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Universit Mouloud MAMMERI Tizi Ouzou



Facult des Sciences Economiques et Commerciales







Travail de recherche :



La cooptition et la problmatique des alliances
stratgiques




















Prpar par :
Mr. HANTALA Akli
Etudiant en 1ere Anne Post Graduation en Economie et Finance Internationale
Promotion : 2012/2013

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Introduction

I- La coexistence de la coopration et de la comptition
1- La coopration et la comptition simultanes : une stratgie paradoxale
2- Les alliances stratgiques et la cooptition
3- La chane de valeur et le rseau de valeur

II- Les types dalliances stratgiques
1- Les alliances complmentaires
2- Les alliances de co-intgration
3- Les alliances de pseudo concentration

III- Les raisons et avantages de la cooptition
1- Cycles de vie de produit courts
2- Convergence technologique
3- Cots en R&D levs
4- Des synergies et des conomies dchelle sans perte dautonomie stratgique
5- Circonscription du champ de la coopration pour mieux exploiter les
synergies
6- Transfert de comptences et apprentissage mutuel
7- Sallier pour faire face des concurrents plus puissants que soi
8- Les alliances ne sont pas compltement irrversibles

IV- Les inconvnients de la cooptition
1- Renforcement dun concurrent et inefficacit de lalliance
2- Opportunisme et multiplicit des centre de dcision : source de paralysie
3- Sous exploitation des synergies
Conclusion








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Introduction :
Sous loptique de la concurrence pure et parfaite, lentreprise est, pour longtemps
considre, comme une entit isole en rivalit avec les autres firmes. Tenaille entre lide de
lefficience et la logique du profit, la firme se trouve contrainte de construire des avantages
concurrentiels durables et crateurs de valeur, de nature lui assurer une longvit face ses
concurrents et une comptitivit long terme.
Depuis la dcennie 1990, certains facteurs, tels que la vitesse de circulation de linformation
et la qute effrne de linnovation technologique et / ou organisationnelle, ont conduit
laccentuation du rythme de la dynamique des marchs ainsi que la multiplication des ruptures,
entre autre de niveau de la demande, dues la saturation des marchs. Face cet environnement
fortement turbulent, lentreprise adopte, soit, un comportement hyper comptitif, soit, loppos
elle met laccent sur la coopration.
Cependant, au-del du clivage sparant le paradigme concurrentiel qui entrine
laffrontement, et le paradigme relationnel qui favorise la coopration, certaines firmes adoptent un
comportement ambigu entre les deux. En effet, ces dernires recherchent tirer profit, la fois, de
la concurrence en tirant avantage de la stimulation pour de nouvelles combinaisons gnratrices de
rente, et lavantage daccder des ressources rares et complmentaire par le biais de la
coopration.
Ce comportement dyadique, qui synchronise la concurrence et le rapprochement amical, est
popularis sous le nologisme de la Cooptition , contraction des mots comptition et
coopration. Il est introduit pour la premire fois par Ray Noorda, et popularis par Nalebuff et
Bernadenburger dans leur ouvrage sous le titre La co-optition , un best seller en 1996.
Sur ce, nous allons essayer de donner une dfinition de la cooptition tout en tentant de
cerner ces diffrentes formes et le corpus thorique sur lequel elle pourrait sappuyer.
I- La coexistence de la coopration et de la comptition:
La coexistence de la coopration et de la comptition, est une ralit indniable, car elle fait
partie intgrante des stratgies de dveloppement et dinternationalisation. Cette cohabitation de la
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coopration et de la comptition est souvent qualifie et traite sous lexpression Alliances
stratgiques .
1- La coopration et le comptition simultanes: une stratgie paradoxale:
La cohabitation de la coopration et de la comptition, peut paratre, sous la logique
aristotlicienne ayant servi pendant longtemps de support pistmologique au management
stratgique, comme un paradoxe. En effet, la logique chez Aristote est fonde sur le principe de
non-contradiction, qui affirme que la jonction de deux propositions, P et non P, ne peuvent tre
simultanment vraies ou fausses. Cest une stratgie paradoxale, ago-agonistique : elle fait appel
la combinaison la fois dune chose et de son contraire. De ce fait, la jonction comptition et
coopration sapparente un phnomne particulirement difficile apprhender suivant la
logique aristotlicienne, exclusive et binaire. Cette logique rduit la ralit un environnement
placide, et la complexit une simple juxtaposition dlments, dont les comportements sont
facilement distinguables: la firme en tant quentit distincte, indpendante en concurrence ou en
coopration avec les autres firmes. Cependant, une telle logique ne convient plus ds lors que lon
considre la complexit induite par la quasi-impossibilit de dlimiter les frontires de lentreprise,
ni apprhender clairement son comportement de cooptition vis--vis de ses rivales. Une autre
approche est alors requise, fonde sur de nouvelles reprsentations de la ralit complexe prenant en
compte la contradiction, lambigut et le paradoxe. Cest lapproche systmique.
2- Les alliances stratgiques et la cooptition :
Une alliance stratgique est un tat dinteraction, entre entreprises, se situant entre la
confrontation sous larbitrage du march et la fusion dfinitive dans une structure unique (Fusion /
Acquisition ou absorption). Selon Strategor dans sa 4eme dition, les alliances stratgiques sont
fondamentalement caractrises par lexistence dune certaine concurrence, au moins potentielle,
entre les entreprises qui cooprent sur un projet prcis, au contenu clairement dfini, tout en
conservant leur autonomie sur les activits qui restent en dehors de lalliance .
Lexpression des alliances stratgiques est si large quelle dfinit rarement avec prcision la
ralit quelle est cense couvrir. En effet, son contenu peut sassocier : au matre duvre et sous-
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traitants, dans la notion de lentreprise tendue ; au rapprochement dentreprises concertes,
travers les fusions acquisition amicales, en opposition aux OPA hostiles. Parfois mme, les
alliances stratgiques ne sont considres comme telle que si elles donnent lieu la cration dune
entit juridique, une joint-venture, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises
partenaires.
Afin de pouvoir revtir une signification plus pertinente faisant le schisme lexpression
trs gnrique des alliances stratgiques, plusieurs acceptions ont t formules au nologisme
Cooptition :
Brandendurger et Nalebuff (1996) la dfinissent comme un rapprochement
dintrts entre complmentaires lorsque la coopration et la comptition se
produisent simultanment .
Pour Bengtsson et Cock (1999-2000) une relation dyadique et paradoxale qui
merge quand deux entreprises cooprent dans quelques activits, et sont en mme
temps en comptition lune avec lautre sur dautres activits .
Pour Padula et Dagnino (2007), la cooptition est un systme dacteurs qui
interagissent sur la base dune congruence partielle des intrts est des objectifs .
Pellegrin- Boucher et Le Roy (2009) ont repris la dfinition avance par Bengsston
et Cock (2000), tout en privilgiant ce qui en fait loriginalit :
1. Pour quil yait cooptition, il faut quil yait comptition et coopration en
mme temps, ce qui exclut les cas dans lesquels elles sont successives et non
simultanes ;
2. La comptition est entendue au sens de relations horizontales, les entreprises
doivent tre en comptition pour satisfaire les mme clients, ce qui exclut les
cas dans les quels il ny a que des relations verticales.
Au-del de fait que toutes ces dfinitions ne sont pas parvenues crer un consensus, ce
nologisme, de cration relativement rcente, pose des questions, dun cot dordre smantique,
c'est--dire un problme dintrusion dans le langage acadmique, et dun autre cot, une question
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dordre ontologique, dont la rsolution passe par la construction dun corpus thorique, mme de
faire de la cooptition un nouveau paradigme cot des paradigmes concurrentiel et coopratif.
3- La chane de valeur et le rseau de valeur :
Le concept chane de valeur, introduit par Michael Porter en 1986, est un cadre danalyse
qui dcompose lentreprise en activits principales et de soutien. Cette dmarche permet, de point
de vue stratgique, de dterminer les activits spcifiques cratrices de valeur et davantage
concurrentiel pour la firme ; et de point de vue organisationnel, une lecture verticale des relations
entre les organisations. En effet, lapproche par la chane de valeur se concentre principalement sur
ltude des relations verticales et les formes de coopration entre client et fournisseur, et porte une
attention moindre aux formes de coordination et de concurrence entre acteurs oprant le plan
horizontal de la chane.
Cependant, ce sont les travaux novateurs de Brandenburger et de Nalebuff (1996, 1997),
en mobilisant la thorie des jeux, qui ont russi modliser la cooptition en positionnant la firme
au centre dun rseau de valeur, o elle peut dvelopper des relations horizontales de cooptition
avec ses substituts, ses complimenteurs, mais galement des relations avec ses fournisseurs et ses
clients.
Lefficacit des relations de cooptition repose sur trois principes :
Afin de mieux valoriser ses ressources, la firme doit rechercher des partenaires parmi
complmentaires et aussi parmi ses concurrents ;
Choix entre les stratgies de comptition et les stratgies collectives en identifiants
les opportunits de partenariats avec certains concurrents sans que la firme ne perde
de vue ses intrts individuels ;
Lentreprise doit pouvoir grer et mener le jeu tout en endossant les rles paradoxaux
de la coopration et de la comptition simultanes.
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Lusage de la thorie des jeux au management offre de larges possibilits de modlisation
des comportements des diffrents acteurs dans lenvironnement de lentreprise, ainsi que la
formalisation de leurs processus dentente, de coalition ou de rivalit. Les jeux, tant des situations
dinterdpendance stratgiques ( deux ou plusieurs joueurs), sont somme nulle lorsque les
acteurs individualistes se confrontent, chacun mu par ses seuls intrts ; et somme non nulle dans
lesquels mergent des pratiques de coalitions et de constitution dalliances entre les acteurs.
Lun des cas de figures les plus connus est celui du dilemme du prisonnier. Les issues des
choix stratgiques possibles pour deux dlinquants Jean et Paul sont fournies dans le tableau ci-
aprs. Dans chaque case, le premier chiffre indique le nombre de mois de prison dont Jean est puni,
le second celui dont Paul est puni.
A supposer que Jean et Paul soient arrts au mme moment par la police pour un vol quils
ont commis ensemble, mais sont interrogs sparment.
Les rgles de jeu consistent :
Si les deux avouent la peine sera limite 4 mois pour chacun deux ;
Si un seul dnonce, lautre sera puni de 9 mois ;
Si aucun ne dnonce, la dtention ne sera que de 2mois.
Paul
Avoue Navoue pas
Avoue 4/4 4/9
Jean
Navoue pas 9/4 2/2
Le meilleur choix pour lun dpend de lattitude de lautre. La meilleure solution est celle
dans laquelle aucun navoue. Si les deux acolytes agissaient chacun en fonction de ses propres
intrts lissue serait de (4/4), elle sera infrieure celle obtenue si les partenaires se faisaient
confiance (2/2).


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II- Les types dalliances stratgiques:
Les alliances stratgiques incluent, dune part :
Des partenariats nous entre des entreprises nappartenant pas au mme secteur
dactivit et qui ne sont donc pas directement en concurrence les unes avec les
autres. Ces partenariats peuvent prendre plusieurs formes allant de simples accord
de partenariats verticaux , passant par les accords intersectoriels jusqu la
cration dune structure capitalistique, filiale commune joint-ventures de
multinationalisation .Le choix entre ces diffrentes structures est gnralement li
des questions de gestion de risques, ainsi quaux modalits de sortie ou de
modification de laccord que prvoient les entreprises partenaires.
Dautre part
Des alliances entre firmes concurrentes qui posent des problmes spcifiques, la
fois sur le plan des lgislations anti-trust et les relations ambigus entre les allis
concurrents.
Dans notre expos, nous nous intressons aux relations de cooptitions qui pose lide
fondamentale de la subsistance dune concurrence horizontale entre les partenaires. Ces relations
peuvent prendre trois formes diffrentes.
1- Les alliances complmentaires :
Ce sont des alliances qui associent frquemment deux entreprises, souvent de tailles trs
diffrentes, qui contribuent au projet en collaboration avec des actifs et des comptences de nature
diffrente. Le cas le plus frquent est celui o lune des entreprises dveloppe et commercialise un
produit en sappuyant sur le rseau de distribution de sa partenaire.
Un produit issu des diverses contributions des partenaires travers une alliance
complmentaire, ou amen par lun des allis, ne doit tre concurrent des produits de lun ou de
lautre des partenaires.

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Lalliance entre Marta et Renault est un exemple de russite exemplaire en matire
dalliances complmentaire. En effet, en 1984 aux dbuts trs timides de sa commercialisation,
Renault Espace est devenu en 1994 un des produits les plus rentables du secteur automobile et
assure Marta Automobile, constructeur de vhicules, une rentabilit sans gale parmi les
constructeurs mondiaux les plus performants. LEspace est conu, produit et commercialis dans le
cadre dune collaboration Renault Matra. Renault assure toutes les fonctions commerciales :
distribution, marketing, le service aprs vente, et fournit la mcanique. Marta Automobile a conu
le vhicule, en produit la carrosserie en plastique et en assure lassemblage.
2- Les alliances de co-intgration :
Ce sont des alliances qui stablissent entre des entreprises directement concurrentes sur le
march, souvent de tailles comparables, qui sassocient pour raliser des conomies dchelle sur un
composant spcifique chaque entreprise, ou un stade isol du processus de production.
Au dbut des annes soixante dix, aprs avoir mme envisag la possibilit dun huit
cylindres, Peugeot et Renault souhaitaient doter leurs modles haut de gamme dune version
motorise en six cylindres. Toutefois, compte tenu de la faiblesse des sries prvisibles pour un tel
type de motorisation, ni Peugeot, ni Renault, mme en additionnant leurs dbouches, ne pouvaient
rentabiliser la production dun tel moteur. La venue en renfort de Volvo, dans lassociation Peugeot
- Renault tait perue comme une aubaine. La Franco Sudoise de Moteurs PRV a vu le jour en
novembre 1971, en misant sur la capacit du constructeur sudois, bien tabli sur le march
amricain, dabsorber 48% de la production annuelle du moteur V6 commun aux USA.
Peugeot, Renault et Volvo quipent encore leur haut de gamme avec le moteur PRV-V6 (605, XM,
Safrane, Espace, Alpine, Volvo 760 et 780). La production cumule a dpasse 700 000 moteurs.
Le chiffre daffaires de le FSM-PRV a atteint 1 milliards de francs en 1989.
1- Les alliances de pseudo concentration :
Contrairement aux alliances de pseudo intgration, ce sont des alliances qui mettent en
relation des entreprises, la recherche des conomies de taille, produisant et commercialisant un
produit commun tous les allis. La concurrence entre les allis, se comportant limage dentits
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fusionnes, disparat aux yeux du march. Le seul lment de discorde pouvant entamer lalliance
entre des partenaires, commercialisant des produits rigoureusement semblables, est le prix. Une
guerre des prix, cependant, serait dommageable pour lensemble des partenaires.
Les alliances de pseudo concentration couvrent en gnral toutes les grandes fonctions
ncessaires pour la mise en uvre dune activit : R&D, production et commercialisation. Le travail
au sein de lalliance est souvent organis sur la base dune rpartition des tches de dveloppement
et de production entre les partenaires. La commercialisation, quant elle, est rpartie entre les
partenaires, soit sur la base dun dcoupage gographique, soit travers une structure commune
mise en place cet effet.
En 1972, Gnral Electric et SNECMA (une socit franaise du groupe Safran spcialise
dans l'tude et la fabrication de moteurs pour l'industrie aronautique et spatiale), signrent un
accord du principe pour concevoir et produire en commun un nouveau moteur davion de ligne, le
CFM56. En 1974, les deux partenaires crrent une socit en joint-venture, CFM International.
Dans cette alliance, chacun est responsable des tudes, du dveloppement dune partie du
moteur, pralablement reparti en modules. La commercialisation sest faite sur la base dune
rpartition gographique : GE assure la commercialisation en Amrique du Nord et du Sud, dans la
zone Pacifique, en Asie du Sud Est et en Extrme Orient ; la SNECMA se charge de la vente en
Europe, en Afrique, au Moyen Orient et en Inde.






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Alliances de Co-intgration




Alliances de pseudo concentration


Alliances complmentaires
Objectifs
Effets de tailles sur un stade isol du
processus de production
Effet de taille sur le produit complet
commun aux allis
Valorisation de la complmentarit
des contributions
Effets sur la
concurrence
La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralise et se
transforme en rivalits internes
La concurrence directe est vite par
diffrenciation
Exemples
- Moteurs V6 PRV
- Socits franaises de
mcanique
- Programmes Eurka
- MPI

- Airbus
- ATR
- Hlicoptres europens
- Matra Renault Espace
- GM Toyota
- ATT Olivetti
- Thomson JVC
- Roussel Uclaf - Takeda

Taxonomie des alliances stratgiques : (Source Stratgor)
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III- Les dterminants de la cooptition :
On distingue habituellement deux modes de dveloppement de lentreprise : la croissance
interne, dune manire autonome, et la croissance externe travers les politiques de fusion
acquisition. Les stratgies dalliance et de cooptition offrent une troisime voie qui peut offrir des
avantages plus importants que les deux procds classiques de croissances. Les alliances peuvent se
former dans diffrents secteurs dactivit avec, toutefois, une forte prdominance dans les industries
de hautes technologies dont les produits sont de plus en plus complexes, et autour desquels une
forte concurrence sexerce.
Dans le domaine trs concurrentiel des tlviseurs et dalles dcrans cristaux liquides
(LCD), Samsung et Sony furent des rivaux froces sur le march de llectronique, avec une
volont affich de Samsung Elctronics de dtrner Sony, le leader mondial en la matire. Cet
acharnement trouve racine dans lhistoire de la colonisation de la Core par le Japon, dbut des
annes 1900. Cependant, en 2003, les deux firmes ont fond une coentreprise (Joint Venture) : la S-
LCD, dans la quelle chacune des parties dtient 50% des part, pour dvelopper et produire la
septime gnration (46 pouces ou plus petit) de panneaux LCD. Dans cette joint-venture il a t
procd la combinaison et lintgration de lexpertise technologique de Sony dans la tlvision et
llectronique grand public et lexpertise de Samsung dans la technologie LCD, utilise dans les
ordinateurs et la petite lectronique.
La naissance de S-LCD a transform la dynamique concurrentielle parmi les fabricants des
tlviseurs LCD, incluant Samsung et Sony. Le leadership de Sharp avec ses modles Aquos est
remis en cause par Bravia de Sony. Le nouveau modle Bordeaux a aid Samsung a gagner des part
importante du march.
1- Des cycles de vie du produit courts :
Le succs dun nouveau produit dpend troitement de la vitesse de son accession au march, du
fait de la rapidit du changement technologique. Afin de pouvoir jouir dune rente pendant le temps
de vie utile du produit, les cycles de vie des produits courts imposent lentreprise un double
impratif :
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Rduire les dlais darrive sur le march ;
Combler le foss entre leurs propres capacits dexploration et ceux ncessaires pour
rduire la priode de R&D.
Sous leffet de cette double injonction, la probabilit de coopration avec des concurrents
ayant dexcellentes possibilits dexploration augmente. Ceci sexplique par le fait que le progrs
technologique peut tre plus rapide avec, dun cot, des efforts collectifs quindividuels et, de
lautre, lorsquil ya combinaisons de multiples corpus de connaissances.
2- Convergence technologique :
A travers la convergence technologique, les matriels peuvent traiter et interagir avec une
grande slection de plusieurs fonctions la fois. Alors que quelques temps auparavant, les mmes
matriels taient conus pour traiter une ou deux tches. La tlphonie mobile est un trs bon
exemple illustratif de ce phnomne. Les tlphones portables, dil y a quelques annes, sont
conus pour effectuer des appels et des messages. Les tlphones portables aujourdhui, au-del des
deux fonctionnalits initiales de leurs prdcesseurs, parviennent intgrer et grer galement
des images, des vidos et du multimdia.
La convergence technologique implique une complexit de plus en plus croissante des produits,
ce qui conduit la ncessit dexplorer et dintgrer des champs de connaissances trs diversifies
et combiner des technologies diffrentes lors des dveloppements. A cela sajoute lincertitude
sur les marchs des technologies, qui fait en sorte que les entreprises tendent augmenter la
diversit de leurs produits. Rduire, le taux dchec et faire face aux standards industriels que
peuvent imposer les firmes pionnires sont des facteurs cl des alliances.
3- Les cots de Recherche et Dveloppement levs :
Les dpenses en R&D des entreprises globales augmentent rapidement, particulirement dans
les secteurs de haute technologie. Selon le R&D Scoreboard du DIT de 2006 publi au Royaume
Uni, le top 1250 des entreprises les plus actives en R&D dans le monde ont investi pas moins de
249 milliards de livres (environ 473 milliards de dollars US). Le matriel de technologie, produits
pharmaceutiques, automobile, lectronique et logiciel ont englouti 70% du montant. Crer une
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relation cooptitive est une manire de combiner les dpenses en R&D et lexpertise. Dans la
ralit, certaines alliances se produisent pour combiner des ressources complmentaires, o un cot
dispose dune capacit financire confortable et de lautre une assise technologique importante.
4- Des synergies et des conomies dchelle sans perte dautonomie :
Les entreprises allies peuvent bnficier, en convergeant leurs efforts dans une activit
commune donne, des synergies et des conomies dchelle qui, gnralement, restent lapanage
des groupes de taille importante. Sans fondre dans une entit plus vaste, les allis gardent leur
autonomie stratgique tout en atteignant la taille minimale optimale. Les alliances sont
principalement noues dans les domaines trs sensibles aux conomies dchelle, comme les
industries darmement et de laronautique.
Le consortium Airbus conu en 1970, de telle sorte que chaque nation (France, Allemagne,
Royaume Uni, Espagne) conservt un constructeur aronautique national autonome en opposition
toute ventualit de concentration internationale, tout en rpartissant les dveloppements et les
fabrications en sorte dapprocher une rationalisation industrielle quaurait permise une fusion des
firmes impliques. Cette combinaison a pour longtemps fonctionn efficacement et a fait contre
poids son rival Boeing. Ce nest quau dbut des annes 2000 quune fusion en bonne et due
forme entre les firmes allemande, franaise et espagnol fut consomme, donnant naissance EADS.
Airbus reste, toutefois, lalli de British Aerospace, puisque le partenaire anglais continue
participer Airbus sans avoir fusionn dans EADS.
5- Circonscription du champ de coopration pour mieux exploiter les synergies :
Les alliances permettent de focaliser les efforts mis en commun, en circonscrivant avec
prcision le domaine de la collaboration, et exploiter au maximum les synergies qui en rsultent.
Toutes les activits non concernes peuvent tre cartes de contenu de lalliance. En effet, des
oprations de fusion - acquisition pourrait rsulter linconvnient, soit, dune diversification non
dsire, soit, la formation densemble de tailles dmesures : pour exploiter une synergie sur une
activit donne, des blocs beaucoup plus vastes sont acquis desquels il faudrait trier, par obligation
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lgale (Rglementation antitrust) ou par ncessit stratgique (Activits trs loignes du cur de
mtier).
A la fin des annes 1980, Fiat et Peugeot, pour pouvoir concurrencer lEspace Renault, se sont
convenus de fabriquer en commun un monospace (Peugeot 806, Citron Evasion et Fiat Ulysse), les
deux groupes ont limit leur collaboration exclusivement ce type de voiture, dont la fabrication a
t lance en 1994 dans une usine commune contrle 50/50 par les deux partenaires. La
collaboration entre Fiat et Peugeot a t renouvele en 1995 pour dvelopper le 807 et ses drivs
Citron et Fiat.
6- Transfert de comptences et apprentissage mutuel :
Les alliances crent des opportunits dapprentissage et de transfert de comptences entre les
entreprises allies, travers des interfaces et interconnexions inter organisationnelles. Ce type de
stratgie, permet daccder des comptences non disponibles sur le march et des savoirs faire
non transfrables par la signature de simples contrats de transfert de technologie, soit parce quils
sont difficilement codifiables, soit parce quils sont dtenus par une collectivit dans sont ensemble
et non par des individus cls quon pourrait facilement dbaucher. Intimement lis lorganisation
qui les possde, ils ncessitent de reproduire lorganisation en question pour tre expriments et
communiqus, do la ncessit de nouer les alliances.
Cest travers leurs alliances avec leurs concurrents japonais que les constructeurs amricains
ont appris dans les annes 80 les mthodes de management industriel juste temps, qualit totale,
etc. qui faisaient la supriorit des voitures japonaises lpoque. Rciproquement, cest grce
ces mmes alliances que les japonais ont appris comment produire et vendre leurs produits sur le sol
amricain, et par la suite simplanter dune manire autonome en Amrique du Nord.
7- Sallier pour faire face des concurrents plus puissants que soi :
Pouvant tre considres comme des stratgies dfensives et revtant des aspects, quelques fois,
anticoncurrentiels -- cest pas toujours vident de distinguer une entente dune alliance stratgique -
- ; les alliances stratgiques permettent des concurrents en position de faiblesse de former des
coalitions de nature rtablir lquilibre des rapports de force au sein dun secteur. Une fusion
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acquisition dans une industrie peut tre suivie dune vague de concentration importante dans le
secteur ; certains acteurs peuvent ragir en optant pour les alliances plutt que des acquisitions.
Quelques semaines aprs lannonce de la fusion Carrefour - Promodes en 1999, Casino et Cora
se sont allis pour crer Opra, une centrale dachat commune.
8- Les alliances ne sont pas compltement irrversibles :
De nature quasi rvocables et permettant un certains degrs de rversibilit, les alliances
stratgiques offrent implicitement ou explicitement-- chaque entreprise, engage dans la
collaboration, la possibilit de se retirer de lalliance au profit de son partenaire. Dans certaines
joint-ventures, cet option peut tre entrine ds le dpart, travers des clauses ouvrant droit de
rachat / vente tous les partenaires ou spcifiquement lun dentre eux.
A travers ce mcanisme, les alliances peuvent servir dinstrument de mise en oeuvre corporate
strategy dans des contextes de grandes incertitudes. Les joint-ventures permettent lentreprise de
rduire les incertitudes de conqutes de nouveaux marchs avec la comprhension des conditions et
mesurer des perspectives de croissance y prvalentes.
En 1992 Whirlpool a d racheter la joint-venture Philips Whirlpool, fonde en 1989. Le retrait
de Philips de lalliance avait comme objectif le recentrage de son portefeuille dactivit mondial en
se dsengageant du secteur de llectromnager. Quant la reprise de lentreprise commune par
Whirlpool, leader amricain dans cette activit, il sagissait dacqurir une position significative en
Europe.
VI Les inconvnients des stratgies cooptitives :
Marques par lambigut comptition coopration, les alliances stratgiques, nonobstant
des multiples avantages quelles prsentent, ne sont exemptes dinconvnients. Parmi les
dsavantages quelles impliquent, nous pouvons numrer :
1- Renforcement dun concurrent et inefficacit de lalliance :
Le renforcement dun concurrent aux dpens de lautre provient souvent de transfert de
savoir faire et le phnomne dapprentissage entre les partenaires. En effet, une entreprise qui
collabore plus que lautre dans lalliance peut consolider, implicitement, son alli concurrent.
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Cependant, le dsir de se prmunir contre les dangers de fuite technologique, ou de
transmission involontaire de toute autre comptence, incite chaque partenaire rduire son
implication dans lalliance nuit considrablement lefficacit de la coopration.
Cest travers le savoir faire acquis de lalliance CFM International regroupant Genaral
Electric avec SNECMA, que cette dernire a russi en sassociant avec NPO Saturn (Motoriste
aronautique Russe) dvelopper durant les annes 2000 le modle SM146 concurrenant ainsi le
modle CF34 de General Electric mis au point pendant les annes 1980. Or, bien plus petit, le
SM146 prsente des similitudes troublantes avec le CFM56, produit par la joint-venture CFM
International.
2- Opportunisme et multiplicit des centres de dcision : source de paralysie :
Le fait que des concurrents cooprent est par essence porteur des germes de conflit
dintrts, et constitue une source dmergence de comportements opportunistes. La cooptition, est
une situation de convergence dintrts et de ralisation dobjectifs communs, mais aussi un vecteur
de ralisations dobjectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propres chaque firme partie
prenante de lalliance. Au-del des objectifs, les dsaccords peuvent dborder sur la manire de les
raliser gnrant en outre des conflits dinstruments.
Etant donn que chaque firme partenaire dispose dun pouvoir de dcision sur la politique
mise en uvre dans le cadre de la coopration, une alliance peut prendre la forme dune
organisation aux centres de dcision multiples. Dans pareille situation, les choix effectus risquent
souvent dtre des compromis entre les points de vue des diffrents partenaires, qui cherchent
faire prvaloir et dfendre leurs intrts propres dans les dcisions prendre collectivement. Ces
compromis conduisent parfois de mauvaises dcisions stratgiques ou labsence mme dune
stratgie pour lalliance. Pire, faute de trouver des compromis, la coopration est bute des
blocages dans la prise de dcision, ce qui peut amener la mise en pril des activits de la
cooptition.


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Le quotidien International Herald tribune, publi Paris par une joint-venture de
multinationalisation entre le New York Times et le Washington Post, a longtemps subi des blocages
lis aux manques de cohrence des politiques suivies par les deux partenaires. Les responsables de
lInternational Herald tribune, ne parvenant pas avoir laval simultan des deux partenaires sur
des questions rdactionnelles et commerciales, ont sombr dans limmobilisme, ce qui a
considrablement affect le dveloppement du journal. Ces blocages ont conduit la rupture de
lalliance et le rachat de la joint-venture par le New York Times au dbut des annes 2000.
a. Sous exploitation des synergies :
De peur de renforcer le partenaire, chaque entreprise a tendance protger ses technologies
cls, ce qui limite les synergies entre les allis. A cot, la duplication des oprations, afin de
parvenir des compromis entre toutes les parties prenantes, limite les conomies dchelle et
augmente les investissements ncessaires.
Dans la plupart des programmes en coopration dans lindustrie europenne de la dfense
sont organiss de telle sorte que lassemblage final des matriels dvelopps en co-matrise
duvre est effectu simultanment dans plusieurs pays par chacun des partenaires. Alors que les
entreprises sentendent facilement dvelopper et fabriquer, travers lorganisation du travail par
la rpartition des tches, les sous ensembles constitutifs de lquipement raliser, aucune ne veut
lcher lassemblage complet pour ne pas se priver dapparatre comme le fournisseur de premier
rang de son arme nationale.








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Conclusion :
Les firmes adoptent de plus en plus des stratgies de cooptition travers lesquelles elles
cherchent combiner simultanment les avantages des stratgies concurrentielles et coopratives.
Le concept de cooptition, de cration relativement rcente, propose dtudier ces relations
dun point de vue de la dialectique et du paradoxe, afin de pouvoir cerner et identifier tous les
facteurs mme dexpliquer la mise en uvre de telles stratgies.
Des cadres danalyse, pour lapprhension toute ltendue du nologisme cooptition ,
ont t proposs. Toutefois, la question de lmergence de ces relations de coopration entre
comptiteurs fait toujours dbat.


















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Bibliographie :
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concurrence et la coopration , Paris, Village Mondial, 1996. (A/3238)
M. Ghertman Stratgie de lentreprise : thorie et action , Paris, Economica, 2004 (A/2800)
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S. Yami et al Les stratgies collectives : rivaliser et cooprer avec ses concurrents , Paris, EMS
management et socit, 2006 (A/4549)
Strategor 4eme Edition, Paris, Dunod.
Article de Giovanni Batista Dagnino La dynamique des stratgies de cooptition , Revue
franaise de gestion 2007/7-n176, pages 87 98.