Gestión de La Transición

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 42. (Oct. 2008). Caracas.
De la Administracin Pblica a la Gerencia Pblica. El porqu de la necesidad de gestionar

la transicin
*

Jorge L. Atrio y Mara Sol Piccone

Introduccin
El proceso de cambio en los modelos de gestin pblica, del paradigma Burocrtico Administrativo
al nuevo modelo Gerencial, no es un tema nuevo, pero las dificultades que debe enfrentar su
desarrollo dan cuenta de la necesidad de continuar abriendo lneas de anlisis para su tratamiento. Al
respecto, el presente trabajo aborda esta temtica tomando como marco contextual los rasgos y
conductas ms caractersticas de los organismos pblicos de la regin. En este esquema, se enfatizar la
necesidad de contar con un profundo y sostenido seguimiento de dicho proceso de cambio, en pos de su
xito.
El curso de la poltica actual, por lo menos en la ltima dcada en varios de los pases
latinoamericanos, ha dado seales cada vez ms claras sobre la intencin de implementar a nivel
nacional sistemas profesionales de gestin pblica, incorporando el concepto de calidad
1
en toda su
cadena de valor. La fuerte orientacin al ciudadano en la que se sustentan los modernos esquemas de
gestin establece la necesidad de profundos cambios. Para ello, existen ya marcos legales
2
que definen
pautas y lneas de accin concretas, promoviendo el modelo gerencial, la planificacin estratgica, la
gestin para resultados, la direccin por objetivos y otros lineamientos de similar envergadura.
Adems, desde los organismos nacionales encargados de llevar adelante los procesos de reforma
pblica son cada vez ms las iniciativas que se impulsan por medio de apoyos tcnicos especficos
3
y a
travs de eventos de nivel nacional e internacional
4
.
En este sentido, el enfoque planteado en este escrito sita el anlisis del tema en la etapa de
transicin entre el tradicional modelo Burocrtico Administrativo y el moderno esquema de Gestin
Gerencial, dentro del contexto cultural de la regin. La hiptesis que se desarrolla es la que postula la
necesidad de gestionar la transicin. Se identifica un primer momento de dicha transicin donde
surgen iniciativas que dan cuenta de un proceso en ciernes en algunas instituciones, sobre las cuales se
establece la necesidad de avanzar en un segundo momento, con la incorporacin de herramientas y
prcticas metdicas que consoliden la implementacin del nuevo modelo orientado a resultados.
En este recorrido, se presta particular atencin a la incidencia de la cultura institucional sobre los
procesos de cambio, adems del dilogo y la comunicacin como mecanismos de accin que deben ser
fortalecidos en esta etapa. La definicin de polticas y su implementacin son dos instancias
estrechamente relacionadas que se encuentran cruzadas por la propia idiosincrasia de los organismos
receptores de las nuevas metodologas. La consideracin de los aspectos de la cultura institucional es
un importante componente que tambin debe formar parte de esa gestin de la transicin.
La estructura del presente documento se desarrolla en tres partes. Primero, se expone un breve
anlisis sobre los modelos organizacionales en la administracin pblica con el objeto de comprender
cmo se fueron gestando las actuales prcticas a nivel regional. Seguidamente, y en el marco del
anlisis de estos modelos, se describen las caractersticas principales de los tipos culturales de la
Administracin Pblica Central de la Repblica Argentina, presentando tambin la similitud que en
algunos aspectos mantiene con otros pases de Amrica Latina. Muchas veces, la brecha existente entre
el discurso modernizador y la cultura organizacional de nuestras instituciones es el taln de Aquiles
que termina socavando cualquier iniciativa capaz de alterar el status quo vigente en las actuales

Recibido: 25-09-2007. Aceptado: 28-01-2008.
*
Versin revisada del trabajo presentado en el IV Congreso Argentino de Administracin Pblica, Buenos Aires, agosto
2007. Los autores agradecen la lectura crtica de J orge Hintze y sus valiosos comentarios sobre el presente escrito.


2
estructuras organizativas. Por ello, es necesario comprender el contexto, la historia y la situacin de
coyuntura sobre la cual se intenta lograr un avance sostenido hacia el pleno desarrollo del Paradigma
Gerencial Pblico.
Luego de este primer enfoque, se expone una serie de planos que van configurando la etapa de
transicin que debe ser gestionada a partir de la decisin poltica para el cambio y las capacidades
tcnicas para llevarlo adelante, contando para esto con efectivos canales de comunicacin internos que
promuevan un mbito de integracin entre los distintos actores de este proceso. Seguidamente, se
identificar quines deben gestionar la transicin y qu deben gestionar en ella, presentando a su
vez algunas de las principales herramientas de gestin moderna. Se destacar la necesidad de contar
con las capacidades tcnicas mencionadas para conducir un cambio de esta magnitud y se har hincapi
en la gestin de los recursos humanos y en el perfil de los niveles gerenciales que actuarn bajo la
nueva dinmica, los cuales debern contar con habilidades y estilos de conduccin que les permitan,
por una parte, mantener una equilibrada relacin con la lnea poltica que define las metas
institucionales y, por otra, lograr los mejores resultados en la implementacin de los programas a su
cargo.
Por ltimo, dentro del esquema terico establecido, se expondr el caso de una institucin
respecto de su posible insercin en un camino orientado hacia el nuevo modelo de gestin. Como caso
representativo de nuestras estructuras pblicas, se identificarn algunas lneas de accin que podran
establecer las bases de un proceso de cambio en el Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y
Tcnicas (CONICET) de la Repblica Argentina. Tambin se destacarn algunos desafos que en la
mayora de los casos surgen al avanzar en las transformaciones necesarias.
De esta manera se vislumbrar la importancia de incorporar modernas prcticas de gestin. Las
metodologas de Planificacin Estratgica y la Gestin para Resultados que ella implica, son modelos
organizadores que permiten a los niveles de conduccin tener un mayor control sobre la
implementacin de sus polticas. Todo lo cual se orienta, principalmente, a un slido logro de
consensos para arribar a un mayor y ms claro panorama del alcance de los resultados obtenidos y a
obtener, a la vez que permite definir ms acabadamente las lneas de accin que las instituciones
decidan poner en marcha. As, cultura institucional y metodologas de gestin moderna son concebidas
como dos perspectivas de anlisis que deben articularse fuertemente para conseguir el xito del proceso
de transicin entre paradigmas.

Los modelos de organizacin como origen de la cultura pblica
De la misma forma que observamos la necesidad de tener en cuenta la incidencia de los tipos culturales
de nuestras estructuras pblicas para la implementacin de una gestin moderna, tambin es preciso
conocer los grandes modelos de organizacin pblica que fueron dejando su impronta en muchas de
nuestras instituciones. As se fue conformando una compleja trama cultural que hoy debera enfrentar
un profundo cambio para poder incorporar los nuevos conceptos y tecnologas de gestin. Siguiendo la
clasificacin que hace Fernndez Toro (2006:13), veremos brevemente algunos aspectos que
caracterizan a los modelos de Estado preburocrtico y burocrtico o racional normativo, con sus
posteriores procesos de reforma.
a) El Estado preburocrtico. El tipo de Estado preburocrtico prim durante gran parte del Siglo
XIX y su patrn organizativo era el llamado sistema de botn. Este Estado era susceptible de ser
secuestrado por intereses polticos, econmicos o sociales parciales y ajenos al inters general de toda
la sociedad; entre sus caractersticas se destacan el clientelismo (otorgamiento de prebendas y
privilegios a modo de retribucin por la lealtad poltica) y el patrimonialismo (apropiacin de los
cargos del Estado para beneficio de los intereses particulares del gobernante y/o de su grupo). En este
esquema, el grado de autoritarismo era elevado, no exista una racionalizacin tcnica, y el lmite entre
lo privado y lo pblico se volva difuso.


3
Este modelo de Estado empez a representar un obstculo para el desarrollo del capitalismo
liberal y la emergente sociedad industrial. En este contexto de democracia formalmente
representativa, de escasa capacidad para dar respuesta a las necesidades sociales y de ausencia de un
sistema de funcin pblica profesionalizado, el desempeo del Estado devino ineficiente, costoso y con
una total carencia de resultados favorables para la sociedad.
Las reformas institucionales que se empezaban a gestar buscaban la revalorizacin de conceptos
tales como: eficiencia, eficacia, imparcialidad, honestidad e inters en los procesos de gestin pblica.
El nuevo esquema que se propona para el Estado fue el denominado paradigma racional-normativo o
burocrtico, objeto de estudio del socilogo Max Weber.
b) El Estado racional-normativo o burocrtico. Esta nueva concepcin estructural del Estado se
sustent en dos principios bsicos: por un lado, la incorporacin de una fuerte racionalizacin de la
organizacin y del funcionamiento del Estado; por el otro, la distincin y separacin entre las
actividades del Estado que obedecen a una racionalidad netamente poltica (funcin de liderazgo) de
aquellas que deben ser ejecutadas bajo una racionalidad predominantemente tcnica (funcin de la
burocracia profesional).
Dicha racionalizacin se plasmara a travs de mecanismos como la planificacin, el
establecimiento de prioridades y de estrategias con objetivos claros, y todo esto dentro de los lmites
presupuestarios. La programacin del presupuesto deba estar pblicamente regulada y se deba
garantizar la legalidad del gasto por medio de controles institucionales. Se establecieron normas
administrativas, de procedimiento y de responsabilidades en el ejercicio de la autoridad pblica.
Este nuevo modelo, basado en carreras administrativas formales, brindaba a los funcionarios
tcnicos una mayor estabilidad pero tambin los situaba bajo un control peridico de idoneidad y
desempeo. Sin embargo, en la prctica se produjeron algunos desvos que hicieron que se degradara
significativamente la dinmica esperada con el cambio. Surgieron problemas como la rigidez orgnica,
la inflexibilidad funcional, el aumento desmedido de funcionarios, la asimetra de responsabilidades y
una marcada reduccin en la capacidad de respuesta del Estado frente a las necesidades de la
ciudadana. El Estado racional-normativo combati fuertemente ese secuestro externo que se
produca en la etapa preburocrtica, pero los desvos del nuevo esquema comenzaban a dar lugar a un
nuevo tipo de secuestro del Estado, el secuestro interno por parte de los tecncratas.
La imparcialidad y objetividad que Max Weber propona en su modelo respecto de los
funcionarios profesionales fue muy difcil de implementar, incluso en los pases ms desarrollados. En
el contexto de los Estados latinoamericanos hubo un marcado consenso, desde lo normativo, para la
adopcin del esquema burocrtico, pero los intereses coyunturales primaron mayoritariamente sobre
cualquier tipo de racionalidad, logrndose un escaso nivel de implementacin. De esta situacin surge -
en los aos 90- la iniciativa de llevar adelante una serie de reformas neoliberales que promocionaban
las bondades de una nueva gestin empresarial pblica fuertemente regida por el mercado.
c) Las reformas del Estado. Las principales medidas reformistas se orientaron a la mxima
reduccin del Estado y a la limitacin de las regulaciones sobre el mercado, al que se le traslad una
importante porcin de las actividades estatales (desregulaciones, privatizaciones, tercerizacin, etc.).
Tambin desde el neoliberalismo se impuls la implantacin de tcnicas gerenciales privadas sin
ningn tipo de adaptacin crtica al contexto de la administracin pblica. En definitiva, las reformas
de los aos noventa no tuvieron otro resultado que la profundizacin de las problemticas sociales, el
desempleo, la desarticulacin de las capacidades de control estatal, la falta de transparencia y la
imposibilidad de competir con el sector privado.
Este paso en falso que ha significado para la regin latinoamericana la estricta adopcin de la
visin neoliberal, y del mercado como nico motor del desarrollo, ha permitido revalorizar la funcin
social del Estado. Hoy se comprende que el Estado democrtico es un elemento de base para lograr un
ascenso equilibrado, con distribucin e inclusin social. La ausencia del Estado ya no es un escenario


4
posible, pero tampoco lo es la falta de eficiencia y eficacia en su gestin. Las actuales reformas
pblicas tienen que ver con una nueva concepcin del esquema racional-normativo. En este proceso se
debe tender hacia la democratizacin de lo pblico, a ampliar el debate, a lograr una mayor
transparencia, a tener un Estado con ms capacidad de respuesta, con flexibilidad orgnica y funcional,
con profesionalismo, eficiente, eficaz y con amplia llegada a todos los sectores sociales, para que estos,
a su vez, puedan ejercer el necesario control ciudadano sobre las estructuras estatales.
Hoy, el contexto es complejo en la regin en general, y en la Repblica Argentina en particular,
donde existe una cultura pblica en la que conviven rasgos patrimonialistas y clientelistas con un
racionalismo normativo dbilmente implementado. Este marco heterogneo configura una idiosincrasia
pblica que no puede obviarse a la hora de llevar adelante un proceso de cambio. Si lo que se pretende
es enfrentar la transicin hacia un esquema orientado a una gerencia pblica, a una gestin para
resultados, es necesario tener presente las caractersticas y tipos culturales que se fueron gestando en
nuestras sociedades.

El modelo cultural de la organizacin pblica en Argentina
La mayora de los cambios organizacionales implementados a modo de reformas en Argentina fueron
llevados a cabo a partir de una visin mecanicista, vinculando de manera simultnea dos instancias: por
un lado, la formulacin de polticas pblicas y, por el otro, la exitosa implementacin de stas. Sin
embargo, entre la definicin de las polticas y su aplicacin existen una serie de fenmenos que se
pueden enmarcar en el concepto de cultura organizacional (Felcman ...[et al], 2001)
5
.
Los procesos de reforma pblica llevan implcitos un conjunto de cambios en la cultura de la
organizacin. El no considerarlos ha sido un factor que de hecho incidi en contra del xito de las
reformas, y tambin contribuy, negativamente, a afianzar aun ms las caractersticas tradicionales del
modelo cultural pblico. En el trabajo realizado por Felcman ...[et al] (2001) se elabora un diagnstico
que permite analizar los distintos tipos culturales y los valores laborales que se ponen en juego en la
Administracin Pblica Central (APC) de la Argentina. A partir de dicho estudio, efectuado en un
amplio sector de personal comprendido en el Sistema Nacional de Profesin Administrativa (SINAPA),
se obtuvieron las siguientes conclusiones generales.
Aquello que ms estiman los empleados de la Administracin Pblica Central (APC) incluye,
en primer trmino, el conjunto de valores denominados valores laborales bsicos; en segundo lugar,
los valores laborales sociales. Es escasa la importancia asignada a los valores de reconocimiento y
a los valores de autorrealizacin
6
.
Los tipos culturales dominantes son los modelos tradicionales, siendo la cultura organizacional
predominantemente aptica y parcialmente paternalista
7
.
Existe una percepcin de que los niveles de tolerancia ante situaciones de incertidumbre
tienden a ser bajos, y de distancia respecto de los mbitos en los cuales se concentra el proceso de toma
de decisiones.
El cambio e innovacin organizacional son percibidos con desconfianza y en trminos de
transgresin, y no como el producto de un desarrollo y maduracin institucional.
Los niveles de direccin no expresan en forma pblica sus objetivos y la informacin slo se
difunde en los crculos de confianza. En el mbito general se divulga nicamente aquello que refiere a
normas y procedimientos.
En conclusin, la APC constituira un tipo de organizacin rgida, poco flexible y altamente
burocratizada.
Estos son slo algunos de los aspectos destacados en el estudio de referencia, pero representan un
verdadero mapa de situacin que nos permite comenzar a delinear en qu contexto se deben
implementar los modelos de gestin para resultados. La escasa flexibilidad de la estructura de muchas
de las entidades pblicas abona aun ms la excesiva burocratizacin y complejidad de procedimientos,


5
sostenidos en un pronunciado verticalismo organizacional. Este aspecto, que tambin aparece en el
trabajo de Felcman ...[et al], es uno de los ms complejos y difciles de modificar, pero en las
instituciones de los Estados regionales cada vez ms surge como necesidad el avance hacia una
eficiente administracin de estructuras (Hintze, 1999).
En lnea con los resultados del estudio mencionado, se pueden sumar como elementos
explicativos de nuestra cultura pblica algunos aspectos que aparecen en el Anlisis Comparado de las
Relaciones Laborales en la Administracin Pblica Latinoamericana (Bonifacio-Falivene, 2002). Este
trabajo propone un ndice de desarrollo de las relaciones laborales constructivas en el sector pblico,
para cuya medicin se incluyen diez variables. Al aplicar este modelo en Argentina
8
, Costa Rica,
Mxico y Per, el estudio define que no existe un ambiente desfavorable para establecer este tipo de
relaciones laborales en dichos pases. Sin embargo, al analizar la medicin de la corresponsabilidad en
la gestin orientada a resultados en el mbito de la administracin nacional -centralizada y
descentralizada-, es significativa la ausencia de esta variable en los cuatro casos de estudio
9
. Este tipo
de situaciones que no inducen a establecer compromisos slidos entre todos los actores
10
tendientes a
consensuar planes y proyectos participativos, es otra caracterstica de nuestra cultura pblica regional.
Por todo esto, los procesos de cambio no slo deben apuntar a la implementacin de las nuevas
tecnologas de gestin, sino que deben hacerlo dentro de este contexto particular. Gestionar una
transicin desde una Administracin Pblica hacia una Gerencia Pblica que sea eficiente y eficaz, que
busque el logro de resultados, implica tambin acompaar el cambio cultural que, sin duda, debe
provocarse en las instituciones. Teniendo esto presente, entonces s podemos comenzar a hablar de
gestionar un verdadero cambio de paradigma.

La gestin de la transicin
Como consecuencia de la confrontacin de paradigmas vista, nuevamente ha cobrado relevancia, tanto
en la teora como en la prctica, el tradicional problema de las confluencias y diferencias entre la
conduccin poltica y la gerencia pblica. Las reformas estatales suponen un nuevo rol para dirigentes
polticos y para gerentes pblicos. Un nuevo Estado gerencial se est gestando, y para ello se requiere
una visin poltica de la gerencia y una orientacin hacia los resultados por parte del poltico.
El modelo gerencial tiene su inspiracin en las transformaciones organizacionales ocurridas en
el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrtico-piramidal de administracin,
flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles jerrquicos y, por consiguiente, aumentando la
autonoma de decisin de los gerentes -de ah el nombre de gerencial-. Con estos cambios, se pas de
una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los
administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos (CLAD, 1998).
De la cita previa del documento del CLAD asumimos que, si bien los gobiernos no pueden ser
gestionados como una empresa, s pueden tornarse ms empresariales, buscando mayor agilidad y
flexibilidad ante los importantes cambios del contexto en el que se desarrollan las organizaciones. La
gerencia pblica a la que se alude no es el injerto de aquellos mecanismos gerenciales privados de las
reformas de los noventa, sin adaptacin tcnica ni consideracin de nuestra cultura pblica; es el
gerenciamiento de un Estado presente. Esto significa incorporar la visin social de la que adolece el
mercado, a la vez que establecer procesos que sean democrticos, inclusivos y que contemplen el
complejo esquema cultural que se ha venido gestando a partir de los resabios de los viejos modelos
estatales. Por ello, en todo este proceso existe una etapa decisiva para plasmar el cambio: es la
transicin la que va a llevar a la consolidacin del nuevo esquema de gestin, el de la gerencia pblica.

Sobre la transicin
Las tendencias internacionales y el mbito global en el que se desarrollan las instituciones en la
actualidad, dejan cada vez ms al descubierto las fuertes limitaciones que las rgidas estructuras les


6
imponen a dichos organismos. La amplia difusin de las modernas tecnologas de gestin y la
necesidad de insertarse en una nueva sociedad basada en el conocimiento, la comunicacin y con una
concepcin de lo pblico fuertemente orientada al ciudadano, impulsan de manera sostenida los
procesos de cambio. Es por ello que, a partir de la toma de conciencia y de la firme decisin poltica de
adoptar nuevas prcticas de gestin, con objetivos claros, programas definidos, procesos de evaluacin
y control, transparencia, inclusin y apertura a la sociedad, identificamos lo que podramos denominar
el punto de inicio de la transicin.
Ahora bien, en este perodo de transicin y durante todo el proceso, adems de los factores
mencionados (la toma de conciencia y la decisin poltica del cambio), otro elemento clave es la
necesidad de institucionalizar el dilogo entre los distintos actores en la bsqueda del mayor
consenso posible y la consiguiente participacin. Del trabajo citado de Bonifacio-Falivene (2002)
queremos rescatar el nfasis puesto en la capacidad de dilogo como fuente de negociacin y
cooperacin entre los distintos actores, concepto que tambin puede extrapolarse al mbito intra-
institucional. Al respecto, los autores observan que (...) Debe considerarse la capacidad de dilogo y
reconocimiento de las partes como negociadores vlidos. La existencia de una actitud cooperativa se
facilita con la transparencia, apertura y franqueza en la gestin del personal; el acceso a la informacin
sobre la marcha de las organizaciones y su estrategia de actuacin; con sistemas y polticas de personal
coordinados e integrados; con prcticas adecuadas de gestin de recursos humanos y la consulta
continua entre trabajadores y empleadores sobre los mutuos problemas e intereses. Es decir, no slo
hacer hincapi en los roles gerenciales y polticos, sino ver la articulacin que planteen entre s y con el
resto de los actores intervinientes en la administracin pblica, como son los trabajadores y sus
representantes (los sindicatos). (...) se propone abordar en particular las condiciones concurrentes
para que las relaciones laborales en el sector pblico faciliten la cooperacin entre los actores, siendo
ste un factor que contribuye al logro de los objetivos propuestos por gobiernos que asientan su
legitimidad de origen en la democracia pluralista, a la que refuerzan recurriendo a procedimientos
igualmente democrticos para, finalmente, obtener resultados que expresan el inters pblico
(Bonifacio-Falivene, 2002).
Entonces, el perodo que se extiende hasta la consolidacin de las nuevas prcticas,
transformando muchas de las pautas culturales tpicas de nuestras organizaciones pblicas, se puede
dividir en dos momentos:
En un primer momento se debe priorizar la difusin de las nuevas prcticas y la bsqueda de
consensos para sumar voluntades, en el que una buena comunicacin es de suma importancia en todos
los niveles. En el estudio de Bonifacio-Falivene (2002), la segunda variable identificada como
facilitadora de relaciones laborales constructivas es la mencionada institucionalizacin del dilogo,
que establece que La existencia regular o permanente de espacios de dilogo con actores
representativos, (...) e incluso de los usuarios o destinatarios de las polticas, es un factor constructivo
del clima favorable para desarrollar buenas relaciones laborales (...). Esto, llevado nuevamente al
plano intra-institucional, debe ser tenido en cuenta para lograr una transicin exitosa. En este primer
momento, y preferentemente dentro de este marco, es cuando surgirn las primeras iniciativas e
implementaciones, seguramente aisladas y con una integracin parcial de los distintos sectores, pero
comenzando a definir nuevos grupos y formas de trabajo. En este perodo es preciso identificar
capacidades internas ociosas para recuperarlas, evitando por otra parte que los primeros equipos
tcnicos sean percibidos como aquellos beneficiarios privilegiados de las lites polticas del viejo
modelo preburocrtico estatal (Fernndez Toro, 2006:13-14). Las buenas experiencias en esta etapa son
fundamentales, tanto para consolidar el rumbo definido por la lnea poltica como para romper,
gradualmente, con algunas resistencias que se sustentan en la desconfianza (Felcman ...[et al], 2001) y
en todo aquello que pueda alterar ese status quo que durante aos brind un marco de supuesta
estabilidad, sin sobresaltos ni progresos.


7
En un segundo momento se debe comenzar a consolidar las redes de recursos humanos y la
articulacin de tecnologas. En este perodo es cuando aquellas innovaciones aisladas de la etapa previa
empiezan a transformarse en modos de gestin cotidiana. Los procesos se retroalimentan y mejoran en
forma continua a partir de resultados ya obtenidos. El organismo logra hacia su interior una mayor y
sostenida integracin, tanto horizontal como vertical, y, hacia fuera, extiende y fortalece los lazos con
la sociedad. La gestin de los recursos humanos debe afianzarse, definiendo reglas claras y
estableciendo las condiciones que garanticen la reconversin y el progreso de las personas de manera
sostenida.
Las prcticas y herramientas de una gerencia pblica moderna conllevan diversos mecanismos de
control y seguimiento, tanto en su implementacin como a lo largo de todo su desarrollo. No obstante,
la transicin es la etapa ms crtica donde pueden ocurrir desvos que entorpezcan el camino hacia los
verdaderos objetivos modernizadores. La profundidad que implica un cambio de paradigma de gestin
no puede ser relativizada, ni alivianados sus impactos; por ello, no se deben ahorrar esfuerzos frente a
aquellas conductas orientadas al cambio para que nada cambie. Pero tampoco pueden incorporarse
tecnologas de gestin transversales, abarcadoras e inclusivas desde un reducido mbito que no sea
capaz de llegar a una dimensin institucional amplia. Es la dinmica de trabajo misma la que se ve
transformada en este proceso.
La mayor asignacin de recursos, responsabilidades y flexibilidad de accin de la lnea tcnica
profesional ser tan necesaria como la implementacin de mecanismos de ingreso meritocrticos,
procesos de evaluacin y control de gestin, y sistemas de reconocimiento al desempeo. As como el
desentendimiento por parte del Estado de las funciones de control en los noventa fue uno de los
principales desaciertos en la implementacin del modelo neoliberal de mercado, no tener en cuenta
estos mismos principios en el plano intra institucional, sera tambin un importante factor de desvo en
el camino hacia el nuevo modelo de gestin.
(...) Toda transferencia de responsabilidades de gestin implica por lo general la retencin, y
sobre todo el fortalecimiento, de capacidades centralizadas de formulacin de polticas, planificacin,
informacin, evaluacin y control de gestin por parte de la instancia estatal que decide dicha
transferencia (...) (Oszlak, 2001). Esta definicin respecto del esquema de distribucin de
responsabilidades, de la planificacin, la evaluacin y el control en el plano estatal, podemos tomarla
como una herramienta conceptual tambin aplicable a nivel institucional, con especial atencin en el
perodo de transicin. El giro necesario del capitalismo de mercado hacia el capitalismo social
democrtico que describe el mismo autor, conlleva un cambio de modelo en las estructuras nacionales
y subnacionales que debe ser acompaado con un moderno concepto de gestin hacia el interior de los
organismos del Estado. Por ello, la puesta en marcha del nuevo paradigma gerencial pblico implica,
necesariamente, un perodo de cambio
11
que tambin debe ser gestionado, y es responsabilidad de la
conduccin poltica de las instituciones el disponer de los medios y dar el impulso necesario para
iniciar una verdadera transformacin en ese sentido.

Quines gestionan la transicin?
El traspaso de un modelo netamente administrativo hacia una gerencia pblica real no debe ser
meramente discursivo. Este complejo proceso implica una transformacin de fondo que debe contar
con actores y roles especficos, y que si bien puede ser llevado adelante desde diferentes lneas de
trabajo, no es conveniente atar sus tiempos a los de una gestin poltica. Si bien la decisin poltica de
avanzar en el cambio es clave, para darle continuidad al proceso debe existir un compromiso sostenido
de los cuadros profesionales y de los niveles de conduccin ms altos dentro de los cargos del
escalafn. Para ello, debe haber una conduccin tcnico-profesional estable e idnea.
Para dar viabilidad a cambios sustanciales en el rgimen de funcionarios, se requiere un amplio
consenso entre los actores, decisiones sustentables y un sistema de incentivos a fin de lograr su


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institucionalizacin. De lo contrario, frente a la incertidumbre sobre la consistencia y persistencia de las
polticas, la burocracia se orienta a mantener las prcticas tradicionales, tornndose proclive a una
resistencia, al menos pasiva, frente a las insinuaciones de cambio (...). Es importante disponer de
criterios de evaluacin de los nuevos modos de gestin para la administracin pblica en la perspectiva
del correspondiente contexto cultural e institucional (...) (Bonifacio, 2001).
Cabe resaltar la situacin de los funcionarios en el rol de gerentes pblicos porque, contando
con el apoyo poltico necesario, deben ser ellos los principales garantes de este proceso de transicin.
El estudio de esta relacin entre el nivel poltico y el gerencial ha sido abordado, entre otros modelos, a
partir de la teora Principal-Agente (PA) (Boorsma, 1997). En las organizaciones pblicas, el
principal (el poltico) establece las metas y da a los agentes (el gerente
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) un presupuesto para el
cumplimiento de un conjunto de objetivos. Estos ltimos, por su parte, tienen el poder del
conocimiento que implica un espacio de discrecionalidad para escoger cursos de accin, hacer
propuestas y tomar decisiones. Esta relacin asimtrica, en funcin de la informacin que cada uno
maneja, es la que debe sustentarse en reglas claras, objetivos precisos y en la bsqueda de un equilibrio
que tienda a minimizar los costos de seguimiento. Se destaca a nivel analtico la pertinencia de hacer
una separacin clara entre las competencias polticas y las gerenciales. Al nivel poltico, se definen las
estrategias generales, las prioridades, las normas de calidad y la distribucin de recursos, mientras que
incumbe a la gestin administrativa aplicar los objetivos polticos (Bonifacio-Falivene, 2002).
Lo que se destaca es la prioridad de contar con los recursos humanos ms aptos para llevar
adelante el cambio con xito. Conceptos tales como profesionalizacin, incentivos, mayor
discrecionalidad en la toma de decisiones y responsabilidad sobre los resultados, seguimiento, control y
rendicin de cuentas, son imprescindibles en la conformacin de los cuerpos directivos; no hay
management sin managers. Es necesario el establecimiento de una gestin gerencial por competencias
y resultados. Esto configura uno de los puntos crticos de los procesos de reforma: se deben establecer
las condiciones para la generacin de las capacidades necesarias para actuar en el nuevo paradigma.
En el diseo de las lneas de accin para avanzar en la transicin de paradigmas, se establece
tambin la necesidad de poner un sostenido nfasis en los sistemas de gestin de recursos humanos. Por
ejemplo, en la correcta definicin de los perfiles y las incumbencias de los niveles gerenciales y
directivos, en funcin de las especificidades de cada cargo y no de las personas que se puedan asumir a
priori como candidatos, est la clave para incorporar las mejores opciones que aseguren el pleno
desarrollo de la dinmica gerencial. Las instituciones deben establecer las condiciones ms adecuadas
para llevar adelante mecanismos de reclutamiento que sean una verdadera expresin de cambio,
marcando una profunda diferencia respecto de las viejas prcticas clientelistas, propias de la cultura
preburocrtica.
El problema es que los sistemas tradicionales de funcin pblica o servicio civil carecen, en
general, de la capacidad para producir perfiles directivos en la proporcin requerida por las reformas.
Tampoco disponen de mecanismos aptos para estimular la prctica gerencial debidamente. Por ello, la
profesionalizacin de los directivos se ha convertido en una prioridad para los reformadores, y ha
obligado a concentrar polticas especficas de gestin de recursos humanos en la franja superior de los
sistemas de servicio civil (Longo, 2002).
La existencia de un nmero suficiente de buenos directivos (el agente, en nuestra aplicacin de la
teora PA), y la consolidacin de un modelo que los produzca, que proteja y estimule el ejercicio de su
funcin, y que equilibre adecuadamente su peso con el de los dems actores del reparto poltico-
administrativo, son variables cruciales de las reformas institucionales. La transicin de un modelo a
otro es el momento para formar estos equipos, capacitando los recursos existentes para generar las
competencias gerenciales necesarias e incorporando, por los mecanismos adecuados (Longo, 2001),
aquellos especialistas que se precisen para el desarrollo de los nuevos conceptos de gestin. Este no es
slo un activo necesario para la transicin entre los modelos, sino que es uno de los valores


9
fundamentales para consolidar la transformacin cultural que conllevan estos cambios en las
instituciones.

Sobre las competencias gerenciales
Los equipos de conduccin que llevarn adelante el proceso modernizador debern incorporar
competencias gerenciales en reemplazo de las competencias directivas que caracterizaran al paradigma
de la administracin pblica. El nuevo esquema de trabajo trae aparejado un conjunto de acciones
complejas que requieren un liderazgo diferente. Entre los principales niveles de anlisis de estas nuevas
competencias de gestin gerencial se identifican
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:
Las funciones gerenciales, es decir conjuntos de acciones especficas y necesarias para el logro
de objetivos de gestin.
Los estilos gerenciales, es decir la predisposicin de comportamiento de los gerentes pblicos.
Las habilidades gerenciales, es decir aptitudes y destrezas para el desempeo gerencial.
Las tecnologas de gestin, es decir instrumentos y rutinas de gestin estandarizados que
permiten mejorar las mencionadas funciones, estilos y habilidades gerenciales.
Los estilos y las habilidades gerenciales son caractersticos del comportamiento de los miembros
de los equipos de gestin individualmente considerados, mientras que las funciones gerenciales son
caractersticas del comportamiento colectivo de los equipos de gestin. Entre las funciones se cuentan:
el desarrollo de procesos para el planeamiento estratgico, la gestin de proyectos, de redes de actores,
de competitividad y productividad, de calidad total, de los recursos humanos, de la innovacin, del
manejo de la imagen institucional, de la evaluacin de polticas, del manejo de conflictos, la auditora
integral y el establecimiento de un marco tico del gerenciamiento. En conjunto, son actividades que
deben desarrollarse con xito para resolver problemas y alcanzar los objetivos de la poltica pblica.
El tema de las competencias gerenciales es un factor clave en la gestin de la transicin. La
capacidad e idoneidad tcnica de este nivel de conduccin (agente) es indispensable porque sern los
gerentes quienes deban elevar a la lnea poltica las propuestas ms viables para la implementacin de
programas, buscando as el logro de las metas establecidas por la alta direccin (principal). Pero, por
otra parte, tambin sern estos gerentes los responsables de integrar a las lneas medias y al nivel
operativo de la organizacin, estableciendo fluidas vas de comunicacin y dilogo, y generando los
espacios necesarios para la reconversin de los recursos humanos. Tanto hacia arriba como hacia abajo
en la estructura es necesario generar consensos para avanzar en los distintos planos de gestin (ver
Grfico 1).

Grfico 1


10
Qu se gestiona en la transicin?
En los ms altos niveles de decisin es comn encontrar consenso alrededor de la consigna: debemos
pasar del paradigma de la Administracin Pblica al de la Gerencia Pblica, pero no siempre es clara
la identificacin de los conceptos propios de uno y otro esquema, o la interpretacin de dichos
conceptos suele diferir entre las personas. En este sentido, la comparacin que se presenta en el Cuadro
1 pretende establecer algunas de las diferencias entre los principales planos de anlisis de ambos
paradigmas, con el objeto de identificar el qu se debe gestionar en la transicin.

Cuadro 1
Paradigma administrativo vs paradigma gerencial

Paradigma de administracin pblica Paradigma de gerencia pblica
Orientacin Cumplimiento de normas y procedimientos Logro de resultados
Criterios Regularidad Economa, eficacia, eficiencia, productividad
Proceso decisorio Burocrtico Por objetivos
Polticas pblicas y
prestaciones
Universalismo de las prestaciones Segmentacin de las prestaciones
Objetivo de las
prestaciones
Universalidad de la oferta Universalidad de la satisfaccin
Poblacin objetivo Orientacin al ciudadano Orientacin al cliente pblico
Financiamiento Estatal Cofinanciacin
Recursos financieros Subsidio a la oferta Subsidio a la demanda
Modelo institucional
Monopolio estatal, misiones unificadas,
centralismo
Pluralidad de actores, misiones en competencia,
descentralizacin
Modelo organizacional
Burocracia maquinal (gerencias funcionales y
divisionales)
Por proyectos, por unidades de gestin y resultados.
Adhocracia, matriciales
Gestin de la alta
direccin pblica
Carrera administrativa Gestin gerencial por competencias y resultados
Presupuestacin Por partidas Por programas, objetivos y resultados
Indicador de accin
estatal
Gasto pblico por partidas y finalidades Relacin Costo-Resultado y Costo-Impacto
Fuente: con base en el documento elaborado por Schweinheim (2005).

El primero de los conceptos que se destaca en el cuadro, el de la orientacin, marca el hilo
conductor que rige a cada uno de estos modelos. El logro de resultados que identifica al modelo
gerencial no implica el incumplimiento de normas y procedimientos; este paradigma establece un
cambio de prioridades, de formas de trabajo y de relacin entre los actores, ubicando el cumplimiento
de la normativa no como la meta final, sino como un aspecto ms a tener en cuenta en el camino hacia
el logro de aquellos. Siempre se debe tener presente que la principal orientacin del nuevo modelo es el
logro de resultados y su impacto de cara a la sociedad, la cual no es ajena a estos procesos de cambio
ya que tiene demandas especficas para con las instituciones pblicas.
En funcin del logro de los resultados, y en lo que puede identificarse como el inicio de un
cambio de dinmica en la modalidad de conduccin, muchos organismos pblicos argentinos han
incorporado de manera ms o menos organizada algunas de las nuevas tecnologas de gestin y control
para avanzar en una sostenida transicin. Este hecho configura una tendencia positiva hacia la adopcin
del nuevo modelo de gestin pblica en todo el mbito de la Administracin Nacional.

Las tecnologas de gestin y control
Estas tecnologas, que no son esquemas de trabajo totalmente nuevos pero s han sufrido un proceso de
aggiornamento -producto de la implementacin del nuevo paradigma-, deben guiarse por conceptos
distintos a los de las pautas culturales del viejo modelo. Existe mucha literatura que hace referencia a
las mismas y a la descripcin de cada una de ellas en funcin de la implementacin del modelo


11
gerencial. Ahora bien, situndonos en una etapa de cambio, es necesario comenzar a incorporar algunas
de ellas, en forma gradual, desde el primer momento de la transicin. Por ejemplo: gestin para
resultados, planeamiento estratgico, formulacin de programas y proyectos -con los procesos de
control de gestin adecuados-, auditoras, indicadores de gestin, reingeniera de procesos,
reestructuraciones y gestin de recursos humanos, entre otras.
No es casual que el planeamiento estratgico encabece esta lista; es una tecnologa de gestin
organizadora que tracciona la incorporacin de otras herramientas. Por ello, aunque en ningn
momento se establecen niveles de dependencia entre estas herramientas, s se identifica en la
planificacin un mecanismo que facilita la articulacin del resto de los instrumentos de gestin. Es
importante destacar que esta tecnologa en ningn caso altera los objetivos y prioridades definidos por
los niveles polticos, sino que establece un esquema organizativo dentro del cual esas mismas
autoridades tienen la potestad para definir los rumbos de la institucin. Luego tambin se establece un
sistema para el registro, seguimiento y control de las metas y programas definidos. El rea encargada
de llevar adelante la implementacin y seguimiento de esta metodologa cumple una funcin netamente
tcnica, a partir de la cual deber interactuar con las distintas instancias de toma de decisiones en el
organismo. El planeamiento estratgico no cambia el rol ni las facultades de los actores, sino que pone
en juego un proceso participativo que busca establecer consensos, responsabilidades y fortalecer la
relacin entre la Alta Direccin (el principal) y las gerencias de nivel tcnico-operativo (el agente).
Bajo la premisa de tener siempre presente los aspectos culturales que inciden en el proceso de
cambio, la aclaracin previa no es un tema menor. Es imprescindible la firme decisin poltica de las
altas esferas institucionales para la puesta en juego de una metodologa de planeamiento estratgico.
Pero si dichas autoridades no conciben esta herramienta como un elemento positivo para su gestin
sino que, por el contrario, la asumen como un riesgo, estaramos en presencia de uno de los principales
factores del fracaso reformista de los noventa. Hecha esta importante aclaracin, puede definirse el
planeamiento estratgico como el (...) proceso que integra la visin, la misin y los valores
compartidos de una organizacin en el marco de los escenarios previsibles, para establecer los
principales objetivos, metas y polticas, as como la secuencia de las acciones y de las transformaciones
requeridas para concretarlos (Tesoro, 1999: 41)
Esta planificacin debe estar acompaada y articulada con otras herramientas, por ejemplo, la
Direccin por Objetivos, entendida como un modelo que propone la administracin de los recursos
pblicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratgicas definidas en el plan de gobierno, en
un perodo de tiempo determinado (Makn, 2000). Este modelo permite gestionar y evaluar las
organizaciones del Estado en relacin con las polticas pblicas establecidas para atender las demandas
de la sociedad.
La planificacin estratgica situacional
14
es un ejercicio que apoya la gestin para resultados,
porque permite elaborar acciones estratgicas y colocar la gerencia operativa bajo un arco direccional
claro y de mediano plazo. Por otro lado, su aplicacin en el marco de un sistema de evaluacin requiere
generalmente una adecuacin de los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos
de la institucin y su operacin diaria. Como consecuencia, suele ser necesario revisar procedimientos,
rutinas operativas e instancias de coordinacin entre distintas reas de una organizacin pblica. Este
conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingeniera de procesos, es el otro pilar sobre el
que descansa la incorporacin de este nuevo modelo de gestin. La reingeniera abre espacios de
reflexin sistemticos, permitiendo introducir cambios en las prcticas de trabajo a partir del anlisis de
los procedimientos y circuitos administrativos, y de rediseos que involucren mejoras de eficiencia. En
conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos identificados como
prioritarios en el Plan Estratgico.
Dada la dbil coordinacin que en muchos casos existe entre la Alta Direccin y las gerencias
tcnico-operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga, desde el inicio de la


12
transicin, una nueva forma de vinculacin entre ambas, definiendo responsabilidades y compromisos
mutuamente asumidos. Con el fin de fortalecer este vnculo, los resultados obtenidos mediante la
aplicacin de la planificacin estratgica y la reingeniera pueden articularse a travs de los
Compromisos de Resultados de Gestin (CRG). De esta manera, el modelo se hace autosustentable en
la medida que existan indicadores de la gestin gerencial en el marco de procesos de seguimiento y
monitoreo, y un sistema de incentivos que premie el buen desempeo y, recprocamente, castigue los
incumplimientos.
As, en lnea con el esquema conceptual propuesto por Oszlak (2001), observamos cmo hacia el
interior de los organismos el modelo de gestin orientado a resultados promueve una fuerte
descentralizacin en la toma de decisiones para que la administracin pueda responder a las demandas
sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia. Esto implica mayor discrecionalidad y
responsabilidad de los niveles gerenciales (del agente), lo cual fundamenta la necesidad de una correcta
gestin de recursos humanos que garantice, entre otras cosas, la incorporacin de las capacidades
necesarias, con estilos y habilidades de gestin a la altura del paradigma gerencial.

La gestin de los recursos humanos en la transicin
El valor de una correcta gestin de los recursos humanos durante la transicin radica, entre otros
aspectos, en la necesidad de materializar la funcin integradora del nuevo modelo. Una vasta
bibliografa que refiere a esta tecnologa en los organismos pblicos plantea diferentes enfoques a
considerar en los procesos de cambio institucional (Hintze, 2002), pero el punto de coincidencia es que
el capital humano es uno de los activos fundamentales para el xito del esquema gerencial. Es
necesario implementar una gestin estratgica de los recursos humanos
15
, en la que podamos identificar
los siguientes planos de accin:
El diagnstico de necesidades, bsqueda y seleccin de los recursos humanos.
Los procesos de reclutamiento a travs de sistemas meritocrticos de seleccin de personal
(Prats i Catal, 2000).
La gestin del desarrollo de la carrera de los recursos humanos; entendiendo en esto los
planes de desarrollo del personal, las polticas de remuneraciones, promociones, delegacin de
responsabilidades (empowerment), enriquecimiento de tareas, integracin de equipos.
El gerenciamiento de la capacitacin (Pulido, 1999).
La implementacin de la evaluacin de desempeo de los recursos humanos.
Los sistemas de premios y castigos.
La gestin de los mecanismos de desvinculacin (outplacement).
En la articulacin de estas herramientas con otros procesos de gestin es necesario, por ejemplo,
que tanto los mecanismos de premios como los de castigos sean claros, que estn establecidos a priori y
sean conocidos por todo el personal. La implementacin de premios es un buen estmulo para lograr
adhesiones a los nuevos modelos de gestin. Para esto, una vez ms se establece una directa relacin
con los procesos de planificacin estratgica, donde se definen claramente programas, objetivos,
prioridades y reas responsables, en funcin de los cuales se puede implementar un sistema de premios
previsible y sostenido en el tiempo. De esta manera, es factible aplicar una importante herramienta de
gestin en el marco del modelo gerencial, evitando generar el efecto contrario que pudiera provocar la
falta de transparencia. En trminos de Kamensky (2002): Emplee indicadores simples que puedan ser
claramente comunicados y vinclelos con incentivos claros. Asegrese que las medidas de desempeo
sean aplicables y coloque el foco todo lo que pueda en resultados, ms que en productos. Relacinelos
de entrada con incentivos y premios y no despus que concluya el ao de gestin ().
16
La gestin de los recursos humanos, con todas las particularidades que ello implica, no es un
tema sencillo por las regulaciones generales que existen para todo el mbito pblico. La normativa que
define las relaciones del Estado como empleador excede -la mayora de las veces- el alcance de las


13
instituciones para adecuarlas a su situacin. No obstante, el cumplir con las pautas legales establecidas
a nivel general no impide que en cada caso se apliquen eficientes mecanismos de seleccin, evaluacin,
capacitacin e incentivos que promuevan el desarrollo del capital humano. En esta lnea, en el caso
argentino existen algunos organismos que demostraron que el cumplimiento de las normativas puede
ser fortalecido con el uso de nuevas herramientas (por ejemplo, la implementacin de premios por
desempeo). Quizs, el desafo de las instituciones hoy se oriente a la incorporacin de estos
instrumentos en forma metdica y continua, y con una adecuada articulacin que configure una slida
gestin de los recursos humanos.

Articulando las herramientas de gestin en la transicin
Previamente se describi la Planificacin Estratgica como una tecnologa de gestin organizadora que
va dando lugar a la introduccin de muchas otras, permitiendo construir Escenarios, establecer
Objetivos para implementar una Gestin para Resultados, definir Indicadores para llevar adelante los
procesos de Evaluacin y Control, e identificar necesidades de incorporacin y capacitacin de
personal para una correcta Gestin de los Recursos Humanos. Ahora bien, sin estos otros tipos de
tecnologas integradoras y herramientas de gestin, la Planificacin Estratgica no se podra desarrollar
completamente. Por otra parte, mencionamos la Reingeniera de Procesos y la Gestin Estratgica de
Recursos Humanos como fundamentales para el xito del modelo gerencial, pero no son los nicos.
Con similar relevancia se debe considerar la Gestin de la Innovacin, circunscrita dentro del Diseo y
Gestin de Sistemas, Procesos y Operaciones, en general, e incorporando en particular las modernas
tecnologas informticas para el manejo de la informacin.
Con base en las consideraciones previas es que se vuelve necesaria la articulacin de unas y otras,
teniendo siempre presente las metas institucionales para organizar las herramientas de gestin en
funcin de ellas. Se debe evitar el uso generalizado de slo alguna de las tecnologas de gestin, ya que
ello, por un lado, podra provocar un desvo de las metas originales, asumiendo errneamente que el
objetivo final es la implementacin de la herramienta; por otro, se podra distorsionar el alcance de una
meta al someter su desarrollo a las caractersticas y limitaciones de una herramienta en particular. O
peor aun, tambin existe el riesgo de alterar prioridades o posponer lneas de accin porque una
herramienta especfica no ofrece una buena solucin -si la nica herramienta que utilizamos es un
martillo, todos los problemas se convierten en clavos. Por esto, es imprescindible la complementacin
de las distintas herramientas y, sobre todo, la participacin y el compromiso de la Alta Direccin y de
los niveles gerenciales en conjunto para lograr la mayor eficiencia y eficacia en su uso.
Finalmente, en esta articulacin equilibrada de las herramientas de gestin, tampoco deben estar
ausentes las consideraciones acerca de los aspectos culturales propios de las instituciones. Esto no
significa de manera alguna el llevar adelante implementaciones de tipo sui generis ni la alteracin de
los requisitos y especificidades de las distintas metodologas, sino tener en cuenta la mejor forma de
incorporarlas. Si es posible, de manera consensuada y adaptando los tiempos de manera conjunta con
quienes deben asimilar los cambios.
Como lo destacan Felcman ...[et al] (2001), La actitud reticente y desconfiada hacia el cambio
queda evidenciada en las respuestas de los empleados. A saber, aproximadamente el 50% considera que
no existe facilidad para cambiar la manera de hacer las cosas, que en general no estn preparados para
responder a los cambios, lo cual queda corroborado por la resistencia interna que enfrentan los intentos
de innovacin. De esta manera, se explica la baja tendencia a imaginar cambios, la falta de inquietud
para aprender cmo enfrentar lo nuevo y la preferencia destacada por los empleados respecto de la
adopcin de cambios institucionales en forma gradual. Pensemos que el gradualismo puede ser
percibido por el sentido comn de la gente como sinnimo de mayor control y menor sorpresa; y en
consecuencia equivalente de mayor seguridad
17
.


14
Una implementacin gradual que no altere la metodologa de trabajo propuesta, seguramente
modificar los cronogramas preestablecidos; pero si esto implica avanzar en un proceso consensuado y
con el compromiso de aquellos cuadros de la estructura de la planta institucional, el beneficio a largo
plazo ser mucho mayor y tambin se lograr una significativa baja en la resistencia al cambio. Muchas
veces el tiempo de las personas no se condice con el previsto en los esquemas de trabajo regidos bajo el
enfoque mecanicista, pero tener en cuenta esta variable y ajustar los proyectos en funcin de la misma,
es parte de una gestin que no ignora la perspectiva cultural. Esto significa sumar voluntades, lo que se
diferencia radicalmente de la imposicin que, si no pone en riesgo todo el proceso de transformacin,
se encamina por una va de cambio mucho ms compleja.

El CONICET, un caso frente a la transicin
18
Basndonos en el encuadre planteado, tanto desde la perspectiva cultural de las organizaciones como
en funcin del qu, quines y cmo -herramientas y competencias- se debe gestionar una
transicin, presentaremos el caso de una institucin en particular a modo de aplicacin del esquema
propuesto.
El Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (CONICET) de Argentina, as
como muchas otras instituciones gestoras de la actividad cientfica en la regin, se encuentra hoy frente
a la necesidad de fortalecer y modernizar sus procesos de gestin ante las demandas cada vez ms
dinmicas y cambiantes de la sociedad. Por ello, ms all de las metas y objetivos particulares de este
organismo, la situacin del CONICET frente a un cambio de modelo de gestin pone de relieve
aspectos que hacen a la problemtica general y a las oportunidades que surgen en un proceso de
transicin.
Como gran parte de las estructuras pblicas de los Estados latinoamericanos, el CONICET se vio
sometido a importantes reformas en los aos noventa (CONICET, 2006: 54). La coyuntura poltica y
los recursos disponibles a fines de esa dcada no permitieron realizar las profundas transformaciones
que se tornaban imprescindibles. Hoy, el contexto en el que se desarrollan nuestros pases ha variado.
Para el CONICET, a partir de un sostenido crecimiento presupuestario y una mayor movilidad de sus
recursos humanos (descongelamiento de vacantes) y financieros, se abre un escenario favorable para
enfrentar los desafos que implican avanzar en el cambio.
En este sentido, un primer paso es conocer cules son las condiciones de inicio con las que se
cuenta. El CONICET posee una caracterstica importante: tiene una conduccin representativa de su
comunidad. No es un tema menor que el mximo cuerpo colegiado sea elegido en forma directa y
democrtica por los miembros de la carrera cientfica de todo el pas. Este rasgo, propio de un modelo
posburocrtico descentralizado, asegura la inclusin de los intereses de quienes son los primeros
destinatarios de la gestin, sus investigadores, y por medio de ellos y de su tarea cientfica, el resto de
los sectores sociales. La representacin poltica en el organismo se sita en la figura de su Presidente,
que es designado en forma directa por el Poder Ejecutivo Nacional, garantizando as un equilibrio en la
ms alta instancia de conduccin.
Adems, el mecanismo de renovaciones parciales bianuales del Directorio ya se encuentra
consolidado a travs del ejercicio ininterrumpido de esta metodologa que se puso en prctica hace ya
una dcada. Este hecho fortalece aun ms las condiciones de base para poder avanzar en reformas de
mayor profundidad. Por otra parte, adems de contar con personal idneo, a estas condiciones de inicio
se suma que, en el mximo nivel de conduccin, existe una clara conciencia acerca de la necesidad de
incorporar modernas tecnologas de gestin (CONICET, 2006: 163). Esto da cuenta de la decisin
poltica de avanzar en la transicin. De esta manera se establece un contexto propicio para impulsar
cambios estructurales en una institucin del Estado: Decisin y Apoyo Poltico, Disponibilidad de
Recursos y Capacidades Tcnicas de Gestin son elementos primordiales de una transicin. A
partir de ellos, para el caso del CONICET, identificamos los siguientes avances y desafos.


15
a) La estructura orgnica de la Institucin. La administracin de estructuras (Hintze, 1999) es un
tema crucial para el desarrollo de la dinmica y la horizontalizacin necesaria en la implementacin de
la modalidad de trabajo del paradigma gerencial. En este sentido, el CONICET ha logrado un
importante avance. En el mes de abril de 2007 se aprob una nueva estructura orgnica (Decreto PEN
N 310/07) orientada a subsanar los problemas que durante mucho tiempo actuaron en detrimento de la
flexibilidad y agilidad que impulsa al modelo de gestin para resultados. Adems de estos cambios en
la estructura de la sede administrativa central del CONICET, se incluye la reorganizacin prevista para
sus centros e institutos de investigacin en todo el pas, tendiente a la diferenciacin de las tareas
netamente cientficas respecto de las funciones de gestin administrativa. Este cambio implica tambin
una fuerte descentralizacin de muchas de las responsabilidades y actividades que hoy se aglutinan en
la sede central.
El desafo ser poner en marcha esta nueva estructura incorporando otras tecnologas de gestin.
Ser preciso, adems de brindar oportunidades y capacitar los recursos humanos de la organizacin,
utilizar mecanismos de reclutamiento meritocrticos tratando as de no caer nuevamente en los sistemas
de patronazgo o de confianza (Prats i Catal, 2000) que no pueden garantizar la transparencia, el acceso
de las mejores capacidades en funcin del perfil de cada cargo y los mecanismos de control necesarios
en el nuevo modelo. Luego de esta primera etapa, ser tambin necesario proceder a la
descentralizacin de diversos procesos e instancias de toma de decisin, avanzando as en la transicin
hacia una slida reforma gerencial de una estructura pblica.
b) La disponibilidad pblica de informacin institucional. A fines del ao 2005 se public el
banco de indicadores institucional, iniciativa que contribuy a estrechar lazos con la sociedad y a
demostrar transparencia en la gestin. En la descripcin de las reformas de los aos noventa se
comenz a identificar la necesidad de un Estado presente, con procesos que tendieran a la
democratizacin de lo pblico y con una amplia llegada a todos los sectores. Un elemento necesario
para la apertura institucional que implica este tipo de procesos, es brindar informacin para el ejercicio
de un eficiente control ciudadano; (...) la descentralizacin y el control social dependen de la
existencia de los derechos de los ciudadanos, comenzando por la correcta e irrestricta divulgacin de
informaciones sobre los rganos pblicos (Bresser-Pereira, 2001). A diferencia de aos anteriores,
hoy el CONICET presenta en forma pblica una vasta informacin respecto de sus recursos humanos y
financieros (insumos), de los productos que resultan de su quehacer cientfico (patentes y produccin
cientfica), as como de otros parmetros que describen temas de inters social (indicadores de gnero).
El desafo que se plantea en este caso es la consolidacin de esta iniciativa para garantizar la
continuidad y la calidad de la informacin que se brinda. Si bien existe un rea responsable de la
centralizacin y elaboracin de las mediciones, el mantenimiento del banco de indicadores debe ser
concebido como un compromiso conjunto. Es necesario formalizar los procedimientos a travs de los
cuales cada sector interno, de manera coordinada, pueda proponer las mejores medidas respecto de sus
procesos de gestin, las series comparativas ms adecuadas, definir la metodologa de clculo ms
apropiada, establecer la periodicidad para su actualizacin y poner a disponibilidad del rea
correspondiente los datos precisos (en tiempo y forma) para garantizar la actualizacin de la
informacin pblica que se brinda a la sociedad.
c) La generacin de capacidades internas. En este aspecto se identifica una respuesta positiva
del organismo frente a las iniciativas particulares de capacitacin de su personal. En los ltimos aos se
ha brindado apoyo, tanto econmico como en cuanto a flexibilidad horaria, para el desarrollo de
estudios de grado, posgrado y especializaciones acadmicas, as como para la asistencia a eventos. En
algunas reas ms tcnicas, como en la informtica, se ha podido avanzar aun ms, conformando
equipos que han logrado transmitir el conocimiento adquirido. Esto signific cumplir una funcin
capacitadora y de inclusin desde la misma planta de recursos humanos del organismo, a la vez que se
alineaba el desarrollo de capacidades en funcin de un objetivo institucional.


16
El desafo en esta lnea ser la implementacin de un gerenciamiento de la capacitacin (Pulido,
1999) que sea integral y sostenido en el tiempo. Sobre todo en los niveles de conduccin, el avance en
la transicin en materia de generacin de capacidades implica, necesariamente, la identificacin de los
problemas institucionales a resolver y la correcta definicin de los objetivos a alcanzar por los sujetos a
ser capacitados. Los sistemas meritocrticos de ingreso garantizan las capacidades respecto del perfil
del cargo a ocupar, pero el gerenciamiento de la capacitacin es un proceso dinmico que debe
mantener vigente en todo momento la correspondencia entre la formacin de los agentes y las
necesidades y prioridades cambiantes de las instituciones. El cliente, quien demanda, no es el
funcionario pblico, sino la institucin para la que trabaja.
d) La incorporacin de modernas prcticas y tecnologas de gestin. Desde este enfoque se
destaca la implementacin, a partir del ao 2003, de varios sistemas informticos (Administracin de
Subsidios, Datos de Recursos Humanos, Certificacin de Servicios y Evaluacin), a travs de los
cuales no slo se introdujo una nueva herramienta tcnica, sino que tambin se realiz un profundo
anlisis de los procesos de gestin relacionados. Esto tambin redund positivamente en una mayor
comunicacin con la comunidad cientfica y con sus centros e institutos en el pas, mejorando la
disponibilidad y calidad de la informacin que circula entre los mismos. Dentro de estos avances se
destaca el proyecto que, en 2005, encar la reingeniera de todo el proceso que gestiona el ingreso y las
evaluaciones acadmicas del personal cientfico de la institucin. Esta iniciativa ha logrado articular
varias de las tecnologas de gestin, adems de utilizar prcticas que representan una verdadera
expresin de trabajo horizontal, con metas definidas, asignacin de recursos especficos, con tiempos
preestablecidos y con resultados concretos y medibles. La dinmica general del proceso tambin
contribuy a la consolidacin de una nueva tecnologa informtica incorporada al organismo poco
tiempo atrs. De esta manera, la institucin se comienza a insertar en la senda trazada por la
Administracin Nacional hacia el desarrollo del Gobierno Electrnico.
El desafo en la continuidad de este proceso puede ser interpretado desde la perspectiva de, al
menos, dos lneas de accin:
Por una parte, es necesario afianzar los mecanismos que permitan realizar una mejora continua de
estos procesos, evitando as la obsolescencia de sus desarrollos. Se deben definir indicadores que den
cuenta de los resultados en esta primera implementacin y establecer mecanismos de seguimiento y
control. Es esperable que cada sector involucrado realice su evaluacin de manera formal, identificando
desvos y elaborando propuestas de mejoras para que, luego de un anlisis integral, surjan las
necesidades de cambios y la definicin de nuevas metas. Tambin es conveniente dar paso a otros
instrumentos de gestin que mejoren la performance de lo implementado en aspectos en los que la
informatizacin no tiene alcance (si la nica herramienta que utilizamos es un martillo).
Seguramente en la dinmica de trabajo del personal y de los cientficos (evaluadores), en los
cronogramas y en los procedimientos, se podr encontrar una va para seguir fortaleciendo los
mecanismos de ingreso y evaluacin.
En otro sentido, es necesario poder administrar las nuevas oportunidades que devienen de estas
innovaciones sin perder de vista la actividad central de la gestin. Al intentar abordar todas las lneas
de trabajo que surgen se corre el riesgo de caer en la centralizacin, aquella misma de la que se trata de
salir en el nuevo modelo de gestin. Por ejemplo, a partir de la puesta en produccin del nuevo sistema
de evaluacin, el organismo incorpor, y lo seguir haciendo, un importantsimo acervo documental
(publicaciones cientficas). Esto abre la oportunidad de brindar un verdadero servicio a la sociedad a
travs de bibliotecas virtuales, de catlogos en lnea o de otras iniciativas de similar envergadura que
logren una mayor insercin del CONICET en la comunidad. Para ello es fundamental una gestin
tcnica experta en bibliometra, lo cual no es una funcin central de la sede administrativa del
organismo. Al respecto, la descentralizacin de esta tarea hacia otra estructura especializada en el tema,
externa o bajo la rbita de la institucin (Centro Argentino de Informacin Cientfica y Tecnolgica -


17
CAICyT), podra ser una opcin que logre maximizar el beneficio de esta ventaja comparativa derivada
del sistema implementado, aprovechando a su vez las capacidades ya existentes. Por otra parte, esto
tambin implicara que la misma mejora en la gestin interna le devuelva al ciudadano un valor
agregado que antes no tena. Esta sera una verdadera innovacin que compense los esfuerzos que
muchas veces conllevan los cambios de metodologa para los usuarios (CONICET, 2006: 182).
e) Los estmulos al desempeo. El organismo otorg, en el perodo 2006, un premio al
desempeo relacionado con el proyecto de reingeniera del proceso de gestin y evaluacin acadmica
descrito. Como consecuencia directa de esta implementacin, que logr coordinar varias herramientas
propias del nuevo modelo, el directorio del CONICET decidi entregar este reconocimiento a un
conjunto acotado de su planta. En este caso existi una iniciativa concreta con resultados palpables, y
quienes decidieron dar este estmulo al desempeo conocan en forma clara qu y a quin se estaba
premiando. La implementacin de este tipo de herramientas es una de las grandes deudas de nuestros
sistemas pblicos regionales; los rgidos esquemas salariales no suelen facilitar su aplicacin; en ello
tambin radica la importancia de este logro. El CONICET ha demostrado que puede ponerla en
prctica.
El desafo que se plantea en este caso es, en primer trmino, en cuanto a la continuidad de la
iniciativa. No sera positivo a la vista del resto de la planta de recursos humanos que una vez otorgado
este reconocimiento a un grupo especfico del personal, se dejara de utilizar esta metodologa. Esto
podra ser percibido como un rasgo del viejo modelo preburocrtico, que le quitara legitimidad al uso
de la herramienta. Por otra parte, una vez garantizada la continuidad, es importante fortalecer aspectos
tales como la divulgacin de las lneas prioritarias de trabajo y la igualdad de posibilidades de todos los
sectores para sumarse a ellas, a partir de las cuales, con un desempeo destacado real, cualquier agente
tenga oportunidad de acceder a este tipo de reconocimiento. Una vez ms se vuelve crtico el hecho de
tener presente los aspectos culturales; en este caso, el establecimiento de reglas claras y la amplia
difusin previa (posibilidad para sumarse) y posterior (a quin se premi y por qu) sern aspectos
fundamentales para garantizar la transparencia necesaria en el uso de esta herramienta (ver cita previa
de Kamensky, 2002).
Esta descripcin, que no pretende ser exhaustiva, va delineando algunos de los caminos por los
que est avanzando este organismo. Aspectos tales como los convenios de vinculacin con el sector
productivo y la insercin de recursos humanos (investigadores y becarios) en empresas, son tambin
parmetros que nos permiten identificar una clara prioridad en la bsqueda de resultados que satisfagan
a ese cliente pblico que el paradigma gerencial tiene como poblacin objetivo.
A partir de estas reflexiones podemos establecer que hoy el CONICET est en la transicin hacia
un modelo de gestin gerencial pblico. Dentro del esquema terico propuesto, lo ubicamos en el inicio
del primer momento, dando sus primeros pasos. El germen de aquellas redes de recursos humanos y de
la articulacin de herramientas de gestin moderna necesarias para adentrarse en el segundo momento,
est presente. Pero para avanzar en esta senda es preciso enfrentar los desafos, teniendo siempre en
cuenta los aspectos culturales y prestando especial atencin para evitar los desvos que podran
producirse en esta etapa. Seguramente, una herramienta como la planificacin estratgica ser el medio
que permita articular las distintas instancias de gestin para establecer metas, definir y realizar el
seguimiento de programas institucionales, consolidar iniciativas en curso y generar otras que sean
innovadoras; adems de introducir prcticas de trabajo modernas que tornen ms gil y eficiente su
estructura. Pero la falta de esta herramienta es uno de los obstculos que hoy el organismo debe
enfrentar: el no contar con un proceso continuo de planificacin que, de manera participativa, logre
alinear procesos, objetivos de gestin y recursos, con los controles y readecuaciones necesarias, es un
factor que no le permite a la institucin introducirse con paso firme en la transicin. Logrando esto,
desde una perspectiva intra institucional, se establecern procesos modernos y de mayor inclusin, y,
desde un enfoque ms global, se lograr una mayor integracin hacia la comunidad, a la vez de


18
coadyuvar a las polticas de desarrollo establecidas por el gobierno nacional
19
para el rea, articulando
programas y lneas de accin con los objetivos de desarrollo a nivel pas.
Por otra parte, tanto los avances como los desafos que se identifican en este caso particular,
describen situaciones representativas de nuestro modelo pblico regional. El punto del anlisis es la
dificultad que muchas veces tienen nuestras estructuras pblicas para enfrentar los desafos en pos de
un avance sostenido en la transicin de modelos. Bresser-Pereira (2001) observa que los cambios
organizacionales y administrativos tienden a moverse a un ritmo ms lento que los cambios a nivel
poltico e institucional; en ello tambin se sustenta la necesidad de gestionar la transicin, de manera
gradual pero continua, acompaando as las profundas transformaciones culturales que, sin duda, deben
producirse en la idiosincrasia pblica de nuestras instituciones y de la sociedad en su conjunto.

Consideraciones de cierre
A partir del anlisis de los rasgos caractersticos de los modelos de administracin del Estado
(preburocrtico y racional-normativo) y de los posteriores procesos de reforma, se identifican los
valores principales que impulsaron estos esquemas de gestin, caracterizando as la compleja trama
cultural que hoy se encuentra fuertemente arraigada en los organismos de la regin. Es por ello que, a
la hora de implementar las distintas herramientas de gestin moderna, la gestin de recursos humanos
constituye uno de los planos sobre el que hay que poner mayor nfasis. Esa fisonoma propia de
nuestras instituciones pblicas es un factor que no suele ser tenido en cuenta en los procesos de cambio,
generando de esta forma un clima adverso para las profundas transformaciones que implica el avance
hacia un modelo de gerencia pblica. Es aqu donde comienza a tomar relevancia la necesidad de
gestionar la transicin.
En el anlisis de esta etapa de cambio se identifican dos momentos, diferenciando as el
surgimiento de iniciativas ms o menos organizadas pero con una clara decisin poltica de avanzar
hacia el nuevo modelo, de lo que luego ser la articulacin de las modernas herramientas de gestin,
donde se fortalecen las redes de recursos humanos y se orientan las distintas lneas de accin hacia la
consolidacin del nuevo esquema. Pero en todo este avance se destaca la importancia de identificar
bien qu y quin debe gestionar el proceso, as como el detalle de las principales herramientas que
gradualmente deben incorporarse, siempre desde una perspectiva de inclusin de los recursos humanos.
Dentro de este marco, el CONICET nos permiti identificar algunas lneas de accin que sitan a
este organismo en lo que es el punto de inicio del primer momento de su transicin. Esta experiencia
pone de relieve una configuracin de progresos y desafos que es caracterstica de muchas de nuestras
instituciones pblicas, destacando a su vez el rol fundamental de la dirigencia. Por ello, al momento de
identificar los principales referentes para llevar adelante la transicin, se hace hincapi en los niveles de
mando ms altos dentro del segmento de la conduccin tcnica y profesional en los organismos: la
gerencia (agente). De esta forma, cobran especial relevancia las competencias gerenciales; tanto los
estilos como las habilidades de estos conductores deben ponerse en funcin de los proyectos
institucionales y no en conseguir un mejor posicionamiento para un determinado sector o rea de una
organizacin. En este aspecto es aplicable la figura del gerente ecualizador que define Cavalcanti
(2006), en su funcin de compensador de distorsiones y modelador de decisiones (decision shaper),
para garantizar la viabilidad de las pautas definidas por la lnea poltica. Las condiciones del entorno en
el camino hacia una gerencia pblica no siempre son las ms auspiciosas; en la transicin hay que
insertar nuevas formas de gestin mientras se convive con las viejas estructuras y prcticas, pero es
posible hacerlo.
Por todo esto es que en la transicin se debe comenzar a gestionar una construccin cotidiana.
Sumando voluntades en todos los niveles se lograr un verdadero cambio de modelo y de la cultura de
las instituciones, modificando por un lado la metodologa para el desarrollo de sus actividades, y por
otro, la deslucida imagen tanto de la sociedad sobre sus funcionarios pblicos como la que muchas


19

veces tienen estos ltimos sobre s mismos. De esta manera, los resultados de cara a la sociedad no
sern slo los efectos parciales de polticas de mayor asignacin de recursos, sino la resultante de una
slida gestin gerencial moderna, inclusiva, profesional, transparente, previsible y sostenible en el
tiempo.

Notas
1
Segn Malvicino (2001), calidad es la capacidad de un bien o servicio de satisfacer las necesidades
explcitas o implcitas del usuario inmediato o ltimo beneficiario de ese bien, es decir, el ente (persona
fsica o jurdica) final por el cual se justifica una accin y el que, a su vez, justifica la existencia del
proveedor de dicho bien o servicio.
2
Entre otras normativas sobre el tema en Argentina se destacan la Ley 25152 (art.5 inc. C) y el Decreto
992/2001.
3
Ver, entre otras, las webs nacionales: www.sfp.gov.py; www.sgp.gov.ar;
www.funcionpublica.gob.mx
4
Se destaca entre estos eventos la organizacin por la Secretara de la Gestin Pblica, del primero y
segundo Seminario Internacional sobre Modernizacin del Estado, Buenos Aires, octubre de 2006 y
mayo de 2007, respectivamente.
5
Para mayor claridad la cita se realizar siempre como Felcman ...[et al] (2001), slo con el nombre del
primer autor, pero la coautora de este estudio, como se registra en la bibliografa, pertenece a Felcman,
Blutman y Mndez Parner (2001). En este trabajo, los autores realizan un anlisis profundo sobre los
conceptos que se mencionan respecto del modelo argentino de cultura organizacional pblica, el cual se
basa en un estudio de campo que forma parte de una investigacin realizada en el mbito de la
Universidad de Buenos Aires.
6
Valores laborales bsicos: mejora de ingresos, estabilidad laboral, ambiente fsico agradable y nivel
de estrs. Valores laborales sociales: buena relacin de trabajo con el jefe, cooperacin grupal y
tiempo libre. Valores de reconocimiento: crecimiento en la carrera, empleabilidad, valorizacin del
trabajo, ser consultado por su superior, trabajar en una empresa importante. Valores de
autorrealizacin: que el trabajo de uno sea importante para la organizacin, trabajo creativo, que el
trabajo implique tareas desafiantes, libertad en el ejercicio de las tareas, que el trabajo de uno sea
importante para la comunidad, dejar huella, aprendizaje continuo en la realizacin de tareas y que los
objetivos estn claramente definidos.
7
Aptica: alto grado de rutinizacin de tareas, donde lo ms importante es cumplir el procedimiento y
no el alcanzar metas. Paternalista: se prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la
orientacin a los resultados, objetivos y metas.
8
Este anlisis, para el caso argentino, utiliza el mismo universo de estudio que el trabajo de Felcman;
fue realizado en el mbito del Sistema Nacional de la Profesin Administrativa (SINAPA).
9
Para el caso particular de la administracin central de Mxico, el estudio tambin destaca como
agravante el muy alto porcentaje de personal de confianza en cargos de conduccin, cuyas funciones
son permanentes.
10
Entre estos actores, el estudio de Bonifacio-Falivene destaca el caso especfico de los sindicados.
11
Se establece un paralelo entre este concepto y el definido por Kuhn (1962) cuando explica el perodo
de cambio entre dos paradigmas cientficos, y la necesidad de los investigadores de reeducarse en la
forma de reinterpretar su mbito. En esa lnea, aqu se destaca la necesidad del gestor pblico de
aprender una nueva forma de gestin, con modelos y metodologas propias, y reorientando objetivos y
recursos. Este aprendizaje ser fundamental para el cambio de la cultura de los organismos.


20

12
Cuando se menciona al gerente o al nivel gerencial, se refiere a las instancias jerrquicas de los
funcionarios de carrera que incluyen distintos grados (direcciones, direcciones nacionales, gerencias
propiamente dichas, etc.). Por otra parte, cuando se alude al principal o a la alta direccin, se
refiere a los mximos niveles de conduccin poltica de un organismo.
13
La clasificacin que se presenta seguidamente corresponde a las definiciones de Schweinheim
(1998).
14
Esta planificacin estratgica situacional, tambin referida por Makn, alude a un mtodo especfico
de esta importante tecnologa de gestin, cuyo principal referente es Carlos Matus.
15
En el texto de Manuel Villoria Mendieta (2003), se realiza una comparacin detallada entre el
modelo de gestin de recursos humanos del paradigma burocrtico y el modelo de gestin estratgica.
16
En este documento el autor describe experiencias sobre los procesos de institucionalizacin de estos
acuerdos de desempeo. La cita se realiza con base en una traduccin comentada realizada por Oscar
Oszlak.
17
Las cursivas son nuestras.
18
La aplicacin del caso del CONICET, en el marco terico establecido por los autores, es una
perspectiva crtico analtica por parte de estos, que no necesariamente refleja una postura institucional.
19
Plan Bicentenario, aprobado a fines del ao 2006 por el Gabinete Cientfico Tecnolgico
(GACTEC) para el perodo 2006-2010.

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 42. (Oct. 2008). Caracas.

De la Administracin Pblica a la Gerencia Pblica. El porqu de la necesidad de gestionar

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