BENCHMARKING

Indice
1. Resea histrica del benchmarking
2. El proceso de benchmarking
3. Etapas del benchmarking
4. Bibliografa
1. Resea histrica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto
organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la
palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo
la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender
a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes
en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de
la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos
80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definicin Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han
quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra
tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57
empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49
definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por
medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran
de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera
servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la
columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que
satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin
obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los
involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.
Benchmarking como "aprendizaje"
La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es otra
forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente
aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba
los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades
de planificacin,organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn
los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
organizacin. Un termino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las
empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del
mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el
proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la
organizacin que aprende.
Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u
objeto de la actividad del Benchmarking.
Por qu emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking
como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la
organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes.
Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.
Pensando "Fuera de la caja"
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking
estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propsito u
objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de
propsito o de direccin.
Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking.
Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas
estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con
el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele
sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen
encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que
pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en
busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.
Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto y el servicio
Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo (
por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad
Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin
Benchmarking: Qu Es Y Qu No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas del
Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un proceso
estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artculo descriptivo
sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han
dedicado una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta
en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el proceso de Benchmarking existen problemas
con el proceso causados por ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de
Benchmarking y de la aplicacin de la informacin del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El Benchmarking no es
Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigacin que Un proceso de investigacin que da
proporciona informacin valiosa respuestas sencillas
Un proceso para aprender de otros. Copiar, imitar Una bsqueda pragmtica de ideas
Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Una herramienta viable que propor- Una moda
ciona informacin til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de negocios
2. El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de
Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un
proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para
la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus
usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo
de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre
un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del
proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los
trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de
medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a
otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el
usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta
parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin
de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del
equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin,
desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina
comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en
establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las
necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una
organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de
variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin
o seccin de una organizacin.


3. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo
de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos
comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos
pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales
del proceso, los cuales son cinco etapas, as:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking

Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?, cliente
significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con
los recursos necesarios para conducir una completa investigacin de BM, gran cantidad de la informacin
recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?:
La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas de
utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen
preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias reas,
una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compaas que representan las
mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigacin
de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos
posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compaas
que ellos consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron
a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron
su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del
informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa.
Definir Quines Son Los Clientes Para La Informacin De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente comienza el proceso de
identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos
requerimientos de informacin es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una tcnica general de
recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con
otras compaas.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada por los socios del BM
es comparable a la informacin que se est analizando en la organizacin del cliente.
El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin de Benchmarking: El cliente puede
identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los
controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentacin
de informes de progreso, de reuniones o anlisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente
suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que
ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una
investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar
medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los
informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total
comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin
intil.
El diagnstico del cliente
Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin, lo que quiere decir que la
prescripcin sin diagnstico es mala prctica.
Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del bm. El formato del
diagnstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para
la actividad de bm.
La identificacin de los clientes
Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la informacin de bm. Estos
clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros
usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de bm.
Tipos de benchmarking
El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Especficamente
interno, competitivo, o funcional (genrico), o una combinacin de los tres. La intencin y los objetivos del
cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.
Tipos de informacin
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm,
la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso
de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la informacin
El uso que se piensa hacer de la informacin, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar
y recopilar esa informacin, el uso afecta significativamente la eleccin que usted haga de los socios y el
tipo de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de informacin
La cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La
cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este proceso puede ser muy
extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que ste haya
definido sus necesidades de informacin de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para
generar la informacin solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de informacin est relacionado con el volumen de documentacin recopilada
procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del anlisis puede variar significativamente segn la
organizacin y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario
para recopilar, analizar, catalogar y resumir la informacin de bm.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados vara notablemente de acuerdo con el
proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos formatos de informe de bm requieren una narracin extensa
para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la informacin se presenta solamente una vez; en otros casos, es un
proceso peridico o continuo que requiere repetida generacin de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los
informes vara considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia
contraria a la prctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente
forman una de estas tres categoras:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento nico con una fecha
de iniciacin y una fecha de terminacin. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta
repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una prctica empresarial comn, y
planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada ao o cada tres meses. Varias
organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en
relacin con los de sus competidores o las compaas de mejores prcticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un
evento que se realice una sola vez o que sea peridico, incorporo esa actividad como una meta de
mejoramiento continuo de un gran nmero de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnstico
Este resumen es sencillamente una revisin de los asuntos discutidos con los clientes del bm y una
declaracin de los parmetros acordados que guiarn la investigacin. Este resumen debe ser
formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las
partes que puedan tener un inters directo en la investigacin y a todos los miembros del equipo de bm.
Identificar los factores crticos de xito
Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para referirse a los asuntos que
tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresin es
"factor crtico de xito", o fce. Utilizan el trmino para animar a sus empleados a que usen el proceso
selectivamente en asuntos de importancia crtica para al organizacin.
El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos
La primera decisin es elegir un tema de BM que sea fcil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de
esta decisin es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podra ser investigado
utilizando un proceso ms sencillo y menos costoso.
La segunda decisin es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un individuo, un grupo o
una funcin que podra catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido a
intenso escrutinio de la alta administracin, o puede ser un asunto de controversia que implique un
significativo estado de tensin en la organizacin.
"Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Especficos
Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles
respecto a lo que va a medir.
Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del BM ayuda en el proceso de planificar
una estrategia de medicin y de desarrollar medidas especficas.
Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las
necesidades de informacin y les ayuda a preparar la informacin para que usted haga el anlisis.
Tres Niveles De Especificidad De Fce
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
rea amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades
gacin, habitualmente no rela- por algn tipo de medida o procesos especficos
cionados con ningn tipo de agregada o de actividad fun-
medida cional general
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm,
puede comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de bm
bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para
compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son
consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo?. sta es una distincin importante. Grupo,
nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay implicaciones de desempeo en la palabra grupo,
pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales
como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin, comunicacin y motivacin.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del grupo son
subalternos de un director comn. El nmero de participantes puede ser limitado, segn el alcance del
proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose en la
informacin que se produce a medida que progresa la investigacin.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos especficos o sus
niveles de habilidad, pero tambin actan como representantes de sus respectivos departamentos,
divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema
especfico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos
a los patrocinadores o a la alta administracin. En algunos casos, los miembros del equipo estn
facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisin de un
equipo. El equipo ad hoc define un tema especfico para el BM y contina funcionando hasta que la
investigacin de BM est completa.
El papel del lder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempea
la persona que inicia la actividad del equipo.
Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas est comenzando a introducir el bm en su compaa, stas son las personas que usted
podra necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres reas importantes;
pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1. Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden
desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas tambin pueden ser
responsables de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso en la contratacin y
la capacitacin de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de
establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el
trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso
de la informacin por otros empleados de la organizacin.
2. Capacitacin: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestin y la
realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles
servicios de "ensele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con
los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los
especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir,
a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participacin de los empleados puede ir desde la
simple recopilacin de datos y las tareas de anlisis hasta tareas de planificacin de proyectos,
muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa
propia) generen proyectos locales de bm.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el equipo. Esto puede hacerse
transfiriendo la informacin a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la
informacin que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de anlisis
y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algn tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una opinin experta que le permite al
equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitacin
Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental y una instruccin especializada de
algn aspecto del proceso.
Asesora jurdica
En algunas organizaciones, cada investigacin de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las
aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La definicin de un
socio es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin relacionada con la investigacin
de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una asociacin" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de
cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking
Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para
mejorar su proceso de toma de decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones
dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una
decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla de fuentes de
informacin til puede ser ms estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia, hacindole preguntas
especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a
corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de BM deben
considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una
informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM.
Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su
lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar informacin confiable. En segundo
lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede reducir muchsimo. En
tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su
proyecto de BM, no tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus actividades
organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy "de funcin especfica".
El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida que usted
adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la
informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin.
Identificacin De Recursos De Informacin
1. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de Benchmarking?: La informacin est
en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal
de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de informacin.
2. Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una
informacin.
Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver
con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el trmino para describir la coherencia de la
informacin con el tiempo.
3. A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de
informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas
satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefnicas iniciales
puede ser extremadamente frustrante.
La Bsqueda De Las Mejores Prcticas
Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y
objetivos.
Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio
de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estmulo e
informacin para ayudarle a cualquier organizacin a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor
de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambicin, e implica una visin mucho
ms sofisticada de recopilacin de informacin y anlisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar
rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prcticas: Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organizacin puede adoptar. Todos los
practicantes experimentados mencionan ciertas categoras generales de referencias que deben ser
estudiadas como fuentes de informacin de las mejores prcticas.
Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar las compaas de
mejores prcticas estn enumeradas aqu: no aparecen en ningn orden particular de orden o
preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variar por cada organizacin:
Menciones y premios especiales
Atencin de los medios de comunicacin
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas ms fuentes se estudien y cuanta ms concordancia haya entre ellas mayor ser
la probabilidad de que las compaas identificadas representen verdaderamente las mejores prcticas.
Bsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
Por qu a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difcil de vencer.
2. Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los
competidores y compartir informacin con ellos sea una forma de confabulacin.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando a empleados de otras
organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer
despus de un poco de trato para romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les pregunt por qu los empleados de otras
compaas, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilacin de datos. Hubo
varias respuestas:
Afiliacin profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesa
Otras Fuentes De Informacin De Benchamrking
Una pregunta que se les hizo a las compaas de BM de mejores prcticas fue sta: "Dnde puede uno
encontrar recursos vlidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM?"
Las numerosas fuentes mencionadas tendan a agruparse en siete categoras claves:
Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.
Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas.
Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de negocios, publicaciones
relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno.
Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la organizacin de usted y con
su proceso.
Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prcticas (es decir, a las
cuales ellos les han hecho BM).
Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados
extranjeros, bases de datos internacionales.
Otras fuentes de informacin pueden ser:
Su propia organizacin: los empleados de su propia organizacin pueden darle a usted una informacin
muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:
- planificacin estratgica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniera
- marketing y servicios
- finanzas
Minoristas y distribuidores.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la informacin de benchamrking
ya identifico los clientes, las necesidades de stos y los
factores crticos de xito (fce) especficos que constituirn el punto central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la informacin de bm puede ser improductivo, e
incluso contraproducente.
"Concete a ti mismo"
Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros propios
productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de
hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto algunas
oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas
suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea.
Recopilacin de informacin
Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar informacin:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin afecta el nmero de
fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean.
Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el
apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin que les son
familiares.
La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de recopilacin de informacin
y en las preferencias personales.
Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin:
Entrevistas telefnicas
La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En general,
las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo
bsico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefnicas son, adems, econmicas, cuando es
necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar informacin, el telfono tambin proporciona
flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y expertos en el uso del
telfono:
Preprese con antelacin
Desarrolle una lista de contactos preferidos
Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo
Contacte a un individuo determinado
Explique quin es usted y por qu est llamando
D informacin
Mencione las fuentes de sus referencias
Intercambie informacin
Dle a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita
Haga el seguimiento
Entrevistas Personales/Visitas De Campo
Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas son las entrevistas
personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y
puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1. Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.
2. Observar el proceso de trabajo en accin.
3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con el socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y
segn los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o
entrevistas:
Confirme todas las citas por escrito.
Viaje con un compaero.
Utilice un bosquejo estructurado
Organice el seguimiento
Enve una nota de agradecimiento
Encuestas
Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado puede dar fcilmente.
Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de
resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la informacin que
se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni
obtener informacin detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo de encuestas:
Haga encuestas cortas
Llame antes de enviarla
Evite exigir respuestas largas
Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo
Identifquese y diga cmo lo pueden contactar
Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fcilmente
Agradezca el recibo de la encuesta
Publicaciones/Medios De Comunicacin
Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin de informacin a veces es
difcil en razn del nmero de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son
fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas
por otras personas.
He aqu algunas recomendaciones:
Evite la repeticin
Evite los documentos raros
Aproveche el apoyo del personal
Organice un depsito para documentos
Haga una lista de medios de comunicacin
Investigacin en archivos
Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para
determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la
introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc.
A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como recurso:
Combine los datos de los archivos
Organice un archivo
vite traslapos
Identifique su estrategia para recoilacin de informacin
El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted satisfacer
las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de informacin que
es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:
Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la utilizacin de diversas fuentes son
aprovechar las diferentes clases de informacin que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de
referencias cruzadas.
Haga revisiones durante el proceso
Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea
Protocolo de benchamrking
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:
Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que usted calcule la cantidad
de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilacin y despus multiplique por 2,
aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.
Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones incluye lo siguiente:
- Una exposicin del proyecto
- Una presentacin personal
- Una descripcin general del proyecto
- Una lista de otros socios
- Una descripcin especfica de la informacin
- Un bosquejo de la informacin
- Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento
- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
- Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del equipo
Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba abajo, esto quiere decir que
comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarqua hasta los individuos que necesita
contactar.
Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigacin
inicial.
Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.
Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del bm es ponerse en accin.
Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de
bm.
Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se
satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar
que el proceso es un xito.

Produccin de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir
los siguientes propsitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves
del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin
Contenido Del Informe
El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
Declaracin de necesidad / propsito
Los clientes del proyecto
Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de informacin
Metodologa
Resultados / resumen
Relatos
Anlisis
Resultados
Prximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos equipos de
BM estn orientados a la accin.
Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea
cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total.
S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras
en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que
generar suficiente energa y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.