MRH Performance de L Entreprise PDF

Encadr par:
o M. Mohamed JIDOUR
Prpar par:
o Mariam
OUBOUAL
o Maryam
OUCHEIKH

1
Le MRH et la performance de l'entreprise
29/05/2012
29/05/2012 Le MRH et la performance de l'entreprise
2
B. MARTORY & D. CROZET (2002): Gestion des
ressources humaines: pilotage social et performances ,
dition Dunod, 5me dition.
Grard DONNADIEU, (2003) Performance globale: quels
dterminants, quelle mesure? , ditions de lorganisation.
Jos Allouche, Marina Charpentier; Chlo Guillot-Soulez:Un
panorama des tudes acadmiques sur linteraction
performances sociales / performances conomiques et
financires Gestion des ressources humaines et performances
de lentreprise : limprobable lien ?
L.Chrtien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) :
Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines
sur la performance organisationnelle des entreprises de
gestion de projets , Revue internationale sur le travail et la
socit.
Marcus BUCJINGHAM; Curt COFFMAN (2001):
Manager contre vents et mares : Dvelopper les talents dans
lentreprise , dition Village Mondial, Paris/Pearson
Education France7
P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): Comment valuer la
performance RH ? Question universelle, rponses
contingentes.
G. RAAD (2001): Quels liens entre la GRH et la
performance organisationnelle ? Le cas de lactionnariat
salari.

29/05/2012 Le MRH et la performance de l'entreprise 3
4 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012
5
1. Panorama de dfinitions du MRH.
2. Les missions du MRH.
3. Les pratiques du MRH
1. Prcision terminologique de la
performance.
2. Les dterminants de la performance.
3. Les indicateurs de la performance RH.
6
Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012
1. Approche universaliste.
2. Approche contingente.
3. Approche configurationnelle.
1. Approche unidimensionnelle,
2. Approche pluridimensionnelle.
3. Synthse des tudes empiriques
7
1. Prsentation de lagence bancaire.
2. Prsentation du cas.
3. Rsultat tir par rapport la
problmatique.
1. Panorama de dfinitions
du MRH.

2. Les missions du MRH.

3. Les pratiques du MRH.
8
Le MRH se dfinit comme:
1) un ensemble de pratiques slaborant au sein de
lentreprise afin de lui fournir les ressources humaines
dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les
objectifs quelle sest fixs dans un contexte
dincertitude accrue.

Source : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.
Anne DIETRICH . Frdrique PIGEYRE .2005, repres, La dcouverte

2) La gestion des ressources humaines (GRH) peut tre
dfinie comme la gestion des hommes au travail dans des
organisations
(Martory et Crozet, 2005)

Dfinition retenir:

Le management des ressources humaines dsigne lensemble
des moyens mis en uvre pour garantir en permanence
lentreprise une adquation entre ses ressources et ses besoins
en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan
qualitatif.

De ce fait, il apparat que le management des
ressources humaines sarticule autour de deux
aspects:

Aspect quantitatif : la quantit de facteur travail disponible dans
lentreprise doit correspondre ses besoins.

Aspect qualitatif : la main doeuvre disponible doit par ailleurs
disposer des comptences ncessaires lentreprise.

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Selon Ulrich la fonction RH remplie quatre
missions:

Ladministration du personnel est
lactivit la plus ancienne de la FRH, une
activit indispensable et complexe.
Pour favoriser sa performance, la
fonction RH doit:

Accrotre lefficacit et lefficience
administratives;

Dvelopper son niveau de
comptence et dexpertise;

Dvelopper et reconfigurer son SIRH.

1. Expert administrative:
Le salari est considr comme un
client interne dont la satisfaction est
essentielle la russite de lentreprise.
La
connaissance
de ses besoins
dEquit,

dEmployabilit

dEpanouissement

dEthique

dEcoute
2. Champion des salaris :
La fonction RH est appel :

Piloter les projets de changement;
Accompagner les changements;
Prvoir les impacts de
changement;
Mettre en place une culture de
changement et de transformation;
Encourager les comportements
nouveaux plus efficaces.
3. Agent de changement:
La fonction RH comme partenaire
stratgique est cense:

Aider lorganisation
atteindre ses objectifs
stratgiques;
Participer la dfinition de
la stratgie de lentreprise;
Intgrer les dimensions
conomique et sociale;
Rpondre aux attentes des
clients internes de la fonction.

4. Partenaire stratgique :

1. Prcision terminologique
de la performance.

2. Les dterminants de la
performance.

3. Les indicateurs de la
performance RH.
16
Action
Efficacit
Objectif
Rsultat
Moyen
Utilit
Efficience
Pertinence
Efficacit = rsultat obtenu
rsultat attendu

Efficience = rsultat obtenu
moyen mis en uvre

Pertinence = objectif
niveau de satisfaction atentdu
; (efficacit)
; (efficience)
;
(pertinence)

Le performance de lE/se rsulte
de la valeur de son organisation,
cest elle qui impose ses
exigences au systme social.

Le rle du travailleur nest pas de
penser et de faire preuve
dinitiative, mais de reproduire,
la lettre les directives des
organisateurs.
1. Performance par lorganisation :
Lorganisation
Emploi
Qualification
Homme
Grard Donnadieu, La performance globale: quels dterminants, quelle
mesure? p. 261
Les qualits exiges du personnel
sont:

laptitude se plier aux contraintes
de la machine qui impose son
rythme;

Une obissance sans faille aux
standards et aux consignes.

Performance = productivit = production
heures travailles
A vue le jour suite aux checs
du modle taylorien: des E/ses
lorganisation thoriquement
parfaite obtiennent de
mauvaise rsultat, par ce quelle
nont pas t capable de
prvoir par exemple, une
transformation de leur march
2. Performance par la stratgie :
Cette approche se dveloppe
lorsque les exigences du
march prennent le pas sur
celle de la production.

A quoi sert la meilleure
organisation du monde si elle
est conue pour fabriquer un
produit dont les clients ne
veulent pas?

Se base sur lanticipation des
volutions du march et
ladoption dune stratgie pour
sy adapt.
Performance =
comptitivit
Lenvironnement
Stratgie
Organisation
mesure? p. 261

Rsulte des enseignements tirs
de lobservation du dfis modle
japonais.

Ne disposait pas de ressources
naturelles et de facteurs de
production nettement meilleur
march,

Navait pas une organisation
fondamentalement diffrente,

Navait pas choisi des stratgies
tellement plus gniales.
3. Performance par les Hommes :

Une seule chose les diffrenciait:
la qualit, la fois individuelle et
collective, de leur ressource
humaine.

Ce sont les Hommes qui font la
diffrence
Slogan annonc lors du Congrs de lInstitut de lEntreprise en 1985
Paris


Quels sont les dterminants de
cette performance par les
Homme?

J.M. Descarpentries, PDG du
Groupe Carnaud, qui a reprit
son compte la clbre formule
dEinstein: E = MC

J.M Descarpentries suggrait de
considrer lefficacit humaine
comme rsultant toujours du
rassemblement de collaborateurs:
otivs,
omptents,
ommuniquant.

Eh = M.C.C
Culture Motivation Comptence
EH
Qualification
Systme de MRH
mesure? p. 263

Le salari est demand de
devenir acteur et faire preuve
dinitiative et de crativit.

Performance = savoir faire +
vouloir faire + pouvoir faire
Culture Motivation Comptence
EH
Qualification
Systme de MRH
mesure? p. 266
Stratgie
Es
Performance
Globale
Organisation
Eo
Emploi
Environnement
Performance globale = Eo + Es +
EH
1. Indicateurs de productivit er de rendement:
productivit =
Valeur ajoute
Nbre dheures travailles
Q/ts dunits produites * prix
Nbre dheures travailles * Nbre demploys
Production obtenue
Temps consacr son obtention
productivit =
Rendement =
2. Indicateurs de qualit:
Taux de qualit =
Nbre dunits imparfaites
Nbre dunits produites
*100
Taux de rejet =
Nbre dunits ouvres rejetes
Nbre dunits ouvres
*100
Taux de retouche =
Nbre de retouche effectues
*100
Taux de retours =
Nbre de retours
*100
1. Approche universaliste.

2. Approche contingente.

3. Approche configurationnelle.
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Consiste partir dvidences
et de constats et procde par
la suite leur gnralisation ou
universalisation .

En effet, comme dans le cas
de la plupart des sciences
sociales, le contexte importe
peu par rapport aux
caractristiques intrinsques de
lorganisation.

1. Approche universaliste:
Suggre lexistence dun
certain nombre de
pratique considres
comme meilleures qui,
lorsqu'elles sont utilises
ensembles, garantissent
des performances leves.

Mme si des divergences persistent

sur les pratiques prendre en
compte, un consensus se dessine
autour de lexistence :

dun systme de formation formalis;
dopportunits de carrire en interne;
dune valuation de personnel;
dune participation des salaris aux
rsultats;
de la scurit des emplois;
de lexpression des travailleurs et de
leur participation la dfinition des
postes.

les ressources de lentreprise,
pour constituer un avantage
concurrentiel durable, doivent
tre gnratrices de valeur,
rares, difficilement imitables ou
substituables (Barney, 1991;
Pfeffer, 1994).

Des travaux ultrieurs de Barney et
Wright (1998) permettront de prciser
que si ces critres sont essentiels pour
quune ressource reprsente un
avantage concurrentiel, il faut
galement lui ajouter un facteur de
support organisationnel, cest--dire
que lentreprise doit avoir la capacit
dorganiser les ressources (y compris
les individus) et les comptences de
faon gnrer un avantage sur ses
concurrents.

Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich
(1991), la technologie et le capital ne
pouvant plus assurer un avantage
daffaires durable, le raisonnement
bas sur ces ressources constitue une
logique de court terme (Becker et
Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la
structure sociale, cest--dire les RH ,
peuvent dornavant procurer
lavantage comptitif recherch
(McMahan, Virick et Wright, 1999;
Becker et Gerhart, 1996).

risque sur la performance
ou risque daffaire
mauvaise gestion
des individus
Dun point de vue conomique, la
perspective universaliste de la
gestion des ressources humaines
peut sappuyer sur des arguments
provenant de :

la thorie du capital humain;

la thorie des cots de transaction;

la thorie de l'agence.


Les tenants de la perspective
universaliste soutiennent que la
mise en uvre de pratiques de
gestion des ressources humaines,
telle le dveloppement des
comptences constitue un
moyen privilgi daccrotre la
valeur du capital humain et par
consquent daugmenter
lefficacit organisationnelle.

la thorie du capital humain

Selon Williamson: Les principes
sappliquant lorganisation
efficiente des transactions en
gnral sappliquent de la mme
manire la gestion du capital
humain .

Il faut sassurer de mettre en place
une structure de gouvernance qui
corresponde bien la nature des
transactions effectues au sein de
lorganisation.

la thorie des cots de transaction:

Cette thorie permet
dexpliquer la mise en place de
certaines pratiques de gestion
des ressources humaines,
celles-ci constituant une forme
de contrat visant assurer
larrimage entre les intrts du
principal et ceux de ses agents.

la thorie de lagence:
lapproche de la contingence
des ressources humaines postule
que les pratiques et politiques
de MRH nont dutilit relle
pour la firme que dans la mesure
o elles sont correctement
alignes sur les grandes
orientations stratgiques mises
de lavant par les planificateurs
et stratges de lorganisation.
2. Approche contingente:
Les ides matresses de lapproche de la
contingence sont les suivantes:

Les organisations sont des systmes ouverts qui
ont besoin dtre soigneusement administrs si
on veut rpondre aux besoins internes, les
quilibrer, et les adapter lenvironnement et
ses modifications.

Il ny a pas une seule faon dorganiser le
travail. Tout dpend du type de tche ou du
type denvironnement au quel on a affaire.

Les dirigeants doivent avant tout arriver de
bons ajustements entre la stratgie, la
structure, les techniques, les besoins des
membres et lenvironnement.

2. Approche contingente:
Elle constitue une sophistication
de la perspective contingente
en avanant que les pratiques
de GRH doivent tre
cohrentes entre elles tout en
tant adaptes la nature de
lavantage concurrentiel
recherch par lentreprise
(comptitivit cot ou
comptitivit qualit).

3. Approche configurationnelle:
Deux systmes de pratiques de
GRH cohrentes sont dfinis:

(adapt
la comptitivit cot);

(adapt la comptitivit qualit).

3. Approche configurationnelle:
1. Approche unidimensionnelle

2. Approche pluridimensionnelle

3. Synthse des tudes empiriques

52

Les pratiques du MRH sur lesquelles
ont portes les tudes inscrites dans
une perspective unidimensionnelle
sont:
Lapproche unidimensionnelle
consiste tudier le lien entre les
effets dune pratique du MRH
particulire et un indicateur de
performance .
Ce qui est suppos:

Chaque annonce de suppressions demplois par
une entreprise cote aurait correspondu une
hausse de son cours boursier
Ce quont montr les tudes:
Les recherches portant sur la variable
suppression demplois ont montres lexistence
dune relation entre cette pratique et les
variations de la performance boursire.

1. Les politiques demploi:
Exemples dtudes empiriques ralises:
Aux tats-Unis, Abowd et al. (1990) constatent que les
dcisions de suppressions demplois, de fermetures de
site et de dlocalisations ont une incidence positive sur
les cours boursiers.
En France, Hubler et Schmidt (1996, 1999) se sont
appuys sur une mthodologie identique. Mais
Contrairement aux rsultats dAbowd et al. (1990), leur
tude illustre que la rduction deffectifs a une
incidence ngative sur les cours boursiers des
entreprises.
Ces diffrences de rsultats ont t expliqu par : le
contexte financier dans lequel les entreprises se
trouvaient au moment de lannonce, ainsi qu la forme
du plan de suppressions demplois mis en oeuvre.

1. Les politiques demploi:
a. La contribution de politiques de rmunration la
performance organisationnelle:
La majorit des rsultats des travaux ont montr
que:
les entreprises qui mettent en place un systme
de partage des bnfices ont des rsultats
suprieurs du point de vue de la performance
commerciale et de la performance productive .

2. Les politiques de rmunration
En Allemagne (Bell et Hanson, 1987)
observent une relation positive entre les
ventes et la participation au capital.

Au Royaume-Uni (Wadhani et Wall,
1988) constatent une relation positive
entre les ventes et lintressement, ainsi
quen France (Vaughan- Whitehead,
1992).

b. La contribution de politiques de rmunration
la performance financire et boursire :
Peu dtudes se sont penches sur les
liens entre les systmes de rmunration
et la performance financire et
boursire dune entreprise.

Les peu de recherches menes
rvlent dans lensemble une relation
positive entre lexistence de certaines
pratiques de rmunration et la
performance financire et boursire de
lentreprise.

a. La contribution de politiques de formation la
Les tude menes utilisent des mthodologies
la fois qualitatives et quantitatives:
Les mthodologies qualitatives regroupent les
diffrentes tudes ralises par Phillips (1994), dans
diffrentes organisations amricaines ayant mis en
place des programmes de formation destination de
populations trs diffrentes.

Les tudes quantitative, reposent sur lestimation
dune fonction de production reliant les dpenses de
formation ou le temps consacr la formation et
divers indicateurs de performance le plus souvent lis
la productivit.

La conclusion des deux types de mthodologies
tmoignent dune relation positive entre formation
et performance organisationnelle.

3. Les politiques de formation
b. La contribution de politiques de formation a
la performance financire:
Les peu de recherches menes rvlent dans
lensemble lexistence dune relation positive entre la
formation et la performance financire de lentreprise.
Arcimoles (1995), partir dun chantillon
multisectoriel, mesure les liens positifs entre les dpenses
de formation et la rentabilit conomique et financire.

Bassi et al. (2002) dmontrent leffet positif de la
formation sur la
rentabilit des capitaux dans les entreprises
amricaines.

3. Les politiques de formation
a. La contribution des relations sociales la
La performance commerciale est relie la
prsence syndicale de manire ngative. La
prsence et les revendications des syndicats
augmentent les cots de lentreprise,
rduisant ainsi ses marges et ses profits.

La performance productive est relie la
prsence syndicale de manire positive. La
prsence syndicale favorise une meilleure
communication entre salaris et direction et
une plus grande formalisation de la gestion
sociale, source de productivit
3. Les relations sociales
b. La contribution des relations sociales la
performance financire et boursire:
La quasi-totalit des tudes conclut un
effet ngatif de la prsence syndicale sur
la performance financire.
Les effets ngatifs de la prsence
syndicale se traduise sous forme de
grves, dlections syndicales, de la
reconnaissance dun syndicat

La baisse des cours peut sexpliquer
par la crainte que la prsence syndicale,
en levant le niveau des rmunrations,
diminue la richesse des actionnaires.
3. Les relations sociales
Lexistence dun lien positif entre la
gestion des ressources humaines et la
performance.

les relations positives dues en majorit
des pratiques de gestion des
ressources humaines ayant pour objectif
le dveloppement des ressources
humaines dans lentreprise
(rmunrations, formation) alors que les
rsultats ngatifs sont lis aux pratiques
dajustement de lemploi et aux
consquences des relations sociales.

Lapproche pluridimensionnelle
consiste observer non pas une
pratique du MRH isole mais des
ensembles de pratiques
combines les unes aux autres
lintrieur dun systme .

Peu dtudes empiriques ont portes sur le lien MRH-
performance au moyen dune approche par
grappes de pratiques.
Les peu dtudes menes aboutissent dans leur
majorit au constat dune corrlation positive entre des
ensembles de pratiques du MRH et la performance des
entreprises. que cette performance soit de nature
commerciale, productive, financire ou mme sociale.

: la perspective
pluridimensionnelle des ressources
humaines savre plus riche du
point de vue de la puissance
explicative que lapproche
unidimensionnelle.
En effet, lapproche systme
permet de rendre compte des
effets dinteraction et de
renforcement mutuel qui ne sont
pas saisissables dans lapproche
individuelle des pratiques du MRH.
Le systme de pratiques du MRH, bas sur
lengagement des salaris, apparat comme
positivement li la performance de
lentreprise.
Arthur (1994) a montr une relation positive
significative entre les systmes RH bass sur
lengagement et la performance mesure
par un indicateur de productivit et un
indicateur de qualit.
La notion de systme applique aux pratiques du
MRH, permet de rendre compte des effets synergiques
que leur mise en uvre peut produire.

Les pratiques du MRH, combines entre elles,
joueraient sur la performance de manire globale,
comme des lments interdpendants dun systme
cohrent.

Contrairement aux tudes unidimensionnelles dont
les rsultats sont parfois mitigs, les tudes inscrites dans
une approche pluridimensionnelle convergent vers la
mme conclusion : lexistence dune relation positive
entre pratiques MRH et performance.

Thme Auteurs Rsultats
Relation entre le
systme de partage des
profits et la productivit
des salaris
Fitroy et Kraft (1987),
Hanlon et Taylor (1991),
Kruse (1987), Cable et
Wilson (1989),
Wadhwani
et Wall (1990),
Vaughan-Whitehead
(1992),
Cahuc et Dormont
(1993), Fakhfakh (1994)
Relation positive
Relation entre
l'actionnariat
salari et la productivit
des salaris
Kruse (1987), Vaughan-
Whitehead (1992),
Dondi
(1992), Fakhfakh (1994)
Relation mitige
Relation entre
l'intressement et le
turnover et
l'absentisme
Fitzroy et Kraft (1987),
Wilson et Peel (1991),
Vaaughan-Whitehead
(1992), Fakhfakh (1994)
Relation ngative
Relation entre la
participation des
salaris
dans les dcisions
relatives au travail et la
productivit
Cotton et al. (1988) Relation mitige selon
le
type de participation
Relation entre
l'enrichissement du
travail et la
productivit, la qualit
du travail,
l'absentisme et
le turnover
Kopelman (1985),
McEvoy et Cascio
(1985),
Greene (1981), Janson
(1979), Franck et
Hackman
(1975), Lawlet et al.
(1973), Davis (1957
Relation mitige
Relation entre la
formation du personnel
et la productivit, la
rentabilit comptable
et conomique
Bartel (1994),
D'Arcimoles (1996)
Relation positive
Relation entre le
partage de
l'information et la
productivit, la
rentabilit,
les profits, le cash flow
et
les cots du travail
Kleiner et Bouillon
(1988); Morishima
(1991)
Relation mitige
Relation entre les
diffrentes valeurs du
systme de valeurs de
l'entreprise et la
rentabilit
Calori et al. (1989) Relation mitige selon
la
valeur retenue
Relation entre les
dimensions de la
culture
organisationnelle et la
rentabilit des actifs et
commerciale
Denison (1984) Relation positive
1. Prsentation de lagence
bancaire

2. Prsentation du cas

3. Rsultat de ltude

72
: agence bancaire du CREDIT DU
MAROC, localise Inzegane.
Fiche d'identit de l'agence
Date douverture : 20-12-1971
Type dagence : Retail.
Place sous la responsabilit du directeur,
lagence relve de la direction rgionale de
SOUSS et compte un effectif de huit
collaborateurs dont deux femmes.
Effectif : 8 dont trois commerciaux et cinq
responsables d'accueil.
La dcomposition du personnel de
lagence :
lments Nombre
Effectif total
Effectif en surnombre
Taux de fminisation
Ages des collaborateurs
Plus de 30 ans
Moins de 30 ans
Anciennet au Crdit du Maroc
Plus de 20 ans
Entre 10 et 20 ans
Moins de 10 ans
Anciennet dans lunit
Plus de 10 ans
Entre 5 et 10 ans
Moins de 5ans
Pyramide hirarchique
Employ
Grad
Cadre

8
1
25%

5
3

3
2
3

1
2
5

4
2
2

DIRECTEUR DE LAGENCE
ADJOINT DIRECTEUR
Chef de caisse Conseiller commercial
Guichetiers payeurs
A.Mthodologie de
recherche:
: une enqute mene
par Gallup Organization. Elle a ralis une
tude qui sintresse aux liens entre
lopinion des salaris et les performances
des units oprationnelles travers
diffrents secteurs dactivits.
Entretiens semi-directives.
Llaboration dun questionnaire et
son administration auprs du personnel
de lagence bancaire en question.
1. Comment peut-on dfinir la performance pour une
banque?
Sa part de march en : Ressources.
Emplois.
Comptes et produits.
Ses fonds propres.
Son PNB (Produit Net Bancaire): reprsente
pour une banque lquivalent de la valeur
ajout cre par lactivit.
2. Quen est-il pour lagence bancaire du CRDIT DU MAROC?
Selon le directeur de lagence cest une
entit trs performante.
La prsente agence est classe la deuxime
parmi 20 autres agences du CRDIT DU MAROC
de la rgion du sud.
Elle est classe la troisime en terme de part
de march sur la place dInzegane.
Elle est considr par la banque comme
une cole de formation dans la rgion surtout
pour les nouveaux recruts.
3. Quel est Limportance des ressources humaines au sein de
lagence?
Les ressources humaines pour une
entreprise prestataire de services jouent
un rle primordiale.
La politique RH est considre comme
une source de performance pour
lagence bancaire.
Un salari fidle donne de bonnes
rsultats au niveau de son unit, ce qui se
traduit par le contentement et la
fidlisation de la clientle.
4. Quelles sont les pratiques RH adoptes au sein de lagence?
La formation (acqurir plus de
comptences pour laccomplissement des
tches exiges).
Motivation (numraire / psychologique
sous forme de reconnaissance).
Promotion (avancements en grades).
Avantages sociaux (centre de vacances,
services sociaux, scolarisation des enfants
des salaries,).
5. La recension de lopinion des salaris de lagence bancaire:
Rpondre aux 12 questions sur une chelle de 1 5
(1=rponse trs ngative / 5=rponse trs positive).
1. Suis-je au courant de ce que lon attend de moi au travail ?
2. Ai-je le matriel et les outils de travail dont jai besoin pour faire
correctement mon travail ?
3. Au travail, ai-je loccasion de faire quotidiennement ce que je
sais faire le mieux ?
4. Au cours de la semaine dernire, ai-je reu des marques de
reconnaissance ou des flicitations pour avoir bien effectu mon
travail ?
5. Ai-je limpression que mon suprieur ou une autre personne de
ma socit sintresse moi en tant quindividu ?
6. Au travail, quelquun encourage-t-il mon dveloppement
personnel et professionnel ?
7. Mes opinions semblent-elles avoir du poids au sein de
lentreprise ?
8. La mission / les objectifs de ma socit me donnent-elles le
sentiment que mon travail est important ?
9. Mes collaborateurs sengagent-ils fournir un travail de grande
qualit ?
10. Ai-je un(e) trs bon(ne) ami(e) o je travaille ?
11. Au cours des six derniers mois, quelquun au travail ma-t-il fait
part de mes progrs ?
12. Dans mon entreprise, ai-je eu loccasion dapprendre et
dvoluer ?

B. Dtails de ltude effectue:
Constat tire de ltude de Gallup Organization:
les salaris qui rpondaient le plus positivement
aux 12 questions travaillent dans des units
oprationnelles performance leve.
Le pourcentage des salaris avoir
rpondu 5 aux questions poses:
plus de 85%.
Lagence bancaire sujet de ltude est une entit
performante.
85% des salaris ont rpondu positivement aux
questions, ce qui signifie que cest un personnel
satisfait et fidle lagence, ce qui ne peut tre
ralis que grce linstauration de certaines
pratiques RH.
Les pratiques du MRH contribuent positivement la
performance de lagence bancaire du CRDIT DU
MAROC.
Les pratiques du MRH sont mises en uvre
pour raliser une meilleur performance
organisationnelle.
OUBOUAL & OUCHEIKH
8
5

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Mme si des divergences persistent

44 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

la thorie du capital humain

la thorie des cots de transaction:

(adapt la comptitivit qualit).

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