Caso Washington Mutual Es una compaa de servicios financieros muy exitosa, con una frmula poco comn para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. Cuando uno entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quiz se sienta sorprendido. No se trata de un banco al que usted est acostumbrado. No hay ventanillas ni escritorios, tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mrmol. En lugar de ello, usted encontrar el ambiente clido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un rea de recepcin donde los Wamulianos (as se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los clientes. Segn Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de Washington Mutual se parece ms a una tienda al detalle que a un banco. El increble xito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicacin a una sencilla estrategia de marketing competitiva excelencia operativa. La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al individuo comn y corriente. Los obreros y los sectores del mercado de menor poder adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos
DEFINICIONES PRELIMINARES:
Para ganar en el mercado actual, las compaas deben volverse expertas no slo en la administracin de productos, sino tambin en la administracin de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial, pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar ms valor y satisfaccin a los consumidores meta que los competidores. El primer paso es el anlisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compaa en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible.
Ventaja competitiva: Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer mayor valor a los clientes, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que justifiquen precios ms altos.
Anlisis de competidores: Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reaccin; y seleccionar a los competidores que se atacarn o se evitarn.
Estrategias de marketing competitivas: Estrategias que posicionan con firmeza a la compaa en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compaa la ventaja estratgica ms fuerte posible.
ANLISIS DE COMPETIDORES Para planear estrategias de marketing eficaces, la compaa necesita conocer tanto como sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, precios, canales y promocin con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compaa descubrir reas de ventajas y desventajas competitivas potenciales.
Identificacin de competidores La compaa podra definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. Incluso de manera ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que fabrican productos que brindan el mismo servicio. Por ltimo, y de forma an ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que compiten por el mismo dinero de los clientes.
Las compaas identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacutica o de la industria de las bebidas. Las compaas tambin identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aqu, definen a los competidores como compaas que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo grupo de clientes. Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podra considerar competidores a Pepsi, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es apagar la sed. Esta necesidad puede satisfacerse con t helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros lquidos. Identificar a los competidores de la compaa Evaluar los objetivos, estrategias, Fortalezas y debilidades, y los patrones de reaccin de los competidores Dividir a Cuales competidores atacar o evitar Evaluacin de competidores
Determinacin de los objetivos de los competidores Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si ste se encuentra satisfecho con su situacin actual, y cmo podra reaccionar ante distintas acciones competitivas. la compaa detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podra constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, sta se pondr en alerta y se preparar.
Identificacin de las estrategias de los competidores Cuanto ms se asemeje la estrategia de una compaa a la de otra, mayor competencia habr entre las dos. En la mayora de las industrias, las compaas pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias. Un grupo estratgico es un conjunto de compaas de una industria que siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta.
Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores Las compaas tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeo de cada competidor durante los ltimos aos. En general, las compaas conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a travs de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Adems, podran realizar investigacin primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores.
Estimacin de las reacciones de los competidores Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy tiles para explicar sus posibles acciones. Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier accin. Cada competidor posee cierta filosofa para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guan. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor especfico, si desean anticipar la forma en que actuar o reaccionar.
Seleccin de competidores a evitar y atacar La gerencia debe decidir con cules competidores debe competir con mayor vigor. Competidores fuertes o dbiles La mayora de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores dbiles, ya que esto requiere de menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compaa ganar poco. La compaa tambin debe competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habilidades. Una herramienta til para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el anlisis del valor para el cliente. Al realizar un anlisis del valor para el cliente, la compaa primero identifica los principales atributos que los clientes valoran, as como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evala el desempeo de la compaa y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.
Competidores cercanos o distantes La mayora de las compaas compiten con competidores cercanos, aquellos que se asemejan ms a ellas, y no con competidores distantes. As pues, Chevrolet compite ms con Ford que con Lexus, y Target compite ms con Wal-Mart.
Competidores buenos y malos Sin embargo, es probable que una compaa considere que no todos sus competidores son benficos. Una industria a menudo incluye competidores buenos y competidores malos. Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores violan las reglas, tratan de comprar participacin en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general, conmocionan a la industria. Una compaa es inteligente si apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores.
Diseo de un sistema de inteligencia competitivo El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de informacin competitiva y las mejores fuentes de sta. Luego, el sistema rene continuamente informacin del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigacin de mercado, asociaciones comerciales, sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones gubernamentales, discursos, artculos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de la informacin, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por ltimo, enva informacin clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los gerentes acerca de los competidores. Con este sistema, los gerentes se podrn conectar al sistema cuando necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando necesiten saber cmo responder un competidor ante un movimiento planeado de la compaa.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compaa debe disear amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior al cliente Modelos de estrategia de marketing No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compaas. Cada empresa debe determinar qu es lo ms razonable de acuerdo con su posicin dentro de la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. De hecho, los modelos de la estrategia y la prctica de marketing a menudo atraviesan tres etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial Marketing empresarial: La mayora de las compaas nacen por iniciativa de individuos que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en el dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atencin. Marketing proyectado: Conforme las compaas pequeas logran el xito, de manera inevitable pasan a un marketing ms proyectado. Las empresas desarrollan estrategias formales de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Marketing intraempresarial Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espritu empresarial y las acciones que las llevaron inicialmente al xito Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para aadir valor a la vida los clientes. Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing competitiva que sea eficaz.
Estrategias competitivas bsicas Michael Porter sugiri cuatro estrategias bsicas competitivas de posicionamiento que las compaas podan adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora. Las tres estrategias ganadoras son: Liderazgo de costo completo: En este caso, la compaa trabaja arduamente para lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos. Diferenciacin: Aqu la compaa se concentra en crear una lnea de producto y un programa de marketing altamente diferenciados para surgir como ler de clase de la industria. Enfoque: En este caso, la compaa concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado
Ms recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una nueva clasificacin de las estrategias de marketing competitivas. Ellos consideran que las compaas logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compaas pueden seguir una de tres estrategias llamadas disciplinas de valor para entregar valor superior a los clientes, y son las siguientes:
Excelencia operativa: La compaa entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Intimidad con los clientes: La compaa ofrece un valor superior al segmentar con precisin sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta. Liderazgo de producto: La compaa proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan obsoletos.
Posiciones competitivas
Las compaas que compiten en un mercado meta especfico, en cualquier momento, tienen objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeas; algunas cuentan con muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rpido crecimiento de su participacin de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo.
El 40 por ciento del mercado est en manos del lder de mercado, la compaa con la mayor participacin de mercado. Otro 30 por ciento est en manos de los retadores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan con tenacidad por incrementar su participacin de mercado. Otro 20 por ciento est en manos de los seguidores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participacin sin hacer aspavientos. El 10 por ciento restante est en manos de los especialistas en nichos de mercado, compaas que atienden a pequeos segmentos que las otras compaas pasan por alto.
Estrategias del lder del mercado
El lder tiene la mayor participacin de mercado y generalmente dirige a las otras compaas en los cambios de precio, la introduccin de nuevos productos, la cobertura de distribucin y los gastos de promocin. Hay lderes que tienen la admiracin y el respeto, y otros que no, pero en cualquiera de los dos casos, las dems empresas aceptan su dominio.
Los competidores se enfocan en el lder como una compaa a vencer, imitar o evitar. Algunos de los lderes de mercado ms conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automviles), IBM (computadoras y servicios tecnolgicos de informacin), Caterpillar (equipo para remover tierra), Anheuser- Busch (cerveza), Coca- Cola (bebidas refrescantes),
General Motors COCA COLA IBM Wal-Mart ESTRUCTURA DE HIPOTESIS DE MERCADO
ESTRATEGIA PARA LOS LIDERES, RETADORES, SEGUIDORES Y ESPECIALISTAS EN LOS NICHOS DE MERCADO
Ampliacin de la demanda total Los lderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarn nuevos usuarios en muchos lugares. Los mercadlogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Los lderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasin.
Por ejemplo Si las personas en general toman ms fotografas digitales en el mundo, Sony es quien gana ms porque vende la mayor parte de las cmaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor nmero de personas para que tomen fotografas digitales, o LIDER DEL MERCADO 40% RETADORES DE MERCADO 30% SEGUIDORES DE MERCADO 20% ESPECIALISTAS EN NICHOS DE MERCADO ESTRATEGIA DE LOS LIDERES DE MERCADO Ampliar el mercado total proteger la participacion de mercado ampliar la participacion en el mercado ESTRATEGIA DEL RETADOR DEL MERCADO Apaque frontal total ataque indirecto ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR DEL MERCADO seguir de cerca seguir a la distancia ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA EN LOS NICHOS DE MERCADO por cliente, mercado calidad - precio servicio nicho multiple 10% que las tomen con mayor frecuencia, o que tomen ms fotografas en cada ocasin, esto le beneficiara ms que a sus competidores.
Proteccin de la participacin de mercado
Al tratar de ampliar el tamao total del mercado, la compaa lder tambin debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores.
Qu opciones tiene el lder de mercado para proteger su posicin? COCA COLA PEPSI WALMART TARGER GILLET BIC MCDONALD'S WENDYS Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos. El lder debera tapar los huecos para evitar que los competidores penetren.
Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovacin debe continuar
AMPLIACIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO
Los lderes de mercado tambin tienen la opcin de crecer aumentando ms su participacin de mercado. En muchos mercados, un pequeo incremento en la participacin implica un gran aumento en las ventas.
Los estudios han demostrado que, en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participacin de mercado. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participacin.
Estrategias de los retadores del mercado
Estas compaas que no ocupan el primer lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al lder y a otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participacin en el mercado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado).
Un retador de mercado primero debe definir a cules competidores desafiar y su objetivo estratgico. El retador podra atacar al lder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada
Estrategias de los seguidores de mercado
No todas las compaas que estn por debajo del primer lugar quieren desafiar al lder del mercado. El lder nunca toma a la ligera los desafos. Si el seuelo del retador consiste en precios ms bajos, un mejor servicio o productos con caractersticas adicionales, el lder podra igualarlo con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el lder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes.
Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El seguidor del mercado aprende de la experiencia del lder y podr copiar o mejorar los productos y programas del lder generalmente con una inversin mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al lder, a menudo resultar igual de redituable.
Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbn del lder. Un seguidor de mercado debe saber cmo mantener a sus clientes actuales y obtener una participacin justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al lder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes.
Estrategias de los especialistas en nichos de mercado
Las compaas de nicho tratan de encontrar uno o ms nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, adems, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo ms importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Adems, la compaa tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve ms atractivo.
Por qu los nichos son redituables? La principal razn es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compaas que venden casualmente a este nicho. Algunas compaas de nicho se enfocan en unos o pocos clientes especficos y venden toda su produccin a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors.
Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores
Ya sea que se trate de una compaa lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado, sta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera ms eficaz.
Una compaa centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participacin de mercado de sus competidores, y a tratar de idear estrategias para enfrentarlos.
Una compaa centrada en los clientes se enfoca ms en estos ltimos al disear sus estrategias. Como es evidente, la compaa centrada en los clientes se encuentra en una mejor posicin para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo.
NO CENTRADA EN LOS CLIENTES E N T R A D A
E N
L S
C O M P E T I D O R E S
Orientacion hacia el Producto Orientacion hacia el Cliente Orientacion hacia el cosumidor Orientacion hacia el mercado SI NO NO