Problema nos custos do projeto: falha

no planejamento ou na execuo?
Neste artigo, Armando Terribili Filho, da Faap, mostra como os problemas de custos podem ocorrer e d
recomendaes para mitig-los.
Nas organizaes em que as equipes que efetuam o planeamento de proetos
s!o distintas das equipes que e"ecutam os proetos, # comum e"istir a troca de
acusaes m$tuas de erros e falhas quanto a custos, prazos e qualidade, sea
para proetos conclu%dos como para proetos em andamento. &!o sobretudo as
empresas de consultoria que adotam este modelo, com uma rea de
planeamento '(endas) de proetos apartada da rea de entregas 'delivery).
As principais dimenses de discuss!o s!o custos, prazos e qualidade. *ustos,
pois quando os proetos s!o e"ecutados e"cedem os (alores planeados. +razos,
pois os proetos atrasam. ,ualidade, pois nem sempre os proetos atingem os
obeti(os propostos, al#m de muitas (ezes, ine"istir de forma clara e e"pl%cita
sobre quais s!o os crit#rios de aceite da entrega final do proeto.
,uando os problemas de custos comeam a surgir, ainda com o proeto em andamento, # comum o uso
de duas frases. A primeira tem origem nas equipes de planeamento-(endas de proetos quando afirmam
que a rea de delivery n!o tem compet.ncia para /tocar o proeto0 conforme planeado, pois os
e"ecutores atrasam as ati(idades de forma inustific(el, e tamb#m, refazem os ser(ios em fun!o de
erros de e"ecu!o. *omo consequ.ncia, os custos sobem. +or outro lado, os profissionais da rea
de delivery acusam os profissionais de (endas de le(ianos, que subestimaram a comple"idade do proeto,
ignoraram riscos que n!o poderiam ter sido esquecidos. Neste cenrio, o clima organizacional fica
comprometido, as relaes estremecidas, ocorrem lit%gios, com possibilidade de cis!o total das equipes1
quando em (erdade, o ideal seria a integra!o delas, com sinergia para potencializar os resultados dos
proetos, trazendo satisfa!o e moti(a!o para todos.
2uscando uma refle"!o cr%tica sobre o tema, pode-se fazer uma anlise da atua!o das duas reas
quanto aos custos de proeto. A rea de (endas quando do planeamento do proeto estima os (alores dos
di(ersos componentes de custos3 m!o de obra, despesas de (iagem e estadia, aquisies
'equipamentos, materiais e ser(ios), alugu#is, log%stica e outros. As estimati(as s!o efetuadas com base
em pesquisas pr#(ias de preos unto a potenciais fornecedores, em registros hist4ricos de outros
proetos similares 'lessons learned), e tamb#m, le(ando-se em considera!o a opini!o de profissionais
especializados. 5essalta-se que as estimati(as representam a /melhor pre(is!o poss%(el0 com base nas
informaes dispon%(eis no momento. Assim, as estimati(as de(em ser efetuadas por profissionais
qualificados, e"perientes, conhecedores do assunto e que tenham tempo dispon%(el para pesquisar,
estudar e negociar.
Toda(ia, quando da realiza!o do proeto, as (ariaes entre os (alores pre(istos e os de realiza!o
comeam a surgir, podendo ser tanto positi(as como negati(as. 6"istir (ariaes # algo normal no
conte"to de proeto, por#m, muitas (ezes as (ariaes se agigantam transformando-se em (erdadeiros
/poos sem fundo0. As causas mais pro((eis das (ariaes s!o3 'i) tempo de realiza!o de ati(idades
e"cedido em rela!o ao planeado1 'ii) maior quantidade de esforo 'recursos) para e"ecutar as
ati(idades1 'iii) necessidade de recurso com maior especializa!o que o planeado, consequentemente,
recurso com custo maior1 'i() surgimento de ati(idades n!o pre(istas no planeamento e que precisam ser
realizadas1 '() preos de aquisies superiores aos estimados originalmente1 '(i) necessidade de
compras de materiais-ser(ios-log%stica n!o pre(istos no plano original '(ii) (aria!o cambial n!o pre(ista
etc.
*omo ilustra!o, tr.s casos que demonstram situaes que impactaram positi(a ou negati(amente os
custos de um proeto durante sua e"ecu!o. 7 primeiro caso ocorreu em um proeto que tinha, como um
dos componentes de entrega ao cliente, um intenso n%(el de treinamento de usurios por um per%odo de
um ano. ,uando o proeto foi iniciado constatou-se que o cliente n!o possu%a proetor multim%dia em suas
instalaes e que era imprescind%(el para a e"ecu!o dos cursos. 8sto n!o ha(ia sido mencionado na
proposta como pr#-requisito do cliente. *onclus!o3 necessidade de comprar equipamentos multim%dia
para atender ao proeto, embora este custo n!o tenha sido pre(isto. 7 segundo caso ocorreu em um
proeto em uma capital estadual no norte do pa%s, com dura!o de pouco mais de quatro meses. Neste
proeto esta(a pre(ista a participa!o de dois especialistas em uma determinada rea. +ara (iabilizar
'(ender) o proeto partiu-se da 'falsa) premissa que os profissionais eram da pr4pria cidade onde se
realizaria o proeto. *onclus!o3 os especialistas eram de outra cidade, por isso, o proeto te(e que arcar
com todos os custos de passagens a#reas, hospedagem, alimenta!o, locomo!o, comunica!o e
la(anderia de dois profissionais por um per%odo de quatro meses, pois n!o esta(am contemplados na
estimati(a original. 7 terceiro e"emplo foi de um proeto com cinco profissionais que (inham
semanalmente a &!o +aulo para participar de um proeto com dura!o de cerca de seis meses. Ao final
do segundo m.s, a equipe esta(a cansada de (iagens semanais de retorno 9 sua cidade de origem e do
tradicional :fazer-desfazer: malas. 6mbora os custos de hot#is esti(essem pre(istos no plano, por
habilidade gerencial e a fim de oferecer maior conforto aos profissionais da equipe, o gerente de proetos
ofereceu altera!o na modalidade de hotel para flats indi(iduais pelos quatro meses restantes. A equipe
gostou muito da ideia, pois podiam permanecer em &!o +aulo nos finais de semana e trazer a esposa
com a passagem que lhes era oferecida. *onclus!o3 redu!o de custos em rela!o ao planeado, com
equipe satisfeita.
Neste conte"to de custos, dez recomendaes3
;) Procedimentos na organizao
7s procedimentos de(em contemplar que a rea de delivery se obriga a apro(ar os planos de proeto
desen(ol(idos pela rea de planeamento '(endas) antes da apresenta!o formal ao cliente, pois isto traz
debates e compromisso m$tuo das partes pelo sucesso do proeto.
<) Estimativas realistas
As estimati(as de prazos das ati(idades a serem realizadas de(em ser realistas, fact%(eis, e(itando-se o
e"cesso de otimismo. +or e"emplo, pelo m#todo +65T 'Program Evaluation and Review Technique), a
melhor estimati(a # dada pela m#dia ponderada entre a estimati(a otimista, a pessimista e a mais
pro((el, respecti(amente, com pesos ;, ; e =.
>) Alocao de profissionais para a execuo
7s profissionais para realizarem as ati(idades de(em ter conhecimento e habilidade para desempenh-
las. ?eralmente, alocar profissionais sem a de(ida qualifica!o implica em qualidade aqu#m do
planeado, tempo despendido acima do planeado e retrabalho ele(ado.
=) Planejamento das aquisies
As aquisies planeadas, sempre que poss%(el, de(em ter amparo em propostas formais e n!o somente
oramentos pr#(ios de fornecedores. 7 tipo de contrato a ser estabelecido # rele(ante, ou sea, de(e-se
trabalhar com /preo fi"o0, a fim de e(itar (ariaes de preos, como # o caso do contrato do tipo Time @
Aaterial 'tempo e materiais).
B) Riscos
7s riscos n!o podem ser ignorados. Ce(e e"istir alguma reser(a financeira para cobrir alguns deles, caso
se tornem realidade '(alor de conting.ncia).
D) Assertividade na execuo do projeto
Curante a e"ecu!o do proeto, cabe ao gerente trabalhar com criati(idade e asserti(idade, buscando
realizar /mais com menos0, negociando com fornecedores e parceiros. Ema e(entual redu!o de custos
em uma dada ati(idade ou etapa do proeto poder compensar outra em condies desfa(or(eis.
F) Comunicao e comprometimento da equipe
G responsabilidade do gerente de proeto manter a equipe comprometida com os obeti(os e prazos do
proeto, por meio de comunica!o estreita, englobando a realiza!o de reunies peri4dicas de progresso,
a di(ulga!o do cronograma e feedbacks indi(iduais de desempenho. 6ssas aes minimizam a
ocorr.ncia de atrasos, e consequentemente, de aumento de custos.
H) Rgido controle na execuo do projeto
A e"ecu!o do proeto de(e ser monitorada com um indicador de desempenho de custos, por e"emplo, o
*+8 'Cost Performance Index), que # um padr!o de mercado e amplamente conhecido na comunidade de
gerenciamento de proetos, embora pouco utilizado.
I) Lessons learned
As lessons learned 'lies aprendidas) precisam ser registradas para que os erros n!o se repitam. Al#m
disto, # necessrio registar as boas ideias, os acertos, aquilo que funcionou melhor que o planeado.
6sses registros podem ser feitos em qualquer momento do proeto3 no planeamento, durante a e"ecu!o
ou ao encerramento.
;J) Polticas de onificao
As pol%ticas de premia!o e reconhecimento das equipes de(em ter como base os resultados da
e"ecu!o do proeto e n!o os das (endas, pois um processo de (enda s4 # conclu%do quando a entrega
final # efetuada e aceita pelo cliente-usurio.
5etornando ao questionamento proposto no in%cio deste artigo, se o problema de custos em proetos # de
planeamento ou e"ecu!o, tem-se que substituir a conun!o /ou0 na frase por /e-ou0, pois a falha pode
ter sido de ambas as reas. A prop4sito, isto # o mais pro((el. Assim, h necessidade de se
conscientizar que todos est!o /no mesmo barco0, lutando pelo sucesso dos proetos, pela satisfa!o dos
clientes, pela competiti(idade da organiza!o, pelo crescimento profissional e pela realiza!o pessoal.
(! "rmando Terribili #ilho (P$P! % doutor em Educa&'o (ela )*E+P, mestre em "dministra&'o de
Em(resas e docente na #""P em cursos de gradua&'o e (-s.gradua&'o/ Certificado (elo P$I (Pro0ect
$anagement Institute! e com vasta ex(eri1ncia como executivo em gerenciamento de (ro0etos em
em(resa multinacional/ +-cio.diretor da Result 2erenciamento e 3rgani4a&'o da Informa&'o/ 5 autor dos
livros 6Indicadores de gerenciamento de (ro0etos7 monitora&'o cont8nua9 (:;<;! e 62erenciamento de
Pro0etos em = (assos7 uma abordagem (r>tica9 (:;<<!, ambos lan&ados (ela $/ ?ooks de +'o Paulo/
Estimativas de custos dos projetos e
os imprevistos: casos reais
Apresentando casos reais, Armando Terribili Filho, da Faap, e"plica porque o planeamento financeiro de
um proeto de(e ser bem detalhado e realista.
7 bem-sucedido planeamento de custos em um proeto # de (ital importKncia
para o sucesso do proeto. 6ntenda-se como /bem-sucedido0 planeamento de
custos de um proeto quando o (alor de e"ecu!o do proeto fica pr4"imo ao
(alor orado. A situa!o pode ser ainda melhor, se o custo final for inferior ao
orado, embora, em geral, n!o sea isto que ocorra.
+ara uma empresa de consultoria, que presta ser(ios a clientes, o custo orado
ser o balizador do preo final a ser apresentado. Ema superestimati(a no
planeamento dos custos pode in(iabilizar a (enda do proeto, dei"ando o preo
ele(ado e n!o competiti(o1 uma subestimati(a de custos pode comprometer
parte da rentabilidade pre(ista ou mesmo trazer preu%zo 9 consultoria. +ara os
demais tipos de organizaes, superestimar custos na fase de planeamento
pode fazer com que o e"ecuti(o opte pela e"ecu!o de outros proetos 'com melhor retorno), ou mesmo
que a credibilidade da equipe que orou os custos fique comprometida. Ce modo anlogo, subestimar
custos pode fazer que com as crises ocorram na e"ecu!o do proeto, toda (ez que no(o aporte de
recursos sea solicitado ao s(onsor 'patrocinador do proeto).
G e(idente que erros no planeamento de custos podem ocorrer de forma intencional 'quando se quer
subestimar ou superestimar os custos) ou de forma acidental, quando n!o se tem a inten!o de errar. 7
debate neste artigo ficar restrito ao segundo caso, o erro acidental.
7 planeamento financeiro de um proeto de(e ser bem detalhado e baseado em estimati(as realistas,
criteriosamente elaboradas. &!o componentes de custos em proetos3 m!o de obra, materiais,
treinamento, alugu#is, despesas de (iagem e estadia, aquisies de hardLare, softLare e ser(ios,
impostos, etc.
As estimati(as de(em ser desen(ol(idas pelos profissionais mais e"perientes da organiza!o, bem
qualificados e que de(em ter disponibilidade para elaborar as estimati(as. 7 uso de bases hist4ricas de
proetos similares ou n!o, pode facilitar e contribuir para uma maior precis!o nos custos planeados. 7utro
aspecto rele(ante no processo de planeamento de custos do proeto3 in(estir algum tempo para realizar
pesquisa de preos, e se poss%(el, obter propostas de fornecedores de forma a garantir que os (alores
pre(iamente informados seam mantidos durante a fase de e"ecu!o do proeto. Neste caso, os
profissionais en(ol(idos de(em buscar unto aos fornecedores alguma garantia de manuten!o dos
preos e das condies comerciais.
7 papel do 6scrit4rio de +roetos '+A7) # o de apoiar os profissionais durante a fase de elabora!o das
estimati(as, sea no fornecimento de checklist dos componentes de custos do proeto, sea na
disponibiliza!o de base hist4rica para consulta ou no processo de anlise de consist.ncia dos custos
orados para o proeto.
Aesmo com todos estes cuidados, impre(istos surgem. 7u sea, alguns dos riscos pre(iamente
identificados se tornam realidade, outros 'n!o cogitados em momento algum) acabam por comprometer o
proeto em uma ou mais dimenses3 qualidade, prazo e custos.
+ara que n!o se fique e"clusi(amente na teoria, apresentam-se quatro e"emplos de situaes em que
falhas no planeamento dos custos e-ou riscos 'n!o imaginados em momento algum do proeto) se
transformaram em realidade, trazendo impacto nos custos dos proetos durante sua e"ecu!o.
7 primeiro caso foi de uma empresa multinacional que desen(ol(ia um proeto espec%fico no pa%s na rea
bancria e necessita(a de m!o de obra especializada em um produto ainda pouco conhecido no pa%s.
7Resource $anager 'gestor de recursos para os proetos de uma organiza!o e que # o respons(el
pela aloca!o-desaloca!o de profissionais nos proetos) tinha identificado que ha(ia disponibilidade de
profissionais da empresa em um pa%s latino-americano. A equipe estrangeira foi mobilizada, por#m impMs
como condi!o que os profissionais receberiam /casacos de in(erno0, pois alega(am que os profissionais
(i(iam em clima equatorial e n!o usa(am casacos1 toda(ia, para trabalhar em &!o +aulo nos meses de
ulho e agosto 'in(erno) precisariam de casacos. As alegaes que amais utilizariam os casacos em seu
pa%s de origem tinham fundamenta!o l4gica. Assim, o ?erente do +roeto, te(e de comprar quase uma
dezena de casacos para os profissionais e"patriados. 6(identemente, quando o proeto foi encerrado, os
casacos permaneceram no pa%s e foram doados a uma institui!o de caridade, por#m, os custos ficaram
com o proeto...
7 segundo caso ocorreu em um proeto desen(ol(ido em uma capital estadual no norte do pa%s, com
dura!o de pouco mais de quatro meses. 6ste proeto, de uma consultoria da regi!o sudeste, tinha como
necessidade a participa!o de dois especialistas em uma determinada rea de conhecimento de
Tecnologia da 8nforma!o 'T8). +artiu-se, intencionalmente ou acidentalmente, da premissa que os dois
profissionais que atuariam no proeto seriam da pr4pria cidade onde se realizaria o proeto. 7 proeto foi
(endido, com preo atraente para o cliente, por#m quando da e"ecu!o do proeto, constatou-se que n!o
ha(ia os especialistas naquela cidade, por isso, o proeto te(e que arcar com todos os custos n!o
pre(istos de passagens a#reas, hospedagem, alimenta!o, locomo!o, comunica!o e la(anderia de dois
profissionais sediados na regi!o sudeste, por um per%odo de quatro meses, pois n!o esta(am
contemplados na estimati(a original, fazendo com que o proeto ti(esse preu%zo financeiro.
7utro caso que comprometeu os custos orados de um proeto ocorreu em uma importante cidade do
interior da 5egi!o &udeste. 7 cliente de uma empresa de consultoria, a fim de reduzir o preo final,
solicitou que a empresa de consultoria n!o inclu%sse no preo dos ser(ios, os custos de estadia da
equipe do proeto. Em dos diretores do cliente alegou que tinha contato com hot#is e restaurantes da
cidade, e conseguiria bons preos, e que pagaria diretamente a eles. Assim foi feito, por#m, o ?erente de
+roetos n!o deu a de(ida aten!o a crit#rios de aceite de hot#is e restaurantes. Assim, a equipe do
proeto foi instalada em um hotel simples 'muito aqu#m do padr!o geralmente oferecido pela consultoria a
seus profissionais), o que trou"e algum n%(el de insatisfa!o, mas contornado pelo ?erente de +roetos.
,uanto 9 alimenta!o, a situa!o se agra(ou, pois o diretor do cliente negociou com um restaurante
'tamb#m simples) todas as refeies da equipe do proeto, incluindo almoo e antar. Cepois de uma
semana, ningu#m da equipe do proeto conseguia comer no restaurante, que al#m da bai"a qualidade,
tinha m%nimas (ariaes de cardpio. A equipe se re(oltou e n!o queria trabalhar mais no proeto, pois
esta(am mal acomodados e mal alimentados. +ara resol(er o impasse, o ?erente de +roetos negociou
com a equipe que o almoo permaneceria no local definido pelo cliente, mas que o antar estaria liberado,
sendo que cada um escolheria o restaurante que mais lhe agradasse, em um conte"to financeiro
aceit(el. 7 custo n!o pre(isto foi grande, pois a equipe n!o era pequena e o proeto te(e mais de dois
meses de dura!o. As tentati(as de negocia!o das despesas de antares conduzidas pelo ?erente do
+roeto com o cliente n!o obti(eram ."ito.
Em quarto caso ocorreu em um proeto que tinha, como um dos componentes de entrega ao cliente, um
intenso n%(el de treinamento de usurios por um per%odo de cerca de um ano. ,uando o proeto foi
iniciado constatou-se que o cliente n!o possu%a proetor multim%dia em suas instalaes e que era o
mesmo imprescind%(el para a e"ecu!o dos cursos. 8sto n!o ha(ia sido mencionado na proposta como
pr#-requisito do cliente. +ara solucionar o problema, a(entou-se a possibilidade de alugar dois
equipamentos para utiliza!o no proeto, por#m, financeiramente, era mais dispendioso que adquirir dois
equipamentos, em fun!o da dura!o do proeto. 6 assim foi feito, os equipamentos foram comprados,
embora este custo n!o ti(esse sido pre(isto originalmente no oramento do proeto.
*om base nos /casos0 apresentados pode-se di(idir a conclus!o em tr.s aspectos3 ';) a importKncia em
se desen(ol(er uma estimati(a de custos realista e criteriosa, minimizando o descolamento planeado (s.
realizado1 '<) procurar identificar a maior quantidade de riscos poss%(eis no proeto, gerenciando-os
durante a e"ecu!o do proeto1 e '>) ter uma reser(a financeira para o proeto 'conting.ncia), pois sempre
algum risco 'identificado ou n!o) se tornar realidade durante a e"ecu!o do proeto.
(! "rmando Terribili #ilho (P$P! % doutor em Educa&'o (ela )*E+P, mestre em "dministra&'o de
Em(resas e docente na #""P em cursos de gradua&'o e (-s.gradua&'o/ Certificado (elo P$I (Pro0ect
$anagement Institute! desde :;;@ e com vasta ex(eri1ncia como executivo em gerenciamento de
(ro0etos em em(resa multinacional/ 5 autor dos livros 6Indicadores de gerenciamento de (ro0etos7
monitora&'o cont8nua9 (:;<;! e 62erenciamento de Pro0etos em = (assos7 uma abordagem (r>tica9
(:;<<!, ambos lan&ados (ela $/ ?ooks de +'o Paulo/