son mecanismos
nuevos, no conocidos en el estado de la tcnica. A veces tienen
actividad inventiva, pero el solicitante tiene la opcin de escoger.
indice

DISEOS INDUSTRIALES
Los dibujos industriales son toda combinacin de figuras, lneas o colores que
se incorporan a un producto industrial con fines de ornamentacin, dndole un
aspecto peculiar y propio.
Los modelos industriales se constituyen por toda forma tridimensional, que
sirva de tipo o patrn para la fabricacin de un producto que le apariencia
especial y no implique efectos tcnicos.

LA INDUSTRIA Y EL COMERCIO PROTEGEN:
1. Gran cantidad de envases: cosmticos, relojes, lubricantes artculos
para el hogar, etc.
2. Productos industriales: perfiles tubulares, diseo de muebles, etc.
3. Dibujos que aplican a: mosaicos y azulejos, acabados textiles, papel
para envoltura.
PATENTES: QUE TRAMITES HAY QUE HACER?
Presentar solicitud por escrito, en idioma espaol, ante el IMPI o delegaciones
federales de la SECOFI, por el inventor, su causahabiente o su representante
legal.
CONTENIDO DE LA DOCUMENTACION:
1. Formato de la solicitud con firma autgrafa.
2. Comprobante de pago de la tarifa.
3. Descripcin.
4. Reivindicaciones.
5. Resumen.
6. Dibujos, si los hay.
7. En su caso: poder, sesin, etc.
DISEOS INDUSTRIALES QUE TRAMITES HAY QUE HACER PARA
OBTENER EL REGISTRO?
Presentar solicitud por escrito, en idioma espaol, ante el IMPI o delegaciones
federales de la SECOFI, por el inventor, su causahabiente o representante legal.
contenido:
- Titulo con indicacin del genero del producto para el cual ser utilizado.
- Descripcin.
- Reproduccin grfica o fotogrfica del modelo o dibujo.
- Comprobante del pago de la tarifa
(Art. 33).

ESQUEMA DE TRAZADO DE CIRCUITO INTEGRADO
QUE TRAMITES HAY QUE HACER ?
Presentar formato IMPI-00-014, por triplicado.
Comprobante de pago de la tarifa.
Descripcin de la funcin genrica que realiza el circuito integrado,
por triplicado.
Reivindicacin.
Reproduccin grfica o fotogrfica del esquema de trazado, por
triplicado.
3 copias en papel couch de la representacin grfica del esquema,
de 7x11cm
DIFERENCIAS ENTRE PATENTE Y
REGISTROS DE MODELOS DE UTILIDAD
FACTOR
MODELO DE
UTILIDAD
PATENTE
COSTO MENOR MAYOR
ACTIVIDAD
INVENTIVA
NO SI
NOVEDAD MUNDIAL MUNDIAL
DURACION DEL TRAMITE
ALREDEDOR DE 18
MESES
ALREDEDOR DE 42
MESES
DURACION DE LA
PROTECCION
10 AOS 20 AOS

1. Pago de anualidades de patentes y registros de modelo de utilidad, diseos
industriales y esquemas de trazado de circuitos integrados.
2. Caducidad(Art. 80)."Los derechos que amparan las patentes y los registros
caen en el dominio publico por no cubrir el pago de anualidades".
a) Perodo de gracia de 6 meses, despus caduca.
b) Rehabilitacin. despus del perodo de gracia,
6 meses adicionales, pagando:
1- Rehabilitacin
2- Anualidad
3- Actualizacin
4-Recargos
indice
Marca.
Una marca es un nombre, trmino, smbolo, diseo o cualquier signo visible o
bien una combinacin de ellos que sirva para distinguir un producto o servicio de
otros de su misma especie o clase.

Requisitos para su registro.
Presentar solicitud por escrito ante el Instituto con los siguientes datos:
I. Nombre, nacionalidad y domicilio del solicitante;
II. El signo distintivo de la marca, mencionando si es nominativo, innominado,
tridimensional o mixto;
III. La fecha de primer uso de la marca, la que no podr ser modificada
ulteriormente, o la mencin de que no se ha usado. A falta de indicacin, se
presumir que no se ha usado la marca;
IV. Los productos o servicios a los que se aplicar las marcas, y
V. Los dems que prevenga el reglamento de esta ley.
A la solicitud de registro de marca deber acompaarse el comprobante del pago
de las tarifas correspondientes al estudio de la solicitud, registro y expedicin del
titulo, as como los ejemplares de la marca cuando sea innominada,
tridimensional o mixta.
En los ejemplares de la marca que se presenten con la solicitud no debern
aparecer palabras o leyendas que puedan engaar o inducir al error al pblico.
Cuando la solicitud se presente para proteger una marca innominada o
tridimensional, los ejemplares de la misma no debern contener palabras que
constituyan o puedan constituir una marca, a menos de que se incluya
expresamente reserva sobre la misma.

Tipos de Marcas.
o Normativas: Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen
mediante una palabra o un conjunto de palabras. Su importancia radica en que se
debe distinguir fonticamente.
o Innominadas: Este tipo de marca puede reconocerse visualmente, pero no
fonticamente. Su peculariedad consiste en ser smbolos, diseos, logotipos o
cualquier elemento figurativo que sea distintivo.
o Mixtas: Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos.
o Tridimensionales: Son las marcas que protegen los empaques, envases, la
forma o la presentacin de los productos.
Pueden constituir una marca:
I. Las denominaciones, figuras visibles suficientemente distintivas, susceptibles
de identificar los productos o servicios a que se apliquen o traten de aplicarse,
frente a los de su misma especie o clase;
II. Las formas tridimensionales;
III. Los nombres comerciales y denominaciones sociales, y
IV. El nombre propio de una persona fsica, siempre que no se confunda con una
marca registrada o con un nombre comercial publicado.
Vigencia de la Marca.
o El registro de marca tendr una vigencia de diez aos contados a partir de la
fecha de presentacin de la solicitud y podr renovarse por perodos de la misma
duracin.
Marca Colectiva.
Las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, o prestadores de
servicios, legalmente constituidas, podrn solicitar el registro de marca colectiva
para distinguir, en el mercado, los productos o servicios de sus miembros
respecto de los productos o servicios de terceros.
indice
Avisos Comerciales.
Son las frases u oraciones que tengan por objeto anunciar al pblico
establecimientos o negociaciones comerciales, industriales o de servicios,
productos o servicios, para distinguirlos de los de su especie.
Tienen una vigencia de diez aos y podr renovarse por perodos de la misma
duracin.
indice
Denominacin de Origen.
Es el nombre de una regin geogrfica del pas que sirva para designar un
producto originario de la misma, y cuya calidad y caractersticas se deban
exclusivamente al medio geogrfico, comprendiendo en este los factores
naturales y humanos. Su uso ilegal es sancionado, incluyendo los casos en que
venga acompaada de indicaciones tales como "genero", "tipo","manera",
"imitacin" u otras similares.
Autorizacin de uso de Denominacin de Origen.
Se otorga a toda persona fsica o moral que:
I. Directamente se dedique a la extraccin, produccin y elaboracin, de los
productos protegidos por la denominacin de origen;
II. Realice tal actividad dentro del territorio determinado en la declaracin;
III. Cumpla con las normas establecidas por la Secretara de Comercio y
Fomento Industrial conforme a las leyes aplicables, respecto de los productos de
que se trate y,
IV. Los dems que seale la declaracin.
indice
TRANSMISIN DE DERECHOS.
Licencia.
El titular de una marca registrada o en tramite podr conceder mediante
convenio, licencia de uso a una o ms personas, con relacin a todos o algunos de
los productos o servicios a los que se aplique dicha marca. Dichos productos o
servicios debern ser de la misma calidad que los del titular de la marca, y el
usuario tendr la facultad de ejercer acciones legales de proteccin de los
derechos de la marca, como si fuera el propio titular.
Franquicia.
Existe franquicia cuando con la licencia de uso de una marca se transmiten
conocimientos tcnicos o se proporcione asistencia tcnica, para que la persona a
quien se concede pueda producir bienes o prestar servicios de manera uniforme y
con los mtodos operativos, comerciales y administrativos del titular de la marca,
tendientes a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios
a los que esta distingue.
indice

PREGUNTAS
1.- Menciona las perspectivas en el siglo XXI



2.- De el concepto de ciencia.



3.- De el concepto de Tecnologa



4.- Menciona al menos tres Mexicanos y lo que aportaron despues de la Revolucin Mexicana


5.- Menciona el proceso tecnologco en Mxico.



6.- Menciona al menos 8 innovaciones tecnologicas en este siglo.


1.- Que es l diagnostico tecnolgico en una empresa.


2.- Mencione las etapas del diagnostico tecnolgico.


3.- Menciona algunos de los aspectos ms relevantes del anlisis organizacional
4.- Menciona los pasos filosficos bsicos que son fundamentales para el xito.

5.- Que es Benchmarking.

6.- Mencione las fases del proceso de Benchmarking.

7.- Explica los tipos de Benchmarking

8.- Menciona que es el anlisis del macro ambiente externo.

1.- Menciona almenos 5 maneras de las que pueda ser transferida la tecnologa





2.- Mencione 6 razones para la fusion de una orgazacin





3.- Que entiende por franquicia.



4.- Explique en que consiste las fuentes de financiamiento privadas.



5.- Explique en que consiste las fuentes de financiamiento gubernamentales



6.- Menciona las recomendaciones y sugerencias para la conduccin de un proyecto o programa



7.-Explica en que consiste Plan de desarrollo de personal operativo



8.-Explica Plan de desarrollo de personal de apoyo y staff.



9.- Explica Plan de formacin especializada para proyectos tecnolgicos.

1.- Que es Kaizen.





2.-Qu es el mejoramiento.





3.- Explica KAIZEN y el sistema de sugerencias.



4.- Explica KAIZEN en funcin de la innovacin.



5.- Explica el sistema ISO-9000



6.- Que es Creatividad.



7.- Explica las Caractersticas de un ambiente de trabajo innovador.



8.- Menciona los Objetivos de la innovacin tecnolgica



9.- Menciona al menos 5 Componentes del paquete tecnolgico.
1.- Menciona que es Patente de invensin.





2.-Qu es un modelo de utilidad





3.- Cual es la diferencia entre modelos y dibujos industriales



4.- Menciona los requisitos para el registro de marca.



5.-Que son los avisos comerciales



6.- Que es la denominacin de origen.



7.- Que es una licencia



8.- Que es una franquicia.