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Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del

Compromiso Climtico
Facultad De Ciencias
Econmicas
Escuela De Administracin
Asignatura Asignatura : PLANEACIN E!RA!"#ICA
Ciclo Ciclo : I$ I$
%ocente %ocente : Lic& Edgardo Rub'n Carrillo Lic& Edgardo Rub'n Carrillo
E(uipo de !raba)o E(uipo de !raba)o:
C*irinos +ea, Romario C*irinos +ea, Romario
Ramos -oran, .ordy Ramos -oran, .ordy
-acas /enites, 0ran1 -acas /enites, 0ran1
#ue2ara 0lores, 3*onatan #ue2ara 0lores, 3*onatan
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR
NO SE PUEDE EVALUAR LO
QUE NO SE
EVAL!A SE ACA"A NO
#ACIENDO
$O SE DE%A DE #ACER&
INDICE
INTRODUCCIN
La gestin estratgica de cualquier empresa requiere de precisin, objetividad
y, por tanto, de mediciones. Quienes buscan alinearse con la visin de la
compaa y, sobre todo, quienes se preocupan de que se sustenten los pilares
de la razn de ser del negocio, que se encuadran a su vez en el concepto de
misin necesitan apoyarse en una erramienta como el cuadro de mando
integral, que va m!s all! de indicadores demasiado tangibles o de una
perspectiva e"cesivamente t!ctica.
#ara administrar una empresa y encaminarla acia sus metas, respetando su
propio $%& y partiendo precisamente de a, de lo que es, ace 'alta encontrar
cu!les son sus objetivos.
#orque precisamente, de la madurez en la gestin por objetivos nace la
necesidad de alcanzar una visin global m!s completa, que se 'orja en el
seguimiento de la cultura de empresa plasmado en esos objetivos generales y
su medicin a travs del cuadro de mando integral.
Llegados a este punto, resulta indi'erente el sector o actividad de la empresa,
siendo m!s decisivos otros aspectos como la necesidad de mejora continua,
las aspiraciones 'uturas y, en de'initiva, el impulso que la mueve acia
adelante.
&o deben, por tanto, con'undirse con empresas de otro corte, quiz!s m!s
'amiliar, quiz!s menos tecnolgico en de'initiva menos maduras, que
realmente no necesitan, ni an llegado al estado de plantearse la necesidad de
un cuadro de mando integral. (n concreto, en estos casos suele ser pre'erible
el comenzar por la implantacin de un cuadro de mando t!ctico que cubra sus
necesidades de tipo operativo.
MARCO TERICO
CAPTULO I
1. Qu es el Cuadro de Mando Interal!
(s una erramienta que nos permite medir el progreso actual y suministrar la
direccin 'utura de la compaa, que le permita medir la visin en misin, por
medio de un conjunto coerente de objetivos, indicadores e iniciativas
agrupadas en perspectivas. )*icardo +artnez ,--./
(s un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados
entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin
que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin
con la estrategia de la empresa.
$unque el concepto de 0uadro de +ando 1ntegral puede inducir a error por
considerarlo un cuadro mando que abarca todas las !reas de la empresa sin
m!s, el nombre original 2alanced 3corecard )230/ nos abla de un cuadro de
mando 4balanceado5, donde empleamos indicadores para medir objetivos
estratgicos.
3e trata de una erramienta de control de gestin, cuya 'uncin primordial es la
implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empresa.
#lanteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que ataen a su
implantacin, la comunicacin de la misma o su desglose en esos objetivos que
se ir!n encuadrando en las cuatro perspectivas que 6aplan y &orton proponen
en su mtodo7 'inanzas, clientes, procesos internos y 'ormacin y crecimiento.
1." C#$o %un&'ona el &uadro de $ando 'nteral!
(l cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que bene'ician
a la organizacin que elige gestionar su estrategia a travs del mismo7
Indicadores:
$ travs de los que se ace posible practicar el seguimiento de los objetivos
planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un
responsable.
Visin:
Que permite alinear indicadores y objetivos en un !mbito de coerencia interna,
lig!ndolos a una poltica de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la
posibilidad de visualizacin top %o8n y 2ottom up.
Aprendizaje:
9anto a nivel individual como estratgico, ya que esta erramienta ace posible
conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y adem!s
trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa,
logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la
e'ectividad y, por tanto, de la productividad.
:, al mismo tiempo, ace posible7
0onectar la estrategia de la empresa a todos los niveles operacionales.
%etectar a tiempo las prdidas de alineacin.
1nterpretar tendencias y lograr un slido an!lisis del entorno de mercado.
$cceder a la in'ormacin crtica de una 'orma asptica y r!pida.
#roponer acciones que re'uercen la toma de decisiones al garantizar la
e'ectividad en los resultados.
;anar en sincronizacin y agilidad.
1ntegrar todos los niveles de la compaa 'omentando la e'iciencia en la
comunicacin.
#ara poder acerlo, su 'uncionamiento requiere de7
Responsabilidad
;lobal e individual de todos los integrantes de la empresa, cada uno en su !rea
de conocimiento y competencias.
Integracin
$bsoluta con la estrategia de la empresa.
Definicin
%e objetivos que permitan de'inir los indicadores que se medir!n para
encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.
(l presente de una empresa es su 'uturo. 9ener la capacidad de controlar los
procesos y operaciones en el marco de una visin <nica nos pone en el camino
de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de
mando integral conjuga las tres perspectivas que permiten visualizar el camino
a seguir sin distorsiones, o'reciendo datos consistentes sobre el pasado,
in'ormacin actualizada en el presente y an!lisis objetivos que permiten
analizar las tendencias y simular para entender el 'uturo y estar preparados
ante lo que pueda llegar.
". Qu (a) *ue sa+er ,ara '$,lantar un Cuadro de Mando Interal
=(st! tu empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral>
=0onoces el momento m!s indicado para poner el proceso en marca>
=3abes cmo acerlo> =&ecesitas razones para justi'icar el porqu de
introducirlo en vuestras rutinas> =0onoces las claves para de'inir un cuadro de
mando integral>
CMO
(l cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles
organizacionales. (sta erramienta aporta un potencial e"traordinario en
materia de gestin que no puede limitarse de raz al quedar acotado a
determinadas !reas o responsables.
CUDO
(n principio, no e"iste un momento mejor o peor. (tapas de crecimiento, de
recesin las circunstancias no son tan determinantes para el "ito de la
implantacin del cuadro de mando integral como lo es la e"istencia de una
cultura de trabajo orientado a objetivos. (llo, unido a una cierta madurez
analtica son las claves del "ito del proyecto.
DD!
("isten dos alternativas, igualmente e'icaces para plantear la evolucin de la
gestin apoyada en el cuadro de mando integral. La eleccin de una u otra
depender! de las necesidades e intereses de cada empresa que deber!
escoger7
9op %o8n7 esta opcin alcanza los niveles m!s altos de la organizacin, puesto
que parte de ellos, una caracterstica que le con'iere m<ltiples ventajas a la
ora de desarrollar su gestin verticalmente acia distintos niveles y
departamentos.
2ottom ?p7 generalmente esta alternativa parte de un en'oque t!ctico, muco
m!s operativo que eleva el conocimiento desde las !reas 'uncionales basado
en su e"periencia acia los niveles superiores.
"UI#
(n el cuadro de mando integral, toda la gestin de iniciativas se asocia a un
responsable que de'ine su !rea dentro del mismo aportando su e"periencia y
conocimiento a los equipos encargados de la implantacin.
$OR "U#
La razn es que sera imposible porque el cuadro de mando integral es el
equivalente m!s pr"imo al $%& de cada compaa. 0uando llega el momento
se debe optar por la personalizacin al ser la <nica 'orma de e"presar la propia
estrategia en un medio automatizado que canalice los es'uerzos
organizacionales en resultados que puedan medirse.
-. .'s'#n/ M's'#n ) .alores
9odos ablamos de misin, visin y valores. +ucas organizaciones los
e"ponen incluso en sus p!ginas 8eb, pero =qu son> y =qu relacin tienen
con el cuadro de mando integral>
+isin7 la razn de ser de una empresa y el 'in que persigue.
@isin7 el rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse acia sus
metas.
@alores7 las 'ortalezas que le permiten rea'irmarse, de'inir la propia identidad y
reconocer la misin es decir, todos los aspectos que contribuir!n a que se
logre alcanzar lo de'inido en la visin.
-.1 M's'#n/ 0's'#n/ 0alores ) &uadro de $ando 'nteral
$ntes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qu se cuenta,
conocer acia dnde se va. (n las empresas puede suceder que estos
principios no se tengan tan claros.
*e'le"ionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en mucas
ocasiones, aporta in'ormaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva
realidad que se aba estado ignorando o negando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad,
y dar la espalda a una es'era determinada puede incrementar el riesgo a la
ora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en
ecos comprobables, medibles, 'iables.
3e pone de mani'iesto la necesidad de llevar a cabo un completo an!lisis que
aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles7
An%lisis interno7 que ayude a conocer quines somos, cu!l es nuestro objetivo,
qu metas nos emos planteado asta la 'eca, qu aspiraciones tenemos,
cu!les son nuestros puntos 'uertes, qu debilidades tenemos, a quin bene'icia
nuestro "ito, qu resultados se quieren obtener, cmo saber si tenemos "ito
o no, etc.
An%lisis e&terno: que nos descubra en qu momento se encuentra el mercado,
cu!l es la coyuntura econmica, cu!les son nuestras oportunidades, cmo son
nuestros competidores, quines son, qu amenazas se per'ilan en nuestro
orizonte, etc.
1. Plan'%'&ando ) esta+le&'endo o+2et'0os3 an4l's's 'nterno ) e5terno
%e 'orma previa a la plani'icacin y establecimiento de objetivos es necesario
invertir un tiempo en re'le"ionar. (ste periodo comprende el an!lisis interno y
e"terno que ayude a comprender la situacin de la empresa, respecto a s
misma y su evolucin y tambin respecto de su entorno.
La 'orma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la
de'inicin del cuadro de mando integral.
Aay que tener en cuenta que, adem!s de llevarse a cabo en esta etapa previa,
cada vez que se produzca un cambio o un re'uerzo en la estrategia de la
empresa ser! necesario volver a realizarlos.
(l 'undamento de estas valoraciones y su posterior interpretacin es alcanzar
una comprensin 'eaciente del alcance de las interacciones en que
diariamente la organizacin interviene. La mayor o menor relevancia de estos
'actores es indi'erente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder
con'igurar el universo analtico m!s completo posible que represente 'ielmente
la realidad y est en disposicin de aportar una perspectiva lo m!s ajustada a
los ecos que sea 'actible per'ilar.
'actores a e(al)ar para definir el c)adro de *ando integral
0ada empresa constituye su propio universo y por eso no puede uni'icarse el
criterio de los 'actores a evaluar en este necesario an!lisis interno y e"terno.
3in embargo, ay algunos datos que, por su relevancia, se ace necesario
conocer, llegados a este punto, en toda organizacin7
(n el an!lisis e"terno destacaran los datos sobre7 el entorno
socioeconmico, la legislacin aplicable, el sector y la competencia, las
relaciones de la empresa con clientes y proveedores, etc.
(n el an!lisis interno sera necesario obtener in'ormacin su'iciente
acerca de7 la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organizacin
de que se trata, su situacin 'inanciera, su estructura y procesos, etc.
C*o lle(ar a cabo el an%lisis estrat+gico de la e*presa
("isten di'erentes erramientas que nos pueden ayudar en esta etapa,
contribuyendo a e"traer las conclusiones necesarias para de'inir el cuadro de
mando integral7
An%lisis DA'O: en el plano interno, el que comprende las debilidades y
'ortalezas, adem!s de encontrarlas, de'inirlas y enumerarlas es
necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera,
no aportan todo el valor que podran. (n el plano e"terno, oportunidades
y amenazas, an de ser consideradas desde una ptica global.
Matriz ,oston Cons)lting -ro)p7 muy <til para saber, en 'uncin del
producto que la empresa o'rece, de su participacin en el mercado y de
su tasa de crecimiento en qu unidades estratgicas de negocio merece
la pena invertir y cu!les sera pre'erible dejar de lado.
An%lisis $orter7 donde se pondera la rivalidad e"istente en el mercado
bas!ndose en la evaluacin de las distintas amenazas y el poder de
negociacin de los distintos actores.
Modelo de las ./ de Mc0inse1: que puede ser <til a la ora de promover
el cambio o implementar una nueva estrategia.
Oct%gono organizacional: adem!s de evaluar las debilidades y
'ortalezas, resulta interesante para optimizar la e'iciencia, en especial si
no se emplea slo puntualmente.
6. C#$o 'dent'%'&ar los %a&tores &la0e de 5'to de la oran'7a&'#n
%entro de las claves m!s importantes a la ora de de'inir el cuadro de mando
integral est! el encontrar los 'actores clave de "ito de la organizacin, que son
las directrices que nos guan a la ora de 'ijar objetivos.
La importancia de la identi'icacin de estos 'actores radica en la criticidad de su
misin, que incluye7
$yudar a comprender la relacin entre los objetivos en las distintas
perspectivas.
0ontribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratgico.
;anar en visin global.
$poyar la 'uncionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a
'iabilidad del dato.
0onseguir que las acciones que se tomen estn revestidas de precisin
y e'ectividad.
6.1 Ident'%'&ando los %a&tores de 5'to
(s la empresa misma quien debe acer una introspeccin que la conduzca a
seleccionar cu!les son los suyos. (stos 'actores no coinciden de una a otra
compaa y, de eco, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el
tiempo, con'orme avanza el ciclo de madurez de la organizacin y sta va
aprendiendo y apreendiendo de su e"periencia en los mercados.
0uando se determinan los 'actores clave de "ito de la organizacin que ser!n
considerados en la de'inicin del cuadro de mando integral, es necesario7
(valuar todas las perspectivas.
(stablecer un orden prioritario sobre los 'actores localizados.
9rabajar en un entorno lgico donde la coerencia sea imperativa.
(n de'initiva, se trata de identi'icar cu!l es la propuesta de valor, esa 'aceta
di'erenciadora que nos pone por delante de la competencia permitindonos
destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyndonos del "ito
esperado.
8. Rela&'ones &ausa e%e&to entre %a&tores &la0e de 5'to de la
oran'7a&'#n
(stablecer un diagrama causa e'ecto entre los 'actores clave de "ito de la
organizacin permite acer tangible en cierto modo todo lo que asta el
momento se perciba como eterogneo. (n este momento de de'inicin del
cuadro de mando integral todava no estamos en disposicin de ablar de
indicadores aunque, allar las interrelaciones entre estos 'actores, nos pone en
la pista correcta para el establecimiento de objetivos dentro de un entorno de
alineacin de perspectivas imprescindible para continuar avanzando.
$ctuando de esta 'orma se consigue evitar desviaciones, tanto longitudinales
como transversales, en el cuadro de mando integral, que se establece
respetando un necesario equilibrio.
9.
Esta+le&'$'ento de los o+2et'0os estrat'&os
#ara obtener una visin de la empresa que no se limite al corto o medio plazo y
lograr, al mismo tiempo, desmarcarse del constreimiento que imponen las
variables tpicas de negocio, es necesario utilizar una erramienta de gestin
con todas las posibilidades que o'rece el cuadro de mando integral. #ero, para
optimizar su uso, es necesario saber di'erenciar los distintos tipos de objetivos
y tener la capacidad necesaria para coordinarlos, en aras de su alineacin con
la estrategia de la empresa.
?na vez logrado, es el momento de integrar los objetivos estratgicos dentro de
la perspectiva del cuadro de mando donde quedar!n encuadrados7
'IACI!RA: !l aumento del bene'icio sera el 'in <ltimo perseguido por los
objetivos que aqu se engloben. #ara llegar asta all es necesario atender a
criterios de rentabilidad, inversiones, crecimiento, etc. y en esta lnea deben
plantearse los objetivos estratgicos que contribuir!n a de'inir el cuadro de
mando integral en este plano.
R!2ACI CO !2 C2I!3!: esta 'aceta debera ser una de las que
concentrasen mayores es'uerzos, ya que la relacin con el cliente, positiva, y
su satis'accin, son las que deparar!n un 'uturo al negocio. La creacin de
valor en este sentido es tan importante como el mantenimiento de los 'rutos
conseguidos. (sta perspectiva requiere ser tratada como materia sensible y es
una de las principales 'uentes de aprendizaje para la organizacin a todos los
niveles. #uede ser interesante centrarse en aspectos como el aumento de
cuota de mercado o la disminucin del ndice de reclamaciones, entre otras.
$ROC!/O/ I3!RO/ D! !-OCIO7 encontrar la 'uente de las ventajas
competitivas es la esencia que deben re'lejar los objetivos que con'iguren esta
perspectiva. 9odos los 'actores que puedan di'erenciar a la compaa de sus
competidores, sus puntos 'uertes y todo aquello que pueda contribuir a alzarla
asta esa ansiada posicin de poder, deber!n contarse entre los objetivos en
este campo. #ara de'inirlos ay que intentar encaminarse acia la e"celencia
empresarial por el camino de la mejora continua aplicada a todos los procesos
sin e"cepcin.
D!/ARRO22O 4 A$R!DI5A6!: que reunir! a todos esos objetivos que
posibiliten 'omentar el crecimiento, la evolucin, la productividad y la e'icacia,
todo ello de 'orma sostenible en el tiempo. La consigna debe ser sentar las
bases de un 'uturo tangible para la e"istencia de la empresa en su entorno, que
se apoye en la innovacin, la responsabilidad conjunta e individual de toda la
organizacin, la 'ormacin continua y la promocin del talento.
:. Ejemplo Prctico
#ara comprender todo lo anteriormente e"puesto, veamos el siguiente ejemplo
pr!ctico.
#ara este ejemplo el objetivo de la empresa era7 aumentar su participacin en
el mercado la estrategia para lograr esto es7 mejorar el servicio al cliente.
$sumiremos que e"iste una empresa pequea dedicada a la 'abricacin de
zapatos de mujer de <ltima moda, para 'ines de e"plicacin y ejemplo
asumiremos que la empresa a diseado solo un objetivo y una sola estrategia
para el mismo. 0omo se mencion anteriormente estos objetivos y estrategias
pueden ser diseados en la plani'icacin estratgica, utilizando
el an!lisis BC%$ o la matriz 20;, u otra metodologa.
(n base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratgico, el 0+1 para
gestionar la estrategia de la empresa, descomponiendo la estrategia en
acciones concretas, aora bien estas acciones concretas seg<n la metodologa
del 0+1 es denominada C2D(91@C3 (39*$9(;10C3, aclarando que este
concepto es distinto del objetivo estratgico de largo plazo, es que el principal,
el norte al que desea la empresa llegar, en el 0+1 las acciones concretas, tiene
ese mismo nombre y causa con'usin, con esta aclaracin al realizar la
descomposicin de la estrategia si lo relacionamos con la jerarqua de objetivos
vendran ser subEobjetivos pero en el 0+1 se denominan como mencionamos
objetivos estratgicos, a estas partes descompuestas de la estrategia.
$ora bien 'jense en la gr!'ica siguiente como se a descompuesto la
estrategia en siete objetivos estratgicos )acciones concretas/, y las mismas
'ueron ordenadas como un mapa estratgico relacionadas bajo un en'oque de
causa y e'ecto.

CONCLU;IONE;
(l 0uadro de +ando 1ntegral es una erramienta de implementacin de
la estrategia, pero la estrategia no es est!tica a mediano ni largo plazo.
La direccin debe reevaluar y redisear la estrategia cuando lo requiera
y cuando esto suceda el 0uadro de +ando 1ntegral deber! ser
reestructurado para re'lejar la nueva estrategia. La principal contribucin
de la erramienta radica en la 'acilitacin de la comprensin de la
estrategia para todos los empleados de la organizacin.
Aa sido demostrado que el desarrollo de esta erramienta y su correcta
implantacin dependen de la realizacin de un buen trabajo a nivel
interno de an!lisis en la empresa.
(ste caso de estudio comprueba que la calidad y el 0+1 no son rivales.
3on erramientas complementarias que se enriquecen y 'ortalecen
mutuamente.
Los programas de calidad deberan ser vistos como iniciativas dentro del
conte"to del 0uadro de +ando 1ntegral.
$ las empresas que desean trabajar en un proceso de calidad, les 'acilita
su labor el implementar la erramienta del 0+1, ya que reunir!n una
serie de elementos indispensables tales como trabajo en equipo, buena
comunicacin, cercana con el cliente, recoleccin de datos y su
medicin, y mejoramiento de los procesos, que son un e"celente
soporte para implementar un programa de calidad.
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