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TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO
Indice:
Introduccin
Resea Histrica
Definicin
Formacin De Equipos
Rol Del Lder - Mentor En El Traa!o En Equipo
Desarrollando Equipos
T"cnicas De Traa!o En Equipo
Las #enta!as Del Traa!o En Equipo
Estrate$ias %ue Fomentan El Traa!o En Equipo
Requisitos &ara El Traa!o En Equipo
'&or %u" Fallan Los Equipos(
)iete Ideas De Fuer*a &ara &ensar
El Mana$ement Del Tiempo En El Traa!o En Equipo
El Traa!o En Equipo En Las +r$ani*aciones ,ctuales
-onclusiones
Recomendaciones
.ilio$rafia
INTRODUCCION. INTRODUCCION.
Las nue/as tendencias laorales 0 la necesidad de reducir costos1 lle/aron a las empresas a pensar en los
equipos como una forma de traa!o 2aitual3
,lcan*ar 0 mantener el "4ito en las or$ani*aciones modernas requiere talentos pr5cticamente imposiles de
encontrar en un solo indi/iduo3
Las nue/as estructuras de las or$ani*aciones1 m5s planas 0 con menos ni/eles !er5rquicos1 requieren una
interaccin ma0or entre las personas1 que slo puede lo$rarse con una actitud cooperati/a 0 no
indi/idualista3
La necesidad de traa!ar en equipo lle$ de la mano de propuestas como -alidad Total1 sistemas inte$rados
de $estin1 rein$enieras 0 procesos de camio1 el premio 6acional a la -alidad1 pro$ramas de inte$racin
re$ional1 0 otras que requieren la participacin e interrelacin de di/ersos sectores funcionales de las
empresas3
I. RESEA HISTRICA. I. RESEA HISTRICA.
Mirando un poco 2acia atr5s33333
,l fin del si$lo 7I7 2asta el principio de este si$lo1 el pensamiento sore las or$ani*aciones fue dominado
por el mo/imiento del Mana$ement cientfico1 caracteri*ado por el traa!o de Ta0lor1 Fa0ol1 etc3Dic2os
autores cl5sicos se contentaron con una concepcin de la moti/acin en la que est5 quedaa reducida a la
mnima e4presin3 )e inspiraron1 en efecto1 en el principio de 2edonismo1 tan atracti/o por los economistas
lierales1 se$8n el cual los 2omres trataan de otener el m54imo placer a camio de un mnimo esfuer*o3
,plicando al mundo de traa!o1 este principio lle$ a una concepcin de la naturale*a 2umana que puede
resumirse como 9que los 2omres sienten repu$nancia por el traa!o por el esfuer*o 0 la responsailidad
que implica39 )i traa!an1 es para otener un salario :incitaciones econmicas; que les permita satisfacer
ciertas necesidades al mar$en de traa!o3 -omo son pasi/os 0 carecen de inter"s por su traa!o1 los
2omres deen ser diri$idos 0 requieren una estricto control de su comportamiento3 &or tanto1 es una
moti/acin econmica la que empu!a a los 2omres a traa!ar3
<H,=TH+R6E> Hacia el ao ?@AB1 sur$e la escuela de Relaciones Humanas tra0endo consi$o un nue/o
len$ua!e en la administracin: moti/acin1 lidera*$o1 comunicacin1 or$ani*acin informal1 etc3 Ca no solo se
2ala de autoridad1 !erarqua1 o racionali*acin de traa!o3
La e4periencia de HaDt2orne confirm que las recompensas econmicas no son la 8nica moti/acin del
2omre1 sino e4isten otros tipos de recompensas: las sociales1 simlicas1 0 no materiales3 Dic2a escuela
puso relie/e que los 2omres en situacin de traa!o no se encuentran aislados los unos de los otros1 sino
que est5n unidos entre s por relaciones1 particularmente en los marcos de los $rupos3
Desde este punto de /ista1 los 2omres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo
lu$ar donde traa!an3 -omo otienen satisfacciones por el 2ec2o de pertenecer a los $rupos1 los 2omres
son sensiles a las incitaciones1 normas1 consi$nas1 etc3 que pro/ienen de dic2os $rupos3 Estas incitaciones
dan ori$en a poderosas fuer*as moti/acionales capaces de rele$ar a un se$undo plano las incitaciones
econmicas3 De esta forma se pasa del concepto del 2omo economicus :escuela cl5sica; al de 2omo
socialis :escuela de RRHH;3 La idea central de esta escuela es la resolucin de prolemas de
funcionamiento de la or$ani*acin a partir de la me!ora de la RRHH :la relacin de suordinacin entre
otras; 0 la utili*acin de $rupos para mo/ili*ar las ener$as 0 canali*ar los comportamientos en la direccin
deseada3
Di/ersas circunstancias 2istricas como la e/olucin del traa!o1 la sindicali*acin1 etc3 contriu0eron a
2acer cada /e* m5s prolem5tico el control de lo que seria la parte social de las or$ani*aciones1 por esto se
2a desarrollado una psicolo$a social que esta centrali*ada principalmente en lo que 2ace a la moti/acin 0
al lidera*$o3
II. DEFINICIN II. DEFINICIN
Toda or$ani*acin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miemros3 Desde el nacimiento de
"sta1 el acuerdo 5sico que estalecen sus inte$rantes es el de traa!ar en con!untoE o sea1 el de formar un
equipo de traa!o3
De aqu sur$en dos conceptos importantes de aclarar : equipo de traa!o 0 traa!o en equipo3
F El equipo de traa!o es el con!unto de personas asi$nadas o autoasi$nadas1 de acuerdo a 2ailidades
0 competencias especficas1 para cumplir una determinada meta a!o la conduccin de un coordinador
F El traa!o en equipo se refiere a la serie de estrate$ias1 procedimientos 0 metodolo$as que utili*a un
$rupo 2umano para lo$rar las metas propuestas3
De las diferentes definiciones de traa!o en equipo1 nos pareci apropiado adoptar las si$uientes:
9 68mero reducido de personas con capacidades complementarias1 comprometidas con un propsito1
un o!eti/o de traa!o 0 un planeamiento comunes 0 con responsailidad mutua compartida93
Gat*enac2 0 G3 )mit23
9Hn equipo es un con!unto de personas que reali*a una tarea para alcan*ar resultados93
Fainstein H"ctor3
Caracterstcas !e" tra#a$% e& e'()%*
Es una inte$racin armnica de funciones 0 acti/idades desarrolladas por diferentes personas3
&ara su implementacin requiere que las responsailidades sean compartidas por sus miemros3
6ecesita que las acti/idades desarrolladas se realicen en forma coordinada3
6ecesita que los pro$ramas que se planifiquen en equipo apunten a un o!eti/o com8n3
,prender a traa!ar de forma efecti/a como equipo requiere su tiempo1 dado que se 2an de adquirir
2ailidades 0 capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su laor3
E4isten distintos aspectos necesarios para un adecuado traa!o en equipo1 entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo1 es decir1 contar con un proceso de creacin de una /isin del futuro que ten$a en
cuenta los intereses de los inte$rantes de la or$ani*acin1 desarrollando una estrate$ia racional para
acercarse a dic2a /isin1 consi$uiendo el apo0o de los centros fundamentales del poder para lo$rar lo
anterior e incenti/ando a las personas cu0os actos son esenciales para poner en pr5ctica la estrate$ia3
Promover canales de comunicacin1 tanto formales como informales1 eliminando al mismo tiempo las
arreras comunicacionales 0 fomentando adem5s una adecuada retroalimentacin3
Existencia de un ambiente de trabajo armnico1 permitiendo 0 promo/iendo la participacin de los
inte$rantes de los equipos1 donde se apro/ec2e el desacuerdo para uscar una me!ora en el desempeo3
III. FORMACIN DE EQUIPOS III. FORMACIN DE EQUIPOS
-inco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la 2ora de poner en pr5ctica propuestas de
aprendi*a!e colaorati/o en la formacin de equipos de traa!o1 para que funcionen eficientemente 0
permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqu"l que se desarrolla a
partir de propuestas de traa!o $rupal3 &ara 2acer referencia al traa!o en equipo1 la especialista )usan
LedloD considera necesario estalecer pre/iamente la diferencia entro grupo 0 equipo3 )eala que un $rupo
es 9un con!unto de personas que se unen porque comparten al$o en com8n93 Lo que comparten puede ser
tan insi$nificante como el deseo de suir a un mnius3 En camio1 seala LedloD1 un equipo es 9un $rupo
de personas que comparten un nomre1 una misin1 una 2istoria1 un con!unto de metas u o!eti/os 0 de
e4pectati/as en com8n93 &ara que un $rupo se transforme en un equipo es necesario fa/orecer un proceso
en el cual se e4ploren 0 elaoren aspectos relacionados con los si$uientes conceptos:
-o2esin 3
,si$nacin de roles 0 normas3
-omunicacin3
Definicin de o!eti/os3
Interdependencia3
+a c%,es-& )e refiere a la atraccin que e!erce la condicin de ser miemro de un $rupo3 Los $rupos
tienen co2esin en la medida en que ser miemro de ellos sea considerado al$o positi/o 0 los miemros se
sienten atrados por el $rupo3 En los $rupos que tienen asi$nada una tarea1 el concepto se puede plantear
desde dos perspecti/as: cohesin social 0 cohesin para una tarea3 La cohesin social se refiere a los
la*os de atraccin interpersonal que li$an a los miemros del $rupo3 La cohesin para la tarea se relaciona
con el modo en que las aptitudes 0 2ailidades del $rupo se con!u$an para permitir un desempeo ptimo3
E4isten acti/idades para la formacin de $rupos con un componente de di/ersin o !ue$o que pueden ser de
$ran utilidad para promo/er la co2esin social3 ,l$unos e!emplos son: disear un lo$otipo u otro clase de
identificacin del equipo1 compartir informacin sore sus primeros traa!os1 o promo/er acti/idades que
re/elen las caractersticas en com8n de los inte$rantes3 &ara desarrollar la co2esin para las tareas1 resulta
8til reali*ar acti/idades que permitan a los miemros del $rupo e/aluar sus respecti/as 2ailidades1
fortale*as 0 deilidades3
+a as.&ac-& !e r%"es / &%r0as -on el transcurso del tiempo1 todos los $rupos asi$nan roles a sus
inte$rantes 0 estalecen normas aunque esto no se discuta e4plcitamente3 Las normas son las re$las que
$oiernan el comportamiento de los miemros del $rupo3 ,tenerse a roles e4plcitamente definidos permite
al $rupo reali*ar las tareas de modo eficiente3 -uando se traa!a en el aula con $rupos1 en muc2as
oportunidades los roles 0 las normas que ri$en su funcionamiento son impuestas por el docente3 )in
emar$o1 puede resultar positi/o reali*ar acti/idades en las cuales se discutan 0 acuerden los roles 0
normas del $rupo para $aranti*ar su apropiacin por parte de los inte$rantes3 En este sentido1 muc2os
docentes proponen a los $rupos que elaoren sus propias re$las o estale*can un 9cdi$o de cooperacin93
Respecto de los roles1 al$unos su$ieren que los alumnos identifiquen cu5les son los roles necesarios para
lle/ar adelante un tarea 0 se encar$uen de distriuirlos entre los miemros del equipo3
+a c%0(&cac-& Hna uena comunicacin interpersonal es /ital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea3 Los $rupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que ostaculicen la comunicacin3
)e pueden reali*ar acti/idades en donde se analicen estos estilos3 ,l$unos especialistas su$ieren reali*ar
e!ercicios donde los inte$rantes dean escuc2ar a los dem5s 0 dar 0 reciir informacin3
+a !e1&c-& !e %#$et2%s Es mu0 importante que los inte$rantes del equipo ten$an o!eti/os en com8n
en relacin con el traa!o del equipo 0 que cada uno pueda e4plicitar claramente cu5les son sus o!eti/os
indi/iduales3 &ara ello se su$iere asi$nar a los $rupos reci"n formados la tarea de definir su misin 0 sus
o!eti/os1 teniendo en cuenta que los o!eti/os compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto 9equipo93
+a &ter!e)e&!e&ca )%st2a El aprendi*a!e colaorati/o se caracteri*a por la interdependencia positiva
entre las personas participantes en un equipo1 quienes son responsales tanto de su propio aprendi*a!e
como del aprendi*a!e del equipo en $eneral3 )us miemros se necesitan unos a otros 0 cada estudiante
aprende de los dem5s compaeros con los que interact8a da a da3 &ara que los inte$rantes tomen
conciencia 0 e4perimenten lo que si$nifica la interdependencia1 al$unos docentes su$ieren poner en
pr5ctica un e!ercicio denominado 9)uper/i/encia en una isla9 en el que los compaeros de equipo deen
ima$inar cu5les son los elementos que necesitaran para sore/i/ir en una isla desierta lue$o de un
naufra$io3 Lue$o1 deen reali*ar el mismo an5lisis de modo $rupal3 En $eneral1 los ranking $rupales suelen
ser m5s precisos que la ma0ora de los indi/iduales3
Tener en cuenta estos elementos puede ser de $ran utilidad para pensar acti/idades tendientes a promo/er
un /erdadero traa!o en equipo donde 9el todo sea muc2o m5s que la suma de las partes93
C%&!c%&es '(e !e#e& re(&r "%s 0e0#r%s !e" e'()%*
Todos los inte$rantes del equipo deen saer que son parte de un $rupoE por lo mismo1 deen cumplir cada
uno su rol sin perder la nocin del equipo3 &ara ello1 tienen que reunir las si$uientes caractersticas:
?3 )er capaces de poder estalecer relaciones satisfactorias con los inte$rantes del equipo3
A3 )er leales consi$o mismo 0 con los dem5s3
I3 Tener espritu de autocrtica 0 de crtica constructi/a3
J3 Tener sentido de responsailidad para cumplir con los o!eti/os3
B3 Tener capacidad de autodeterminacin1 optimismo1 iniciati/a 0 tenacidad3
K3 Tener inquietud de perfeccionamiento1 para la superacin3
I3. RO+ DE+ +4DER 5 MENTOR EN E+ TRABAJO EN EQUIPO I3. RO+ DE+ +4DER 5 MENTOR EN E+ TRABAJO EN EQUIPO
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada $rupo3 -on su conduccin el lder puede o no
formar $rupos de personas que funciones como E%HI&+ DE TR,.,L+3
El lder asado en el lema DI#IDE C REI6,R,)1 $oierna con "4ito el $rupo de traa!o pero no produce
equipos1 slo a$rupa personas para reali*ar una tarea3
El uen lder con su accionar desarrolla equipos de traa!o1 utili*ando la me*cla adecuada de lealtad1
moti/acin 0 confian*a que todo ser 2umano necesita para creer 0 emprender en pos de los o!eti/os
$rupales3
La diferencia entre un $rupo de personas 0 un equipo de traa!o es la determina la eficiencia de una
empresa3
El sentimiento de pertenecer a un equipo de traa!o perdura a tra/"s del tiempo1 0 aunque uno 2a0a de!ado
de pertenecer a ese equipo1 ese sentimiento de lealtad se mantiene3

)i las re$las claras conser/an la amistad1 entonces en un $rupo1 las re$las claras fomentan 0 mantienen la
lealtad mutua entre el lder 0 se$uidores3
'-mo liderar( '-mo conducir( '-mo diri$ir( '-mo 2acer una empresa eficiente(
Ese es el desafo de los empresarios3 -on su emprendimiento moti/an a sus se$uidores1 con sus acciones
determinan el accionar de los $rupos1 con su capacidad de 2acer se transforman en modelos empresarios3

' %u" tipo de lder es el me!or(
La respuesta es mu0 sencilla: MEL %HE L, NE6TE ELIL,O3
Patr%&es !e c%&!(cta !e "%s "!eres !e e'()%
Hn lder de equipos de traa!o dee ser una persona tranquila1 sensata 0 que se preocupe por su tarea3
)u comportamiento dee responder a las si$uientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia1 facilita o resiste nue/as ideas 0 pr5cticas3
-alidad de socio: el lder se me*cla con el $rupo1 interact8a e intercamia ser/icios personales con los
miemros3
Representacin: el lder defiende al $rupo contra el ataque1 manifiesta los intereses del $rupo 0 act8a en
nomre de "ste3
Integracin: el lder suordina el comportamiento indi/idual1 estimula una atmsfera a$radale1 reduce los
conflictos 0 promue/e al a!uste indi/idual al $rupo3
Organizacin: el lder estructura su propio traa!o1 el de los otros miemros 0 las relaciones entre ellos en
reali*acin de las tareas3
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miemros o del $rupo en accin1 toma decisiones 0
e4presa opiniones3
omunicacin: El lder suministra 0 otiene informacin de los miemros1 0 muestra conocimientos de
cualquier materia relacionada con el $rupo3
Reconocimiento: el lder e4presa aproacin o desaproacin de la conducta de los miemros del $rupo3
Produccin: El lder fi!a ni/eles de esfuer*o o cumplimiento 0 estimula a los miemros en cuanto a su
rendimiento3
El lder ideal tiene el apo0o de los miemros de su equipo en cada dimensin de su acti/idad3

3. DESARRO++ANDO EQUIPOS 3. DESARRO++ANDO EQUIPOS
El traa!o en equipo es el alma misma de una empresa moderna3 El me!or acercamiento para desarrollar
equipos es de empe*ar oportunamente 0 ser aierto 0 2onesto con todos los que est5n in/olucrados3 Todos
necesitan saer que est5n en el equipo por una ra*n en particular 0 que su contriucin es /ital3 La $ente
!o/en 0Po tmida podran tener que ser con/encida para participar3
Hn prolema com8n en equipos t"cnicos es el !o/en arro$ante :o anciano; que piensa que el o ella es la
persona mas inteli$ente en el cuarto3 9,l$unas /eces tienes un can suelto :ellos piensan que tienen una
me!or forma;3 )on fero*mente independientes 0 lo saen todo91 indica Roic2aud en un tono e4asperado3
Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario 0 decirle al t"cnico como se supone
que dee 2acerse el pro0ecto3
&ara mo/er a un equipo1 2a$a que los participantes documenten sus ideas 0 estrate$ias para crear el
producto final3 Lue$o re8na a todos para discutir sus ideas 0 lle$ar a un plan com8n3
Hna /e* que el plan est" estalecido1 es importante mantener a todos in/olucrados en un continuo flu!o de
informacin3 Hno o mas de estas t"cnicas puede ser usada para mantener al equipo
3I. T6CNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO 3I. T6CNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las t"cnicas son:
Los procedimientos para lue$o de identificado el prolema1 uscar las soluciones1 optimi*ar la me!or de
estas 0 decidir cual es la mas adecuada3
-aminos que orientan al equipo sore cmo dee traa!ar1 0 que le indican la ruta a se$uir1 pues
facilitan la consecucin de los o!eti/os a lo$rar3
Las maneras1 procedimientos o medios sistemati*ados de or$ani*ar 0 desarrollar las acti/idades del
equipo3
Los medios o los m"todos empleados en situaciones $rupales1 uscando la interaccin de todos los
miemros de un equipo a fin de lo$rar los o!eti/os propuestos3
Descr)c-& !e "as )r&c)a"es t7c&cas.
?3 ?3 TQ-6I-,) E7&LI-,TI#,) TQ-6I-,) E7&LI-,TI#,)
)e distin$uen porque el conductor o al$unos especialistas son quienes e4ponen el tema o asunto a tratar3
La inter/encin del indi/iduo es mnima3
?- TQ-6I-, I6TERR+N,TI#, + DE &RENH6T,)3
a8 O#$et2%s
Estalecer comunicacin en tres sentidos :-onductor - EquipoE Equipo - -onductor 0 Dentro del
Equipo;3
-onocer las e4periencias de los indi/iduos 0 e4plorar sus conocimientos3
Intercamiar opiniones con el equipo3
Detectar la comprensin que se /a teniendo sore el tema3
E/aluar el lo$ro de los o!eti/os3
#8 Descr)c-&
En esta t"cnica se estalece un di5lo$o conductor-equipo apro/ec2ando el intercamio de pre$untas 0
respuestas que se formulan dentro de la sesin3 Dentro del interro$atorio e4isten dos tipos de pre$untas:
Informati/os o de memoria
Refle4i/os o de raciocinio1 "stas pueden ser analticas1 sint"ticas1 introducti/as1 deducti/as1 selecti/as1
clasificadoras1 /alorati/as1 crticas 0 e4plicati/as3
c8 3e&ta$as
,trae muc2o la atencin de los indi/iduos 0 estimula el raciocinio 2aci"ndoles comparar1 relacionar1
!u*$ar 0 apreciar crticamente las respuestas3
)ir/e de dia$nstico para saer el conocimiento indi/idual sore un tema nue/o3
&ermite ir e/aluando si los o!eti/os se /an cumpliendo3
&ropicia una relacin conductor-equipo m5s estrec2a3
&ermite al conductor conocer m5s a su equipo3
!8 Des2e&ta$as
-uando el interro$ante se con/ierte en un medio para calificar3
e8 Rec%0e&!ac%&es
&repare las pre$untas antes de iniciar la sesin1 no las impro/ise3
Formule pre$untas que no sean tan f5ciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o p"rdida
de inter"s3
Las pre$untas deen de incitar a pensar1 e/ite las que puedan ser contestadas con un )I o con un 6+3
Htilice los refuer*os positi/os3
-orri!a inmediatamente las respuestas errneas3
A- ME), RED+6D,3
a8 O#$et2%s
%ue el indi/iduo aprenda a e4presar sus propias ideas3
%ue el indi/iduo aprenda a defender su punto de /ista3
Inducir a que el indi/iduo in/esti$ue3
#8 Descr)c-&
)e necesita un $rupo seleccionado de personas :de I a K;1 un moderador 0 un auditorio3 &uede 2aer
tami"n un secretario1 que tendr5 la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin 0 lo m5s
importante sore las conclusiones a las que se lle$3 El $rupo1 el moderador 0 el auditorio tendr5n que
2aer in/esti$ado antes sore el tema que se /a a discutir3 Los que 2ar5n estudiado m5s a fondo ser5n los
miemros del $rupo seleccionado3 El moderador tendr5 como laor diri$ir la pol"mica e impedir que los
miemros se sal$an del tema3 Este se dee reunir pre/iamente con los inte$rantes de la mesa redonda para
coordinar el pro$rama1 di/idir el prolema $eneral en partes adecuadas para su e4posicin asi$n5ndole a
cada uno un tiempo determinado 0 preparar el plan de traa!o3 La forma de discusin es de tipo
con/ersacin :no se permiten los discursos;3
La atmsfera puede ser formal o informal3 6o puede 2aer control completo por el moderador1 dado que los
miemros de la mesa pueden i$norar las pre$untas e instrucciones3
)e pueden e4poner 0 enfocar diferentes puntos de /ista1 diferentes 2ec2os diferentes actitudes sore un
tema1 asuntos de actualidad 0 asuntos contro/ertidos3
c8 3e&ta$as
Ensea a las personas a discutir1 escuc2ar ar$umentos de otros1 a refle4ionar acerca de lo dic2o 0
aceptar opiniones a!enas3
Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con ar$umentos adecuados 0 con una
e4posicin l$ica 0 co2erente3
Es un intercamio de impresiones 0 de crticas3 Los resultados de la discusin son $eneralmente
positi/os3
Es un e4celente m"todo para desarrollar sentimiento de equipo1 actitud de cortesa 0 espritu de
refle4in3
&ermite al conductor oser/ar en sus conducidos participacin1 pensamiento 0 /alores3
&ermite recolectar $ran cantidad de informacin1 ideas 0 conocimientos3
Estimula el traa!o en equipo3
!8 Des2e&ta$as
-omo los resultados no son inmediatos1 dan la sensacin de que es una p"rdida de tiempo 0 que se
fomenta la indisciplina3
E4i$e muc2o tiempo para ser lle/ada a cao3
Requiere un mu0 uen dominio del equipo por el conductor3
)i no es ien lle/ada por el moderador1 puede ser dispersi/a1 todos 2alan 0 discuten a la /e* 0 nin$uno
se escuc2a3
)lo sir/e para pequeos equipos3
Es aplicale slo cuando los miemros del equipo ten$an conocimientos pre/ios acerca del tema3
e8 Rec%0e&!ac%&es
)e deen de tratar asuntos de actualidad3
)e les dee de dar la ilio$rafa sore el tema3
)e dee lle/ar a cao cuando se compruee que las personas est"n ien preparadas3
I- )EMI6,RI+3
a8 O#$et2%s
Ensear a sistemati*ar los 2ec2os oser/ados 0 a refle4ionar sore ellos3
Intercamiar opiniones entre lo in/esti$ado con el especialista en el tema3
Fomentar 0 a0udar a:
- ,l an5lisis de los 2ec2os3
- , la refle4in de los prolemas antes de e4ponerlos3
- ,l pensamiento ori$inal3
- , la e4posicin de traa!os 2ec2os con rdenes1 e4actitud 0 2onestidad3
#8 Descr)c-&
Neneralmente en el desarrollo de un seminario se si$uen /arias formas de acuerdo a las necesidades 0
circunstancias de la ensean*aE sin emar$o son tres las formas m5s comunes en el desarrollo de un
seminario3
El conductor seala temas 0 fec2as en que los temas ser5n tratados1 seala la ilio$rafa a usar para
se$uir el seminario3
En cada sesin el conductor e4pone lo fundamental del tema 0 sus di/ersas prolem5ticas3
Los conducidos e4ponen los resultados de sus in/esti$aciones 0 estudios sore dic2o tema1 0 se inicia la
discusin3
-uando al$una parte del tema no queda lo suficientemente aclarada1 el conductor presentar5 su a0uda u
orientar5 a nue/as in/esti$aciones a presentar 0 discutir en una nue/a reunin3
)e coordinar5n las conclusiones a que lle$uen los conducidos con la a0uda del conductor3
&ara que el seminario resulte eficiente1 tiene que contar con la preparacin 0 el aporte en cada uno de los
temas de cada uno de los conducidos3
El conductor di/ide 0 distriu0e el tema entre los conducidos1 0a sea en forma indi/idual o en equipo1 se$8n
lo prefiera el equipoE indica la ilio$rafa1 da la norma de traa!o 0 fi!a las fec2as de reuniones del
seminario3
En cada fec2a indicada se presenta1 0a sea en forma indi/idual o por un representante del equipo1 la
tem5tica que fue in/esti$ada 0 estudiada1 0 se inicia la discusin acerca de ella3
El conductor act8a como moderador1 0 as /an present5ndose los diferentes equipos en que fue di/idido el
tema3
En este caso de seminarios m5s a/an*ados :$eneralmente profesionales; la unidad puede ser repartida
entre especialistas1 0a sea de la propia escuela o de otras entidadesE es decir1 esta tercera modalidad
acepta la incorporacin de otras personas1 siempre que est"n interesadas 0 preparadas para participar3
-ada especialista1 en su sesin pre/iamente fi!ada1 presenta el tema1 suscita duda1 plantea prolemas e
inicia la discusin en que inter/ienen todos3
El mismo especialista act8a como moderador3
El resto del traa!o se efect8a de la misma forma en que los casos anteriores3

La t"cnica de seminario es m5s formati/a que informati/a pues capacita a sus miemros para la
in/esti$acin 0 para el estudio independiente3
#8 3e&ta$as
Es mu0 8til para el estudio de situaciones o prolemas donde no 2a0 soluciones predeterminadas3
Fa/orece 0 desarrolla la capacidad de ra*onamiento3
Despierta el espritu de in/esti$acin3
!8 Des2e&ta$as
)e aplica slo a equipos pequeos3
e8 Rec%0e&!ac%&es
)e recomienda su uso en preparatoria 0 profesional para fomentar el espritu de in/esti$acin3
)e recomienda ele$ir mu0 ien a los e4positores3
J- E)THDI+ DE -,)+)3
a8 O#$et2%s
,plicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales3
Reali*ar tareas de fi!acin e inte$racin del aprendi*a!e3
Lle/ar a la /i/encia de 2ec2os3
Haituar 0 anali*ar soluciones a!o sus aspectos positi/os 0 ne$ati/os3
Ensear al miemro a formar !uicios de realidad 0 /alor3
#8 Descr)c-&
Es el relato de un prolema o un caso inclu0endo detalles suficientes para facilitar a los equipos el an5lisis3
El caso dee de ser al$o que requiera dia$nosis1 prescripcin 0 tratamiento adecuado3 &uede presentarse
por escrito1 oralmente1 en forma dramati*ada1 en pro0eccin luminosa o una $raacin3 Los casos deen de
ser reales1 pero nada impide que se ima$inen casos an5lo$os a los reales3
c8 3e&ta$as
El caso se puede presentar en diferentes formas3
&uede asi$narse para estudio antes de discutirlo3
Da oportunidades i$uales para que los miemros su$ieran soluciones3
-rea una atmsfera propicia para intercamio de ideas3
)e relaciona con prolemas de la /ida real3
!8 Des2e&ta$as
E4i$e 2ailidad para redactar el prolema3
El prolema no puede tener el mismo si$nificado para todos los miemros3
)i se quiere lle$ar 2asta el fin1 requiere muc2o tiempo3
E4i$e una direccin mu0 25il3
e8 Rec%0e&!ac%&es
E4plicar los o!eti/os 0 tareas a desarrollar3
Distriuir el material3
&ropiciar que todos los participantes entre$uen conclusiones o soluciones3
&rocurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado 0 lo prepare para la discusin3
B- F+R+3
a8 O#$et2%s
&ermite la lire e4presin de ideas de todos los miemros del equipo3
&ropicia la inte$racin1 el espritu crtico 0 participati/o3
#8 Descr)c-&
El foro se lle/a casi siempre despu"s de una acti/idad :pelcula1 teatro1 simposio1 etc3;3 El moderador inicia
el foro e4plicando con precisin el tema o prolema a tratar1 seala las formalidades a las que 2ar5n de
a!ustarse los participantes :re/edad1 o!eti/idad1 etc3;3 Formula una pre$unta concreta 0 estimulante
referida al tema1 elaorada de antemano e in/ita al auditorio a e4poner sus opiniones3
c8 3e&ta$as
)e propicia la participacin de todos los miemros del equipo3
)e profundi*a en el tema3
6o requiere de materiales did5cticos 0 planeacin e42austi/a3
)on 8tiles para el estudio de situaciones donde no 2a0 soluciones predeterminadas3
Desarrolla la capacidad de ra*onamiento3
!8 Des2e&ta$as
6o es 8til cuando el equipo no est5 preparado para dar opiniones3
)e puede aplicar slo a equipos pequeos3
e8 Rec%0e&!ac%&es
6omrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palara3 &rocurar mantener una actitud
imparcial1 por parte del moderador para e/itar des/iaciones3
3II. +AS 3ENTAJAS DE+ TRABAJO EN EQUIPO 3II. +AS 3ENTAJAS DE+ TRABAJO EN EQUIPO
%uienes creen que un equipo de traa!o deen formarlo $ente con formas de pensar 0 actuar
seme!antes est5n equi/ocados3 Lo fundamental es que lo inte$ren personas distintas3
-ada uno de los miemros del equipo dee aportar ideas diferentes para que las decisiones de
car5cter intelectual u operati/o que tome la or$ani*acin sean las me!ores3 -uando 2a0 diferencias 0
discrepancias sur$en propuestas 0 soluciones m5s creati/as3
Es al$o similar a un equipo de futol o /oleiol3 -ada uno ocupa un puesto diferente :defensa1 /olante1
delantero1 o matadora1 le/antadora;1 pero todos diri$en sus ener$as 2acia la consecucin de un
mismo o!eti/o3
6o 2a0 lu$ar para el intolerante

3III. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN E+ TRABAJO EN EQUIPO 3III. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN E+ TRABAJO EN EQUIPO
9 E&tre.ar t%!a "a &1%r0ac-& )ara '(e e" e'()% 1(&c%&e*
Dee rindarse toda la informacin requerida1 o indicar dnde o con qui"n 2alar para otenerla3 La
informacin dee ser siempre fidedi$na 0 8til3
9 Ge&erar (& c"0a !e tra#a$% a.ra!a#"e*
Inclu0e tanto aspectos fsicos como psicol$icos3
en los fsico es importante que el lu$ar en donde se funcione sea relati/amente cmodo1 sin
interferencias1 0 que cuente con elementos para el traa!o3 -omo lo usual es que los equipos se re8nan
para compartir los a/ances indi/iduales1 es importante que e4ista una pi*arra o una cartulina donde las
personas puedan mostrar lo que 2an 2ec2o 0 estimular1 de esa manera1 la discusin $rupal3
en lo psicol$ico1 se deen emplear las 2ailidades de comunicacin interpersonal - es decir1 atencin1
respeto 0 comprensin del otro- as como una uena planificacin de reuniones3 Tami"n es importante
recompensar los a/ances1 tanto indi/iduales como $rupales1 e4presando /eral 0 corporalmente la
satisfaccin: 9Ese es (& #(e& tra#a$%91 9esta0%s a2a&:a&!% 0;s r;)!% !e "% '(e s()%&a93
9 De1&r c"ara0e&te "%s te0)%s )ara "%.rar "a tarea*
,unque pare*ca al$o o/io1 es ueno recordar que una manera de darse cuenta de los a/ances del
equipo es mediante la clara definicin de pla*os para cada tarea3 Es recomendale recordar a tiempo
los das de reunin 0 las fec2as de t"rmino de los pla*os1 as como lo$rar que todos est"n de acuerdo
en los das 0 2oras de tales reuniones3
I<. REQUISITOS PARA E+ TRABAJO EN EQUIPO I<. REQUISITOS PARA E+ TRABAJO EN EQUIPO
)i se lo$ra cumplir el desafo de moti/ar 0 comprometer a los socios en la or$ani*acin1 sur$e un nue/o
desafo: que su in$reso a equipos de traa!o sea aco$edor 0 estimulante3
9 #(e&as COMUNICACIONES INTERPERSONA+ES.
El papel de todo diri$ente 0 de todo encar$ado de un equipo es $enerar un clima en el cual la
comunicacin sea fluida1 que se escuc2e a los otros 0 se manifiesten los desacuerdos1 que e4ista
respeto entre las personas1 que se d" un ni/el mnimo de real comprensin por el otro 0 que 2a0a al$8n
$rado de afecto entre los inte$rantes3
9 e'()% c%&ce&tra!% e& "a tarea.
)e deen $enerar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea 0 apare*ca la creati/idad
indi/idual1 0 de todo el $rupo1 en funcin de lo pro$ramado3
9 !e1&r "a %r.a&:ac-& !e" e'()%.
Deen delimitarse las funciones que cumplir5 cada persona1 dar a conocer las normas de
funcionamiento1 cmo /a a ser la direccin 0 qui"n la e!ercer5 0 estalecer un calendario de reuniones3
,dem5s1 se dee respetar las funciones especficas de cada uno de los miemros3
9 esta#"ecer "a st(ac-&= te0a % )r%#"e0a a tra#a$ar.
Es necesario estalecer claramente la situacin1 tema o prolema en el cual se /a a traa!arE preparar
un pro$rama o!eti/o1 con una clara 0 precisa definicin de o!eti/os 0 con metas alcan*ales3
9 &ter7s )%r a"ca&:ar e" %#$et2%.
Dee 2aer inter"s por alcan*ar el o!eti/o com8n 0 estar de acuerdo en "ste1 considerando las
moti/aciones de cada miemro del $rupo3
9 Crear (& c"0a !e0%cr;tc%.
Es importante lo$rar un clima democr5tico propicio1 en donde cada persona pueda e4presarse
liremente sin ser !u*$ado por sus compaeros1 0 donde cada idea pasa a ser del $rupo1 por lo tanto el
rec2a*ar una idea no si$nifica rec2a*ar a la persona3
9 e$erctar e" c%&se&s% e& "a t%0a !e !ecs%&es
En la medida que se escuc2an las opiniones de todos1 se otiene el m54imo de informacin antes de
decidir1 0 los inte$rantes se con/encen con ar$umentos m5s que con /otaciones3
9 !s)%sc-& a c%"a#%rar / a &terca0#ar c%&%c0e&t%s / !estre:as.
El 8ltimo requisito que es importante lo$rar para un uen traa!o en equipo es el desarrollo de la
disposicin a colaorar 0 a intercamiar conocimientos 0 destre*as3 Esto implica contar con tiempo
necesario para que cada inte$rante pueda mostrar a los otros lo que sae 0 est" dispuesto a entre$ar
los conocimientos que posee para que los dem5s tami"n lo aprendan3
<. >POR QU6 FA++AN +OS EQUIPOS? <. >POR QU6 FA++AN +OS EQUIPOS?
Hna encuesta1 arro! las ra*ones por las que el traa!o en equipo fracasa en muc2as oportunidades3 Las
principales fueron:
Metas &% c"aras
Toda meta tiene el propsito de definir un o!eti/o que superar3 -uando /emos el o!eti/o 0 saemos donde
est5 es m5s f5cil lle$ar 2acia "l3 &ero1 en equipos las metas cumplen una funcin adicional3
Las metas concentran 0 canali*an los aportes 0 la ener$a de cada miemro de un equipo en una sola
direccin3 )i no 2a0 una meta clara1 los miemros no se co2esionan 0 no se incrementa el desempeo del
equipo3
Los equipos se estalecen cuando e4isten una meta completa 0 compartida3
Fa"ta !e s%)%rte !e "as Gere&cas
Estamos acostumrados a estructuras /erticales en la or$ani*acin3 )in emar$o1 los equipos de traa!o se
mue/en 2ori*ontalmente 0 se usan para resol/er prolemas que aarcan muc2as 5reas 0 departamentos3
El traa!o en equipo es un camio de paradi$ma en la empresa3 Esta nue/a forma de traa!ar puede tener
"4ito 8nicamente si las cae*as de la or$ani*acin est5n con/encidas 0 capacitadas para dar el e!emplo3
Traa!ar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras 0 pensar todos como un solo territorio: la
empresa3
+!era:.% &% e1ect2% !e e'()%s
Los miemros de equipos reci"n formados son como los imanes del mismo polo 0 se repelen3 )e sienten
incmodos porque est5n acostumrados a traa!ar solos 0 a que el "4ito solo dependa de ellos3 En esta
etapa del equipo R que suele durar entre seis meses 0 un ao R el lder dee ser directi/o 0 demostrar
fuer*a para resol/er conflictos1 tra*ar metas iniciales 0 capacitar al equipo3 , medida que los miemros del
equipo /an adquiriendo confian*a entre si1 e42ien un ma0or ni/el de cooperacin 0 me!oran sus relaciones3
Entonces1 el lder tiene que de!ar su estilo directi/o 0 camiarlo a uno participati/o3
El lder dee /ariar su estilo de lidera*$o de acuerdo al $rado de madure* del equipo3
I&!2!(a"!a!
El prolema es que nos limitamos a /er 8nicamente nuestras diferencias e indi/idualidades3
-uando traa!amos en equipo1 las indi/idualidades 0 diferencias se manifiestan3 6os concentramos en ser
8nicos1 en 2acer las cosas a nuestra manera1 en destacar1 en competir ostaculi*ando el traa!o en equipo3
El indi/idualismo 2a sido fomentado por la sociedad 0 la empresa1 0 por eso es mu0 dificil de romper3
Traa!ar en equipo implica ser/ir1 de!ar de pensar 8nicamente en nuestro eneficio3 )olo de esta forma
contriuiremos a formar un /erdadero equipo
>C-0% )re2e&r "%s )r%#"e0as e& e" e'()%?
6o sacarle la /uelta a los prolemas1 siempre ser dee enfrentar 2alando con el equipo3
E/itar separar a al$8n miemro del equipo1 0a que es mu0 importante la unin del mismo3 &or eso se
necesita reunir al $rupo por lo menos una /e* a la semana para 2alar de los prolemas 0 resol/erlos
creati/amente3
SEl "4ito de traa!o en equipo es responsailidad de todos los que lo conformanT
&or lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry ord.
<I. SIETE IDEAS DE FUER@A PARA PENSAR <I. SIETE IDEAS DE FUER@A PARA PENSAR
IDEA A* E+ TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO= NO UNA MODA. +A CA+IDAD TAMBIEN.
El traa!o en equipo se 2a con/ertido1 en los 8ltimos aos1 en uno de los caallitos de atalla de los 9$ur8s9
de la administracin1 !unto con la rein$eniera de procesos1 la planeacin estrat"$ica1 etc3 En otros t"rminos1
una moda1 al$o que la $ente en las or$ani*aciones1 parece que usa1 pero muc2as /eces no usa3
Esta es una de las ra*ones del fracaso de muc2as iniciati/as en las empresas3 Implantar al$o sin tener en
cuenta que es factile que $enere rec2a*o por diferencias culturales 01 por lo tanto1 sin pre/er las acciones
necesarias tendientes a reducir el ni/el de rec2a*o3
El traa!o en equipo es un modo de $estin1 0 si se entiende como tal1 con las dificultades 0 las /enta!as que
tiene1 puede con/ertirse en una 2erramienta sustanti/a para la me!ora continua de la calidad3
IDEA B. +OS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. +A CA+IDAD REQUIERE MOTI3ACION.
En el enfoque de traa!o en equipo1 muc2as /eces se cae en el error de suponer que las personas que
forman parte del equipo deer sincroni*ar mec5nicamente sus mo/imientos: 9este equipo es un relo!ito91 o
como es conocido en el 5mito futolstico1 a uno de los me!ores equipos ar$entinos se lo denomin 9la
m5quina93
Mas all5 de la connotacin popular que el t"rmino tiene mi planteo es que las personas1 afortunadamente1
no somos m5quinas 0 como tales tenemos una /isin mu0 su!eti/a de lo que es traa!ar en equipo 0 de lo
que es calidad3
&or lo tanto ordenar1 dar la orden de que a partir de 2o0 se pasa a una cultura de equiposE que a partir de
2o0 ac5 se traa!a en equipo1 es mas una ilusin 0 un ries$o para las or$ani*aciones1 toda /e* que sus
inte$rantes1 en lu$ar de reciir con entusiasmo la propuesta1 piensan 9otra m5s1 0 /an 33391 0 se desmoti/an
con ra*n3
El aporte del traa!o en equipo es cla/e para me!orar la calidad interna 0 e4terna siempre 0 cuando se
definan adecuadamente los lmites 0 los alcances acerca de qu" entendemos por calidad 0 por equipos1 0
de cmo lo$rarlos3
&uede 2aer equipos 9m5quina9 en la cual la /erticalidad 0 el lidera*$o autoritario promue/an resultados1
eficiencia 0 me!ora en la performance1 0 de 2ec2o los 2a01 pero producen estos resultados para la
or$ani*acin 0 no para s mismos por lo que no 2ara una articulacin entre satisfaccin indi/idual 0 calidad
or$ani*acional3
En otros t"rminos1 los equipos no son m5quinas3 &ueden serlo1 pero a costa de -alidad1 con ma08scula3
IDEA C. +OS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACI6NDOSE
)i 2a0 al$o que caracteri*a a los equipos de traa!o es que no son un producto terminado :e4cepto cuando
finali*a su propsito o se des2ace el equipo;3 Los equipos de traa!o son el resultado de una comple!a
interaccin entre personas que coe4isten en el mismo lu$ar 0 en el mismo tiempo :la ma0or parte de las
/eces;3
Estas personas te!en una red comple!a1 una trama /incular que tiene1 como todo proceso de interaccin
2umana1 sus altia!os1 sus mo/imientos pendulares1 sus atracciones 0 sus rec2a*os3
Es por eso que el traa!o en equipo est5 siempre 2aci"ndose: es una de las esencias de s mismo3 C
tami"n es una de las ases para reali*ar un proceso de me!ora continua1 de me!ora de la calidad3
IDEA D. +A CA+IDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDI@AJE O COMO HACER UN PROCESO
DE APRENDI@AJE PARA MEJORAR +A CA+IDAD.
-uando una persona se incorpora a un traa!o de equipo lo 2ace con sus e4periencias 0 conocimientos3 )i
los otros inte$rantes pueden tomar estas e4periencias 0 conocimientos1 0 a la /e*1 rindar los su0os al
in$resante1 se produce un efecto sin"r$ico que reacomoda 0 uica al equipo en un nue/o ni/el de
producti/idad3
La permeailidad del equipo1 medida en t"rminos del estilo de $estin de su conductor o de la interaccin de
los inte$rantes es un facilitador del aprendi*a!e 0 el pro$reso del equipo3 De esta forma se pro0ecta al
equipo 2acia nue/os 2ori*ontes de producti/idad 0 calidad3 Esta afirmacin es con$ruente tanto para
equipos conformados por distintos ni/eles !er5rquicos1 como tami"n para equipos autodiri$idos3
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrate$ias1 sus t5cticas1 sus t"cnicas1 0 no se estereotipa en ellas3
El fomento de la creati/idad1 el empoDerment1 son dos de las 2erramientas mas si$nificati/as del tr5nsito de
los equipos 2acia una performance de me!or calidad3
En este sentido cada uno aporta lo propio1 aprende de los otros 0 aprende con los otros3 Este aprendi*a!e
tiene un pro$reso en su -alidad cuando quien aprende puede tami"n aprender cmo aprende3
La concepcin de -alidad que cada inte$rante tiene es un ost5culo 0 a la /e* una oportunidad para el
aprendi*a!e3 Hn ost5culo porque puede $enerar incomprensin en el otro3 Hna oportunidad porque es un
5mito pri/ile$iado para incorporar nue/as 2erramientas1 me!orar los criterios de calidad1 aprender3
IDEA E. TRABAJAR EN EQUIPO F DESARRO++AR PROCESOS DE CA+IDAD DURADEROS
REQUIERE E+ COMPROMISO DE +A A+TA DIRECCION.
En al$unas oportunidades se piensa que esta idea es una o/iedad3 )in emar$o1 se 2a oser/ado en la
pr5ctica1 una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos 0 de
desarrollo de la calidad3 )e enuncian 0 se anuncian1 pero no forman parte acti/a de la $estin $erencial3
Este compromiso tiene que /erse fortalecido con acciones1 no slo con palaras3 El miedo1 la inse$uridad1 la
sospec2a1 son ost5culos no tan e/identes en los procesos or$ani*acionales3 En los procesos de an5lisis
or$ani*acional salen a la superficie despu"s de astante tiempo1 son la principal limitacin /incular en los
ni/eles intermedios o inferiores de la pir5mide3
Las acciones que se requieren a menudo tienen que /er con la necesidad de polticas claras 0 relati/amente
estales cominadas con las pequeas cosas que posiiliten la recuperacin de la palara :0 el sentimiento
de; 9placer9 en el traa!o3
IDEA G. E+ PROCESO SIEMPRE EMPIE@A POR UNO MISMO.
En este mundo or$ani*acional donde todo parece tener que ser tan fro1 tan matem5tico1 tan eficiente1 lo
que se de!a de perciir es que el factor 2umano finalmente determina la producti/idad or$ani*acional3 C uno
tami"n es un ser 2umano1 as que lo que 2a0 que 2acer es empe*ar :una 0 otra /e*; por uno mismo3
Esta es una de las Ideas Fuer*a m5s difcil de implementar3 El -apital Intelectual1 que reci"n a2ora
encuentra formas de ser medido en t"rminos de conocimientos 0 econmicos1 resulta determinante para la
$estin3 6o parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los 8ltimos aos3
Estas ideas fuer*a son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres 2umanos
pasa lo mismo que en procesos con m5quinas1 etc3 Hno no nace saiendo1 se requiere aprendi*a!e1
entrenamiento en la t"cnica 0 fundamentalmente una actitud dispuesta a la -alidad3 La -alidad es para
uno 333 0 entonces para los otros3
IDEA H. CONCENTRESE EN +A GENTE F SE CONCENTRARA EN +A CA+IDAD.
&or dea!o de cada uno de ellos su0acen las ideas anteriores1 $ente que interact8a con otra tendiente a
me!orar los resultados 0 la performance3 Es la $ente1 en el 2acer cotidiano que desarrolla1 mantiene 0
me!ora los proceso de -alidad3
La su$erencia clara en este sentido es: -oncentrese en la $ente 0 se concentrar5 en la -alidad3 El proceso
de formacin de equipos de traa!o es un proceso si$nado por "4itos 0 fracasos :cmo todo en la /ida;3
-omo comen*ar a caminar1 alimentarse por s mismo1 conectarse con los otros 0 con los o!etos1 requiere
un proceso de aprendi*a!e permanente3
,prendi*a!e permanente porque nosotros /amos camiando con los aos1 los compaeros con quienes
traa!amos no son clones1 son distintos :por suerte; 0 tami"n camian3 6os pasan cosas3 Les pasan cosas3
Las or$ani*aciones tienen ciclos /itales1 crisis1 etc3
)i uno se concentra en la $ente :a8n pidiendo a0uda a otros3 6o es $ra/e; los resultados /ienen solos3
<II. E+ MANAGEMENT DE+ TIEMPO EN E+ TRABAJO EN EQUIPO <II. E+ MANAGEMENT DE+ TIEMPO EN E+ TRABAJO EN EQUIPO
, menudo perciimos de manera equi/ocada la ndole de los prolemas relati/os al tiempo porque no
anali*amos el modo en que lo empleamos3 Las cosas no son lo que uno piensan que sonE e4iste una
dificultad: ' cmo podemos perciir con precisin el uso que damos al tiempo( )olemos pensar que esta
fuera de nuestro control3 )in duda en parte lo est51 pero el resto en $ran medida se 2alla a!o nuestro
$oierno3 6in$8n prolema se puede resol/er sino est5 ien definido3
&racticar un an5lisis de tareas 0 tiempos del equipo puede ser sumamente 8til3 6os a0udar5 a /er en que
$asta el tiempo total que se dispone1 a comproar si e4iste duplicacin de esfuer*os1 0 a refle4ionar sore
como asi$nar me!or el tiempo a cada cual 0 como armoni*ar las acciones del equipo3
A&;"ss !e Te0)% / Tareas !e" e'()%
Este an5lisis est5 destinado a me!orar amos3 El propsito es que todos sus inte$rantes se dediquen a la
laor de pensar en el modo de me!orarlo1 sin ec2ar la culpa a nadie3 )i se e!ecuta como corresponde1
ele/ar5 la moral colecti/a 0 la producti/idad3 )e di/ide en seis etapas3
?3 -omen*ar el an5lisis formulando pre$untas fundamentales:
' %u" tratamos de conse$uir(
' %u" es lo importante 0 que es lo secundario(
' De que podemos prescindir sin correr nin$8n ries$o(
' %u" ni/eles de calidad se puede alcan*ar a las di/ersas funciones(
' %u" se puede simplificar o racionali*ar(
Todos deen conocer las respuestas a estas pre$untas1 pues de lo contrario se a/an*ar5 a cie$as
A3 solicitar a los inte$rantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su traa!o: esta
lista inicial incluir5 todo de modo que se les solicitar5 que la completen a la si$uiente semana con lo que
puedan 2aer recordado que faltaa3
I3 -ominar todas las listas indi/iduales preparando una lista $eneral de tareas: esta lista mostrar5 las
tareas que reali*a cada uno mostrarlas a todos los inte$rantes para que la estudien minuciosamente 0
eliminar todo lo que no sea 8til
J3 )olicitar a todos que re$istren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear5
una matri4 de re$istros de tiempo3
Lle/ar la lista de re$istros semanales requiere la cooperacin del equipo1 que se puede otener
f5cilmente con tal de que el Lder participe acti/amente en el e!ercicio3 La finalidad de la fic2a es
descurir 0 remediar prolemas1 no encontrar culpales3
B3 ,l final de la semana confeccionar una matri4 $eneral de tareas 0 tiempos para el equipo completo3
K3 Entre$ar a todos los miemros del equipo una copia del informe final: se pedir5 que la re/isen con
cuidado 0 lue$o se re8nan para intercamiar su$erencias sore el modo de me!orar el flu!o de tareas3
-on/iene centrar el deate en lo que se 2ace1 donde1 cuando 0 como se 2ace1 quien lo 2ace1 cuanto
tiempo e4i$e 0 cual es el /alor de lo producido3 Este es el meollo del an5lisis3
El an5lisis de tiempos 0 tareas de traa!o en equipo es un e!ercicio mu0 efica*1 si se practica como
corresponde1 nunca de!a de sealar posiles /as para me!orar3 Es un e4celente medio de armoni*ar 0
racionali*ar tareas3 C como los miemros del equipo participaron en todas las etapas1 se 2ace
relati/amente simple reali*ar mas adelante los camios sore los que 2uo acuerdo3
P%r !%&!e ,a/ '(e e0)e:ar
Estalecer una efica* administracin del tiempo en equipo no es sencillo3 E4i$e modificar ciertos 25itos1 0
esto puede si$nificar una dura tarea1 no se lo$ra 8nicamente impartiendo rdenes3 Entonces 'cu5l es la
cla/e(3 La autodisciplina 3
La disciplina es el in$rediente fundamental que 2ace posile reali*ar cualquier cosaE implica 2acer lo que
saemos que deemos 2acer1 nos $uste o no nos $uste3 La administracin del tiempo en equipo se asa en
decisiones1 no en sentimientosE la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones 0 lle/arlas a
cao3
La disciplina no slo es indispensale para estalecer una uena edministracin del traa!o en equipo1 sino
tami"n para superar nuestras inse$uridades indi/iduales3 Hna mente disciplinada aprende a diferenciar
entre lo real 0 lo que es apenas el fruto de una percepcin su!eti/a3 -on disciplina eliminamos las
actitudes ne$ati/as que nos in/aden 0 conse$uimos controlar me!or el tiempo3
La disciplina es lo que diferencia el "4ito del fracaso3
Los que tienen "4ito 2acen todo ello porque saen que solo as alacan*ar5n sus o!eti/osE en otras palaras
lo 2acen porque desean lo$rar estos resultados3 Los fracasados1 por el contrario1 tienden a aceptar como
inmodificale lo que otienen 2aciendo solo lo que quieren3
,l principio los camios e4i$en la nue/a actitud de los miemros del equipo 0 pueden parecer al$o
aterradores1 por que el camio casi siempre pro/oca presin3 .astar5 ec2ar un /ista*o a lo que se de!a
atr5s al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del traa!o en equipo3
La modalidad tradicional pro/oca lo si$uiente:
Nenera confusin 0 falta de confian*a3
-rea la sensacin de no ser escuc2ado3
Fomenta el control urocr5tico del traa!o en la oficina3
Reduce las oportunidades de traa!ar en asuntos mas importantes3
6o permite que la $ente ten$a ideas claras acerca de la calidad de su propio traa!o3
Hace que los !efes se atriu0an todo el m"rito por las ideas a!enas3
Tri/iali*a las tareas 2asta pri/arlas de sentido3
&ara /islumrar el rumo que 2a0 que se$uir1 astar5 comparar esta lista con la de las posiilidades que
ofrece la administracin del tiempo de traa!o en equipo1 que normalmente:
Fomenta la responsailidad 0 confian*a mutua3
-on/ierte en imperati/o escuc2ar las ideas 0 opiniones de todos3
&ermite a los miemros del equipo resol/er prolemas de forma colecti/a3
Reconoce la importancia de cada cual 0 proporciona un clima de aliento1 apo0o 0 aproacin3
E4i$e claridad en lo referente a los o!eti/os1 las directrices 0 los resultados mensurales3
.rinda retroalimentacin3
Estalece la comunicacin ilateral como parte de la estructura de traa!o3
,punta a la asi$nacin ptima del tiempo para todos3
Me!ora r5pidamente el espritu de $rupo1 las relaciones personales 0 la producti/idad3
,qu no se trata de una luc2a entre dos enfoques1 sino de una eleccin e/idente entre influencias positi/as 0
ne$ati/as: los equipos de traa!o potentes lo$ran el "4ito1 en tanto que la anti$ua modalidad de relacin
entre !efes 0 sus suordinados lle$an al fracaso3
<III. E+ TRABAJO EN EQUIPO EN +AS ORGANI@ACIONES ACTUA+ES <III. E+ TRABAJO EN EQUIPO EN +AS ORGANI@ACIONES ACTUA+ES
?3 Diseo de las or$ani*aciones asadas en equipos de traa!o :9teamDorU9;
A3 6ue/as formas de traa!o en equipo para afrontar actuales 0 futuras demandas
I3 Formacin 0 desarrollo :9team-uildin$9; de equipos eficientes
J3 La participacin 0 el 9empoDerment9 en el traa!o en equipo
B3 Direccin efica* de equipos de traa!o
K3 Modalidades de equipos de traa!o
V3 El traa!o en equipo 0 el desarrollo or$ani*acional

N(e2as tec&%"%.as a)"ca!as a" tra#a$% e& e'()%
?3 La aplicacin de tecnolo$as inform5ticas 0 el empleo de softDare para el traa!o en $rupo :9$roupDare9;
A3 La utili*acin de medios audio/isuales 0 su aplicacin a las comunicaciones m8ltiples :teleconferencia 0
/ideoconferencia;
I3 El traa!o en red :9netDorUin$9;
J3 ,plicaciones de las nue/as tecnolo$as
B3 Impacto de las nue/as tecnolo$as en los equipos de traa!o3
CONC+USIONES CONC+USIONES
,prender a traa!ar de forma efecti/a como equipo requiere su tiempo1 dado que se 2an de adquirir
2ailidades 0 capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su laor3
Los componentes del equipo deen ser capaces de: $estionar su tiempo para lle/ar a cao su traa!o
diario adem5s de participar en las acti/idades del equipoE alternar f5cilmente entre /arios procesos de
pensamiento para tomar decisiones 0 resol/er prolemas1 0 comprender el proceso de toma de
decisiones comunic5ndose efica*mente para ne$ociar las diferencias indi/iduales3
'%u" eneficios tiene traa!ar en equipo(
Dos cae*as piensan me!or que una1 tres me!or1 para que el equipo funcione ien1 es necesario tener
claro lo que se quiere lo$rar1 reconocer qu" laores puede desarrollar cada uno de los miemros del
equipoE Es as como un equipo descure para qu" son uenos sus miemros1 teniendo como resultado
que funcione ien el equipo de traa!o3
.eneficios:
W Disminu0e tu car$a de traa!o1 0a que los dem5s tami"n colaoran3
W Tienes me!ores resultados1 0a que dos o m5s lo 2acen me!or que uno3
W ,prendes a escuc2ar 0 a respetar a los dem5s3
W Te permite or$ani*arte de una me!or manera3
W Me!ora la calidad de tu comercio3
RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES
&rimero: Enlista 0 di/ide las tareas tu0as 0 las de los dem5s3
)e$undo: Escrie qu" 2acer para curir cada una de las funciones 0 cu5les son las responsailidades
que se tienen3
Tercero: Escrie re$las 5sicas del traa!o en equipo 0 cmo coordinar los esfuer*os3 En estas re$las
puedes tomar como referencia cosas 5sicas 0 marcar claramente: 'qu" 2acer cuando al$uien no las
cumple(
-uarto: ,l$unas ideas en las que puedes asar tus re$las para el equipo son: W
Horario3
&untualidad3
,sistencia a las reuniones3
-umplimiento en el traa!o3
-omportamiento en el comercio3
%uinto: &ara cumplir los o!eti/os 0 metas que cada equipo de traa!o se propone1 se deen crear
maneras de traa!ar adecuadas a su propia realidad1 as como estrate$ias 8tiles que a0uden a cumplir
lo pro$ramado3 Hna /e* que esto sucede comien*a reci"n el traa!o en equipo1 con miemros
comprometidos que contriu0en de manera responsale 0 entusiasta a la reali*acin de las tareas 0 se
apo0an mutuamente3
)e4to: -uando una persona no disfruta lo que 2ace1 lo demuestra a los dem5s creando dificultades3 El
equipo puede tener prolemas cuando uno de sus miemros: W 6o colaora con los dem5s3 W 6o reali*a
su traa!o en el tiempo esperado3 W 6o 2ace su traa!o con ale$ra 0 placer3 W )e pelea o 2ala mal de
una persona a sus espaldas3 W Lle$a tarde casi siempre3 Todos estos prolemas son retos que tendr5
que resol/er el equipo1 recuerda que son un equipo 0 no pueden traa!ar ien si al$uien no se siente
parte del mismo3
BIB+IOGRAFIA
TITU+O* T7c&cas !e tra#a$% e& e'()%
AUTORES* )oledad .etel81 Faricio -ampion1 Ma4imiliano Massart1 -arlos 6ar/ae*1 -arlos Raunic21
Lautaro Rodr$ue*
DOCENTES* H"ctor Fainstein 0 Ricardo &asiU3 -5tedra Dr3 H"ctor Fainstein3 Facultad de -iencias
Econmicas3 Hni/ersidad de .uenos ,ires
TITU+O* +!era:.% / c%0(&cac-& e& "a Or.a&:ac-& S%ca"
AUTORES* ,/endao1 -31 Medina1 , X &inedo1 L3 :?@@K;
&ontificia Hni/ersidad de -2ile3 Direccin de Educacin a distancia3 )antia$o de -2ile3
TITU+O* T7c&cas )artc)at2as )ara "a e!(cac-& )%)("ar3
-IDE :?@@Y;3 )antia$o de -2ile3
-IDE :?@@A;3 Tomo II3 )antia$o de -2ile3
TITU+O* E" es)e$% !e" +!er
AUTOR* FI)-HM,61 Da/id
H&- P El comercio :+ct3 AYYY;
TITU+O* F%r0ac-& !e e'()%s
AUTOR* DCER1 =illiam N3
)erie del desarrollo +r$ani*acional3 &rolemas 0 alternati/as R AZ edicin3
TITU+O* E" c%0)%rta0e&t% ,(0a&% e& e" tra#a$%.
AUTOR* GEITH1 Da/is3
)e4ta edicin :primera edicin en espaol;
Traa!o en/iado por:
3ct%r Es)&%sa
/ic0ros[LatinMail3com