RESUMEN CAPITULO 19:

Cambio organizacional y man!o "l #$r%#&

'UER(AS )EL CAM*IO
'+rza# ,+ #$im+lan l cambio:
- Na$+ralza " la -+n$ " $raba!o. Ej.: Ms diversidad cultural, aumento de los
profesionistas, muchos empleados nuevos sin suficientes habilidades.
- Tcnolog/a. Ej.: Computadoras ms rpidas y baratas, nuevos medios de comunicacin
inalmbrica, desciframiento del cdigo gentico humano.
- Cri#i# con0mica#. Ej.: scenso y ocaso de las empresas punto com, prdida de valor del
euro, ca!da de Enron Corp.
- Com1$ncia. Ej.: Competencia global, fusiones y consolidaciones, crecimiento del
comercio electrnico.
- Tn"ncia# #ocial#. Ej.: "alas de pltica en #nternet, retiro de los $aby $oomers, aumento
en el inters por vivir en las ciudades.
- Pol/$ica m+n"ial. Ej.: Escalamiento de las hostilidades en Medio %riente, apertura de los
mercados chinos, guerra contra el terrorismo despus del &&'()'*((&.
A)MINISTRACION )EL CAM*IO PLANEA)O
Cambio: +acer las cosas de otra manera.
Cambio 1lana"o: ctividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta.
M$a# "l cambio 1lana"o:
- Mejorar la capacidad de la organi,acin de adaptarse a las alteraciones del entorno.
- Modificar el comportamiento de los empleados.
Agn$# " cambio: -ersonas .ue fungen como catali,adoras y asumen la responsabilidad de
manejar las actividades de cambio. -ueden ser gerentes o no, empleados de la organi,acin o
consultores e/ternos.
RESISTENCIA AL CAM*IO
'+n$# " la r#i#$ncia: -ueden ser individuales u organi,acionales.
R#i#$ncia in"i2i"+al:
- Hbitos. 0esistencia a cambiar de hbitos.
- Seguridad. mena,a el sentimiento de estar a salvo.
- Factores econmicos. -reocupacin de .ue los cambios traigan una reduccin de
ingresos.
- Miedo a lo desconocido. lgunos tendrn miedo de no poder hacerlo.
- Procesamiento selectivo de la informacin. 1os individuos son culpables de procesar
selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones. %yen lo .ue .uieren o!r.
#gnoran la informacin .ue desmiente el mundo .ue crearon.
R#i#$ncia organizacional:
- Inercia estructural. 1as organi,aciones incorporan mecanismos para producir la
estabilidad.
- Enfoque limitado en el cambio. 1as organi,aciones estn compuestas por varios
subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.
- Inercia de los grupos. #ncluso si los individuos .uieren cambiar su comportamiento, las
normas de los grupos act2an como restricciones.
- Amenaa a la destrea. mena,a a la destre,a de grupos especiali,ados.
- Amenaa a las relaciones establecidas de poder. Cual.uier distribucin de la autoridad
para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la
organi,acin.
- Amenaa a la asignacin establecida de recursos. 1os grupos de la organi,acin .ue
controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con
el estado actual de las cosas.
Como #+1rar la r#i#$ncia al cambio:
- Educacin ! comunicacin. "e presume .ue el origen de la resistencia est en la
desinformacin. "i se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos
entendidos, la resistencia cede. 3unciona siempre .ue el origen de la resistencia sea una
comunicacin inadecuada y .ue las relaciones entre trabajadores y direccin se caractericen
por la confian,a y la credibilidad mutuas.
- Participacin. ntes de emprender un cambio, hay .ue incorporar el proceso de decisin a
.uienes se oponen. spectos negativos: la posibilidad de .ue la solucin sea mala y el gran
consumo de tiempo.
- Facilitacin ! apo!o. -ueden ser medidas como asesoramiento y terapia, capacitacin o
un periodo breve de ausencia pagada. #nconvenientes: consume tiempo, es cara y no ofrece
ninguna seguridad de /ito.
- "egociacin. Canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. -uede ser necesario
cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. #nconvenientes: costos
potencialmente altos, se abre la posibilidad de .ue otros individuos con poder chantajeen.
- Manipulacin ! cooptacin. 4orcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms
atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para .ue los
empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulacin. 1a cooptacin se trata de
5comprar6 a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel importante en la
decisin del cambio. "on formas relativamente baratas y fciles, pero puede salir el tiro por
la culata si los blancos se dan cuenta de .ue los usan o enga7an.
- #oercin. plicacin directa de amena,as o fuer,a sobre .uienes se resisten. 1as ventajas
e inconvenientes de la coercin son apro/imadamente las mismas .ue de la manipulacin y
cooptacin.
La 1ol/$ica "l cambio:
1a pol!tica del cambio sugiere .ue es ms probable .ue el impulso del cambio venga de
agentes e/ternos, empleados nuevos en la organi,acin 8.ue han invertido menos en el estado de
cosas actual9 o de gerentes ligeramente despla,ados de la principal estructura del poder. Cuando a
los antiguos directivos se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo
hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amena,ador.
+ay .ue anticipar .ue los ejecutivos con una carrera de muchos a7os originen resistencias.
Esto e/plica por .u los consejos de directores .ue aceptan introducir rpidamente un cambio
radical en la organi,acin acudan con frecuencia a candidatos e/ternos para .ue asuman un nuevo
lidera,go.
EN'O3UES SO*RE LA A)MINISTRACION )EL CAM*IO OR4ANI(ACIONAL
Mo"lo " $r# $a1a# " L5in:
167 )#conglamin$o: Esfuer,os de cambio por superar las presiones de la resistencia
de los individuos y la conformidad de los grupos. El statu quo puede ser considerado un
estado de e.uilibrio. -ara alejarse de este estado 8superar las presiones de la
resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos9 es necesario descongelar,
lo .ue se consigue de tres maneras: .ue las -+rza# im1+l#ora# 8alejan de la conducta
del statu quo9 se incrementen, .ue las -+rza# r#$ric$i2a# 8estorban el movimiento
fuera del estado de e.uilibrio9 sean disminuidas o combinar ambo# m%$o"o#.
867 Mo2imin$o a +n n+2o #$a"o
967 Rconglamin$o
In2#$igaci0n " la acci0n: -roceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la
seleccin de una accin de cambio fundada en lo .ue indica el anlisis de los datos. Consta de cinco
etapas: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.
El agente de cambio por lo general es un consultor e/terno.
1a investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una organi,acin. En
primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya
clase determina el tipo de accin de cambio. En segundo lugar, cuando los empleados han
participado en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio ad.uiere un !mpetu propio.
Empleados y grupos .ue tomaron parte se convierten en una presin interna constante para producir
el cambio.
)#arrollo organizacional :)O7: Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en
valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organi,acin y bienestar de los
empleados.
;alor# n ,+ # -+n"an la# inicia$i2a# " )O:
&. Respeto por las personas.
*. Confianza y apoyo.
:. Distribucin del poder.
;. Confrontacin.
<. Participacin.
T%cnica# o in$r2ncion# " )O 1ara 1ro"+cir cambio#:
- En$rnamin$o n #n#ibilizaci0n: =rupos de entrenamiento .ue pretenden cambiar la
conducta mediante una interaccin no estructurada. 4ambin recibe los nombres de
entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos 4 84> groups o grupos de
entrenamiento9. 1os miembros se re2nen en un ambiente libre y abierto en el .ue hablan de
ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional
en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo .ue significa .ue los
individuos aprender por observacin y participacin, ms .ue recibir lecciones. El
profesional recha,a directamente cual.uier papel de lidera,go.
"i los individuos no saben cmo los ven los dems, en un grupo 4 e/itoso se
pueden producir percepciones de uno mismo ms reales, mayor cohesin en los grupos y
reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. dems, en la situacin ideal
producir una mejor integracin entre el individuo y la organi,acin.
- R$roalimn$aci0n 1or nc+#$a#: ?so de cuestionarios para identificar discrepancias
entre las percepciones de los miembros@ sigue un anlisis y se proponen soluciones. 4odos
los integrantes de una organi,acin pueden participar en esta mtodo, pero es de
fundamental importancia la 5familia6 organi,acional, o sea el gerente de la unidad y los
empleados .ue le reportan directamente a l. 4odos los miembros de la organi,acin o
unidad completan un cuestionario. En el cuestionario se pide a los miembros sus
percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como prcticas de toma
de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con
la organi,acin, el trabajo, los compa7eros y el supervisor inmediato.
1os datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la 5familia6 de cada miembro y
a toda la organi,acin y se distribuyen a los empleados.
-or 2ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por encuestas
deben culminar en .ue los miembros identifi.uen las implicaciones probables de los
resultados del cuestionario. "e espera .ue las respuestas hagan .ue los grupos se pongan
de acuerdo y estable,can compromisos sobre diversas acciones .ue remedien los
problemas identificados.
- Con#+l$or/a " 1roc#o#: ?n consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo .ue pasa
en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades@ identifica los
procesos .ue hay .ue mejorar.
El objetivo es .ue un consultor e/terno ayude al cliente, por lo regular un gerente,
para .ue 5perciba, entienda y act2e sobre los procesos6 con los .ue debe tratar: flujo de
trabajo, relaciones informales entre los miembros y canales formales de comunicacin.
1os e/pertos no resuelven los problemas de la organi,acin, sino .ue fungen como
gu!as u orientadores .ue aconsejan sobre un proceso para .ue el cliente solucione sus
propias dificultades.
El consultor diagnostica junto con el cliente .u procesos necesitan mejoras.
- Con#$r+cci0n " ,+i1o#: lto grado de interaccin entre los miembros de un e.uipo para
aumentar su confian,a y apertura.
1o .ue nos interesa ata7e a las aplicaciones en las familias organi,acionales
8grupos de mando9, lo mismo .ue a comits, e.uipos de proyectos, e.uipos autodirigidos y
grupos de tareas.
1a construccin de e.uipos es aplicable al caso de la interdependencia, como en un
e.uipo de f2tbol. El objetivo es mejorar los esfuer,os coordinados de los jugadores, lo .ue
da por resultado un aumento en el desempe7o del e.uipo.
-asos para la construccin de e.uipos: definir las metas y prioridades del e.uipo,
evaluar el desempe7o del e.uipo, aclarar el rol de cada miembro en el e.uipo y anali,ar los
principales procesos .ue se dan en el e.uipo para averiguar cmo se hace el trabajo y cmo
mejorar tales procesos de modo .ue el e.uipo sea ms efica,.
- )#arrollo in$rgr+1al: #ntervencin del desarrollo organi,acional .ue busca cambiar
actitudes, estereotipos y percepciones .ue tienen los grupos unos de otros.
En este mtodo, cada grupo se re2ne por separado para preparar listas de sus
percepciones, del otro grupo y de cmo cree .ue ste lo percibe, intercambian las listas y se
anali,an semejan,as y diferencias.
?na ve, identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de
integracin, en la .ue conciben juntos soluciones .ue vayan a mejorar las relaciones entre
grupos.
- In2#$igaci0n " a1rciaci0n: #nvestigacin para determinar las cualidades distintivas y
fortale,as especiales de una organi,acin, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el
desempe7o.
1os defensores de la # aseveran .ue es ms lgico perfeccionar y mejorar lo .ue
ya hace bien la organi,acin, de modo .ue sta cambie movili,ando sus fuer,as y ventajas
competitivas.
El proceso de la # consiste esencialmente en cuatro etapas .ue por lo regular se
cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres d!as y bajo la supervisin
de un agente de cambio e/perto. 1a primera etapa es de descubrimiento. 1a idea es tratar
de averiguar .u piensan las personas .ue sean las ventajas de la organi,acin. 1a
segunda etapa es la de ensoacin. .u!, con la informacin obtenida de la fase de
descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organi,acin. 1a tercera etapa
es de diseo. partir de la articulacin del sue7o, los participantes se dedican a hallar una
visin com2n sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas.
En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organi,acin. En esta 2ltima etapa, los
participantes estudian cmo va a cumplir la organi,acin su sue7o, lo .ue incluye redactar
planes de accin y tra,ar estrategias de implantacin.
TEMAS CONTEMPORANEOS )EL CAM*IO
PARA LOS A)MINISTRA)ORES )E <O=
> El #$/m+lo " la inno2aci0n
Inno2aci0n: #dea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Es una
clase especial de cambio.
4odas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden por
fuer,a ideas nuevas ni conducen a mejoras significativas.
'+n$# " inno2aci0n:
- Variables estructurales: ?na visin e/haustiva de las relaciones entre estructura e
innovacin lleva a las conclusiones siguientes: &. 1as estructuras orgnicas ejercen una
influencia positiva en la innovacin. Como tienen menos diferenciacin vertical,
formali,acin y centrali,acin, facilitan la fle/ibilidad, la adaptacin y la fecundacin cru,ada
.ue hacen ms sencillo adoptar las innovaciones@ *. 1a antigAedad en la administracin est
asociada con la innovacin@ :. 1a escase, de recursos fomenta la innovacin@ ;. 1a
comunicacin entre unidades es mucha en las organi,aciones innovadoras.
- Variables culturales: 1as organi,aciones innovadoras tienen culturas semejantes. lientan la
e/perimentacin. 0ecompensan /itos y fracasos. Celebran e.uivocaciones.
- Variables de recursos humanos: Encontramos .ue las organi,aciones innovadoras
promueven la capacitacin y el desarrollo de sus miembros para .ue estn actuali,ados, les
ofrecen mayor seguridad laboral para .ue no teman a verse despedidos por cometer errores
y los alientan a .ue se vuelvan campeones del cambio.
Cam1on# " i"a#: #ndividuos .ue adoptan una innovacin y promueven la idea en
forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y se aseguran de .ue se
ponga en prctica.
> Craci0n " +na organizaci0n " a1rn"iza!
Organizaci0n " a1rn"iza!: %rgani,acin .ue ad.uiri la capacidad continua de adaptarse al
cambio.
Casi todas las organi,aciones practican el llamado a1rn"iza! " +n n+"o: 1os errores se
corrigen con las rutinas del pasado y las pol!ticas actuales.
En cambio, las organi,aciones de aprendi,aje se valen del a1rn"iza! " "obl n+"o: 1os
errores se corrigen modificando los objetivos, pol!ticas y rutinas normales de la organi,acin. bre
las oportunidades para encontrar las soluciones radicalmente distintas a los problemas y lograr
mejoras notables.
1os defensores de la organi,acin de aprendi,aje la consideran un remedio para los tres
problemas fundamentales inherentes en las organi,aciones tradicionales: fragmentacin,
competencia y reactividad. 1a fragmentacin basada en la especiali,acin levanta 5muros6. E/agerar
la competencia mina la colaboracin. 1a reactiidad distrae la atencin de los administradores en la
creacin y la dirige a la solucin de problemas.
1a organi,acin de aprendi,aje es un ideal por el .ue se lucha y no una descripcin realista
de actividades estructuradas.
Carac$r/#$ica# " +na organizaci0n " a1rn"iza!:
1. +ay una visin .ue todos comparten y aceptan.
8. 1as personas desechan sus viejas maneras de pensar y las rutinas usuales con .ue
resolv!an los problemas del trabajo.
9. 1os miembros de la organi,acin piensan .ue sus procesos, actividades, funciones y
contactos con el entorno son parte de un sistema de relaciones rec!procas.
?. 1as personas se comunican unas con otras 8a travs de las fronteras verticales y
hori,ontales9 sin miedo de cr!ticas ni castigos.
@. 1as personas subliman sus intereses particulares y los intereses fragmentarios de los
departamentos para colaborar en la materiali,acin de la visin compartida de la
organi,acin.
Man!o "l a1rn"iza!: BCu pueden hacer los administradores para convertir sus empresas en
organi,aciones de aprendi,ajeD
- Establecer una estrategia. 1a administracin tiene .ue hacer e/pl!cito su compromiso con
el cambio, la innovacin y la mejora continua.
- $edise%ar la estructura de la organiacin. 1a estructura formal puede ser un
impedimento grave para aprender.
- $eformar la cultura de la organiacin. 1os administradores tienen .ue demostrar con sus
actos .ue correr riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables. 4ienen .ue alentar los
conflictos funcionales. +ay .ue sacar paradojas, conflictos y dilemas, para .ue juntos
seamos ms inteligentes .ue en lo individual.
> A"mini#$raci0n "l conocimin$o: -roceso de organi,ar y distribuir lo .ue sabe la organi,acin
para .ue la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Cuando se hace bien, la C proporciona a la organi,acin una ventaja competitiva y un
aumento en el desempe7o, por.ue los empleados se hacen ms listos.
1a administracin del conocimiento es hoy cada ve, ms importante por al menos tres
ra,ones: &. En muchas organi,aciones los activos intelectuales son ahora tan importantes como los
materiales o los econmicos. *. 1os baby boomers comien,an a retirarse del trabajo y se acent2a la
conciencia de .ue representan un c2mulo de conocimientos .ue se perdern si no se trata de
captarlos. :. ?n sistema de C bien dise7ado aminora la redundancia y hace ms eficiente a la
organi,acin.
Man!o "l cambio:
BCreen las personas .ue es posible cambiarD Eepende de la cultura.
"i el cambio es posible, Bcunto tardaD Eepende de la orientacin temporal de cada cultura.
B1a resistencia al cambio es mayor en unas culturas .ue en otrasD "i, depende del grado en
una sociedad se aferra a su tradicin.
B1a cultura influye en la manera de implantar un cambioD "i, depende de la distancia del
poder.
B1os buenos campeones de ideas hacen las cosas de maneras distintas en culturas
diferentesD "i, act2an diferente si la cultura es colectivista o individualista, si la cultura tiene
ms distancia al poder o en sociedades .ue ms evitan la incertidumbre.
Estos resultados indican .ue los administradores eficaces son los .ue modifican sus
estrategias como campeones para reflejar en la organi,acin los valores de la cultura.
ESTRAS EN EL TRA*ABO = SU MANEBO
E#$r%#: Condicin dinmica en la .ue un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o
demanda relacionada con lo .ue desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. En s!
no es necesariamente malo. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial.
En general, el estrs se asocia con r#$riccion#: fuer,as .ue impiden .ue los individuos
hagan lo .ue .uieren y "man"a#: falta de algo .ue se desea.
"e necesitan dos condiciones para .ue el estrs potencial se haga real. Eebe percibirse una
incertidumbre sobre los resultados y stos deben ser importantes.
Para n$n"r l #$r%# y #+# con#c+ncia#
Or/gn# 1o$ncial# "l #$r%#:
- 'ac$or# ambin$al#:
!ncertidumbres econmicas
!ncertidumbres pol"ticas
!ncertidumbre tecnolgica
F #errorismo
- 'ac$or# organizacional#:
$%igencias de las tareas: factores .ue se relacionan con el trabajo
de una persona.
$%igencias del rol: se relacionan con las presiones .ue se imponen
a una persona por el rol .ue cumple en la organi,acin.
$%igencias interpersonales: presiones .ue ejercen otros
empleados.
$structura de la organizacin: define el grado de diferenciacin de
la organi,acin, el grado de las reglas y normas y dnde se toman
las decisiones.
&iderazgo organizacional: representa el estilo gerencial de los altos
ejecutivos de la organi,acin.
$tapa de ida de la organizacin: en .u punto se encuentra del
ciclo de cuatro fases 8se funda, crece, madura y al final declina9,
crea problemas diferentes y presiones para los empleados.
- 'ac$or# in"i2i"+al#:
'amiliares
$conmicos
Disposicin b(sica de la persona: s!ntomas de estrs manifestados
en el trabajo podr!an originarse en la propia persona.
1os factores estresantes se acumulan. "i .ueremos evaluar el nivel total de estrs .ue sufre
un individuo, tenemos .ue sumar el estrs provocado por las oportunidades, las
restricciones y las demandas.
)i-rncia# in"i2i"+al#:
BCu variables de las diferencias individuales moderan la relacin entre factores potenciales
de estrs y estrs e%perimentadoD "eis variables son moderadores importantes:
- Percepcin: el potencial de estrs no radica en las condiciones objetivas, sino en la
interpretacin .ue el empleado hace de ellas.
- $%periencia laboral: la e/periencia en el trabajo guarda una relacin negativa con el estrs
laboral. 1a rotacin voluntaria es ms frecuente entre personas .ue sufren ms estrs. 1as
personas acaban por ad.uirir mecanismos de defensa para afrontar el estrs.
- )poyo social: act2a como paliativo .ue mitiga los efectos negativos de incluso los puestos
ms estresantes.
- !dea sobre el locus de control: .uienes tienen un locus de control interno piensan .ue
dominan su destino, consideran .ue pueden tener un efecto significativo en los resultados.
- $ficacia personal: se refiere a la conviccin .ue tiene un individuo de .ue es capa, de
desempe7ar una tarea. 1a confian,a en las habilidades de uno reduce el estrs.
- *ostilidad: aumenta notablemente el estrs de una persona y el riesgo de enfermedad
cardiaca. En concreto, las personas .ue se enojan rpidamente, mantienen una perspectiva
hostil permanente y proyectan una desconfian,a c!nica en las dems, tienen ms
probabilidades de e/perimentar situaciones de estrs.
Con#c+ncia# "l #$r%#:
- S/n$oma# -i#iol0gico#: El estrs podr!a producir cambios en el metabolismo, acelera el
ritmo cardiorrespiratorio, aumenta la tensin arterial, provoca ja.uecas e induce ata.ues al
cora,n.
- S/n$oma# 1#icol0gico#: El estrs puede causar insatisfaccin, tensin, ansiedad,
irritabilidad, aburrimiento y demoras.
Cuando las personas ocupan puestos .ue les imponen demandas numerosas y
contradictorias o en las .ue falta claridad sobre los deberes, autoridad y responsabilidades
del trabajo, aumentan el estrs y la insatisfaccin. Cuanto menos control tienen las personas
sobre el ritmo de su trabajo, mayores son su insatisfaccin y su estrs.
- S/n$oma# con"+c$+al#: Cambios en la productividad, faltas y rotacion, asi como cambios
en los hbitos de alimentacin, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada,
agitacin y trastornos del sue7o.
El es.uema ms estudiado en la bibliograf!a sobre estrs y desempe7o es la relacion de la
curva normal 8o curva de campana o curva de ? invertida9.
Man!o "l #$r%#:
1o .ue la administracin considere 5un est!mulo positivo para .ue no deje de correr la
adrenalina6 le parecer a los empleados 5una presin e/cesiva6.
M%$o"o# in"i2i"+al#:
- Administracin del tiempo: ?nos cuantos de entre los ms conocidos de estos principios
son:: &9 haga listas diarias de las actividades .ue debe completar, *9 asigne prioridades a las
actividades seg2n su importancia y urgencia, :9 programe las actividades de acuerdo con
sus prioridades, y ;9 cono,ca su ciclo diario y oc2pese de las partes ms e/igentes de su
trabajo en los momentos altos de su ciclo, cuando est ms alerta y es ms productivo.
- E&ercicio' erbicos, caminata, trote, natacin y ciclismo.
- ()cnicas de rela&acin' Meditacin, hipnosis y biorretroalimentacin.
M%$o"o# organizacional#:
- M!orar la seleccin " 1r#onal y la colocacin n lo# 1+#$o#
- #apacitacin
- Establecer metas rali#$a#
- $edise%ar los puestos " $raba!o
- Aumentar la participacin de los empleados n la $oma " "ci#ion#
- A+mn$ar la comunicacin organiacional -ormal con lo# m1la"o#
- O-rcr sabticos a lo# $raba!a"or#
- E#$ablcr programas de bienestar -inancia"o# 1or la organizaci0n
Programa# " bin#$ar: -rogramas respaldados por la organi,acin .ue se centran en la
condicin mental y f!sica de los empleados.