Abordagem comportamentalista da administrao

Teoria comportamental da administrao

Estilos de administrao
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de
administrao que esto disposio do administrador. A administrao das
organizaes em geral (e das empresas em particular) est fortemente condicionada
pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das
pessoas. Estes estilos de administrao dependem substancialmente das convices que
os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro das organizaes.
Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a
maneira pela qual se divide o trabalho se planeja e se organizam as atividades. As
organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias
administrativas e cada uma delas fundamenta-se em certas convices sobre a maneira
pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.

Teoria X e Teoria Y
McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao,
preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um
lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecnica e pragmtica (a
que deu o nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (a que denominou a Teoria Y).
A) Teoria X

a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem
indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no
gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria
natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de
autocontrole e autodisciplina.
A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do
comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a
fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar
a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o
estmulo salarial no vem o trabalho no sai.

B) Teoria Y

a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria
comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem
preconceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico,
extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos
valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X a administrao por meio de
controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que
reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si. A Teoria Y aplicada
nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em medidas inovadoras e
humanistas, a saber:

a) Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades.
Liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as suas tarefas, assumam os
desafios delas decorrentes e satisfaam suas necessidades de auto realizao.
b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalho.
Ampliao do cargo por meio de sua reorganizao e extenso de atividades,
para que as pessoas possam conhecer o significado do que fazem e ter uma ideia
da sua contribuio pessoal para as operaes da empresa como um todo.
c) Participao nas decises e administrao consultiva.
Participao nas decises que as afetam direta ou indiretamente e para que se
comprometam com o alcance dos objetivos empresariais. A administrao
consultiva cria oportunidades para que as pessoas sejam consultadas sobre suas
opinies e pontos de vista a respeito de decises a serem tomadas pela empresa.
d) Autoavaliao do desempenho. Programas de autoavaliao do
desempenho, em que a participao dos empregados envolvidos de
importncia capital (CHIAVENATO, 2004).

C) Teoria Z
No incio da dcada de 1980, surgiu a Teoria Z, que se fundamenta nos
seguintes princpios:

1. Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a
organizao.
2. Pouca estabilizao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de
uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
3. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel
hierrquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de
trabalho, iguais benefcios etc.
5. Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e
nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo.
6. Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas
japonesas, so as pessoas que nela trabalham, por exemplo.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado
para os recursos humanos: todas as decises organizacionais devem ser tomadas
atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para
longo prazo.

A Teoria Z um modelo de administrao participativa (MAXIMIANO, 2009)


Sistemas de administrao

A Administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir feies
diferentes, dependendo das condies internas e externas existentes. A partir de suas
pesquisas, Likert prope uma classificao de sistemas de Administrao, definindo
quatro perfis organizacionais. Os sistemas administrativos so caracterizados em relao
a quatro variveis: processo decisrio, sistema de comunicao, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e punies. Em cada sistema administrativo,
essas quatro variveis apresentam diferentes caractersticas, que se encontram resumidas
e esquematizadas no quadro comparativo abaixo:






























Sistemas de Administrao
Variveis
Principais
1 2 3 4

Autoritrio-
Coercitivo
Autoritrio-
Benevolente
Consultivo Participativo
Processo
Decisrio
Totalmente
centralizado
na cpula da
organizao.
Centralizado na
cpula, mas
permite alguma
delegao, de
carter
rotineiro.

Consulta aos
nveis inferiores
permitindo
participao e
delegao.
Totalmente
descentralizado
A cpula define
polticas e
controla os
resultados.
Sistema de
Comunicaes
Muito precrio.
Somente
comunicaes
verticais e
descendentes
carregando
ordens.
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes
sobre as
ascendentes.
A cpula
procura facilitar
o fluxo no
sentido vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais
para o sucesso
da empresa.
Relaes
Interpessoais

Provocam
desconfiana.
Organizao
informal
vedada e
considerada
prejudicial.
Cargos
confinam as
pessoas.

So toleradas,
com
condescendnci
a.
Organizao
informal
incipiente e
considerada
uma ameaa
empresa.
Certa confiana
nas pessoas e
nas relaes. A
cpula facilita a
organizao
informal sadia.
Trabalho em
equipes.
Formao de
grupos
importante.
Confiana
mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos.
Sistemas de
Recompensas e
Punies
Utilizao de
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia
estrita aos
regulamentos
Internos.
Raras
recompensas
(estritamente
salariais).
Utilizao de
punies e
medidas
disciplinares,
mas com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais e raras
recompensas
sociais.
Utilizao de
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punies
ou castigos.
Utilizao de
recompensas
sociais e
recompensas
materiais e
salariais.
Punies so
raras e quando
ocorrem, so
definidas pelas
equipes.


Os quatro sistemas no tm limites definidos entre si. Uma empresa pode estar
situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode
tambm ser classificada como Sistema 2 no processo decisrio e 3 no sistema de
recompensas. Pode ter uma unidade (como a rea de produo) onde predomina o
Sistema 1, enquanto em outra unidade (como a rea de processamento de dados)
predomina o Sistema 4.
Likert constatou que, quanto mais o estilo administrativo da empresa se
aproximar do Sistema 4, tanto maior ser a probabilidade de alta produtividade, boas
relaes no trabalho e elevada rentabilidade. Por outro lado, quanto mais uma empresa
se aproximar do Sistema 1, tanto maior a probabilidade de ineficincia, pssimas
relaes no trabalho e repetidas crises financeiras.
A estrutura organizacional tradicional representada pelos Sistemas 1 e 2 utiliza a
forma individual de administrao: o modelo de interao homem-a-homem, isto , a
vinculao direta e exclusiva entre superior e subordinado.
As novas estruturas organizacionais representadas pelos Sistemas 3 e 4 utilizam
o modelo de organizao grupal, no qual os grupos se superpem. Cada grupo de
trabalho vincula-se aos demais por meio de "elos de vinculao superposta", ou seja, de
pessoas que so membros de mais de um grupo e que superpem sua vinculao e seu
relacionamento com vrios grupos, o que proporciona uma dinmica totalmente nova no
sistema.

O Sistema 4 repousa em trs aspectos principais:

a. Utilizao de princpios e tcnicas de motivao em vez da
tradicional dialtica de recompensas e punies.
b. Grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente
entrelaados e capazes de se empenharem totalmente para alcanar os objetivos
empresariais. A competncia tcnica no deve ser esquecida.
c. Adoo de "princpios de relaes de apoio": a administrao
adota metas de elevado desempenho para si prpria e para os empregados e
estabelece os meios adequados para atingi-las.

O comportamento humano na organizao pode ser explicado por meio de
algumas variveis. Para Likert, as variveis administrativas (como estilo de
administrao, estratgias, estrutura organizacional, tecnologia empregada etc.) so
chamadas variveis causais, porque so as bases do comportamento humano. Os itens
de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes, comunicaes, interao
humana, tomada de decises etc.) so as variveis intervenientes que provocam
alteraes no sistema. As variveis causais provocam estmulos que atuam nos
indivduos (variveis intervenientes) e produzem respostas ou resultados, que so as
variveis de resultado.
As variveis intervenientes dependem das variveis causais e influenciam as
variveis de resultado. Likert crtica a nfase na eficincia da organizao baseada
apenas em termos de produtividade ou produo fsica (variveis de resultado),
negligenciando as variveis intervenientes. Os administradores que se limitam apenas
aos resultados de produo produzem apenas resultados imediatos, deixando sem
soluo grande quantidade de fragmentos intervenientes, cuja ordenao e correo
exigiro um longo trabalho pela frente. A nfase no imediatismo gera dificuldades para
o futuro. A presso pelo curto prazo pe em risco o longo prazo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Stima
edio. Editora Campus. Rio de Janeiro. 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da
Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6 edio. Ed. Atlas, 2009.