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INTRODUCCIN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido
tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das,
dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para
convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El
desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organizacin ciertas conductas e inhiben otras.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y
conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la
cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que
tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente
trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y
sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.





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CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo,
agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura
(accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia catorce
(cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de
vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
La comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por
los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como
todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de
acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto
de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un
sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el
elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a
su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la
raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una
organizacin.
Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro.
Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de
valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la
forma de eliminarlos o limitarlos.




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El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de
tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y
el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del
sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la
ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad
y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las
posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus
deseos de cumplir las metas y los objetivos.

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio
del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada
compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus,
lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. La misin y las
metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y especficas de los sistemas y las personas proporcionan la
informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin
de metas, objetivos, sub objetivos, etc...

LIDERAZGO ASPIRACIONES SISTEMAS
DEVALORES
Visin Misin Filosofas
Iniciativa Metas u objetivos Ideologa
Perspicacia Prioridades Creencias
Energa Estrategias Valores
Emprendedor Polticas
Magnetismo




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RECOMPENSAS
Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una
empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin
entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin
a los ejecutivos son vehculos de pago especiales
desarrollados para motivar y recompensar a los directivos
clave de una organizacin. Entre estos incentivos se
destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son
aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para
recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los
resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara
directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un
ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular al
ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto
plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de
acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos
renen los requisitos necesarios para la obtencin de
premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos
planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el
crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una
sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto
plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.-
Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los
impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de
acumulacin de capital para la jubilacin.- Pequeos
beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los
ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para
ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida,
prstamos de la empresa, servicios personales, etc.)






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b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un
programa de retribucin se convertir en algo rutinario y
con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.
Las remuneraciones ms habituales son las siguientes:
Plan empresarial - Comisin fija - Salario base ms un
incentivo variable controlado - Salario base ms prima.

LA ORGANIZACIN COMO FENMENO CULTURAL
El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que
vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn,
Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros
pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente
influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu
en las junglas de Amrica del Sur.
Esto es completamente obvio, pero muchas de las
caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por
ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en
los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5
6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten
uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en
el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades.
Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de
creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura
totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms
tradicionales.
Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente
estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la
unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin)
encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo
general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona.




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El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el
desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales
comunes, credos y valores y dan modelos ms fragmentados de
creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la
nueva sociedad.
La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades
industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente
descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura
de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la
sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de
comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las
opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo
diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin
es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe
marchar la empresa, etc.
A modo de entender ms la diferencia que existe entre los
trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos
en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se
define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y
como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca,
pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de
la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta.





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Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un
Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazos.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la
relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones
de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que
tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a
conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el
buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen,
es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y
apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala
que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden
encontrarse en una organizacin.





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ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Desvinculacin: Describe un grupo que acta
mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la
tarea que realiza.
Obstaculizacin: Se refiere al sentimiento que tienen los
miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y
otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo.
Espritu es una dimensin de espritu de trabajo. Los
miembros sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad. Los trabajadores gozan de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento
administrativo caracterizado como formal e impersonal.
Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento
administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La
administracin es altamente directiva, insensible a la
retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin", El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.
Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la
inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y
hacer algo para ellos en trminos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de
las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas
reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el




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papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta
e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su
propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le
recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la
organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgarse en nada
Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que
prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis
en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y
explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un
buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis
en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.





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Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la
compaa y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas,
procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin: El grado en que se formalizan
explcitamente las polticas de prcticas normales y las
responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes
se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado
en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad
y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o
grados acadmicos.
Tolerancia de errores: El grado en que los errores se
traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien
que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a
culpar.





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Teora del Clima Organizacional de Likert
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por
Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por
la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la
percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales: definidas como variables
independientes, las cuales estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables estn
orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
Variables finales: estas variables surgen como resultado
del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organizacin tales como
productividad, ganancia y prdida.








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RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA
CARRERA
Desarrollo organizacional: Se refiere a los cambios de carcter
intencional y previsto con anticipacin dentro de una
organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla
en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca
transformar las empresas mecanicistas en orgnicas, mediante
el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y
hacer compatibles los objetivos organizacionales con los
objetivos individuales de los empleados.
La nica manera posible de cambiar las organizaciones es
cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los
cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional
significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas
y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de
determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema
complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura
propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de
variables y debe observarse continuamente, analizarse e
interpretarse, ya que la comunicacin organizacional influye en el
clima existente en la organizacin.
Polticas de recursos humanos (RRHH): Surgen en funcin de
la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las
polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir
que os empleados desempeen funciones que no desean y que
ponen en peligro el xito de las funciones especficas.






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Cada organizacin pone en prctica las polticas de
recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus
necesidades. Una poltica de recursos humanos debe alcanzar lo
que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:-
Alimentacin de RRHH- Aplicacin de RRHH- Mantenimiento de
RRHH- Desarrollo de RRHH- Control de RRHH.

CONCLUSIONES
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y
clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de
relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos
depender la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la
organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas
hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin
sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes
de la organizacin.
Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por
consiguiente los climas organizacionales son favorables.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin
que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin.
Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro
a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los
comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados
y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional




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es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores,
condicionan el clima de trabajo de los empleados.
Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que
circundan las organizaciones; tanto en Panam como en cualquier
pas de nuestra Amrica. Las reacciones ante stas cargas que
imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una
respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de
estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura
estratgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante
las amenazas de ambientes externos variables como el vivido hoy da.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los
miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la
gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas
de comportamiento.
Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a
largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar
significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan
y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y
cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms
importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas
culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una
desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran
las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la
motivacin, la cooperacin y el compromiso.
Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo,
una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una
estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener
congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.




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La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa
administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un
sistema de valores, creencias y actitudes que guan su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es
una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera
particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones
que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa
personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro
enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las
suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se
cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva
tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin
pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el
alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar
lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES
A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se
puede describir la situacin de los principales escenarios y valores que
se viven da a da en una organizacin, en un momento determinado.
El diagnstico es el punto de partida en un proceso de
retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el
protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin ideal,
es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la
organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede
detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la
integracin del personal a los objetivos organizacionales; es posible
obtener la informacin necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos
y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos
de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos
encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez
de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de
nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico de Cultura y




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Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos de
algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para
esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o
entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel
motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.







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BIBLIOGRAFA
i. ADMINISTRACIN DAVID R. HAMPTON
EDICIONES MCGRAW-HILL- CMO SE
ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA?
ii. EDGAR H. SCHEIN, ORGANIZATIONAL
DYNAMICS- MANUAL DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA.
iii. KENNETH J. ALBERT EDICIONES MCGRAW-HILL-
IMGENES DE LA ORGANIZACIN.
iv. GARETH MORGAN, EDICIONES ALFAOMEGA
S.A.- ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT.
v. L.R. BITTEL Y J.E. RAMSEY, EDICIONES
CENTRUM- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y
PROCESO, RICHARD H.
vi. HALL, EDICIONES PRENTICE-HALL
HISPANOAMERICA S.A.- CULTURA
CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL DENISON, DANIEL: (1992)
vii. SERIE EMPRESARIAL. EDIT LEGIS. BOGOT,
COLOMBIA, ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION
viii. G. DESSLER- INTRODUCCION A LA TEORIA
GENERAL DE ADMINISTRACION, I.
CHIAVENATO.- XITO GERENCIAL Y CULTURA,
H. GRANELL DUOC UC SEDE CONCEPCIN
ESCUELA DE COMUNICACIN RELACIONES
PBLICAS ALUMNAS : CAROLA CASTILLO
NICOLE DEL PINO VITA ESPINOSA ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN