02 - Tesina Analisis de Las Estrategias Financieras

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administracin

Unidad Tepepan
Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin

ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS DE UNA
EMPRESA FARMACUTICA TRANSNACIONAL QUE
OPERA EN MXICO PARA EL CONTROL DE DAOS
ORIGINADOS POR LA ACTUAL CRISIS ECONMICA

T E S I N A
que para obtener la Especialidad en Finanzas

P R E S E N T A:

Lic. Erndira Franco Cardoso

DIRECTORA DE TESINA
M. EN C. DOLORES ADELINA REYES LPEZ

MXICO JUNIO 2011

Anlisis de Las Estrategias Financieras de una Empresa Farmacutica transnacional que opera en Mxico para el control de
daos originados por la actual crisis econmica

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Glosario de trminos

Accin(es) Ttulo que representa una parte o cuota del capital social
de una sociedad.
Activos Representan todos los bienes y derechos que son
propiedad de la empresa.
Administracin financiera Fase de la administracin general que busca maximizar el
patrimonio a largo plazo, captar fondos, recursos y
coordinar el capital de trabajo.
Adquisicin Es la compra de acciones, activos y pasivos de una
empresa.
Anlisis financiero Estudio y evaluacin del pasado econmico financiero de
una empresa.

Apalancamiento Relacin entre el capital propio de una empresa y el
crdito invertido en una operacin financiera.
Aversin al riesgo Preferencia de una persona a aceptar una oferta con un
cierto grado de riesgo antes que otra con algo ms de
riesgo pero con mayor rentabilidad.
Capital de trabajo Conjunto de activos a corto plazo como efectivo, valores
negociables, inventarios y cuentas por cobrar.
Capitalizacin burstil Medida de una empresa o su dimensin econmica, es
igual al precio por accin en un momento dado
multiplicado por el nmero de acciones en circulacin,
indica el patrimonio disponible para la compra y venta
activa en la bolsa de valores.
Diversificacin Proceso por el cual una empresa oferta nuevos productos
y entra en nuevos mercados, por la va de las
adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en
nuevos negocios.
Dividendo Es el pago hecho por una empresa a sus dueos, ya sea
en efectivo o en acciones.
Empresa filial Son aquellas entidades controladas y dirigidas econmica
y administrativamente por la matriz en forma directa.


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Empresa matriz Es la empresa que ejerce el control econmico, financiero
y administrativo sobre sus subsidiarias o filiales de
manera directa o indirecta.
Empresa subsidiaria Son aquellas cuyo control y direccin lo ejerce la matriz
de forma indirecta, a travs de una o varias filiales suyas,
o por sociedades que tienen algn vnculo de
dependencia de la matriz o las filiales de estas.

Empresa transnacional Empresas que operan en varios pases a travs de filiales
que pueden ser jurdicamente independientes.
Estado financiero Informes que utilizan las instituciones para reportar la
situacin econmica y financiera y los cambios que
experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.
Estrategia Conjunto de medios o cursos de accin que los miembros
de alto nivel jerrquico implementan para el logro de
metas y objetivos a largo plazo.
Estrategia financiera Conjunto de medios o cursos de accin que se
implementan para el logro de metas y objetivos a largo
plazo en trminos financieros.
Estructura de capital Proporcin del financiamiento de la empresa entre deuda
circulante y deuda a largo plazo y el capital contable de la
empresa.
Financiamiento Conjunto de recursos financieros o fondos para llevar a
cabo una actividad econmica o un proyecto.
Flujo de efectivo Entradas y salidas de efectivo, en oposicin a los
ingresos y gastos que se reportan para calcular las
utilidades netas, generadas por una empresa durante
algn periodo especfico.
Fusin Situacin en la que una empresa absorbe por completo a
otra.
Inflacin Aumento general en precios.
Ingreso operativo Es el resultado de restar de la utilidad bruta los gastos de
operacin.
Investigacin y desarrollo Actividades creativas y sistemticas realizadas con el
propsito de aumentar el caudal de conocimientos y la


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utilizacin de este conocimiento para nuevas
aplicaciones.
Liquidez Cualidad de los activos para ser convertidos en dinero
efectivo de forma inmediata sin prdida significativa de su
valor.
Medicamento genrico Medicamento fabricado por una empresa farmacutica al
trmino de la vigencia de su patente
Medicamento innovador o
de patente
Medicamento que es desarrollado por primera vez por
una empresa farmacutica.
Movil Anual Total (MAT) Parmetro de medicin que utilizan algunas empresas
farmacuticas para comparar las cifras acumuladas por
periodos anuales. Ejemplo: ventas de enero 2009 a enero
2010, ventas de marzo de 2009 a marzo 2010.
Objetivo Resultados, fines o metas que son cuantificables y
factibles que sirven como gua a una empresa.
Oftalmologa Especialidad mdica que estudia las patologas del globo
ocular, la musculatura ocular, sistema lagrimal y prpados
y sus tratamientos.
Over the counter (OTC) Su traduccin al espaol es sobre el mostrador; son los
productos farmacuticos que no requieren receta mdica
para su venta al consumidor.
Pasivos Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la
empresa.
Patente Conjunto de derechos exclusivos concedidos por un
Estado a un inventor o a su cesionario.
Patrimonio Conjunto de los bienes y derechos pertenecientes a una
persona, fsica o moral.
Planeacin Primera etapa del proceso administrativo donde se hace
la previsin del futuro y se define el curso a seguir.
Planeacin estratgica Conjunto de planes que expresan los resultados
cuantificables que una empresa espera obtener a largo
plazo.
Planeacin financiera Estudio, evaluacin y proyeccin futura de una empresa
en trminos financieros
Portafolio/ cartera de
productos
Grupo de productos, servicios o marcas que son ofrecidos
por una compaa para su venta.
Producto Interno Bruto El valor de mercado de todos los bienes y servicios
finales producidos por los factores de la produccin


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ubicados en un pas, en el transcurso de un ao.
Registro sanitario Autorizacin Sanitaria, con la cual debern contar los
medicamentos, estupefacientes, substancias
psicotrpicas y productos que los contengan; equipos
mdicos, prtesis, rtesis, ayudas funcionales, agentes
de diagnstico, insumos de uso odontolgico, materiales
quirrgicos, de curacin y productos higinicos.
Rentabilidad Obtencin de beneficios o ganancias provenientes de una
inversin o actividad econmica.

Sinergia Resultado de la accin conjunta de dos o ms causas,
caracterizado por tener un efecto superior al que resulta
de la simple suma de dichas causas.

Top Ten Su traduccin al espaol es los diez ms importantes; es
el listado de las 10 compaas ms importantes de un
sector.
Utilidad Representa la ganancia de una empresa. La utilidad bruta
es el resultado de restar de las ventas netas el valor del
costo de lo vendido.
Ventas netas Es el resultado de restar de las ventas totales el valor de
las devoluciones y descuentos.
Year to date (YTD) Su traduccin al espaol es a la fecha; es un parmetro
de medicin que utilizan algunas empresas farmacuticas
para referirse a las cifras acumuladas del ao en curso.
Ejemplo: ventas de enero 2010 a agosto 2010.


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2.1. Administracin financiera

En este captulo se parte de lo general a lo particular, primero se define la
administracin financiera, sus objetivos y las fases que la integran, dentro de las
cuales la primera es la planeacin financiera, esta es el punto de partida para
abordar el tema de inters: la planeacin financiera estratgica.

Se sabe que la administracin general se compone de la planeacin, la organizacin,
la direccin y el control, el cumplimiento a conciencia de dichas fases permiten a la
empresa alcanzar el logro de sus objetivos.

De acuerdo al Dr. Abraham Perdomo, la administracin financiera es una fase de la
administracin general, que busca maximizar el patrimonio a largo plazo; captar
fondos y recursos; coordinar el capital de trabajo, inversiones y resultados; recopilar,
estudiar e interpretar los datos e informacin pasada y proyecciones futuras para
tomar decisiones acertadas y alcanzar las metas y objetivos preestablecidos por la
empresa (Perdomo, 2002, :1).

El mismo autor hace un anlisis de cada uno de los puntos de esta definicin, los
cuales se resumen a continuacin:

Maximizar el patrimonio a largo plazo. Se refiere a optimizar la prestacin
de servicios, los resultados, la productividad, la rentabilidad, las utilidades, etc.
Lo anterior tiene el objetivo general de maximizar el capital contable o
patrimonio a largo plazo de la empresa.
Captar fondos y recursos. A travs de la administracin financiera se
obtienen fondos y recursos financieros de manera eficiente e inteligente.
Puede ser a travs de las aportaciones de los socios de la empresa para el


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incremento de capital social. Otra forma de hacerse fondos y recursos es a
travs de acreedores comerciales, bancarios por financiamientos o prstamos.
Coordinacin del capital de trabajo. Comprende la coordinacin del activo
circulante (efectivo, cuentas y documentos por cobrar, inventarios, etc.) y del
pasivo circulante (acreedores a corto plazo, proveedores, acreedores
bancarios, cuentas y documentos por cobrar, etc.).
Coordinacin de inversiones. Se refiere a la administracin de activos fijos
(maquinaria, terrenos, edificios, etc.), de activos diferidos y de la inversin de
valores realizables.
Coordinacin de resultados. Aplicacin de la actividad coordinadora en
operaciones propias de cada empresa, como ventas, costos variables, costos
fijos, costos de produccin, costos de distribucin, costos de adicin (impuesto
sobre la renta, participacin de utilidades a trabajadores, etc.)
Recopilar, estudiar e interpretar los datos e informacin del pasado y
proyectada. Evaluacin del pasado financiero de una empresa a travs del
anlisis financiero; y el estudio y proyeccin del futuro financiero de una
empresa mediante la aplicacin de la planeacin financiera.
Toma de decisiones. Aplicacin del conocimiento terico y del sentido
comn, es decir, aplicando estrategias financieras (nivel jerrquico alto),
tcticas financieras (nivel jerrquico medio) y operaciones financieras (nivel
jerrquico inferior).
Metas preestablecidas y fijadas. Todas las empresas deben establecer
objetivos y metas financieras claras.
Continuando bajo el esquema del autor mencionado, la administracin financiera
abarca los siguientes puntos:


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1. Recopilacin de informacin. Estudio de los antecedentes, datos, conceptos
y cifras de la empresa de manera interna y externa, deben ser veraces,
oportunos y suficientes en calidad y calidad.
2. Anlisis financiero. Estudio y evaluacin del pasado econmico financiero de
una empresa.
3. Planeacin financiera. Estudio, evaluacin y proyeccin futura de una
empresa en trminos monetarios.
4. Control financiero. Estudia y evala de manera simultnea el pasado y futuro
econmico-financiero de una empresa con el objetivo de detectar las
variaciones y desviaciones, corregirlas y ejercer un plan de accin para evitar
que vuelvan a presentarse.
5. Toma de decisiones. Seleccin de las mejores alternativas que conducirn a
la solucin de problemas de una empresa y a su maximizacin del capital
contable a largo plazo.

2.2 Planeacin financiera
A continuacin se presenta un panorama general de la planeacin financiera de
acuerdo a los autores consultados (Besley Scott, 2001), (Gitman, 2003), (Laris,
1991), (Obert, 1995) y (Perdomo, 2002).

La planeacin es la primera etapa de la administracin y es una parte esencial de
este proceso porque es la base para la previsin del futuro y definir el curso a seguir.
El proceso administrativo es algo constante, por lo tanto la planeacin tambin debe
ser un proceso continuo, es decir inicia por la implantacin, contina con el control y
regresa a la etapa de planeacin, y as sucesivamente.


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La planeacin financiera es un elemento de la administracin financiera que se
puede definir como una tcnica o herramienta que realiza una evaluacin futura,
proyectada o estimada de una empresa en trminos de rentabilidad, liquidez y
equilibrio estructural, para la toma acertada de decisiones.

Derivado de lo anterior se destacan sus principales caractersticas:

a) Es una herramienta o tcnica financiera.
b) Es aplicada por el administrador financiero, gerente de finanzas, tesorero,
contralor, etc.
c) Su objetivo principal es la evaluacin futura, proyectada o estimada de la
empresa desde el punto de vista financiero.
El autor Francisco J. Laris considera que planeacin financiera es prever
anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su
mejor rendimiento y su mxima seguridad (Laris, 1991: 29).

Los planes financieros son el conjunto de proyectos o planes normativos,
estratgicos, tcticos, operativos y contingentes, cuantificables en tiempo y dinero
para el desarrollo de actividades futuras de la empresa a corto, mediano y largo
plazo (Besley Scott, 2001) (Gitman, 2003) y (Obert, 1995).

De acuerdo con (Perdomo, 2002) existen dos tipos de planes financieros:

a) Correctivos
Aseguran el cumplimiento de algunos de los objetivos que componen otros
planes cuando existen desviaciones o variaciones.


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Buscan el cumplimiento de objetivos modificados respecto a los planes
originales, esto sucede cuando las desviaciones no se puedan corregir y lo
ms viable es la modificacin de los objetivos originales.
b) De desarrollo
Diseados para alcanzar los objetivos de expansin y de diversificacin, como
la penetracin de mercado, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de
nuevos mercados o bien una sinergia de estos.
La planeacin financiera puede ser a corto plazo y a largo plazo. A corto plazo
comprende la elaboracin del presupuesto anual, se conoce como plan financiero
tctico, est integrado por todos los presupuestos anuales de produccin, ventas,
compras, inversiones a corto plazo, salarios, etc., generalmente abarca un ao o
menos. La planeacin financiera a largo plazo es el diseo del plan estratgico que
contiene los resultados o proyecciones a mediano y largo plazo generalmente 3 a
5 aos (Besley Scott, 2001), (Gitman, 2003) y (Obert, 1995).

En resumen, se puede decir que la planificacin financiera traduce en trminos
financieros los objetivos a corto y a largo plazo de la empresa. Dos aspectos
importantes para el proceso de planeacin financiera son la planeacin de efectivo y
la planeacin de utilidades (Gitman, 2003).

Es importante aclarar que una empresa debe comenzar con la planeacin financiera
tctica, lo cual le permitir programar sus actividades anuales basndose en las
cifras existentes de costos y gastos, lo anterior junto con los objetivos empresariales
sern la base de la planeacin financiera estratgica (largo plazo).

2.3 Planeacin estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el conjunto de planes que expresan
los resultados cuantificables que una empresa espera obtener a largo plazo y los


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medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos de corto plazo (Perdomo,
2002). Est integrada por:

1. Objetivos. Resultados, fines o metas que son cuantificables, factibles que una
empresa desea alcanzar a largo plazo.
2. Estrategias. Es un vocablo tomado del arte militar y significa la disposicin de
las fuerzas para vencer al enemigo a travs de un plan maestro (Laris, 1991).
Desde el punto de vista administrativo, se puede definir como el conjunto de
medios o cursos de accin que los miembros de alto nivel jerrquico
implementan para el logro de metas y objetivos a largo plazo (Hellriegel &
John, 1998).
En la tabla 1 se muestra la clasificacin de estrategias de acuerdo a tres
autores (Thompson & Strickland, 1998), (Hellriegel & John, 1998) y (Obert,
1995).


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Tabla 1. Clasificacin de las estrategias
Autor Carectersticas Responsable
Establece el plan general de actuacin directiva para una compaa
diversificada. Lleva a cabo los movimientos necesarios para lograr
diversificacin; establece acciones para elevar el rendimiento
combinado de los negocios; busca sinergia entre unidades de
negocio para transformarla en una ventaja competitiva; establece
prioridades de inversin y dirige los recursos corporativos.
Director general, ejecutivos
de alto nivel, consejo de
administracin
Establece el plan de actuacin directiva para un slo negocio.
Busca construir y fortalecer la posicin competitiva de la compaa
a largo plazo, por lo que se enfoca en: (1) encontrar respuestas
ante los cambios que se presenten (2) crear movimientos
competitivos y enfoques hacia el mercado (3) unir las iniciativas
estratgicas de los departamentos funcionales, concentrarse en los
problemas estratgicos .
Director de la unidad de
negocio, consejo de
administracin, ejectivo de
alto nivel
Grupo de iniciativas que se toman en una parte del negocio. Aaden
detalles a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirijirn
las actividades funcionales. Se necesita una estrategia por cada
actividad funcional de la empresa. Ejemplos. Estrategia de
Recursos humanos, de Finanzas, de Mercadotecnia, de
Manufactura.
Directores funcionales
Tienen que ver con iniciativas y enfoques estratgicos ms limitados
para dirigir unidades operativas clave y para mejorar las tareas
operativas diarias que tienen importancia estratgica
Directivos de las unidades
de campo, gerentes de nivel
inferior, jefes de
departamento
Estrategias por
niveles
1 Estrategia
Corporativa
2 Estrategia de
Negocios
3 Estrategia
funcional
1. Estrategia corporativa. Gua de la direccin general de una
empresa con ms de una lnea de negocio.
2. Estrategia de negocio. Guia de las operaciones de una empresa.
3. Estrategia funcional. Gua para la administracin de las reas
funcionales de una empresa (manufactura, mercadotecnia, finanzas,
recursos humanos.
1 Estrategia Corporativa
(Direccin General)
2 Estrategia de Negocios
(Directores de Unidades de
Negocios)
3 Estrategia funcional
(Directores reas
funcionales)
Estrategias
alternativas
1. Estrategia de
penetracin de
mercados
2. Estrategia de
desarrollo de
mercados
3. Estrategia de
desarrollo de
1. Estrategia de penetracin en el mercado. Buscan el crecimiento
en mercados actuales con productos actuales.
2 Estrategia de desarrollo de mercados. Implica la bsqueda de
nuevis mercados para los productos actuales.
3. Estrategia de desarrollo de productos. desarrollo de nuevos o
mejores bienes y servicios para los mercados existentes.
Dependiendo del tipo de
estrategia por nivel
Estrategias
genricas
1. Estrategia de
diferenciacin
2. Estrategia de
liderazgo en costos
3. Estrategia de
enfoque
Son tres estrategias que pueden aplicarse a una amplia variedad de
organizaciones.
1. Estrategia de diferenciacin. Se enfoca en ofrecer un producto
nico
2. Estrategia de liderazgo en costos. Busca ofrecer productos de
bajos costos para competir.
3. Estrategia de enfoque. encamina sus esfuerzos hacia las
necesidades de ciertos clientes o hacia un mercado geogrfico
especfico.
Dependiendo del tipo de
estrategia por nivel
Segn los
procedimientos
utilizados
1- Estrategia de
Especializacin
2.Estrategia de
diversificacin
3. Estrategia de
desinversin
Dependiendo del resultado que se desee alcanzar una empresa
puede optar por especializarse, diversificarse o bien permencer en
condiciones de no crecimiento.
Dependiendo del nivel en el
que se desee implantar la
estrategia
De acuerdo a los
medios puestos a
disposicin de la
empresa
1. Estrategias de
medios internos
2. Estrategias de
medios externos
1. Estrategias de medios internos. Ampliacin o conversin de
unidades existentes.
2. Estrategias de medios externos. Concentraciones (fusin,
absorcin, toma de control) o acuerdos (asociaciones, participacin
en holding)
Dependiendo del nivel en el
que se desee implantar la
estrategia
Estrategia corporativa
(Obert, 1995)
(Thompson &
Strickland, 1998)
(Hellriegel &
John, 1998)
Tipo de estrategia
Estrategia de negocio
Estrategias funcionales
Estrategias operativas
Fuentes: Hellriegel, D., & John, S. (1998). Administracin. Obert, R. (1995). Las Previsiones en la Empresa, Planes de
Financiacin, Thompson, A., & Strickland, A. (1998). Direccin y Administracin Estratgicas.


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Los autores consultados (Besley Scott, 2001), (Gitman, 2003) y (Obert, 1995)
confirman que la esencia de la planeacin de alto nivel de jerrquico, (planeacin
estratgica), se basa en la bsqueda y seleccin constante de alternativas a travs
del anlisis del entorno externo y el mbito interno (fortalezas y debilidades) de la
empresa. Las decisiones estratgicas se caracterizan porque son determinantes para
la existencia de la empresa, para su futuro y su relacin con el entorno; la
importancia de la planificacin estratgica es que ayuda a definir el rumbo a seguir.

En ocasiones surge la necesidad de volver a delinear una estrategia cuando se
presenta alguna contingencia o surge una tendencia que cambia la trayectoria de la
empresa y que en dado momento la desva del cumplimiento de sus objetivos.

Existen empresas que revisan su estrategia nicamente cuando algn factor externo
o circunstancia interna amenaza la estabilidad de la empresa. Por el contrario,
algunas tienen un sistema de constante planeacin en el que se revisan, analizan y
revalan de manera contina sus estrategias.

La planeacin estratgica no es una garanta de xito para la empresa y no siempre
podr otorgarle una visin perfecta, pero sin duda ayuda a tomar mejores decisiones
en funcin del anlisis de las condiciones y de los eventos que se pudieran
presentar, identificando de manera anticipada los posibles riesgos y oportunidades.

Tambin se consideran decisiones estratgicas aquellas que tienen que ver con
situaciones internas que por su gran importancia comprometen la capacidad de la
empresa para cumplir con sus objetivos principales.

2.4 Planeacin financiera estratgica

Una vez que se han planteado por separado los conceptos de planeacin estratgica
y planeacin financiera, se retoma el tema de planeacin financiera estratgica, la


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cual puede definirse como el conjunto de planes que expresan los resultados
cuantificables (proyecciones) que una empresa desea alcanzar a largo plazo y los
cursos de accin (estrategias) a travs de los cuales alcanzar sus objetivos
financieros (Besley Scott, 2001), (Gitman, 2003),(Obert, 1995) y (Perdomo, 2002).

La planeacin financiera estratgica especifica el monto de fondos requeridos, los
costos esperados, la estructura de financiacin y las fuentes a recurrir, todo esto a
nivel corporativo, es decir incluir todas las unidades de negocios o departamentos
(Gitman, 2003) y (Obert, 1995). Bajo el esquema de los autores mencionados, las
estrategias financieras son los cursos de accin que se adoptan a nivel corporativo a
las cuales contribuirn al logro de los objetivos establecidos en los planes financieros
estratgicos.

Si se trata de una compaa transnacional, los aspectos financieros de todos los
planes deben ser desarrollados en funcin de la empresa matriz, la cual puede
realizar ajustes y recomendaciones sobre ciertos puntos clave como nivel de
endeudamiento total, de liquidez, entre otras razones financieras (Monteverde, 1992).

En funcin a los objetivos establecidos, las diferentes reas elaboran planes que
contienen algunos aspectos tales como costos de ventas, precios, gastos operativos,
requerimientos de capital, y necesidades financieras para el periodo de anlisis.
Dichos planes son ajustados y consolidados a nivel corporativo.

Todos los planes financieros deben incluir los objetivos especficos de los
departamentos, reas o unidades de negocios y coincidir con lo establecido en la
planeacin a largo plazo de toda la empresa, no pueden elaborarse de manera
independiente.


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2.4.1. Etapas de la planeacin financiera estratgica

De acuerdo con (Obert, 1995), la planeacin financiera estratgica comprende las
siguientes etapas:

Etapa 1. Evaluacin
Consiste en evaluar el entorno externo (mercados futuros, tecnologas nuevas,
competencia) y el ambiente interno (fortalezas y debilidades) de la empresa. Esta
etapa es la de diagnstico.

Etapa 2. Establecimiento de objetivos
Los objetivos son los lineamientos corporativos bajo los cuales trabaja una empresa.
Antes de determinar las estrategias es necesario definir todos los objetivos los cuales
debern ser viables y cuantificables.

El objetivo principal de las empresas con fines lucrativos, es el obtener el mximo
rendimiento posible de los recursos y obtener ganancias.

Los objetivos financieros actan como guas y son susceptibles de ser modificados
para adaptarse a los posibles cambios.

Algunos aspectos que deben cubrir los objetivos financieros son:

a) Rendimiento sobre la inversin.
b) ndice de endeudamiento total (apalancamiento financiero).
c) Relacin de capital de trabajo.
d) Relacin del pasivo a plazo mayor de un ao respecto al activo fijo.
e) Dividendo por accin.


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f) Porcentaje de dividendos sobre las utilidades.
g) Porcentaje de utilidad bruta o de contribucin marginal sobre las ventas.
h) Porcentaje de utilidad sobre ventas.
i) Tasa de inters sobre crditos.
j) Mezcla o de composicin de los crdito bancarios.

Etapa 3. Determinacin y seleccin de las estrategias financieras
Consiste en seleccionar las mejores alternativas de acuerdo a los objetivos
financieros que persiga la empresa.

La base fundamental para el establecimiento de estrategias financieras y para la
posterior toma de decisiones es la informacin financiera, la cual proviene de los
estados financieros de la compaa.

Desde el punto de vista financiero, la empresa deber seleccionar aquellas
estrategias que representen una ventaja competitiva, que sean factibles y que sean
consistentes con la misin y visin de la empresa. Tambin tiene que considerar su
estructura, el riesgo que puede manejar y la capacidad de generacin de flujos de
efectivo.

Etapa 4. Implementacin y control
Una vez que se han seleccionado las estrategias, se deben hacer revisiones
intermedias para determinar si los resultados que se van obteniendo estn en funcin
de los objetivos que se establecieron.


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2.4.2 Estrategias financieras

De acuerdo con (Obert, 1995) existen tres tipos de estrategias financieras:

1. Estrategias de rentabilidad. Se elaboran en base a la rentabilidad, que es la
medida de la eficacia de las actividades de la empresa. Previendo cules
sern las actividades de la empresa, el volumen de ventas que permitir
alcanzar estas actividades y el resultado que se puede esperar es como la
empresa puede asegurar el mantenimiento de una rentabilidad suficiente en el
futuro.
2. Estrategias de crecimiento. Busca asegurar su rentabilidad futura y posicin
en el mercado. Para lograr el crecimiento, la empresa debe prever los
mercados que se desarrollarn, la produccin necesaria y las inversiones que
se debern efectuar.
3. Estrategias de seguridad. Se refiere a su supervivencia, la cual se puede
garantizar mediante la prevencin de balances financieros futuros, sus fuentes
de financiamiento y su tesorera.

2.4.2.1 Estrategias financieras de crecimiento y seguridad
A continuacin se presenta el marco terico de dos estrategias financieras derivadas
de los aspectos planteados anteriormente, las cuales son retomadas de forma
prctica en el Captulo IV donde se presenta el caso de estudio de la presente
investigacin.


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Fusiones y adquisiciones
De acuerdo con (Stephen, Westerfield, & Jaffe, 2009), las adquisiciones se
desarrollan en una de tres formas bsicas 1) fusin o consolidacin, 2) adquisicin
de acciones y 3) compra de activos. A continuacin se describen cada una de ellas.
Una fusin es cuando una empresa absorbe por completo a otra. La empresa
adquiriente compra todos los activos y pasivos de la empresa adquirida, esta deja de
existir y la primera conserva su nombre e identidad.
Una consolidacin tiene las mismas caractersticas bsicas que una fusin, con una
nica diferencia, se crea una empresa completamente nueva, por lo que las dos
terminan su existencia jurdica para constituir una nueva.
La compra de activos, una empresa puede adquirir a otra si compra todos los activos
de esta, la que vende no deja de existir.
Entre las posibles ventajas de la adquisicin de una compaa existente, es que se
puede contar con la existencia de personal a nivel tcnico y gerencial con
experiencia; adquisicin de una imagen favorable y la posesin de marcas de
renombre; fuertes vnculos comerciales y financieros; conocimiento de los canales de
distribucin; contactos con clientes, proveedores y penetracin en nuevos mercados.
Tambin implica ciertos riesgos como las diferencias culturales, dificultades de
comunicacin y de control, poca disponibilidad de informacin sobre todo cuando se
ha adquirido una empresa en un lugar alejado de la empresa adquiriente; otro tipo de
problemas que pudieran presentarse es la dificultad de integrar los sistemas de
direccin, informacin y control de la nueva subsidiaria con la empresa matriz.
Se sugiere que se haga un anlisis minucioso de la adquisicin, debe incluir un
estudio a detalle de la empresa objetivo y de las potenciales contribuciones de la
adquisicin, para lo cual se requiere revisar la historia de la empresa, su estructura,
personal directivo, su capacidad y organizacin productiva y comercial, marcas y


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patentes, sistemas de informacin, estados financieros, estructura de capital, etc. Por
ltimo, se deben considerar sus perspectivas futuras y las posibilidades de
integracin organizacional, financiera, comercial y productiva. La nueva adquisicin
debe considerarse dentro del contexto estratgico de la empresa adquiriente, es
decir, dentro de los proyectos y de la cartera de negocios.
De acuerdo con (Monteverde, 1992) otra alternativa de inversin es la formacin de
consorcios o joint ventures, es decir, empresas en las que la empresa matriz se
asocia con firmas locales o extranjeras y no posee la totalidad de su capital. El riesgo
en este tipo de inversiones es menor, sin embargo, a veces resulta difcil lograr la
integracin a la estrategia global de la empresa, sobre todo cuando implica tener una
produccin compartida o mantener actividades de comercio en subsidiarias ubicadas
en diferentes pases, en dichas circunstancias surgen problemas relacionados con la
fijacin de precios de transferencia. Otro problema que podra surgir es cuando la
compaa con la que se hizo el acuerdo resulte ser competencia en otros mercados
en los que opera la empresa matriz o una de sus subsidiarias.
Pueden surgir diferencias cuando los intereses de una entran en conflicto con el
consorcio; diferencias en cuanto a los sistemas de planeacin, direccin comercial o
financiera, actitud hacia el riesgo, organizacin y conformacin de la direccin del
joint venture.
Por lo anterior, algunas empresas transnacionales con joint venture operan en forma
separada de su estrategia de operacin global, limitando su uso a los pases o
negocios en los que no se podra operar de otra forma.
Si se opera con confianza y compromiso, ambas partes son beneficiadas, la empresa
transnacional puede aportar su capacidad de direccin, conocimiento tecnolgico y
acceso a fuentes de fondos, mientras que el socio local provee de conocimiento del
mercado y entorno local, todo lo anterior reduce el riesgo de incertidumbre.


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Inversin en investigacin y desarrollo
De acuerdo con (Wheelen & Hunger, 2007), la estrategia de investigacin y
desarrollo se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos.
Busca la mezcla ptima de distintos tipos de Investigacin y desarrollo (bsica, de
productos o de procesos) en las diferentes reas de la compaa. Evala los medios
a travs de los cuales se va a tener acceso a una nueva tecnologa: desarrollo
interno, adquisicin externa o establecimiento de alianzas estratgicas.
Los cientficos llevan a cabo investigacin y desarrollo bsico en laboratorios, donde
el enfoque se centra en dar solucin a problemas tericos; los mejores indicadores
de la capacidad de una empresa en esta rea, son sus patentes y publicaciones de
investigacin. La investigacin y desarrollo de productos se centra en la
mercadotecnia y en el mejoramiento de productos o de empaques de productos; las
mejores medidas de la capacidad en esta rea son el nmero de introducciones de
nuevos productos exitosos. As como este ejemplo, existen otros enfocados a las
dems reas de una empresa. La mayora de las empresas tiene una mezcla de
estos tipos de investigacin y desarrollo, al equilibrio entre estos tipos de
investigacin se le conoce como mezcla de investigacin y desarrollo, la cual debe ir
orientada a la estrategia corporativa. Los responsables de la inversin y desarrollo de
una empresa deben enfocar sus esfuerzos para orientar su trabajo en pro de los
planes corporativos.
Cuando una empresa transnacional tiene experiencia en ciencia y tecnologa bsica
y se ha diversificado en productos y negocios relacionados para explotarla, un
esfuerzo centralizado de investigacin y desarrollo coordinado por las oficinas
centrales significa un potencial para la ventaja competitiva y la sustentabilidad de la
empresa, por lo que es esencial que los recursos corporativos se canalicen a la
investigacin y desarrollo. (Thompson & Strickland, 1998).
De acuerdo con (Wheelen & Hunger, 2007), para llevar a cabo investigacin y
desarrollo, se debe tener una estructura de capital ptima, porque el incremento de la


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deuda tiende a incrementar la aversin al riesgo y disminuir la disposicin de fondos
para invertir en este rubro.
Invertir en investigacin y desarrollo de nuevos productos o proyectos no garantiza
que se obtendrn resultados tiles. La unidad de investigacin y desarrollo de una
empresa se debe autoevaluar con relacin a su competencia tecnolgica tanto en
desarrollo como en el uso de tecnologa innovadora. Se debe realizar un esfuerzo de
investigacin slido a travs de inversiones corporativas constantes que generen
innovaciones tiles. Asimismo, debe ser eficiente en la direccin del personal de
investigacin.
En cuanto a la medicin de la eficacia o eficiencia de la investigacin y desarrollo de
una empresa, se dice que depender del tipo de empresa y de investigacin del que
se trate, por ejemplo, hay empresas que miden su proporcin de ventas atribuible a
nuevos productos. Otras lo hacen de acuerdo con el nmero de patentes que se
registran anualmente.
Se debe invertir en el desarrollo de nuevos productos que sern el futuro de la
compaa, dicha inversin generalmente se recupera despus de muchos aos, pero
es una excelente estrategia.

2.4.2.2 Aspectos fundamentales de las estrategias financieras

En base a los textos consultados (Bernal, 2006), (Gitman, 2003) (Hellriegel & John,
1998), (Obert, 1995) y (Perdomo, 2002), se puede confirmar que existen diferentes
tipos de estrategias financieras que la empresa puede adoptar, la seleccin de las
mismas depender del qu objetivo que persiga, los ms comunes son:

Asegurar la sobrevivencia, es decir mantener un nivel adecuado de liquidez.
Garantizar su presencia y permanencia en el mercado.


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Obtener crecimiento en ventas y utilidades.
Especializarse, expandirse o diversificarse.
Enfrentar situaciones adversas (crisis econmica, incremento del nmero de
competidores, competencia desleal, etc.).
Cuando una empresa decide adoptar una o varias estrategias, primero deber
considerar su viabilidad en base a la capacidad de la empresa: estructura financiera,
capital de trabajo, y en dado momento, su capacidad de endeudamiento para
hacerse de fondos que le permitan poner en marcha aquellas estrategias que le
ayudarn a alcanzar sus objetivos.

Tambin de acuerdo al tipo de riesgo que estn dispuestos a correr los directivos de
la empresa, se podr elegir entre una u otra alternativa.

De acuerdo con (Obert, 1995), una vez que la empresa ha decidido qu estrategias
se implementarn, se deben hacer simulaciones que incluyan algunos indicadores
especficos como:

Tasa de rentabilidad sobre el volumen de ventas esperada
Tasa de rentabilidad del capital invertido esperada
Tasa de crecimiento del volumen de ventas esperada
Flujos de efectivo esperados y necesarios.

Asimismo recomienda trabajar sobre tres escenarios:

1. Escenario optimista
2. Escenario medio
3. Escenario pesimista


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Cualquier estrategia financiera que una empresa seleccione deber estar de acuerdo
con sus propias polticas financieras.

Algunos ejemplos de polticas financieras tienen que ver con:

a) El endeudamiento con bancos.
b) El endeudamiento con proveedores y acreedores.
c) El pago de impuestos.
d) El financiamiento de adquisiciones de activo fijo.
e) La estructura de las deudas a largo plazo.
f) El pago de dividendos.
g) Los aumentos en el capital social pagado.
h) La existencia de efectivo en caja y bancos.
i) El crdito y cobranzas.
j) Las inversiones de excedentes, inversin de capital de trabajo e inversiones
en activo.
k) La depreciacin de activos fijos y amortizacin de cargos diferidos.

De acuerdo con (Besley Scott, 2001) y (Stephen, Westerfield, & Jaffe, 2009), las
estrategias financieras que seleccionan las empresas generalmente nacen en
funcin de algunos aspectos:

Capital de trabajo

El capital de trabajo es la inversin que una empresa hace en activos a corto plazo
como efectivo, valores negociables, inventarios y cuentas por cobrar.


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El capital de trabajo neto son los activos circulantes menos los pasivos circulantes, lo
cual tambin puede entenderse como la cantidad de activos circulantes que son
financiados por pasivos a largo plazo.

La empresa debe tener una poltica del presupuesto de capital de trabajo que
establezca los niveles deseados de las cuentas de activo circulante y la forma en
cmo se van a financiar estos.

El manejo que se le de al dinero se ver reflejado en su eficiencia y en el rendimiento
de los recursos. Generalmente la empresa busca elevar la productividad a travs de
la optimizacin de la relacin que existe entre los productos o servicios ofrecidos y
los recursos humanos, materiales y financieros que se utilizan. La inversin en
nuevas tecnologas le permite a la empresa mejorar su productividad y
competitividad.

Un ejemplo de productividad son los inventarios, se sabe que cunto ms alta es la
rotacin de inventarios es ms eficiente la empresa, por el contrario si se mantiene
una baja rotacin de inventarios generalmente le representa un costo financiero ms
alto.
Aunque la administracin de capital de trabajo es una actividad a corto plazo, la
empresa debe tomar en cuenta su capital de trabajo para la toma de decisiones
estrategias.

Flujos de efectivo

Es parte esencial de una empresa para el cumplimiento de las obligaciones
financieras de la empresa. La planeacin financiera se enfoca en el efectivo y en la
generacin de utilidades, porque de estos depende la sobrevivencia, xito y
crecimiento de cualquier negocio.


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Existen dos tipos de flujo de efectivo: flujo operativo de efectivo, el cual se usa para
la toma de decisiones administrativas, y el flujo libre de efectivo, el cual representa la
cantidad de flujo de efectivo disponible para los inversionistas (proveedores de
deuda) y de capital (propietarios) despus de que la empresa ha cumplido con todas
sus necesidades operativas y ha pagado inversiones en activos fijos netos y activos
circulantes.

La gestin del flujo de efectivo es importante para la administracin diaria de las
finanzas, la planeacin y por consiguiente para la toma de decisiones estratgicas
que ayudarn a generar valor para el accionista. La relacin que hay entre la
generacin de flujos de efectivo y su utilizacin es donde surge la sinergia entre la
planeacin financiera y la planeacin estratgica.

Estar en un nivel ptimo de flujo efectivo evita problemas de liquidez. La gestin de la
tesorera es un aspecto muy importante para mantener niveles adecuados de flujo de
efectivo, y por consiguiente mantener un equilibrio financiero.

La gestin de la tesorera implica tener una buena planeacin de saldos, esto con el
fin de prevenir un desequilibrio, para lograr lo anterior, se debe contar con
procedimientos, polticas y un sistema efectivo de control que contribuyan a este
objetivo (Obert, 1995).

La administracin de la tesorera est incluida en los objetivos de la planeacin
financiera a corto plazo, sin embargo, el tener un equilibrio financiero a corto plazo le
permitir a la empresa alcanzar sus objetivos estratgicos (de largo plazo).

Una insuficiencia imprevista de liquidez puede causar prdidas, obligando a la
empresa a recurrir a crditos no previstos y posiblemente caros; en el caso contrario,
tener un excedente de liquidez persistente, implicara improductividad en los recursos
financieros de la empresa, dicho excedente no previsto podra utilizarse en una


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inversin o hacer un pago anticipado que le represente beneficios a la compaa
(ahorro de intereses, incremento de la productividad, etc.).

Dos aspectos importantes de los flujos de efectivo son:

Cuentas por cobrar. Se deben establecer polticas que exijan a los clientes
requisitos sobre liquidez y solvencia; polticas sobre descuentos, plazos de
crdito y formas de cobranza a los clientes. Se recomienda reducir los plazos
de crdito concedidos y tener un sistema de cobro ms efectivo, otorgando
descuentos por pronto pago y en aquellos casos donde sea posible vender al
contado.
Cuentas por pagar. Hoy en da las empresas estn tratando de extender al
mximo las condiciones de pago a proveedores, lo cual le permite financiarse
durante un periodo mas largo, esto combinado con el punto anterior
incrementa el nivel de liquidez de la compaa.

Fuentes de financiamiento
Existen dos tipos de financiamiento:

1. Financiamiento a corto plazo
El administrador financiero usa el presupuesto de efectivo para identificar las
necesidades financieras a corto plazo. Si el financiamiento interno (gastos
acumulados, cuentas por pagar) no es suficiente, el externo es una buena opcin
para hacerse de recursos que le permitirn poner en marcha sus planes tcticos.
Los crditos o financiamientos a corto plazo son pasivos de un ao o menos. Los
ms comunes son:


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Prstamos bancarios.- los bancos prestan fondos no garantizados a travs de
tres maneras: pagars de pago nico; lneas de crdito y contratos de crdito
revolvente entre otros.

Papel comercial. Pagars a corto plazo no asegurados emitidos por empresas
con alto grado de crdito.

2. Financiamiento a largo plazo
Las empresas necesitan financiamiento para cubrir los gastos de capital, el capital
de trabajo y otras aplicaciones a largo plazo. Las fuentes de financiamiento a
largo plazo son:

Deudas a largo plazo. Implican obligaciones contractuales establecidas en los
contratos de emisin, implican una cantidad estipulada que debe
reembolsarse. Los gastos de intereses sobre las deudas son deducibles de
impuestos.

Acciones preferentes y acciones comunes. Los tenedores de acciones
preferentes tienen preferencia en caso de liquidacin y en pago de dividendos
en comparacin con los tenedores del capital contable comn.

Se debe tener especial cuidado del grado de endeudamiento que la empresa sea
capaz de manejar, ya que si lo excede puede presentar problemas de liquidez.

Estructura de capital y apalancamiento

La estructura de capital representa la proporcin del financiamiento de la empresa
entre deuda circulante y deuda a largo plazo y el capital contable de la empresa.


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Los administradores financieros deben elegir la estructura de capital que le genera el
valor ms alto a la empresa, y que por lo consiguiente sea ms benfica para los
accionistas.

Es uno de los temas ms complejos en la toma de decisiones financieras debido a su
relacin con otras variables del negocio. Una decisin inadecuada puede generarle a
la empresa un alto costo de capital y por lo consiguiente disminuir el valor presente
neto de los proyectos, si por el contrario, las decisiones son acertadas, el valor
presente neto de los proyectos se incrementa y por consiguiente se incrementa el
valor de la empresa.

De acuerdo con (Gitman, 2003), existen tres tipos de apalancamiento:

1. Apalancamiento operativo. Relacin que hay entre los ingresos por ventas de
una compaa y sus utilidades antes de intereses e impuestos (Gitman,
2003:422)
2. Apalancamiento financiero. Relacin entre la utilidad operacional de la
empresa y sus utilidades por accin ordinaria.
3. Apalancamiento total. Es la relacin entre los ingresos por ventas de la
empresa y las utilidades por accin ordinaria.
El apalancamiento implica el uso de activos o fondos de costo fijo para incrementar
los rendimientos de los accionistas. Tiene la caracterstica de incrementar el riesgo y
el rendimiento de la empresa, entre mas haga uso la empresa de ste, mayor ser el
riesgo y el rendimiento y viceversa. La responsabilidad del administrador financiero
es medir y evaluar el apalancamiento para una adecuada toma de decisiones.


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C A P T U L O 3

SITUACIN ACTUAL DEL SECTOR FARMACUTICO
EN MXICO


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3.1 Funcin de la industria farmacutica en la sociedad y panorama general

Se dice que la misin de las empresas farmacuticas es:
Proveer medicamentos con calidad y de manera oportuna; para que la persona que los necesita conserve o
recupere la salud y preserve la vida (Camacho, 2006:21).

El sector farmacutico es de gran importancia para el pas, porque es el responsable
de desarrollar el principal insumo para el cuidado de la salud: el medicamento. Sus
objetivos son prevenir y curar enfermedades, as como preservar y mejorar la calidad
de vida, dentro de este contexto, calidad de vida se puede definir como el bienestar
fsico, mental, ambiental y social percibido por cada individuo y cada grupo.
(Asociacin Mexicana de Industras de Investigacin Farmacutica AC.), (Cmara
Nacional de la Industria Farmacutica), (Ortiz, 2000).

Tambin ayuda a incrementar la esperanza de vida al nacer de las personas, la cual
indica la cantidad de aos que vivira un recin nacido si los patrones de mortalidad
vigentes al momento de su nacimiento no cambian a lo largo de la vida del infante
(Banco Mundial, 2008).

La diferencia entre calidad de vida y esperanza de vida al nacer, es que la primera se
mide en trminos cualitativos y la segunda en cuantitativos.

En un estudio de 2003 sobre la relacin entre la innovacin farmacutica y las
condiciones de salud, se estim que la introduccin al mercado de un nuevo
medicamento incrementa en promedio la esperanza de vida al nacer de la
humanidad en 5.8 das. En una muestra de 52 pases, sta pas de 67 aos en
1950 a 77.2 aos en el 2000, y para el caso especfico de Mxico, y de acuerdo con
el INEGI la esperanza de vida al nacer ha pasado de los 47 aos en 1950, a los 75
aos en 2009. La industria farmacutica es una de las industrias que ms ha
influenciado en el desarrollo del ser humano, al reducir la tasa de mortalidad en


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enfermedades crnicas e incrementar la esperanza de vida hace que un pas se
vuelva ms productivo econmicamente hablando (Cmara Nacional de la Industria
Farmacutica).

Esta industria est integrada por diferentes divisiones: medicinas de uso humano;
principios activos; medicamentos veterinarios, equipos mdicos, prtesis, rtesis y
ayudas funcionales; agentes de diagnstico, insumos de uso odontolgico,
materiales quirrgicos, de curacin y productos higinicos. (Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores de Monterrey, 2006). Para efectos de esta investigacin se
abord nicamente el rubro de medicamentos.

La industria farmacutica es una industria desarrollada y compleja que tiende a la
globalizacin: integra redes de conocimiento cientfico y tcnico, una importante
capacidad de manufactura especializada y suficientes sistemas de comercializacin
y distribucin (Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, 2006).

Actualmente, la industria farmacutica a nivel mundial, enfrenta una situacin difcil
por la actual crisis financiera y econmica, la cual ha sido ocasionada por una cada
del consumo. (Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica, A.C., 2010).

Se estima que el prximo ao, el mercado farmacutico mundial crecer entre 5 y 7
por ciento, equivalentes a 880 mil millones de dlares, segn informacin de la
consultora IMS Health, sin embargo, esta estimacin es mayor al crecimiento que se
proyect para 2010, que fue de 4 y 5 por ciento, debido a que se prev una
recuperacin econmica en el mundo. (Maldonado, 2010).

A continuacin se presenta la situacin general del sector farmacutico en Mxico:
datos econmicos, situacin actual y los retos que est enfrentando esta industria.


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3.2 Datos econmicos de la industria farmacutica en Mxico

En Mxico los principales participantes en el sector farmacutico son empresas
internacionales mayoritariamente de capital estadounidense y europeo, pero tambin
existe una importante industria de capital nacional. Mxico est considerado como
uno de los principales mercados de insumos para la salud en el mundo, es una
industria slida y altamente competitiva a nivel regional (Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores de Monterrey, 2006).

La Cmara Nacional de la Industria Farmacutica (CANIFARMA) mximo
representante de la Industria en Mxico, est integrada por 173 laboratorios
transnacionales y nacionales, los cuales representan ms del 90% del Producto
Interno Bruto (PIB) farmacutico en Mxico, (Cmara Nacional de la Industria
Farmacutica Web Site).

Como se puede ver en la tabla 2, el valor del mercado farmacutico representa poco
ms del 7.8% del PIB manufacturero y alrededor del 1.3% del PIB total.

Tabla 2. Datos econmicos de la industria farmacutica en Mxico
CONCEPTO VALOR
Participacin en el PIB 1.30%
Participacin en el PIB Manufacturero 7.80%

Mercado farmacutico total (millones de pesos) 163,000

Millones de unidades vendidas en el sector privado 1,372
Millones de unidades vendidas en el sector pblico 1,078
Millones de unidades vendidas en total 2,450

Fuente: Elaboracin propia de CANIFARMA con datos de FIAC, Knobloch, INEGI, Criterios de Poltica Economa 2010, Banxico


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Grfica 1. Mercado farmacutico en Mxico por sector (unidades vendidas)

Fuente: Elaboracin propia de CANIFARMA con datos de FIAC, Knobloch, INEGI, Criterios de Poltica Economa 2010, Banxico

Grfica 2. Mercado farmacutico en Mxico por sector (millones de dlares)

Fuente: Elaboracin propia de CANIFARMA con datos de FIAC, Knobloch, INEGI, Criterios de Poltica Economa 2010,
Banxico.


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Por otro lado, como se puede observar en la grfica 1 y grfica 2, el mercado
farmacutico privado consume el 56% de las unidades vendidas en el pas, para un
valor del 79% del mercado total, mientras que el sector pblico consume el 44% de
las unidades, con un valor cercano al 21% del total.

En relacin al sector de comercio exterior, ha habido incrementos importantes en
importaciones y en exportaciones de medicamentos, dispositivos mdicos y reactivos
de diagnstico, hasta representar ms del 1.2% de las exportaciones totales de
Mxico, y con un potencial relevante para el crecimiento de las exportaciones, en
funcin del incremento del prestigio de la autoridad sanitaria mexicana, y en el marco
de los tratados de libre comercio existentes entre Mxico y los pases de alto
estndar sanitario (en especial Estados Unidos de Norteamrica y la Unin Europea).
(Cmara Nacional de la Industria Farmacutica Web Site).

En la tabla 3 y grfica 3, se muestran los indicadores macroeconmicos de la
industria farmacutica en relacin a la produccin, ventas, exportaciones,
importaciones y el consumo nacional aparente, este ltimo puede definirse como la
suma de la produccin nacional, ms las importaciones, menos las exportaciones
(Secretara de Economa, 2011).

Como se puede observar la balanza comercial ha estado en nmeros negativos
desde al ao 2005.


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Tabla 3. Indicadores macroeconmicos de la industria farmacutica en Mxico
(Millones de dlares)
Ao Produccin Ventas Exportaciones Importaciones
Balanza
Comercial
Consumo
Nacional
Aparente
2005* 8,907.26 $ 8,026.53 $ 1,047.71 $ 2,029.21 $ 981.50 -$ 9,888.76 $
2006* 9,388.95 $ 8,359.21 $ 1,020.65 $ 2,520.48 $ 1,499.83 -$ 10,888.77 $
2007* 10,302.38 $ 9,074.78 $ 1,092.90 $ 2,824.15 $ 1,731.25 -$ 12,033.63 $
2008* 10,639.38 $ 9,195.13 $ 1,087.17 $ 3,386.18 $ 2,299.01 -$ 12,938.38 $
2009* 8,856.57 $ 7,495.78 $ 1,061.64 $ 3,234.07 $ 2,172.43 -$ 11,028.99 $
2010** 9,231.31 $ 7,880.83 $ 1,166.74 $ 3,257.73 $ 2,090.99 -$ 11,322.31 $

Fuente: Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica A.C. con datos de INEGI y BANXICO.
*Los datos son a cierre de ao
**Los datos son acumulados al segundo trimestre de 2010.
Grfica 3. Indicadores macroeconmicos de la industria farmacutica en
Mxico (millones de dlares)

-$4,000.00
-$2,000.00
$-
$2,000.00
$4,000.00
$6,000.00
$8,000.00
$10,000.00
$12,000.00
$14,000.00
2005*
2006*
2007*
2008*
2009*
2010**

Fuente: Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica A.C. con datos de INEGI y BANXICO

De acuerdo a (Asociacin Nacional de Fabricantes de Medicamentos Web site), el
mercado farmacutico mexicano se ubica actualmente dentro de los 10 ms
importantes del mundo y es el lder latinoamericano junto con Brasil y Argentina.


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Como industria nacional, se exporta hacia ms de 20 pases bajo estrictos
estndares de calidad y precios competitivos.

Del total de medicamentos que se consumen en Mxico, el 86% son de fabricacin
nacional, y el 14% son importados.

Los laboratorios nacionales que integran la Asociacin Nacional de Fabricantes de
Medicamentos (ANAFAM) producen aproximadamente 25% de los medicamentos
que la poblacin mexicana consume. El resto es cubierto por laboratorios
farmacuticos transnacionales.

Las farmacuticas mexicanas producen 54% de los medicamentos para instituciones
del sector salud y 9.2% para el sector privado.
El sector farmacutico genera ms de 78,500 empleos directos (cientficos,
posgraduados, profesionistas, tcnicos y obreros de alta especializacin), con
remuneraciones en promedio 2 veces ms altas que las del sector secundario de la
economa, en cuanto a los empleos indirectos, genera 330 mil (Cmara Nacional de
la Industria Farmacutica Web Site).

3.3 Situacin actual del mercado farmacutico mexicano

Para efectos de medicin de cifras, la industria farmacutica toma en cuenta el MAT
(Movil Anual Total) que son las cifras acumuladas por periodos anuales (Ejemplo:
enero 2009 a enero 2010, agosto 2009 a agosto 2010) y el Year to date que
representa las cifras acumuladas del ao en curso (Ejemplo: enero 2010 a agosto
2010) .

A continuacin se presentan algunos valores y nmeros significativos de la industria
farmacutica mexicana, los cuales fueron extrados de los reportes de la


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investigacin desarrollada por (Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica
A.C., 2010) .

Gasto en salud en Mxico 2009-2012

El gasto en salud en Mxico respecto al PIB se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 4. Gasto en salud en Mxico
Ao Gasto total Gasto pblico Gasto privado
2009* 6.72% 3.48% 3.24%
2010* 7.49% 4.33% 3.16%
2011** 8.39% 5.39% 3.00%
2012** 9.31% 7.00% 2.31%

Fuente: Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica A.C. con datos de INEGI y BANXICO.
*cifras reales
**cifras proyectadas

Como se puede observar, el gasto en salud en el pas ha ido en aumento ao con
ao, con diferencial de casi un uno porciento y se prev que contine as, cabe
destacar que el incremento ms significativo corresponde al gasto pblico.

Produccin real de la industria farmacutica en Mxico

La produccin de medicamentos en relacin al MAT mostr su mximo nivel en abril
de 2008 con 82 mil millones de pesos cuyo crecimiento es superior al 5% con
respecto al periodo anterior, pero a partir de mayo de 2008 la produccin comenz a
reducirse mostrando tasas negativas.

Para el cierre de 2009 y enero de 2010 la produccin cay hasta 4% y tuvo una
recuperacin en febrero de 2010 pero no fue sostenible y en junio de 2010 lleg a su
punto ms bajo (82,722 millones de pesos).


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De acuerdo al (Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica A.C., 2010), la
cada permanente de la produccin se debe a la crisis econmica.

Ventas reales de la industria farmacutica en Mxico

Al eliminar el efecto inflacionario, el crecimiento real de las ventas de medicamentos
ha cado de forma contnua desde mayo de 2008, mostrando tasas negativas de
crecimiento.

Entre el segundo y tercer trimestre de 2009 se empezaron a registrar las peores
cadas -6-75% y -3.68%. Al cierre del 2009 se present la cada ms significativa de
-10.99%.

Para el inicio de 2010, hubo una estacionalidad que se mantuvo hasta junio de 2010
donde se present un crecimiento del 14.72%.

Inflacin general y de medicamentos en Mxico consumidor

En relacin al anlisis MAT, en el cierre de 2008, la inflacin general (6.5%) que
enfrent el consumidor fue mayor que la correspondiente a medicamentos (5.0%).

Sin embargo, al cierre de 2009, la inflacin de medicamentos (7.22%) se ubic por
arriba del ndice general (3.57%).

Para el segundo trimestre de 2010, la inflacin de medicamentos (4.71%) fue un
poco mayor que la inflacin general (3.69%).

En complemento al anlisis MAT, los indicadores referidos con el YTD mostraron en
general que el precio de los medicamentos al consumidor fue altamente inflacionario


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al cierre de 2009 respecto a la inflacin general (segn el ndice Nacional de Precios
al Consumidor).
Inflacin al productor general y productor de medicamentos en Mxico

En relacin al anlisis MAT, la inflacin al productor de medicamentos en 2008
(7.8%) super la inflacin del productor en general (2.7%).

En el segundo trimestre de 2010 ambas inflaciones se mostraron relativamente
iguales, la inflacin al productor de medicamentos fue de 4.06% contra 3.96% de
inflacin al productor general.

En relacin al anlisis YTD no mostr una gran diferencia en comparacin con el
anlisis MAT, para el segundo trimestre de 2010, la inflacin del productor de
medicamentos mostr una mayor inflacin (3.30%) a la del productor en general
(1.92%).

Una vez presentadas las cifras de la inflacin, se puede decir que los costos de los
insumos que enfrenta el productor han sido menores en general respecto al costo del
consumidor.

Para el cierre de 2008 y 2009, el productor farmacutico se enfrent a una inflacin
menor que el consumidor farmacutico, al igual que el segundo trimestre de 2010.

Para el cierre de junio de 2010 las dos inflaciones son relativamente iguales.

Situacin del mercado farmacutico mexicano al cierre de agosto de 2010

De acuerdo a la tabla 5, el mercado farmacutico en valores para el mes de agosto
crece contra el mismo periodo del ao anterior en 2.17%; en lo que se refiere a
valores acumulados el YTD se situ en 1.84% y el MAT en 1.71%. Sin embargo, las


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unidades continan con su contraccin al MAT contra el ao anterior presentando
una tasa negativa del -0.60%.

Tabla 5. Crecimiento del mercado farmacutico mexicano en valores y en
unidades
MAT (acumulado) YTD (acumulado)
08/2010 08/2010 08/2009
88,425 58,458 6,848
479,744 312,518 36,317
-Crecimiento Valores 1.71% 1.84% 2.17%
- Crecimiento en unidades -0.60% -0.81% 0.51%
Mes del ao anterior
Mercado tico s/leches (Millones pesos-MXP)
Mercado tico s/leches (Unidades en'000)

Fuente: (Pharmaceutical Business Intelligence, 2010)

Grfica 4. Crecimiento del mercado farmacutico mexicano en valores y en
unidades (MAT)

Crecimiento en valores 7.4% 4.6% -0.4% 1.7%
Crecimiento en unidades -1.7% -3.0% -5.0% -0.6%
MAT
77,683
83,422
87,297
86,939
88,425
533
524
508
483
480
450
460
470
480
490
500
510
520
530
540
72,000
74,000
76,000
78,000
80,000
82,000
84,000
86,000
88,000
90,000
MAT ~
08/2006
MAT ~
08/2007
MAT ~
08/2008
MAT ~
08/2009
MAT ~
08/2010
Milliones (UN)
Milliones (MxP)
Valores Unidades



Pgina 58

En esta grfica 4 se muestra el crecimiento del mercado farmacutico en relacin a
unidades y valores, tomando en consideracin las cifras del MAT desde el 2006
hasta el 2010.

Grfica 5. Crecimiento del mercado farmacutico mexicano en valores y en
unidades (YTD)

8.5% 3.5% 0.2% 1.8%
0.5% -4.2% -3.7% -0.8% Crecimiento en unidades
Crecimiento en valores
YTD
51,002
55,339
57,296
57,402
58,458 340
342
327
315
313
295
300
305
310
315
320
325
330
335
340
345
46,000
48,000
50,000
52,000
54,000
56,000
58,000
60,000
YTD ~
08/2006
YTD ~
08/2007
YTD ~
08/2008
YTD ~
08/2009
YTD ~
08/2010
Milliones (UN) MillonesMxP)
Valores Unidades


En esta grfica 5, se muestra el crecimiento del mercado farmacutico en relacin a
unidades y valores, tomando en consideracin las cifras YTD desde el 2006 hasta el
2010.


Pgina 59

Tanto en la grfica 4 como en la grfica 5, se observa claramente el decrecimiento
en unidades vendidas y el incremento en valores, el cual se da por el incremento en
los precios. Es decir, a pesar de que el ingreso aument, no hubo crecimiento en el
consumo.

En la grfica 6 se muestra la evolucin mensual del mercado farmacutico mexicano
en unidades y valores, se puede observar que las cadas ms signficativas que se
han presentado han sido en el tercer cuarto del ao 2008 y 2009. En el primer
trimestre del 2010 se mostr una importante alza, sin embargo, a partir del segundo
trimestre de este ao se puede observar nuevamente una tendencia a la baja.

Grfica 6. Evolucin mensual del mercado farmacutico mexicano

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
Milliones (UN)
Milliones (MxP)
Evolucin mensual
Valores Unidades



Pgina 60

En la tabla 6 se muestra el crecimiento del Top Ten de las empresas farmacuticas
transnacionales ms importantes del pas.

Lilly y Boehringer fueron los nicos fabricantes con crecimiento en ventas valor al
MAT por encima del mercado entre el Top 10. Roche es el que present el mayor
decrecimiento.

Tabla 6. Crecimiento del Top Ten de la industria farmacutica transnacional

Rank Crecimiento Rank Crecimiento
Mercado tico s/ leches 1.71 1.84
PFIZER 4 0.1 3 5.08
SANOFI-AVENTIS 7 -2.76 7 -2.42
GLAXOSMITHKLINE FA 5 -0.55 6 -0.31
JANSSEN-CILAG 8 -3.97 8 -5.74
ROCHE 10 -16.01 10 -13.49
LILLY 1 7.22 1 6.81
ASTRAZENECA 9 -11.08 9 -11.3
NOVARTIS PHARMA 3 1.35 4 1.12
MERCK SHARP DOHME 6 -1.1 5 0.44
BOEHRINGER ING FAR 2 4.41 2 5.9
MAT ~ 08/2010
+ ~ 08/2009
YTD ~ 08/2010
+ ~ 08/2009



Pgina 61

Grfica 7. Crecimiento de las farmacuticas transnacionales (MAT)

MAT

64,919
68,981
71,236
69,250
68,860
411
398
377
342
322
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
61,000
62,000
63,000
64,000
65,000
66,000
67,000
68,000
69,000
70,000
71,000
72,000
MAT ~ 08/2006 MAT ~ 08/2007 MAT ~ 08/2008 MAT ~ 08/2009 MAT ~ 08/2010
Milliones (UN)
Millones (MXP)
Transnacionales MAT)
Valores Unidades

Crecimiento valores 6.3% 3.3% -2.8% -0.6%


En la grfica 7 se muestra el crecimiento de las empresas farmacuticas
transnacionales desde el ao 2006 hasta el 2010, tomando en consideracin las
cifras del MAT.


Pgina 62

Grfica 7a. Crecimiento de las farmacuticas nacionales (MAT)

MAT

12,754
14,431
16,053
17,682
19,553
121
126
131
141
157
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
MAT ~
08/2006
MAT ~
08/2007
MAT ~
08/2008
MAT ~
08/2009
MAT ~
08/2010
Milliones (UN)
Milliones (MxP)
Nacionales (MAT)
Valores Unidades

13.1% 11.2% 10.1% 10.6%
3.5% 4.4% 7.1% 11.9%
Crecimiento Valores
Crecimiento Unidades


En la grfica 7a. se muestra el crecimiento de las empresas farmacuticas
nacionales desde el ao 2006 hasta el 2010, tomando en consideracin las cifras del
MAT.


Pgina 63

Grfica 8. Crecimiento de las farmacuticas transnacionales (YTD)

YTD

42,575
45,594
46,631
45,521
45,474
262
259
242
222
209
0
50
100
150
200
250
300
40,000
41,000
42,000
43,000
44,000
45,000
46,000
47,000
YTD ~
08/2006
YTD ~
08/2007
YTD ~
08/2008
YTD ~
08/2009
YTD ~
08/2010
Milliones (UN)
Milliones (MxP)
Transnacionales (YTD)
Valores Unidades

Crecimiento valores 7.1% 2.3% -2.4% -0.1%


En la grfica 8 se muestra el crecimiento de las empresas farmacuticas
transnacionales desde el ao 2006 hasta el 2010, tomando en consideracin las
cifras YTD.


Pgina 64

Grfica 8a. Crecimiento de las farmacuticas nacionales (YTD)

YTD

8,421
9,739
10,659
11,876
12,975
78
83
85
93
103
0
20
40
60
80
100
120
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
YTD ~ 08/2006 YTD ~ 08/2007 YTD ~ 08/2008 YTD ~ 08/2009 YTD ~ 08/2010
Milliones (UN)
Milliones (MxP)
Nacionales (YTD)
Valores Unidades

15.7% 9.5% 11.4% 9.2%
6.5% 9.3% 9.1% 11.1% Crecimiento unidades
Crecimiento valores


En la grfica 8a. se muestra el crecimiento de las empresas farmacuticas
nacionales desde el ao 2006 hasta el 2010, tomando en consideracin las cifras
YTD

Como se pudo observar en las grficas anteriores, las transnacionales decrecieron -
0.60% en valores y - 5.8% en unidades contra MAT en relacin al periodo anterior,
mientras que los nacionales crecieron a doble dgito +10.6% en valores y +11.9% en
unidades.


Pgina 65

3.4 Retos de la industria farmacutica en Mxico

A continuacin se presentan algunos de los retos ms significativos que estn
enfrentado las empresas farmacuticas transnacionales en Mxico.

3.4.1 Medicamentos genricos

De acuerdo con (Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, 2006),
un medicamento de patente o innovador es aquel que es desarrollado por primera
vez por una empresa farmacutica (generalmente transnacional), a quien de acuerdo
a la Ley de Propiedad Industrial se le otorga el privilegio de explotacin exclusiva de
innovaciones con una vigencia improrrogable de 20 aos.

Un medicamento genrico es aquel que es fabricado por una empresa farmacutica
al trmino de la vigencia de su patente; cualquier laboratorio farmacutico puede
fabricar la medicina en cuestin en Mxico la mayora de estos medicamentos son
fabricados por los laboratorios nacionales. Lo anterior representa una reduccin del
70% y 80% en el precio del medicamento. Con las modificaciones a la Ley General
de Salud y el Reglamento de Insumos para la Salud, todos los productos elaborados
como genricos, deben acreditar que tienen el mismo efecto y calidad teraputica
que los innovadores mediante pruebas de intercambiabilidad y bioequivalencia,
(Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, 2006).

De acuerdo con un estudio de la consultora IMS Health, los genricos actualmente
representan el 45% del volumen total de compras del sector privado cuando en 2004
eran 25 %. El precio de un genrico puede ser hasta 70% menor a uno de marca.
(Cantera, 2010).

Este mismo estudio revel que en el 2009, el 63% del volumen total de las compras
de medicamentos en el pas incluyendo el consumidor final y el Gobierno,


Pgina 66

correspondieron a medicamentos genricos lo que coloc a Mxico por arriba de
Francia, Espaa, Italia y Japn, pero an por debajo a las cifras de Estados Unidos,
Alemania y Canad. Ese porcentaje incluye lo que adquiere el Gobierno, lo que se
expende en las farmacias o autoservicios y los llamados similares.

Sin embargo, el mismo estudio explica que an cuando los medicamentos de patente
equivalen slo al 37 % del volumen, representan 69 % del valor del mercado de las
medicinas en el pas, cuyo monto total asciende a cerca de 160 mil millones de
pesos.

La medicin del estudio mencionado considera a los medicamentos llamados
similares, genricos de marca y genricos intercambiables.

Este fenmeno de crecimiento se debe principalmente al vencimiento de las patentes
de los laboratorios farmacuticos transnacionales, la incursin de farmacias y
autoservicios con sus propias marcas, as como el bajo uso de la receta mdica, lo
anterior representa un reto para los laboratorios dedicados al desarrollo de
medicamentos de patente, ya que la tendencia apunta hacia un mayor crecimiento de
los genricos y un estancamiento de los de patente o innovadores (Cmara Nacional
de la Industria Farmacutica Web Site) y (Asociacin Mexicana de Industrias de
Investigacin Farmacutica AC.).

3.4.2 Patentes, Investigacin y desarrollo farmacutico

De acuerdo con (Asociacin Mexicana de Industras de Investigacin Farmacutica
AC.), la investigacin cientfica tiene como propsito el descubrimiento y la
produccin de medicamento. El desarrollo cientfico, consiste en analizar a detalle
una enfermedad e identificar sustancias activas que sean de ayuda, sintetizar
compuestos qumicos, investigar in vitro y en animales de experimentacin,


Pgina 67

posteriormente probar la eficacia en humanos y finalmente la comercializacin del
producto.

La investigacin cientfica sirve para transformar las molculas desarrolladas con
propsitos curativos en productos innovadores, y se divide en dos grandes reas:
investigacin preclnica e investigacin clnica.

En el 2008, se invirtieron en Mxico alrededor de 1,100 millones de pesos y en 2009,
1,350 millones de pesos en investigacin clnica. En el 2003 se realizaban menos de
100 estudios clnicos al ao en nuestro pas, en el 2005 se realiz investigacin para
22 reas teraputicas, dentro de 2,025 investigaciones con 425 estudios clnicos, y la
inversin ha venido creciendo desde entonces a tasas de alrededor del 15% anual.

En estos proyectos de investigacin, actualmente participan ms de mil instituciones
en todo el pas, de las cuales alrededor del 80% son instituciones pblicas, y el
restante 20% (aproximadamente 230) son de carcter privado, y ms de 2,000
investigadores participan cada ao de estos esfuerzos.

El desarrollo de una molcula nueva tarda alrededor de 10 a 15 aos, lapso en el
que los investigadores confirman, en laboratorio y ensayos clnicos, la eficacia del
frmaco en el control de enfermedades. El monto estimado de la inversin para el
desarrollo de una nueva molcula es de 300 a 600 millones de dlares. Amortizar el
gasto de desarrollo y produccin de un nuevo medicamento es una tarea complicada
por la intensa competitividad del mercado. Esto puede explicar los altos precios de
venta, sin embargo, las cifras presupuestarias de las empresas farmacuticas
sugieren algo distinto. Mientras que la investigacin y el desarrollo de frmacos
recibe alrededor de un 13% del presupuesto, la partida de mercadotecnia se sita
entre un 30% y un 35% del presupuesto anual. Por tanto, se gasta ms del doble en
promocionar un medicamento que en su descubrimiento y desarrollo. (Guzman,
2010).


Pgina 68

La investigacin y desarrollo de nuevas molculas es el futuro de las empresas
farmacuticas transnacionales ya que amortiguar las prdidas por el vencimiento de
sus patentes. Tambin es importante porque ha demostrado disminuir los costos de
salud, ahorrando dinero no solo a los consumidores, si no tambin a los gobiernos
(Asociacin Mexicana de Industras de Investigacin Farmacutica AC.).

3.4.3 Regulacin mexicana

En materia de regulacin, la industria farmacutica transnacional est enfrentando
grandes retos. A partir del ao 2004, la Secretara de Salud a travs de la Comisin
Nacional de Proteccin Social en Salud, puso en marcha una poltica tendiente a
reducir los costos de adquisicin, promoviendo la participacin del mercado de
medicamentos genricos, para evitar precios excesivos en los medicamentos bajo
patente y optimizar el gasto en medicamentos en las instituciones pblicas de salud
(Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica, A.C., 2010).

El Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin para el ejercicio 2011,
propuso un incremento en el presupuesto asignado a medicamentos, se estim que
se designarn $46,914,237,030 de pesos. De esta cantidad, las farmacuticas
nacionales sern las mas beneficiadas por la poltica mencionada anteriormente, lo
cual es bueno para la economa nacional, pero es un gran reto para la empresa
farmacutica transnacional, porque tendr que incrementar su inversin en el
desarrollo de nuevas molculas, y en lo que se refiere a sus dems medicamentos,
tendr que redefinir su estrategia hacia el mercado privado (Instituto de
Investigacin e Innovacin Farmacutica, A.C., 2010).

En cuanto a la regulacin sanitaria, en febrero de 2005 se modific la Ley General de
Salud, en la cual se determin que la vigencia de los registros sanitarios se limita a
cinco aos, al trmino de este periodo se deben renovar los registros presentando
los documentos que la autoridad les requiera, esto representa un alto costo, no slo


Pgina 69

por el personal adicional que se requiere para la integracin de toda la informacin,
sino tambin por el costo de cada sometimiento de renovacin multiplicado por todos
los medicamentos que tendrn que renovarse (Asociacin Mexicana de Industras de
Investigacin Farmacutica AC.).
Otro problema que enfrenta la industria farmacutica es la venta de medicamentos
falsificados; un medicamento falso es aquel que deliberada y fraudulentamente se
hace pasar por otro, lo anterior adems de las implicaciones legales y comerciales,
pone en peligro muchos empleos y constituye un riesgo para la salud. En Mxico no
se tienen cifras exactas, pero se estima que hasta un 5% del mercado puede ser
falsificado. Esto es un delito que la mayora de las veces queda impune en Mxico,
no es perseguido a menos que la empresa interponga una demanda, representa
prdidas millonarias para las empresas farmacuticas y pone en juego su prestigio
(Asociacin Mexicana de Industras de Investigacin Farmacutica AC.).

En el ao 2010, la reforma en materia de salud que prohibi la venta de antibiticos
sin receta mdica, le representar a esta industria una prdida de 50 millones de
dlares anuales (Navarro & Apanco, 2010).

Los retos presentados anteriormente, son las principales preocupaciones que tienen
actualmente las empresas farmacuticas transnacionales, por lo que tendrn que
orientar sus esfuerzos hacia estos puntos para mantenerse en el mercado y para
mejorar sus cifras en cuanto a crecimiento, incremento en ventas y en utilidades.


Pgina 70

C A P T U L O 4

ESTUDIO DE CASO: ESTRATEGIAS FINANCIERAS
DE UNA EMPRESA FARMACUTICA
TRANSNACIONAL QUE OPERA EN MXICO PARA
EL CONTROL DE DAOS ORIGINADOS POR LA
CRISIS ECONMICA


Pgina 71

4.1 Antecedentes

Con el objetivo de preservar la confidencialidad de la empresa farmacutica sobre la
cual se centr el presente caso de estudio, esta ser denominada como empresa
F.

La empresa F es de origen europeo, tiene presencia en 140 pases en el mundo,
cuenta con 96,700 empleados, es una de las 20 compaas ms grandes en
capitalizacin burstil y actualmente se encuentra ubicada en el top ten de los
laboratorios farmacuticos ms importantes del pas (Pharmaceutical Business
Intelligence, 2010).

Es un grupo corporativo compuesto por las siguientes divisiones:

1. Divisin farmacutica.- sus ventas representan en promedio el 65% del total
de las ventas anuales del grupo.
2. Divisin de productos de consumo OTC (over the counter).- sus ventas
representan en promedio el 13% del total de las ventas anuales del grupo.
3. Divisin de medicamentos genricos.- sus ventas representan el promedio el
16% del total de las ventas anuales del grupo.
4. Divisin de vacunas.- sus ventas representan en promedio 6% del total de las
ventas anuales del grupo.

Su visin es ser la nmero uno del Top Ten en crecimiento y sobrepasar las
expectativas de sus clientes. (Empresa Farmacutica, 2010).

En la presente investigacin, se consideraron algunas de las principales cifras de la
investigacin denominada PBI (Pharmaceutical Business Intelligence, 2010) y la
informacin proporcionada por la misma empresa en sus reportes anuales de 2008 a


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2010 (Empresa Farmacutica, 2008), (Empresa Farmacutica, 2009), (Empresa
Farmacutica, 2010).
Como punto de partida, se investigaron las ventas de la empresa F de los aos
2008 a 2010, las cuales se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 7. Ventas de la empresa F

2008 2009 2010
Ventas netas a nivel
mundial* 41,459.0 $ 44,267.0 $ 50,624.0 $
Ventas netas Mxico* 3,440.2 $ 3,377.5 $ 2,381.4 $
Porcentaje 8% 8% 5%
*Millones USD
VENTAS EMPRESA "F" 2008-2010

Fuente: Elaboracin propia con datos de Empresa Farmacutica. (2008). Reporte anual 2008. Empresa Farmacutica. (2009).
Reporte anual 2009. Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010

Grfica 9. Ventas netas de la empresa F

*Millones de dlares


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Como se puede observar en la tabla 7 y en la grfica 9, los ingresos por ventas de la
empresa F en Mxico, representan en promedio el 7% de las ventas totales a nivel
mundial, asimismo cabe mencionar que estas han disminuido del ao 2008 al 2010,
esto se debe a un decremento en el consumo, originado por la crisis econmica que
actualmente enfrenta el pas (Instituto de Investigacin e Innovacin Farmacutica,
A.C., 2010). Sin embargo, a nivel mundial, los ingresos acumulados por ventas han
incrementado en este mismo periodo, lo cual debe al aumento en el consumo en
algunos pases y en algunos otros, al incremento en los precios (Pharmaceutical
Business Intelligence, 2010), (Empresa Farmacutica, 2010).

A nivel mundial, existen otros pases que enfrentan la misma situacin de Mxico,
por esta razn, la casa matriz junto con la administracin local de esta empresa han
decidido seguir orientando sus esfuerzos hacia dos estrategias financieras que le
permitan abarcar ms mercado y as asegurar el posicionamiento de cada una de
sus filiales a mediano y largo plazo: adquisicin de empresas de menor tamao e
investigacin y desarrollo de nuevos medicamentos. (Empresa Farmacutica, 2008),
(Empresa Farmacutica, 2009), (Empresa Farmacutica, 2010).

4.2 Estrategias Financieras

4.2.1. Adquisiciones

Para la empresa F, la adquisicin de empresas farmacuticas de menor tamao,
tiene como objetivo fortalecer y ampliar su portafolio de productos y generar sinergias
en el negocio en base a la experiencia y al liderazgo.

A lo largo de la existencia de esta compaa, las adquisiciones y ventas estratgicas
que ha llevado a cabo de manera progresiva, le han permitido concentrarse
nicamente en su lnea para el cuidado de la salud, como se puede observar en las
siguientes grficas.


Pgina 74

Grfica 10. Diversificacin en el cuidado de la salud en 1996

Fuente: Empresa Farmacutica. (2008). Reporte anual 2008.




Pgina 75



En la grfica 10 se muestra que en 1996, el 45% del portafolio de la empresa F
estaba conformado por productos orientados al cuidado de la salud. Para el ao
2002, la lnea de cuidado de la salud ya equivala al 80%, como se muestra en la
grfica 11. Finalmente, en el 2007 la empresa decidi concentrarse al 100% en el
cuidado de la salud, es decir, enfocarse nicamente en la venta de medicamentos
(Empresa Farmacutica, 2008).

En la siguiente tabla se muestra de manera resumida el historial de adquisiciones y
ventas estratgicas que la empresa F ha llevado a cabo para alcanzar el 100% de
enfoque en el cuidado de la salud.


Pgina 76

Tabla 8. Historial de adquisiciones y ventas estratgicas de la empresa F
Periodo Adquisicin/venta estratgica
Marzo diciembre 1996 Fusin de 2 empresas farmacuticas
europeas para formar la nueva empresa
farmacutica F
Mayo 2001 La empresa F adquiri el 33% de las
acciones de una de las firmas
farmacuticas ms importantes de
Suiza.
Agosto 2002 Adquisicin de una empresa fabricante
de medicamentos genricos de
Eslovenia.
Mayo 2003 Se consolid la divisin de genricos
bajo una misma marca.
Junio 2004 Adquisicin de una empresa danesa y
una canadiense, ambas fabricantes de
genricos para formar parte de la
divisin de genricos.
Junio-julio 2005 Adquisicin de una empresa alemana y
otra estadounidense, ambas fabricantes
de medicamentos genricos, para el
fortalecimiento de la divisin de
genricos.
Agosto 2005 Adquiri la lnea OTC de una de las
farmacuticas ms importantes de
Estados Unidos.
Abril 2006 Compra de una empresa
estadounidense de biotecnologa para
consolidar su divisin de vacunas.


Pgina 77

Julio septiembre 2007 Venta de la su divisin nutricional
infantil.
Abril-julio 2008 Adquisicin del 25% de una de las
empresas lderes en fabricacin de
medicamentos para el cuidado visual de
Estados Unidos. (para fines de la
presente investigacin, ser
denominada empresa A)
Septiembre 2009 La divisin de medicamentos genricos
compr una empresa austriaca
fabricante de genricos inyectables.
Agosto 2010 Adquisicin del 77% de las acciones de
la empresa A
Abril 2011 Se completa la compra de acciones de
la empresa A


Como se pudo observar en la tabla 8, la empresa F ha realizado un nmero
importante de operaciones estratgicas que le han permitido fortalecer cada una de
sus divisiones.

Sin embargo, la de mayor relevancia en los ltimos aos, y sobre la cual se
concentr esta investigacin, es la adquisicin de la empresa A.


Pgina 78

4.2.1.1. Adquisicin de la empresa A

La empresa A, es una compaa de origen estadounidense, tiene subsidiarias en 75
pases y su mercado abarca 180 pases, tiene empleadas a 22,000 personas y es
lder mundial en el cuidado de la salud visual, abarca productos quirrgicos y de
especialidades oftalmolgicas (Empresa Farmacutica, 2008).

El segmento de oftalmologa es sumamente atractivo, a nivel mundial, la demanda
del cuidado de la salud visual ha estado creciendo aceleradamente debido al
envejecimiento de la poblacin. Por ejemplo, actualmente en el mundo hay 65
millones de personas que padecen glaucoma y 22 millones con degeneracin
macular relacionada con la edad. (Empresa Farmacutica, 2010). Por lo tanto, esta
es una de las reas teraputicas con mayor crecimiento dentro de la industria
farmacutica.

La empresa F ya contaba con su propia divisin oftalmolgica antes del ao 2008,
sin embargo, no era lo suficientemente fuerte y grande como para posicionarse de
manera importante dentro del rea de cuidado de la salud con ms rpido
crecimiento.

Por lo anterior, la empresa F tom la decisin de adquirir de manera progresiva,
acciones de la empresa A, cabe mencionar, que adems esta operacin
complement estratgicamente el portafolio de medicamentos de especialidades.

La mezcla de cartera de productos oftalmolgicos de la empresa F y A est
direccionada a una amplia gama de necesidades insatisfechas de millones de
pacientes que demandan cada vez ms productos innovadores, por lo que con esta
adquisicin y a travs de la combinacin de recursos de ambas empresas, se ha
mejorado considerablemente la capacidad de colocar en el mercado medicamentos e
insumos innovadores para el cuidado de la salud visual. Algunas de las


Pgina 79

enfermedades a las que estn enfocados son: glaucoma, cataratas, infecciones y
alergias y enfermedades de la retina.

La empresa A, antes de la adquisicin, en el 2008 tena un margen de ganancia
operacional del 35% comparado con 22% que tena en ese momento la empresa F,
como se puede observar en la grfica 13. En el ao 2009, la ganancia de A fue de
6.5 billones de dlares (Empresa Farmacutica, 2010).

Grfica 13. Margen de ganancia 2008 Empresa F y Empresa A antes de la
adquisicin.

Fuente: Elaboracin propia con los datos de Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010

La empresa F, al analizar sus cifras y las de la empresa A, determin que al
trmino de esta adquisicin, podra obtener entre 20% y 30% de beneficio adicional
(ganancia antes de intereses e impuestos) anualmente, (Empresa Farmacutica,
2009).


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Para comenzar con su operacin estratgica, en julio de 2008, la empresa F
adquiri el 25% de acciones de la empresa A por 10 billones de dlares, el valor de
cada accin era de $143 dlares (Empresa Farmacutica, 2008).
En agosto de 2010, negoci la adquisicin adicional de 52% de las acciones de A,
operacin que tuvo un valor de 28 billones de dlares, el precio de la accin fue de
$181 dlares (Empresa Farmacutica, 2010).

Al finalizar la adquisicin del 77% de acciones, el valor total de la compra equivala a
38 billones de dlares y el precio promedio por accin era de $162 dlares (Empresa
Farmacutica, 2010).

Para poder llevar a cabo la compra de este 77%, la empresa F, se apoy de las
siguientes fuentes de financiamiento.

Tabla 9. Fuentes de financiamiento para la adquisicin de A

Fuente de
financiamiento $USD billones
Efectivo disponible 17
Bonos emitidos de
2008-2010 13
Papel comercial
emitido en 2010 8
Total = 38 $

Fuente: Empresa Farmacutica. (2008). Reporte anual 2008. Empresa Farmacutica. (2009). Reporte anual 2009. Empresa
Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010.

La empresa ha establecido ciertas medidas que le han permitido reducir algunos
gastos, lo cual le permiti ahorrar una cantidad importante de efectivo, lo cual fue
muy benfico, ya que como se puede observar en la tabla 9, la principal fuente de
financiamiento de esta operacin fue el efectivo disponible, lo dems fue cubierto a
travs de la emisin de bonos y papel comercial.


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Tabla 10. Desglose de la adquisicin de la empresa A

USD
Billones
USD
Billones
Precio compra 25% acciones 10.0
Precio compra 52% acciones 28.0
Total precio compra 38.0
Activos netos reportados por empresa A 5.9
Ajustes
Propiedades, planta y equipo 0.1
Activos intangibles 24.5
Inventario 0.5
Otros pasivos 0.1 -
Impuestos diferidos 3.8 -
Valor de los activos adquiridos netos
27.1


Como se sabe, en las adquisiciones, no slo se considera la compra de las acciones,
tambin se deben considerar otros rubros. Como se muestra en la tabla anterior, la
empresa A impact a F con 27.1 billones de dlares que representan el valor de
los activos y pasivos adquiridos al cierre de la operacin.

Asimismo, la empresa F estim que el monto de los costos excepcionales por la
operacin completa ascender a 600 millones de dlares en los siguientes tres aos,
dichos costos incluyen indemnizaciones, adaptacin de infraestructura, entre otros
costos de integracin (Empresa Farmacutica, 2011).

4.2.1.2. Beneficios de la adquisicin de la empresa A

A continuacin se presentan algunos datos importantes que documentan el beneficio
que ha representado para la empresa F la adquisicin de A.


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Al cierre del ao 2010, las ventas de A tuvieron un crecimiento de 9.2% con
respecto al ao anterior, lo cual benefici a su adquiriente.
A pesar de que la compra del 52% de acciones de A fue en agosto de 2010,
contribuy con 2.4 billones de dlares en ventas, equivalentes al 4.8 % de las ventas
totales del grupo, y aport el 2.8% del ingreso operativo total.

Tabla 11. Resumen de los estados financieros de F

2010
USD
Millones
2009
USD
Millones
Ventas netas 50,624 44,267
Otras ganancias 937 836
Costo de ventas 14,488 - 12,179 -
Mercadotecnia y ventas 13,316 - 12,050 -
Investigacin y desarrollo 9,070 - 7,469 -
Costo administrativo 2,481 - 2,281 -
Otros ingresos 1,234 782
Otros gastos 1,914 - 1,924 -
Ingreso operativo 11,526 9,982
Ingreso de compaas asociadas 804 293
Ingresos financieros 64 198
Gastos por intereses 692 - 551 -
Ingreso antes de impuestos 11,702 9,922
Impuestos 1,733 - 1,468 -
Ingreso neto 9,969 8,454

Fuente: Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010. Mxico

En la tabla anterior, en primera instancia se muestran los ingresos por ventas,
comparando el ao 2010 contra el ao 2009. En el 2010, las ventas fueron de 50,264
millones de dlares, lo cual represent un crecimiento de casi el 14% con respecto al
ao anterior, en el que las ventas fueron de 44,267 millones de dlares.


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En cuanto al ingreso operativo, en el 2009 fue de 9,982 millones de dlares
comparado con 11,526 millones de dlares, lo cual represent un incremento del
15.46%.

Tabla 12. Ventas netas totales de F por divisin

2010
USD
Millones
2009
USD
Millones
Division Farmacutica 30,558 28,538
Divisin Vacunas 2,918 2,424
Divisin de medicamentos genricos 8,518 7,493
Divisin de productos de consumo OTC 6,204 5,812
Total del grupo excluyendo
Empresa A 48,198 44,267
Empresa A 2,426 -
Porcentaje del total de ventas 4.8%
Total ventas netas 50,624 44,267


En la tabla 12 se puede observar el desglose de las ventas de cada una de las
divisiones de la empresa F en 2009 y 2010. Las ventas de la empresa A fueron
2,426 millones de dlares que equivalen al 4.8% del total de las ventas de todo el
grupo.


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Tabla 13. Ingreso operativo de F por divisin

2010
USD
Millones
2009
USD
Millones
Division Farmacutica 8,798 8,392
Divisin Vacunas 612 372
Divisin de medicamentos genricos 1,272 1,071
Divisin de productos de consumo OTC 1,153 1,016
Empresa A 323 -
Porcentaje del total del ingreso
operativo 2.8%
Ingreso corporativo y gastos 632 - 869 -
Ingreso operativo 11,526 9,982

Fuente:Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010. Mxico

De acuerdo a la tabla 13, la empresa A aport 323 millones de dlares de ingreso
operativo, lo que equivale al 2.8% del total del grupo.

Al analizar las cifras de las tablas anteriores, se concluy que el incremento de las
ventas de F se debi en su mayor parte a la adquisicin de la empresa A. Si se
compara el 14% de crecimiento del ao 2010 con las tasas de crecimiento de aos
anteriores, las cuales eran de un slo dgito, como se observ en la tabla 7, donde el
crecimiento del ao 2009 respecto al 2008 fue de apenas 7%, este incremento se
puede atribuir en parte al 4.8% que aport A a tan solo unos meses de la
adquisicin del 77% de acciones.

La adquisicin de A tambin contribuy al increment de los ingresos de otras
compaas asociadas, el beneficio real que se gener, se registr en el estado de
resultados en el rubro de ingresos de otras compaas, como se muestra en la
siguiente tabla.


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Tabla 14. Ingresos de F provenientes de otras compaas asociadas

2010
USD
Millones
2009
USD
Millones
Ingreso neto empresa asociada A 433 28 -
Ingreso neto empresa asociada B 380 321
Ingreso neto de otras compaas
asociadas 9 - -
Ingreso total de otras compaas
asociadas 804 293


Al cierre del ao 2009, el ingreso proveniente de otras compaas asociadas fue de
293 millones de dlares; al cierre de 2010 fue de 804 millones, de los cuales, la
empresa A aport 433 millones de dlares, a pesar de que este beneficio aplic
nicamente en el ao en el que la operacin se dio, es una cantidad importante que
ayud a compensar algunos otros gastos derivados de esta misma operacin.

En abril de 2011, la empresa F anunci la inclusin al cien porciento de la empresa
A, esto se logr a travs de un acuerdo que consisti en entregarle algunas
acciones de F a los accionistas de A ms 8 USD por cada accin restante de A

Con la conclusin de esta operacin, la empresa F abarc el 70% del mercado
oftalmolgico y la empresa A se convirti en la segunda divisin ms grande de
todo el grupo de la empresa F (Empresa Farmacutica, 2011), como se muestra en
la grfica 14.


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Grfica 14. Mercado farmacutico oftalmolgico

Fuente: Elaboracin propia con los datos de Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010

La estimacin que hicieron sus analistas financieros indica que las ventas de A
representarn entre el 18.5 % y 20% del total de las ventas de todo el grupo entre el
ao 2011 y 2013 y 12% del ingreso operativo (Empresa Farmacutica, 2011), ms
adelante se presenta el pronstico para los siguientes aos.

Actualmente, el portafolio quirrgico de A, le representa a F unos 3,500 millones
de dlares en ventas anuales. La actividad farmacutica, aproximadamente 4,000
millones de dlares en ventas. Finalmente, el rea denominada cuidado visual, 3,200
millones de dlares en ventas anuales (Empresa Farmacutica, 2011). Estas cifras
se sumarn a sus ingresos anuales, lo cual ser muy benfico para sus resultados
finales.

En la tabla 15 y grfica 13, se muestra el pronstico de ventas de la empresa F con
la inclusin de A para los aos 2011 a 2013.


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Tabla 15. Pronstico de ventas netas de la empresa F

Pronstico de
ventas
2011 2012 2013
Ventas netas (nivel
mundial, total del
grupo) $ 58,217.6 $ 67,241.3 $ 77,999.9
32,019.7 $ 35,637.90 $ 40,559.97 $
55.00% 53.00% 52.00%
10,770.3 $ 13,112.06 $ 15,599.99 $
18.50% 19.50% 20.00%
9,023.7 $ 10,758.61 $ 12,479.99 $
16.00% 16.00% 16.00%
3,493.1 $ 7.00 $ 8.00 $
6.00% 7.00% 8.00%
2,910.9 $ 3,025.86 $ 3,120.00 $
5.00% 4.50% 4.00%
$ 3,493.1 $ 4,706.9 $ 6,240.0
6.00% 7.00% 8.00%
Ventas netas (Mxico,
total del grupo)
Divisin de productos de
consumo OTC
Division Farmacutica
Empresa A
Divisin de
medicamentos genricos
Divisin Vacunas

Fuente: Elaboracin propia con datos de Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010


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Grfica 15. Pronstico de ventas netas de la empresa F con la inclusin de la
empresa A


De acuerdo a la tabla anterior, para el ao 2011, se estim que la inclusin de A
contribuir con el 18.5 % de las ventas totales del grupo lo cual le representar un
ingreso neto de 10,770.30 millones de dlares.

Para el ao 2012, se pronostic que aportar el 19.5% de las ventas lo que
equivaldr a $13,112.06 millones de dlares.

Finalmente, se estim que para el 2013, la empresa A estar aportando 15.599.99
millones de dlares, lo cual representa el 20% del total de las ventas de todo el
grupo.

Como se mencion al principio de este captulo, las ventas de Mxico han
disminuido. En aos anteriores sus ventas representaban el 8% de las ventas totales
del grupo a nivel mundial, sin embargo, en el 2010 representaron slo 5%. La


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administracin global ha orientado sus esfuerzos hacia este tipo estrategias, de tal
forma que pueda fortalecer a sus filiales que enfrentan esta misma situacin, una de
ellas, como ya se mencion, es la adquisicin de empresas de menor tamao.

Con la adquisicin de la empresa A la administracin global estim que Mxico
puede recuperar de manera gradual el porcentaje de participacin en ventas que
vena manejando en aos anteriores, tal como se muestra en la tabla 15 y en la
grfica 14.

Para el 2011, la filial de Mxico podr pasar del 5% al 6%, en el 2012 al 7% y
finalmente en el 2013 podr recuperar su 8% de participacin.

Grfica 16. Ventas netas del grupo y ventas de Mxico


Como se pudo observar la estrategia de la empresa F es fortalecer a todo el grupo
a nivel mundial, para que este efecto impacte positivamente a cada una de sus
filiales, sobre todo aquellas que se encuentran en pases en desarrollo.


Pgina 90

4.2.2. Inversin en investigacin y desarrollo

Como se mencion anteriormente, otra de las estrategias primordiales para la
empresa F, es la inversin en investigacin y desarrollo (I&D), debido a que ha
fortalecido de manera importante su portafolio de productos y su posicin en el
mercado; los tratamientos innovadores representan las ventas futuras de la empresa
y ayudan a compensar las prdidas generadas por la expiracin de patentes de
productos maduros.

El proceso de I&D de un nuevo producto farmacutico, puede tomar hasta 15 aos,
considerados desde el descubrimiento de la molcula hasta el momento de su
comercializacin, lo anterior representa una inversin muy fuerte para las empresas

Mientras otras empresas farmacuticas han adoptado como medidas de
supervivencia, la reduccin de presupuesto en su lnea de I&D y el incremento en
sus gastos de venta y mercadotecnia, la empresa F decidi hacer lo opuesto:
orientar sus esfuerzos hacia la inversin en I&D y ahorrar en gastos de venta y
mercadotecnia, a pesar de que esta medida le redite en el mediano y largo plazo

En la siguiente seccin se presenta el anlisis de los beneficios que ha generado
esta estrategia.

.


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4.2.2.1. Beneficios de la inversin en investigacin y desarrollo de la empresa
F

En la siguiente tabla y en las grficas 15 y 16, se muestra el histrico de ventas y de
inversin en I&D desde el ao 2007 al ao 2010.

Tabla 16. Ventas e inversin en I&D

Ao Ao 2007 Ao 2008 Ao 2009 Ao 2010
Ventas totales 38,072.0 $ 41,459.0 $ 44,267.0 $ 50,624.0 $
Porcentaje de inversin
en I&D 16.00% 16.50% 16.87% 17.92%
Inversin en I&D 6,091.5 $ 6,840.7 $ 7,468.7 $ 9,069.8 $
Porcentaje de venta de
nuevos productos 6% 11% 16% 21%
Ventas de nuevos
productos 2,284.32 $ 4,560.49 $ 7,082.72 $ 10,631.04 $
Porcentaje de venta
productos establecidos
(menores a 10 aos) 34% 32% 32% 31%
Ventas de productos
establecidos (menores a 10
aos) 12,944.48 $ 13,266.88 $ 14,165.44 $ 15,693.44 $
Porcentaje de venta
productos maduros
(mayores a 10 aos) 60% 57% 52% 48%
Ventas de productos
maduros (mayores a 10
aos) 22,843.20 $ 23,631.63 $ 23,018.84 $ 24,299.52 $



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Grfica 17. Ventas e inversin en I&D

$-
$10,000.0
$20,000.0
$30,000.0
$40,000.0
$50,000.0
$60,000.0
$70,000.0
Ao 2007 Ao 2008 Ao 2009 Ao 2010
Inversin en I&D
Ventas totales


Grfica 18. Ventas totales y venta de productos nuevos



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Como se puede observar en la tabla 16 y en las grficas 15 y 16, en el 2007, la
empresa invirti el 16% de sus ventas netas en investigacin y desarrollo, el
porcentaje de venta de productos nuevos le represent el 6% del total de sus ventas
equivalente a 38,072 millones de dlares.

En el 2008, invirti el 16.5% en I&D y el porcentaje de ventas que fue generado por
el lanzamiento de productos nuevos fue 11% del total, con un valor de 41,459
millones de dlares.

En el 2009 invirti el 16.87% en I&D, el porcentaje de ventas de productos nuevos
fue de 16% del total, lo que le represent un ingreso neto de 44,267 millones de
dlares

Finalmente en el 2010, invirti el 17.92% de sus ventas en I&D y la venta de
productos nuevos le represent el 21% de sus ventas totales, equivalente a 50,624
millones de dlares.

Este incremento progresivo se debe a que la casa matriz de la empresa F, decidi
reducir tres puntos porcentuales en gastos de venta y mercadotecnia e invertir en
investigacin y desarrollo entre el 16% y 17.9% de sus ventas netas anuales a partir
del ao 2007, cabe mencionar que en aos anteriores, slo inverta entre el 12% y
13% de sus ventas netas anuales (Empresa Farmacutica, 2008), (Empresa
Farmacutica, 2009), (Empresa Farmacutica, 2010).

El valor de las ventas de nuevos productos fue el fruto del lanzamiento de 12
productos de 2007 a 2010 (Empresa Farmacutica, 2010).

La empresa F tiene uno de los portafolios de nuevos productos ms importantes de
la industria, actualmente tiene en marcha 147 proyectos de investigacin que
involucran 35 molculas, de las cuales, algunas son desarrollos completamente


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nuevos y otras estn siendo investigadas para nuevas indicaciones teraputicas y
formulaciones (Empresa Farmacutica, 2011).

Otro de los objetivos de la empresa es depender cada vez menos de las ventas de
sus productos maduros, esto es porque que la patente de varios de estos productos
expirar en los prximos aos.

Entre el 2011 y 2013, la empresa F enfrentar el vencimiento de la patente de dos
de sus productos ms fuertes, los cuales, le representan ventas con valor de 6,000 y
4,000 millones de dlares cada uno (Empresa Farmacutica, 2011). Cabe mencionar
que estos dos productos no son los nicos que perdern proteccin en los siguientes
aos, sin embargo, estos son los ms significativos.

Como se puede observar en la tabla 16, el porcentaje de ventas de los productos
maduros fue del 48% en el ao 2010, comparado con el 60% en el ao 2007, lo cual
significa que la empresa est alcanzando su objetivo de reducir esta dependencia.

Con los 147 proyectos de investigacin que actualmente tiene la empresa F, se ha
estimado que la empresa ponga en el mercado 30 productos nuevos entre los aos
2011 y 2018, estos lanzamientos le representarn en promedio 27% de ventas, lo
que compensar las prdidas que le generen los vencimientos de patentes

Tabla 17. Nuevos productos
Periodo Nuevos productos
2007-2010 12
2011-2014 14
2015-2018 16
Total 42



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Grfica 19. Nuevos productos


Del ao 2007 a 2010 se lanzaron 12 productos como se mencion anteriormente.

Durante el periodo de 2011 a 2014 se ha estimado lanzar 14 productos, y para el
periodo comprendido entre 2015 y 2018 se ha planeado poner en el mercado 16
productos.

En la tabla 18, grficas 18 y 19, se muestra el beneficio econmico que la empresa
F ha estimado alcanzar en relacin a la inversin realizada en I&D y el consecuente
lanzamiento de productos nuevos.


Pgina 96

Tabla 18. Pronstico de ventas netas y de inversin en I&D

Pronstico de
ventas a nivel
mundial
Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Ventas netas totales 58,217.6 $ 67,241.3 $ 77,999.9 $
Porcentaje de inversin
en I&D 18.00% 18.50% 19.00%
Inversin en I&D 10,188.1 $ 12,439.6 $ 14,820.0 $
Porcentaje de venta de
nuevos productos 25% 27% 28%
Ventas de nuevos
productos 14,554.40 $ 18,155.16 $ 21,839.98 $
Porcentaje de venta
productos establecidos
(menores a 10 aos) 31% 30% 29%
Ventas de productos
establecidos (menores a 10
aos) 18,047.46 $ 20,172.40 $ 22,619.98 $
Porcentaje de venta
productos maduros
(mayores a 10 aos) 44% 43% 43%
Ventas de productos
maduros (mayores a 10
aos) 25,615.74 $ 28,913.77 $ 33,539.97 $



Pgina 97

Grfica 20. Pronstico de ventas netas y de inversin en I&D


Grfica 21. Pronstico de ventas netas totales y ventas de nuevos productos

. Fuente: Elaboracin propia con datos de Empresa Farmacutica. (2010). Reporte anual 2010


Pgina 98

De acuerdo a la tabla 18, para el ao 2011, se presupuestaron ventas netas de
58,217.6 millones de dlares, de las cuales, se invertir el 18% en I&D. Para este
mismo ao, se estim que la venta de productos nuevos representar el 25% del
total de las ventas netas.

Para el ao 2012, las ventas presupuestadas son 6,7241.3 millones de dlares y la
inversin en I&D de 18.5%. La venta de productos nuevos representar el 27% del
total de ventas netas.

Para el ao 2013, las ventas pronosticadas son 77,999.9 millones de dlares y la
inversin en I&D ser del 19%. La venta de productos nuevos representar el 28%
del total de las ventas netas.

Cabe mencionar que el incremento en el porcentaje de inversin en I&D no es
necesariamente directamente proporcional al incremento del porcentaje de las ventas
de productos nuevos, las ventas de productos nuevos van aumentando como
resultado del lanzamiento contino de nuevos productos desde el 2007 y el
posicionamiento que van adquiriendo ao con ao.

Por lo tanto, es sumamente benfico que la empresa F vaya incrementando el
porcentaje de inversin en I&D porque contribuye de manera favorable al incremento
en ventas derivadas de productos nuevos a largo plazo, como se mencion
anteriormente, esta es una estrategia que redita en el mediano y largo plazo, pero
que ayuda al crecimiento y fortalecimiento de la empresa.

Adems de los datos presentados, se debe agregar que la adquisicin de la empresa
A tambin ha favorecido considerablemente a la empresa F en cuanto a I&D,
debido a que la empresa A tiene registrados actualmente 72 proyectos de
investigacin.


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Asimismo, la empresa A haba presupuestado invertir 4 billones de dlares en este
rubro durante los siguientes 5 aos, esto se debe sumar al actual portafolio de I&D
de la empresa F y por consiguiente al beneficio que se obtendr de esta inversin.


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CONCLUSIONES

El entorno que rodea a las empresas farmacuticas transnacionales se torna cada
vez ms difcil, como se pudo observar en el captulo 3. Por esta razn, los directivos
tendrn que seguir desarrollando estrategias que le rediten a largo plazo, las
medidas que tomen en el corto plazo, solo les permitir solucionar sus problemas de
de manera temporal.

Lo anterior se pudo comprobar con el anlisis de la empresa F; a diferencia de
otras compaas del ramo farmacutico, la empresa F lleg a la conclusin de que
las acciones a corto plazo tales como ahorros, disminucin de gastos, reduccin de
costos, entre otras, no son estrategias que los conducir al logro de sus objetivos,
slo son consideradas como medidas que le permiten ahorrar un poco de efectivo
con el que puede contar para futuras inversiones.

Por lo anterior, la empresa F decidi enfocarse en 2 estrategias de mayor impacto:
adquisicin de empresas e inversin en investigacin y desarrollo. Ambas le han
representado una inversin fuerte, sin embargo, los resultados han sido positivos.

Como primer punto, la adquisicin de empresas de menor tamao, le ha permitido a
la empresa incrementar sus ventas ao con ao, antes del 2009, las tasas de
crecimiento que manejaba eran de un solo dgito, sin embargo, al comparar las
ventas de 2009 con las de 2010, ao en el que adquiri el 77% de acciones de la
empresa A, duplic su tasa promedio, alcanzando el 14% de crecimiento en ventas.
En tan solo cuatro meses, esta adquisicin contribuy con el 4.8% del total de las
ventas del grupo.

Por esa razn, se puede concluir que esta estrategia es altamente recomendable
para incrementar los ingresos por ventas.


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En relacin a la segunda estrategia, inversin en investigacin y desarrollo; en primer
lugar, se puede decir que cualquier empresa de este sector que opte por no invertir
en este rubro est en grave riesgo.

Esto obedece al hecho de que el mercado de genricos est fortalecindose cada
da ms, en primer lugar porque los consumidores estn conscientes de que son
medicamentos seguros y que pueden generarle un ahorro importante y en segundo
lugar porque las autoridades regulatorias de la mayora de los pases est
fomentando el uso de estos medicamentos en sus hospitales.

Por lo tanto, las empresas farmacuticas deben invertir para desarrollar productos
innovadores que estn dirigidos a curar las nuevas enfermedades.

Actualmente, la empresa F es una de las empresas que ms invierte en este rubro.
En el transcurso de 3 aos (2007-2010) ha lanzado 12 productos, lo cual contribuy
a que el 21% de sus ventas totales fuera slo de productos nuevos, asimismo, esto
ayud a reducir su dependencia de los productos maduros, cuya patente perder
proteccin en los prximos aos

Por lo que se puede concluir que esta estrategia tambin es muy fructfera, ya que se
estim que en los siguientes tres aos la empresa puede contar con productos
innovadores que le van a generar hasta el 28% de sus ventas totales.


Pgina 102

FUENTES DE INFORMACIN

Bibliografa

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02 - Tesina Analisis de Las Estrategias Financieras

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