RESUMEN 1

Los proyectos de desarrollo de software se diferencian de los otros proyectos de

ingeniera tradicional en la naturaleza lgica del producto software.
Recordemos que el software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clsico. En
todos los proyectos de ingeniera la buena calidad se adquiere mediante un buen
diseo, pero en el caso del software, la etapa de construccin incide pobremente
en su calidad, no as en la construccin de hardware o de una obra civil. Otra
diferencia es que el software no se estropea, el paso del tiempo o males del
entorno no inciden en el aumento de la tasa de fallas.
As, no se puede gestionar un proyecto de desarrollo de software como si se
tratara de un proyecto de fabricacin.
La gestin del proyecto de software es el primer nivel del proceso de ingeniera de
software, porque cubre todo el proceso de desarrollo. Para conseguir un proyecto
de software fructfero se debe comprender el mbito del trabajo a realizar, los
riesgos en los que se puede incurrir, los recursos requeridos, las tareas a llevar a
cabo, el esfuerzo (costo) a consumir y el plan a seguir.
Gestin.
Gestin son todas las actividades y tareas ejecutadas por una o ms personas con
el propsito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un
objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros actuando
independientemente.
Definicin de las actividades de gestin.
Planificacin: Predeterminacin de un curso de accin para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Organizacin: Arreglo de las relaciones entre las unidades de trabajo para
el cumplimiento de objetivos y el otorgamiento de responsabilidad y
autoridad para obtener esos objetivos.
Staffing: Seleccin y entrenamiento de personas para puestos en la
organizacin.
Direccin: Creacin de una atmsfera que apoye y motive a la gente para
alcanzar los resultados finales deseados.
Control: Establecimiento, medicin y evaluacin del desempeo de las
actividades a travs de los objetivos planeados.
+
Universalidad de la gestin
Los administradores realizan las mismas funciones independientemente de su
lugar en la estructura organizacional o el tipo de empresa.

Habilidades de Gestin y la Jerarqua Organizacional.

Habilidades Tcnicas. Conocimiento y pericia en actividades que involucran
mtodos, procesos y procedimientos. Esto implica trabajar con
herramientas y tcnicas especficas.
Habilidades Humanas. Habilidad para trabajar con gente, del esfuerzo
cooperativo, del trabajo en equipo, de la creacin de un ambiente donde la
gente se sienta segura y libre de expresar sus opiniones.
Habilidades Conceptuales. Habilidad para ver la Imagen Completa (the big
picture), para reconocer los elementos relevantes de una situacin, y para
entender las relaciones entre los elementos.
Habilidades de Diseo. Habilidad para resolver problemas de manera que
beneficie a la empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles
organizacionales altos, los gerentes deben ser capaces de ms que slo
ver un problema. Si los gerentes solamente ven los problemas y se
transforman en observadores de problemas, fallarn. Deben tener,
adems, la habilidad de un buen ingeniero de diseo para generar una
solucin prctica a un problema.

Planificacin de un Proyecto de Ingeniera de Software.
La planificacin involucra la especificacin de objetivos y metas para un proyecto y
las estrategias, polticas, planes y procedimientos para alcanzarlos.
Todo proyecto de ingeniera de software debe partir con un buen plan. La
planificacin es necesaria por la existencia de incertezas sobre el ambiente del
proyecto software y sobre fuentes externas. La planificacin enfoca su atencin en
las metas del proyecto, riesgos potenciales y problemas que puedan interferir con
el cumplimiento de esas metas.
Organizacin de un proyecto de Ingeniera de Software
Involucra desarrollar una estructura organizacional efectiva y eficiente para asignar
y completar las tareas del proyecto y establecer las relaciones de autoridad y
responsabilidad entre las tareas.
Direccin de un proyecto de ingeniera de software
Dirigir un proyecto de ingeniera de software consiste en aquellas actividades de
gestin que involucran aspectos interpersonales y de motivacin por medio de las
cuales el personal del proyecto entiende y contribuye a alcanzar los objetivos del
proyecto. Una vez que los subordinados son entrenados y orientados, el jefe de
proyecto tiene una responsabilidad continua por clarificar sus asignaciones,
guindolos hacia la mejora de la productividad, y motivndolos a trabajar con
entusiasmo y confianza hacia las metas del proyecto.
Control de un proyecto de ingeniera de software
Controlar es el conjunto de actividades de gestin utilizadas para asegurar que el
proyecto va de acuerdo a lo planificado. El desempeo y los resultados se miden
contra los planes, se notan las desviaciones, y se toman acciones correctivas. El
control es un sistema de retroalimentacin que provee informacin acerca de cuan
bien va el proyecto.
Marcela Varas C.. Gestin de Proyectos de Desarrollo de
Software. Departamento de Ingeniera Informtica y Ciencias de
la Computacin, Facultad de Ingeniera, Universidad de
Concepcin. 2000.

RESUMEN 2
La visualizacin de las representaciones de proyecto constituye una herramienta
esencial para la estructuracin, gestin y abstraccin de los proyectos software.
Su utilidad es incuestionable en la gestin de proyectos debido a que proporcionan
una visin general de los componentes a utilizar durante todo el proceso de
desarrollo y ayudan a la planificacin y representacin de las tareas a realizar
durante el proyecto. La representacin es importante en las etapas iniciales de un
proyecto, donde se determina el modelo de planificacin, desarrollo, control y
gestin del resto del proyecto. En este captulo se realiza una descripcin de los
modelos de representacin ms significativos, y se muestran las
conceptualizaciones que mejor proporcionan la visin global del proyecto y que
Sin embargo, aunque la aparicin de la Ingeniera del Software como disciplina y
el estudio formal en la Gestin de Proyectos fue prcticamente simultneo en los
aos 60, an existen aspectos en los que divergen fuertemente. Por una parte, la
Ingeniera del Software es un rea de conocimiento que es compleja, ya que
similares productos con similar funcionalidad pueden desarrollarse usando
diferentes metodologas, con diversas tecnologas, con interfaces distintas, con
procesos totalmente opuestos, incluyendo o excluyendo temas de calidad, gestin
de pruebas, validaciones y verificaciones, con ciclos de vida en el desarrollo muy
diferentes, etc. Esto hace que la Ingeniera del Software carezca an de la
madurez suficiente para poder afirmar que se trata de un rea de conocimiento
bien establecida, con mtodos formales, con desarrollos predecibles, con
metodologas correctamente utilizadas, con requisitos y funcionalidades que se
satisfacen, interfaces usables, conjuntos de pruebas que validen la aplicacin, etc.
Por otra parte, la Gestin de Proyectos ha tenido un gran apoyo en las
aplicaciones software para su desarrollo, tanto a nivel de modelos grficos (Gantt,
PERT, diagramas de recursos, planificacin, trazabilidad de las tareas,
planificacin y costes), como a nivel de control, por lo que hoy en da puede
decirse que es un rea de conocimiento casi completamente desarrollada. Pero el
gran problema que surge es que la Gestin de Proyectos est proyectada hacia un
mbito genrico, en detrimento de reas de conocimiento especficas, como por
ejemplo, la Ingeniera del Software.
Una de las reas de conocimiento que no aprovecha adecuadamente las
herramientas y tcnicas de la gestin de proyectos es precisamente la Ingeniera
del Software, debido no solo a que los requisitos se definen de una manera vaga,
las planificaciones son en muchos casos deficientes, no se realizan las pruebas
para verificar los requisitos, o surgen defectos en el fase de desarrollo, sino
tambin porque es un rea donde el producto no es fsicamente tangible, y
depende de la tecnologa. Aunque la tangibilidad del software, est siendo
solventada en cierta manera por las mtricas, an hay mucho camino que recorrer
en el establecimiento de la Ingeniera del Software como un rea de conocimiento
formalmente establecida.

Como se ha mencionado anteriormente, productos de similares caractersticas y
con similar funcionalidad pueden haberse desarrollado de maneras
completamente diferentes y con gran diferencia de costes, de tiempo y de
personal. Medir la bondad de un producto o servicio software pertenece al mbito
de mtricas y calidad. En Ingeniera del Software, aunque se dispone de
metodologas, ciclos de vida, y procesos estndar, el control de estos es bastante
variable, tanto en el fondo como en la forma. Adicionalmente, al ser un rea
relativamente nueva, los recursos humanos tambin forman parte de este
descontrol existente. No obstante, se puede decir que parte de la culpa proviene
de la propia Gestin del Proyecto, y ms concretamente de la representacin de
proyectos, ya que generalmente se trata de establecer una paridad entre
actividades realizadas anteriormente, y no se tiene en cuenta el hecho de que dos
productos iguales pueden variar significativamente tanto en costes, tiempo y/o
recursos.

Uno de los factores ms dbiles de la representacin deriva precisamente de la
sencillez con la que se trata de exponer los datos histricos de los proyectos. Esto
lleva a que la sntesis tambin provoca la prdida de datos significativos de apoyo
a la decisin.

A comienzos del siglo XX, la Gestin de Proyectos no se consideraba un elemento
fundamental en los proyectos, y por lo tanto, esta era nula en prcticamente la
gran mayora de los mbitos. Y esto se deba a que la ejecucin de los proyectos
se llevaba realizando de la misma manera durante siglos, y los plazos,
necesidades de materiales, necesidades de personal, el rendimiento del personal
y las condiciones de trabajo haban sido eficientes, efectivas y completamente
calculadas dentro de las organizaciones. Adems, cualquier retraso era
inmediatamente solventado mediante horas extras, hasta extenuar a los
trabajadores. Y es que la jornada laboral era lo suficientemente extensa, los
proyectos tan sumamente simples, y los pedidos de cliente lo suficientemente
previsibles para que surgiera la necesidad de gestionar algo que muchas
empresas haban estado realizando durante toda su vida. La revolucin industrial
del siglo XIX haba asentado bien sus bases, sin riesgos, con la tasa de
productividad bien ajustada prcticamente la totalidad del trabajo era manual,
con unas condiciones laborables que separaban claramente la clase obrera de las
dems clases sociales, lo que no dejaba lugar a retrasos.

Por entonces, los proyectos eran todo uno: se comenzaba la produccin, se
ejecutaba todo el trabajo a desempear y se obtena el producto resultado. Sin
embargo, los tiempos estaban cambiando, hacia una nueva sociedad que exiga
cada vez ms, con mayor calidad, con la necesidad de planificacin, realizando
proyectos de una manera ms eficiente. Los principales hitos de esta poca,
histricamente hablando fueron el nacimiento de una nueva sociedad, el
establecimiento de Estados Unidos como potencia mundial, y el estallido de la I
Guerra Mundial.
Francisco Javier Ruiz Bertol. Tcnicas Conceptuales en la
Gestin de Proyectos Software. Universidad del Pas Vasco.
2011
RESUMEN 3
Definicin de Proyectos Informticos
Un proyecto es una asociacin de esfuerzos, limitado en el tiempo, con un objetivo
definido, que requiere del acuerdo de un conjunto de especialidades y recursos.
Tambin puede definirse como una organizacin temporal con el fin de lograr un
propsito especfico. Cuando los objetivos de un proyecto son alcanzados se
entiende que el proyecto est completo.
La gran variedad de elementos que intervienen en un proyecto, hacen que ste
sea nico; Pese a ello, es posible aplicar tcnicas y mtodos comunes para asistir
su gestin.
Los proyectos informticos obedecen a esta definicin, pero adems se
caracterizan por el impacto directo e indirecto que provocan en toda la
organizacin, la casi inevitable existencia de relaciones con otros proyectos
informticos, el estar altamente propensos a sufrir de obsolescencia,
especialmente tecnolgica y la intensa participacin de recurso humano de
distintas reas durante su desarrollo.
Elementos de Definicin de un Proyecto
Segn la definicin de proyectos, es posible representarlo en el eje del tiempo con
la duracin requerida para lograr el objetivo establecido, comenzando en un
instante hasta finalizar en el momento T, donde el perodo T representa la
duracin esperada del proyecto.
Al definir un proyecto es necesario tener claridad sobre los puntos que se definen
a continuacin:
Cliente: Persona a quien va dirigido el resultado del proyecto, generalmente
ellos presentan un problema que requiere solucin.
Usuarios: Persona que utilizar el sistema o parte de l.
Inicio: Momento en que es expresada la necesidad especfica en el cliente.
Trmino: Momento en que se cumple el resultado definido tanto en costo,
oportunidad, calidad o desempeo tcnico.
Costo: Recurso o insumo entrante al proyecto, expresado generalmente en
dinero.
Tiempo: Recurso que origina una secuencia y luego un programa, es
transformable en costo. Se incorpora al proyecto en dos dimensiones: la
duracin del esfuerzo y el momento en que ste se realiza.
Desempeo Tcnico: Caracterstica de los resultados expresados a travs
de un prototipo, grfico, ndices y funcionamiento fiable en trminos de los
objetivos intermedios y del objetivo final.
Jefe del Proyecto: Persona responsable del proyecto. Encargado de la
direccin del proyecto, su planificacin y el control de todos los costos,
recursos, programas y de la satisfaccin del cliente.
La Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos es un proceso continuo. Este proceso requiere de una
estrategia global, apoyada por herramientas de trabajo que incrementen la
productividad. El propsito de planificar y controlar es proveer una propuesta
uniforme para el desarrollo y la administracin de los proyectos. Los planes deben
apoyar los niveles estratgicos, tcticos y operacionales de las organizaciones con
el fin de alcanzar las metas corporativas de largo, mediano y corto plazo.
A travs del ciclo de vida de un proyecto, se conforman dos categoras de
actividades a realizar y que se encuentran directamente relacionadas: las
actividades de gestin y las actividades de desarrollo del sistema.
Las actividades de gestin son aquellas relacionadas con la administracin de las
organizaciones, personas, sistemas y procedimientos comprometidos en el
proceso de planificacin y construccin del sistema. La planificacin del proyecto,
junto con las actividades de control, es iterada para cada fase del proyecto y
proveen de la estrategia de administracin con la cual las actividades de desarrollo
del sistema son estimadas, programadas y ejecutadas.
Las actividades de desarrollo del sistema se centran en el desarrollo mismo. Las
metodologas de desarrollo estn tpicamente organizadas en distintas fases,
agrupadas en reas funcionales de estudio, diseo y construccin, basadas en
una estructura de particin del trabajo.
La administracin y planificacin de proyectos requiere de la integracin de dos
modelos implcitos de trabajo, usualmente no reconocidos: el modelo de
administracin y el modelo de desarrollo.
El Modelo de Administracin
El modelo de administracin identifica las relacionas entre la administracin misma
y los procesos de planificacin y control.

El modelo de administracin incluye a organizaciones, sistemas y personas. Los
administradores de proyectos de software son responsables por la planificacin
del desarrollo, supervisin de las tareas y aseguramiento de que el trabajo es
realizado de acuerdo a los estndares, a tiempo y dentro del presupuesto. Una
buena administracin no garantiza el xito, pero una mala administracin
generalmente conlleva a un producto de Software terminado tarde, que excede el
costo estimado y caro de mantener.
La administracin de proyectos informticos se diferencia de los proyectos
tradicionales en que:
El producto es intangible. El administrador de proyectos (o Jefe de
proyecto) depende de la documentacin disponible para revisar el progreso.
No se tiene an comprensin acabada del proceso de desarrollo de
Software. Los modelos que se utilizan son slo una simplificacin para
ayudar a la comprensin.
Los proyectos grandes son nicos en su tipo. La experiencia histrica casi
no existe para grandes proyectos.
Fases y Revisiones Administrativas
Los proyectos bien definidos estn compuestos por fases, cada una de las cuales
tienen objetivos especficos y salidas mensurables. Las revisiones administrativas
conducen el proyecto, ya que en ellas se debe decidir si:
Detener y posponer el proyecto.
Cambiar el mbito, objetivos y restricciones (y s fuera necesario, repetir
toda o parte de la fase en cuestin).
Aprobar los puntos de calidad / Hitos.
Pasar a la siguiente fase.
La cartera de aplicaciones
Una Cartera de Aplicaciones es un inventario de todos los proyectos planificados y
actuales, incluyendo todos los tipos de proyectos, es decir:
Nuevos desarrollos (utilizando herramientas tradicionales o prototipos).
Mejoras.
Soporte a produccin.
Mantenimiento.
Instalaciones de paquetes.
Esta cartera debe ser administrada eficientemente para alcanzar las metas
establecidas por la organizacin en el mbito ejecutivo.

Organizacin para proyectos de software
Dentro de las organizaciones se pueden identificar estructuras formales e
informales. Una Estructura Organizacional tpica es aquella que identifica los
niveles jerrquicos estratgicos, tcticos y operacionales. Independiente de su
tipo, una estructura Organizacional debe ser lo suficientemente flexible como para
permitir un apropiado flujo de informacin a los distintos niveles, facilitando los
requerimientos de reportes, comunicacin y toma de decisiones.
Los equipos de trabajo deben ser pequeos, con no ms de ocho personas en
total. Si el proyecto es muy grande, ste deber ser dividido en subsistemas,
teniendo especial cuidado en definir adecuadamente la interfaz entre ellos.
Los beneficios de trabajar con un equipo pequeo son el que permite:
o Definir estndares de calidad.
o Que los miembros del equipo trabajen en conjunto.
o Programar las tareas sin afectar el ego.
o Que todos puedan conocer el trabajo del otro.
o La comunicacin es ms rpida y eficiente. Se crean canales de
comunicacin simples.
o Se establecen lazos afectivos que fortalecen la creatividad.

Alejandro Bedini Gonzlez. Gestin de Proyectos de Software.

RESUMEN 4

EL ESPECTRO ADMINISTRATIVO
La administracin efectiva de un proyecto de software se enfoca en las cuatro P:
personal, producto, proceso y proyecto. El orden no es arbitrario. El gerente que
olvida que el trabajo de la ingeniera del software es una empresa intensamente
humana nunca triunfar en la administracin del proyecto. Un gerente que fracase
en alentar una comunicacin comprensiva con los participantes durante las
primeras etapas de la evolucin de un producto se arriesga a construir una
solucin elegante para el problema equivocado. El gerente que ponga poca
atencin al proceso corre el riesgo de insertar mtodos y herramientas tcnicos
competentes pero en el vaco. Aquel que se embarque sin un plan slido pone en
peligro el xito del proyecto.

El personal
Desde la dcada de 1960 se estudia la formacin de personal de software
motivado y enormemente calificado. De hecho, el factor humano es tan
importante que el Software Engineering Institute desarroll un Modelo de madurez
de capacidades del personal (People-CMM, por sus siglas en ingls), en
reconocimiento al hecho de que toda organizacin requiere mejorar
continuamente su habilidad para atraer, desarrollar, motivar, organizar y conservar
la fuerza de trabajo necesaria a fin de lograr sus objetivos empresariales
estratgicos [Cur01].
El People-CMM define las siguientes reas prcticas clave para el personal de
software: plantilla, comunicacin y coordinacin, ambiente de trabajo, desempeo
administrativo, capacitacin, compensacin, anlisis y desarrollo de competencias,
desarrollo profesional, desarrollo de grupo de trabajo y desarrollo de
equipo/cultura, entre otros. Las organizaciones que conforme a este modelo logran
altos niveles de madurez de capacidades de personal tienen una probabilidad muy
elevada de alcanzar la implementacin de prcticas administrativas efectivas en
los proyectos de software.
El People-CMM es un compaero de la Integracin del modelo de madurez de
capacidades del software, que gua a las organizaciones en la creacin de un
proceso de software maduro.

El producto
Antes de poder planear un proyecto, deben establecerse los objetivos y el mbito
del producto, considerarse soluciones alternativas e identificar las restricciones
tcnicas y administrativas.
Sin esta informacin, es imposible definir estimaciones razonables (y precisas) del
costo, una valoracin efectiva del riesgo, una descomposicin realista de las
tareas del proyecto y un calendario de proyecto manejable que proporcione en
cada momento un indicio significativo del progreso.
Como desarrolladores de software, todos los participantes deben reunirse para
definir los objetivos y el mbito del producto. En muchos casos, esta actividad
comienza como parte de la ingeniera del sistema o de la ingeniera del proceso
empresarial y contina como el primer paso en la ingeniera de requerimientos del
software. Los objetivos identifican las metas globales para el producto (desde el
punto de vista de los participantes) sin considerar cmo se lograrn estas metas.
El mbito identifica los datos, funciones y comportamientos principales que
caracterizan al producto y, ms importante, intenta ligar dichas caractersticas en
forma cuantitativa.
Una vez comprendidos los objetivos y el mbito del producto, se consideran
soluciones alternativas. Aunque se analizan muy pocos detalles, las alternativas
permiten a los gerentes y profesionales seleccionar un mejor enfoque, dadas las
restricciones impuestas por fechas de entrega, restricciones presupuestales,
disponibilidad de personal, interfaces tcnicas y muchos otros factores.

El proceso
Un proceso de software proporciona el marco conceptual desde el cual puede
establecerse un plan completo para el desarrollo de software. Un pequeo nmero
de actividades de marco conceptual se aplica a todos los proyectos de software,
sin importar su tamao o complejidad. Algunos conjuntos de diferentes tareas
(tareas, hitos, productos operativos y puntos de aseguramiento de calidad)
permiten que las actividades del marco conceptual se adapten a las caractersticas
del proyecto de software y a los requerimientos del equipo del proyecto.
Finalmente, las actividades sombrilla (como el aseguramiento de la calidad del
software, la administracin de configuracin del software y las mediciones)
recubren el modelo de proceso.
Las actividades sombrilla son independientes de cualquier actividad del marco
conceptual y ocurren a lo largo del proceso.

El proyecto
Los proyectos de software se planean y controlan debido a una razn principal: es
la nica forma conocida para manejar la complejidad. E incluso as, los equipos de
software todava batallan.
En un estudio de 250 grandes proyectos de software desarrollados entre 1998 y
2004, Capers Jones [Jon04] encontr que alrededor de 25 se consideraron
exitosos por haber logrado sus objetivos de calendario, costo y calidad.
Aproximadamente 50 tuvieron demoras o excesos por abajo de 35 por ciento,
mientras que ms o menos 175 experimentaron grandes demoras y excesos, o se
dieron por concluidos sin completarse. Aunque actualmente la tasa de xito para
los proyectos de software puede haber mejorado un poco, la tasa de falla de
proyecto sigue siendo mucho ms alta de lo que debiera.1
Para evitar el fracaso del proyecto, un gerente de proyecto de software y los
ingenieros de software que construyan el producto deben evitar un conjunto de
seales de advertencia comunes, entender los factores de xito cruciales que
conducen a una buena administracin del proyecto y desarrollar un enfoque de
sentido comn para planificar, monitorear y controlar el proyecto.
1 Con estas estadsticas, es razonable preguntar cmo sigue creciendo exponencialmente el impacto de las computadoras. Parte de la
respuesta es que un nmero sustancial de estos proyectos fallidos estuvieron mal concebidos desde el inicio. Los clientes pierden inters
rpidamente (porque lo que pidieron en realidad no era tan importante como pensaron la primera vez) y los proyectos se cancelan.


Roger S. Pressman. Ingeniera del software UN ENFOQUE
PRCTICO. Ed. Mc Graw-Hill. Septima edicin.

RESUMEN 5
La gestin de proyectos de software es una parte esencial de la ingeniera del
software. La buena gestin no puede garantizar el xito del proyecto. Sin
embargo, la mala gestin usualmente lleva al fracaso del proyecto. El software es
entregado tarde, los costes son mayores que los estimados y los requerimientos
no se cumplen.
Los gestores de software son responsables de la planificacin y
temporalizacin del desarrollo de los proyectos. Supervisan el trabajo para
asegurar que se lleva a cabo conforme a los estndares requeridos y supervisan
el progreso para comprobar que el desarrollo se ajusta al tiempo previsto y al
presupuesto. La administracin de proyectos de software es necesaria debido a
que la ingeniera de software profesional siempre est sujeta a restricciones
organizacionales de tiempo y presupuesto. El trabajo del gestor de proyectos de
software es asegurar que stos cumplan dichas restricciones y entregar software
que contribuya a las metas de la compaa de desarrollo software.
Los gestores de software hacen el mismo tipo de trabajo que otros gestores. Sin
embargo, la ingeniera del software es diferente en varios aspectos a otros tipos, lo
que hace a la gestin de software particularmente difcil. Algunas de estas
diferencias son las siguientes:
1. El producto es intangible. El gestor de un proyecto de construccin de un
embarcadero o de uno de ingeniera civil puede ver el producto mientras se
est desarrollando. Si hay un desfase en calendario, el efecto en el
producto es visible de forma obvia: partes de la estructura no estn
completas. El software es intangible. No se puede ver ni tocar. Los gestores
de proyectos de software no pueden ver el progreso. Confan en otros para
elaborar la documentacin necesaria para revisar el progreso.
2. No existen procesos del software estndar. En las disciplinas de ingeniera
con larga historia, el proceso se prueba y verifica. Para tipos particulares de
sistemas, como puentes o edificios, el proceso de ingeniera se comprende
bien. Sin embargo, los procesos de software varan notablemente de una
organizacin a otra. A pesar de que la comprensin del proceso del
software se ha desarrollado de forma significativa en los ltimos aos, an
no se puede predecir con certeza cundo un proceso particular tiende a
desarrollar problemas. Esto es especialmente cierto cuando el proyecto
software es parte un proyecto de ingeniera de un sistema grande.
3. A menudo los proyectos grandes son nicos. Por lo general, los proyectos
grandes de software son diferentes de proyectos previos. En consecuencia,
los gestores, aun cuando cuenten con una amplia experiencia, sta no es
suficiente para anticipar los problemas. Ms an, los rpidos cambios
tecnolgicos en las computadoras y las comunicaciones hacen parecer
obsoleta la experiencia previa. Las lecciones aprendidas en esas
experiencias pueden no ser transferibles a los nuevos proyectos.
Debido a estos problemas, no es sorprendente que algunos proyectos de software
se retrasen, sobrepasen el presupuesto y se entreguen fuera de tiempo. A
menudo, los sistemas de software son nuevos y tecnolgicamente innovadores.
Frecuentemente los proyectos de ingeniera innovadores (como los nuevos
sistemas de transporte) tambin tienen problemas de temporalizacin. Dadas las
mezclas de dificultades, es notable que muchos proyectos de software sean
entregados a tiempo y segn lo presupuestado.
Actividades de gestin
Es imposible redactar una descripcin estndar del trabajo de un gestor de
software. El trabajo difiere enormemente dependiendo de la organizacin y del
producto de software a desarrollar.
Sin embargo, en algn momento, muchos gestores son responsables de algunas o
de la totalidad de las siguientes actividades:
Redaccin de la propuesta
Planificacin y calendarizacin del proyecto
Estimacin de costes del proyecto
Supervisin y revisin del proyecto
Seleccin y evaluacin del personal
Redaccin y presentacin de informes
La primera etapa de un proyecto de software implica redactar una propuesta para
realizar ese proyecto. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cmo se
llevara a cabo. Por lo general, incluye estimaciones de coste y tiempo y justifica
por qu el contrato del proyecto se le debe dar a una organizacin o a un equipo
en particular. La redaccin de la propuesta es una tarea crtica, ya que la
existencia de muchas organizaciones de software depende de las propuestas
aceptadas y los contratos asignados. No existen guas para esta tarea; la
redaccin de propuestas es una habilidad que se adquiere con la prctica y la
experiencia.
La planificacin de proyectos se refiere a la identificacin de actividades, hitos y
entregas de un proyecto. Por lo tanto, se debe bosquejar un plan para guiar el
desarrollo hacia las metas del proyecto. La estimacin del coste es una actividad
relacionada con la estimacin de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan
del proyecto.
La supervisin de proyecto es una actividad continua. El gestor debe tener
conocimiento del progreso del proyecto y comparar el progreso con los costes
actuales y los planificados.
Aunque muchas organizaciones tienen mecanismos formales para supervisar, un
gestor hbil podra formarse una imagen clara de lo que pasa llevando a cabo una
entrevista informal con el personal del proyecto.
La supervisin informal predice problemas importantes del proyecto, y revela
dificultades que pueden aparecer. Por ejemplo, las entrevistas diarias con el
personal del proyecto pueden exteriorizar un problema en un fallo del software.
Ms que esperar un informe de atraso del proyecto, el gestor de software podra
asignar algn experto para resolver el problema o podra decidir si se vuelve a
programar.
Durante un proyecto, es normal tener varias revisiones formales de su gestin. Se
hace la revisin completa del progreso y de los desarrollos tcnicos del proyecto, y
se tiene en cuenta el estado del proyecto junto con los propsitos de la
organizacin que ha encargado el software.
El resultado de una revisin puede dar lugar a la cancelacin del proyecto. El
tiempo de desarrollo para un proyecto grande de software puede ser de varios
aos. Durante ese tiempo los objetivos organizacionales tienden obviamente a
cambiar. Estos cambios pueden significar que el software ya no se necesita o que
los requerimientos originales del proyecto son inapropiados.
La gestin puede decidir parar el desarrollo del software o cambiar el proyecto
para adecuarlo a los cambios de los objetivos de la organizacin.
Por lo general, los gestores de proyectos tienen que seleccionar a las personas
para trabajar en su proyecto. De forma ideal, habr personal disponible con
habilidades y experiencia apropiada para trabajar en el proyecto. Sin embargo, en
muchos casos, los gestores tienen que establecer un equipo ideal mnimo para el
proyecto. Las razones que explican esto son:
1. El presupuesto del proyecto no cubre la contratacin de personal con sueldos
altos. Se tiene que contratar personal con menos experiencia y menor sueldo.
2. El personal con experiencia apropiada no est disponible dentro o fuera de la
organizacin.
Es imposible reclutar nuevo personal para el proyecto. Dentro de la organizacin,
los mejores trabajadores ya se han asignado a otros proyectos.
3. La organizacin desea desarrollar las habilidades de sus empleados. El
personal inexperto puede ser asignado al proyecto para aprender y adquirir
experiencia.
El gestor de software tiene que trabajar con estas restricciones al seleccionar al
personal del proyecto. Sin embargo, todos estos problemas son probables a
menos que exista un miembro del proyecto que cuente con algo de experiencia en
el tipo de sistema a desarrollar. Sin esta experiencia, probablemente se cometern
muchos errores pequeos.
Los gestores del proyecto son responsables de informar a los clientes y
contratistas sobre el proyecto. Tienen que redactar documentos concisos y
coherentes que resuman la informacin crtica de los informes detallados del
proyecto. Les debe ser posible presentar esta informacin durante las revisiones
de progreso. En consecuencia, comunicarse efectivamente de forma oral y escrita
es una habilidad esencial que un gestor de proyectos debe tener.
IAN SOMMERVILLE. Ingeniera del software. Ed. Pearson. Sptima
edicin. 2005