GESTIN ESTRATGICA LAEM. SANTIAGO JAVIER AYUSO AGUILAR
REPORTE DE INVESTIGACIN UI: FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATGICA DIAZ ESQUIVEL JOSE ANTONIO
VII SEMESTRE 28/AGOSTO/14
NDICE
I NTRODUCCI N _____________________________________________________________ 3 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTI N ESTRATGI CA ______________________________ 4 1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA. _________________________________________ 4 1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRATEGICA. __ 12 1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE LA GESTIN ESTRATGICA. _______________ 18 1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS. __________ 27 1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA. _______________________________ 28 CONCLUSI N _______________________________________________________________ 30 REFERENCI AS BI BLIOGRFI CAS ____________________________________________ 31
INTRODUCCIN
En s el trmino organizacin es utilizado para referirse a dos conceptos que al final se compaginan: entidades y actividades, el primero, se refiere a un conjunto de elementos compuesto principalmente por personas que actan e interactan entre s, mientras que el segundo trmino se refiere al resultado de coordinar, disponer, ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
A continuacin se presenta el reporte de investigacin de la primera unidad de la materia Gestin Estratgica: Fundamentos de la Gestin Estratgica. El siguiente trabajo concentra temas bsicos que nos permitirn a lo largo de este bloque programado comprender la materia.
Los puntos a tratar son seis y se mencionan a continuacin: 1.1 La organizacin como sistema. 1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica. 1.4 comparacin de los modelos de la gestin estratgica. 1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas. 1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa
1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATGICA 1.1 La Organizacin como Sistema.
Sistema significa 1 , segn Bertalanffy, un conjunto de elementos integracin. Para Fagen, segn French y Bell (1973, pg. 74) 2 , un conjunto de objetos con las relaciones entre los mismos, y adems las relaciones entre sus atributos. Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) 3
consideran sistema como un todo complejo y organizado: una reunin o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo y unitario Lievegoed (1973) 4 ve en sistema el significado de coherencia entre varios elementos (pgina 24).
O sea, sistema es por definicin un conjunto de partes u rganos interdependientes que interactan. Son por tanto inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las partes, (2) interaccin entre ellas, y (3) globalidad de la forma.
As, una persona, un grupo, un departamento de una organizacin de una empresa, son sistemas, pues se componen de {rganos o partes que deben funcionar coordenada e ntegramente.
Todo sistema orgnico se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Determinando el tipo, grado, complejidad en la interdependencia entre las partes y el todo.
Se puede considerar varios tipos de sistemas y utilizaros como modelos para entender o explicar el funcionamiento de las organizaciones, como se muestra en el siguiente cuadro:
1 Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 11). Mxico, D.F.: LIMUSA. 2 Cp. (Achilles de Farias, 2004, pg. 11) 3 Ibid. 4 Ibid.
Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 12). Mxico, D.F.: LIMUSA.
Las organizaciones funcionan son sistemas abiertos, el esquema siguiente es vlido tanto para las empresas como para las personas, grupos, familias, unidades o subsistemas, dentro de las organizaciones (figura 1.1).
Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 13). Mxico, D.F.: LIMUSA.
En el caso se las organizaciones, la transaccin con el medio externo, a travs de la cadena de insumos-transformaciones-resultado est representado de un modo ms detallado en el esquema de la figura 1.2.
En la figura 1.2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo de sistema abierto, para explicar el funcionamiento de las organizaciones:
a) Los tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones, oportunidades, restricciones, recursos (financieros, tecnolgicos, humanos, materiales energticos, informales). b) Las transformaciones, caracterizadas como procesos de administracin o uso de los diversos recursos necesarios a la empresa: c) Los resultados para el medio exterior: respuestas o resultados, productos, servicios, imgenes: d) La entropa, prdidas, desgastes, fricciones y desperdicios que ocurren durante los procesos de uso o transparencia de los recursos:
Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 14). Mxico, D.F.: LIMUSA.
Como dicen Katz & Kahn 5 (1970), la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin ntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronara en breve. De aqu que se encuentre una base critica para identificar los sistemas sociales a travs de sus relaciones con las fuentes de energa para su manutencin. Y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen la principal fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales. La funcin de procesamiento o transformacin de insumos de produccin, para que proporcione los resultados deseados, se ejerce tambin a travs de personas organizadas con ese fin. Se est de nuevo en el plano socio-psicolgico o de comportamiento humano.
Se ampla la visin de las organizaciones como sistemas sociales. El sistema social es una estructuracin de eventos o acontecimientos, y no de partes fsicas y, por tanto, no posee estructura a parte de su funcionamiento, como dice Allport, segn la cita de Katz y Kahn 6
(1970). La organizacin es una red de relaciones entre personas. La empresa vista como un conjunto de instalaciones, maquinas, equipos y procedimientos (sistema tcnico) es nada ms que una maqueta, slo las personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema tcnico.
De la combinacin del concepto de sistema socio-tcnico abierto, que puede representarse segn el esquema de la figura 1.3.
Los dos grandes subsistemas, tcnico-administrativo y psico-social, se caracterizan por las diferencias que tomen los diferentes aspectos que se puedan considerar, como se muestra en la figura 1.4.
5 C.p. (Achilles de Farias, 2004, pg. 15) 6 bid. El sistema abierto de una empresa debe ser siempre considerado como formando parte de un contexto ms amplio que la envuelve y que siempre est ligado con ella: el sistema total de la empresa (como se muestra en la figura 5) de contornos cambiantes, pocos niditos y casi intangibles. Pero no por eso son menos relevantes. Y quiz, por eso mismo, esto es, por ser difcil de apreciar constar directamente, de importancia crucial para la supervivencia y eficacia de la empresa.
Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 16). Mxico, D.F.: LIMUSA.
Todo sistema se compone de rganos interdependientes que al ser compuestos de partes tambin interdependientes, son considerados del mismo modo como sistemas en s, o sea como subsistemas del sistema mayor.
De igual manera se puede considerar las organizaciones como compuestas por sistemas menores, subsistemas, mini-sistemas y micro sistemas. Esto se puede comprender y ver, a partir del sistema usual de una estructura en divisiones, departamentos, etc. (figura 1.6).
Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 17). Mxico, D.F.: LIMUSA.
Todo sistema se compone de rganos interdependientes que al ser compuestos de partes tambin interdependientes, son considerados del mismo modo como sistemas en s, o sea como subsistemas del sistema mayor. De igual manera se puede considerar las organizaciones como compuestas por sistemas menores, subsistemas, mini-sistemas y micro sistemas. Esto se puede comprender y ver, a partir del sistema usual de una estructura en divisiones, departamentos, etc. (figura 1.6).
Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 18). Mxico, D.F.: LIMUSA.
Otra manera de ver y entender una organizacin, compuesta de sistemas menores, o subsistemas, es la presentada por French y Bell (1973) conforme a la figura 1,7.
Katz y Kahn (1970) consideran la existencia de 5 subsistemas bsicos:
a) Subsistemas de produccin, que tiende a hacer que el trabajo se realice. Abarcan el procesamiento y/o la transformacin de energa, materiales e informaciones. b) Subsistemas de apoyo a frontera, que efectan transacciones con el medio externo, en la bsqueda, por ejemplo, de insumos, en la disposicin del sistema. c) Subsistemas de manutencin, para vincular las personas a sus papeles funcionales. Incluyen los procesos de reclutamiento, seleccin, adoctrinamiento, motivacin, recompensas, sanciones. Funcionan para tener la estructura de los comportamientos interdependientes necesarios para la consecucin de las tareas. d) Subsistemas de adaptacin, que informan respecto a los cambios organizacionales. Incluyendo los procesos de bsqueda del producto, bsqueda del mercado, planes a largo plazo, investigacin del desarrollo; e) Subsistemas generales, para la direccin, coordinacin y control de los dems subsistemas y sus actividades. Incluyen procesos que cruzan vertical, horizontal y diagonalmente la estructura. Se trata del ejercicio de la funcin administracin, que existe en todos los niveles del sistema.
1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRATEGICA.
Para David Huger y Thomas Wheelen (2007) la administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la formulacin de la estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la estrategia, as como la evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia y la evaluacin de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporacin. Conocida originalmente como poltica empresarial, la administracin estratgica incorpora temas como planificacin estratgica, anlisis ambiental y anlisis de la industria 7 .
La formulacin de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
7 Hunger, J., & Wheelen, T. L. (2007). Estudio de la Administracinn Estratgica. En J. Hunger, & T. L. Wheelen, Administracin Estratgica y Politica de Negocio. Conceptos y Casos (10a. ed., pg. 3). Mxico, D.F.: Pearson Educacion.
corporativas (FODA 8 ). Incluye la definicin de la misin corporativa, la especificacin de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de poltica.
Misin La misin de una organizacin es el propsito o razn de la existencia de ella. Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza domstica, o un producto, como automviles. Una declaracin de la misin bien concebida define el propsito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados que sirve. Tambin incluye los valores y la filosofa de la empresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados. Describe no slo lo que la empresa es actualmente, sino lo que llegar a ser, esto es, la visin estratgica que la administracin tiene de su futuro. La declaracin de la misin fomenta el sentido de las expectativas que comparten los empleados y comunica una imagen pblica a grupos importantes de partes interesadas que se encuentran en el ambiente de tareas de la empresa. A algunas personas les gusta considerar la visin y la misin como dos conceptos diferentes: una declaracin de la misin describe lo que la organizacin es ahora; una declaracin de la visin ofrece lo que a la organizacin le gustara llegar a ser. En este texto se prefiere combinar estas ideas en una sola declaracin de la misin. 31 Algunas empresas suelen enumerar sus valores y filosofa de hacer negocios en una publicacin diferente denominada declaracin de valores.
Una misin se puede definir de manera especfica o general. Un ejemplo de una declaracin general de la misin es la que se usa en muchas corporaciones: "Servimos a los mejores intereses de accionistas, clientes y empleados". Una declaracin de misin como sta, definida de manera general, evita que la empresa se limite a un campo o lnea de productos, pero
8 Un anlisis FODA es una herramienta comn de planificacin estratgica que los administradores pueden utilizar para examinar los factores internos y externos que pueden influir en la capacidad para alcanzar metas. Un anlisis FODA implica la creacin de una lista de las fortalezas y debilidades y las amenazas y oportunidades externas que enfrenta la empresa. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas puede ayudar a los administradores a crear estrategias para aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. no logra identificar con claridad 10 que hace ni los productos o mercados que planea destacar. Como esta declaracin es tan general, una declaracin especfica de la misin, como la anterior de Maytag, que destaca los aparatos electrodomsticos.
Objetivos Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de accin y deben decir lo que se lograr en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misin de la organizacin. En realidad, los logros son lo que la sociedad devuelve a la corporacin cuando sta realiza un buen trabajo al cumplir su misin. Por ejemplo, debido a que proporciona a la sociedad artculos de oficina de todo tipo, tanto para el hogar como para el trabajo, con una mejor calidad, precio y ubicacin que sus competidores, Staples se ha convertido en una de las tiendas al detalle ms exitosas de Estados Unidos. Aunque el mercado de los artculos de oficina est en proceso de fortalecimiento, la administracin de Staples estableci el doble objetivo de duplicar las ventas a 20 mil millones de dlares de 2003 a 2008 y al mismo tiempo aumentar el ingreso neto ms de 20% al ao.
Los trminos meta y objetivo se usan indistintamente. En este libro, se los diferencia. En comparacin con un objetivo, consideramos que una meta es una declaracin abierta de lo que se desea lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para completarlos.
Algunas de las reas en las que una corporacin debe establecer sus metas y objetivos son:
Rentabilidad (utilidades netas); Eficiencia (costos bajos, etctera); Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etctera); Riqueza de los accionistas (dividendos ms apreciacin de las acciones); Utilizacin de recursos (ROE o ROl); Reputacin (ser considerada una de las mejores empresas); Contribuciones a los empleados (seguridad, sueldos y diversidad del empleo); Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones de beneficencia, provisin de una necesidad, producto o servicio); Liderazgo de mercado (participacin en el mercado); Liderazgo tecnolgico (innovaciones, creatividad); Supervivencia (evitar la quiebra); Necesidades personales de la administracin de alto nivel (uso de la empresa para propsitos personales, como proporcionar empleos a familiares).
Estrategia La estrategia de una corporacin es un plan maestro integral que establece la manera en que lograr su misin y objetivos (Hunger & Wheelen, 2007). Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva. Por ejemplo, aunque Staples es un competidor importante en la venta de artculos de oficina, es poco probable que logre su desafiante objetivo de crecimiento de duplicar las ventas en cinco aos si no realiza cambios importantes en su estrategia. Los mercados estadounidenses y europeo de artculos de oficina han crecido solo 2% ms rpido que las economas de estas regiones. El director general de Staples, Ronald Sargent, decidi pensar en algo "fuera de lo comn": reducir las aperturas de nuevas tiendas y, en su lugar, destacar la entrega directa de artculos de oficina desde las bodegas hasta las empresas. Sargent cree que el negocio de entregas poda igualar los ingresos obtenidos por las ventas en tiendas de Staples.
La empresa de negocios tpica considera generalmente tres tipos de estrategia: corporativa, de negocios y funcional (Hunger & Wheelen, 2007).
1. La estrategia corporativa describe la direccin general de una empresa en cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y la administracin de sus diversas lneas de negocio y productos. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categoras principales de estabilidad, crecimiento y reduccin. 2. La estrategia de negocios, que ocurre a nivel de productos o unidades de negocio, hace hincapi en el mejoramiento de la posicin competitiva de los productos o servicios de una corporacin en la industria o en el segmento de mercado especfico que atiende esa unidad de negocio. Desde otro punto de vista, las estrategias de negocios se agrupan en dos categoras generales: estrategias competitivas y cooperativas. 3. La estrategia funcional es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporacin y las unidades de negocio mediante la maximizacin de la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva. Como ejemplos de estrategias funcionales de investigacin y desarrollo (I+D) se pueden mencionar la imitacin tecnolgica (imitacin de los productos de otras empresas) y el liderazgo tecnolgico (iniciar una innovacin).
En las empresas coexisten tres tipos de estrategia en forma simultnea. La jerarqua de estrategia describe los niveles donde actan los diferentes tipos de estrategia en la organizacin, es decir, implica la relacin de una estrategia con otra de tal manera que se complementen y apoyen entre s (vea la figura 1.4). Las estrategias funcionales apoyan las estrategias empresariales, que, a su vez, apoyan la estrategia o estrategias corporativas.
Fuente: Hunger, J., & Wheelen, T. L. (2007). Estudio de la Administracinn Estratgica. En J. Hunger, & T. L. Wheelen, Administracin Estratgica y Politica de Negocio. Conceptos y Casos (10a. ed., pg.16. Mxico, D.F.: Pearson Educacion. Del mismo modo que, con frecuencia, muchas empresas carecen de objetivos establecidos formalmente, muchas tienen estrategias no establecidas, graduales o intuitivas que nunca se han articulado ni analizado. A menudo, la nica forma de detectar las estrategias implcitas de una corporacin es observar no lo que la administracin dice, sino lo que hace. Las estrategias implcitas provienen de polticas corporativas, programas aprobados (y rechazados) y presupuestos autorizados. Los programas y las divisiones que reciben incrementos de presupuesto y se les dota de administradores que son promovidos rpidamente revelan el sitio donde la corporacin invierte su dinero y energa.
Polticas Una poltica es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulacin de la estrategia con su implementacin. Las empresas utilizan las polticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misin, los objetivos y las estrategias de la corporacin. Tomando en cuenta las siguientes polticas empresariales:
Maytag Company: Maytag no aprobar ninguna propuesta de reduccin de costos si sta, en cualquier forma, deteriora la calidad. Esta poltica apoya la estrategia competitiva de Maytag en la que las marcas de esta empresa compiten en calidad ms que en precio. 3M: 3M sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en trabajos algo diferentes a su proyecto principal. Este enfoque apoya la slida estrategia de desarrollo de productos de 3M. Intel: Intel combate su propia lnea de productos (reduce las ventas de sus propios productos) con mejores productos antes de que un competidor lo haga. Esto apoya su objetivo de liderazgo de mercado. General Electric: GE debe ser la empresa nmero uno o dos dondequiera que compita. Esta perspectiva apoya su objetivo de ser la nmero uno en capitalizacin de mercado. Southwest Airlines: Southwest no ofrece alimentos ni reserva de asientos en sus aviones. Esta tctica apoya su estrategia competitiva de mantener los costos ms bajos de la industria.
1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE LA GESTIN ESTRATGICA.
En esta parte se revisan modelos generales de planeacin y planeacin estratgica, como puntos pre- liminares del anlisis de algunos modelos de planeacin de mercadotecnia.
Modelo de William Newman
William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pro- nstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir. (lvarez, 2002, p. 23).
A partir de estas declaraciones, se construyen los grficos de los modelos descritos. En ellos es posible encontrar elementos que tienen una gran coincidencia como se puede apreciar.
La propuesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la Administracin.
Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin planificadora.
Modelo de planeacin de Frank Banghart
Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin. (lvarez, 2002, p. 25).
La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las ms importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor.
En la fase de la conceptualizacin del problema ya incluye el diseo de planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la evaluacin de los planes o las alternativas propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeacin final. En la tercera fase, se consigna la seleccin de planes o alternativas, como accin subsecuente a la evaluacin, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentacin del plan o alternativa, se refiere propiamente a la operacionalizacin del plan o alternativa seleccionada, iniciando as lo interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentacin, como la actividad de anlisis para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecucin del plan.
El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las implicaciones del proceso de planeacin estratgica. Contrastndolo con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea ms aproximada del trabajo que lleva implcito el hacer planes estratgicos.
Modelo de Tom Lambert
El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico.
Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aqu y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visin del equipo de alta direccin que se simboliza en la parte superior derecha de la pgina.
El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear. Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la materializacin de los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de cara al futuro.
El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una slida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea.
Con relacin al modelo de Lambert, el paso cinco: la generacin de alternativas, de acuerdo a nuestro punto de vista debera estar al final, despus de haber integrado la idea original de un plan estratgico. Por otra parte, situndonos en el plano de la idea original del autor, la generacin de alternativas en este punto es correcta, dado que es una accin que se debe realizar, antes de elaborar el documento definitivo del plan estratgico que se est desarrollando. En todo caso, si se parte de la elaboracin del primer borrador de un plan estratgico, es conveniente que en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo es uno de los ms completos referidos al proceso de planeacin estratgica.
Modelo de Coln y Rodrguez
El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica.
El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es adaptable a todo tipo de organizacin.
El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del proyecto estratgico, antes que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qu es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construccin del escenario al que se le adicionarn las estrategias y acciones que darn sustento al proyecto medular.
Modelo de Bateman y Snell Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso de planeacin. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeacin: primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas especficas de la planeacin formal.
El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificacin y precisin del problema que se pretende resolver a travs del proceso de planeacin, iniciando con el diagnstico del organismo y de su entorno, la presentacin de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben despus del anlisis, la seleccin de alternativas posibles dados los recursos, la evaluacin de las mismas y la seleccin correspondiente para proceder a su implementacin y evaluacin previa a la planeacin formal para llevar a cabo las propuestas.
El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivacin de las ideas, transformndolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la prctica, determinando sus objetivos y metas, as como el proceso de implementacin y evaluacin correspondiente.
El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de organizacin que est dispuesta a llevar a la prctica procesos de planeacin estratgica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no slo para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.
Por nuestra parte, si bien estamos de acuerdo con la idea de una dualidad en el proceso de planeacin estratgica y su ejecucin, esa dualidad la circunscribimos de acuerdo con la propuesta de Abell (1995), que se refiere a la dualidad en la implementacin y desarrollo de los planes estratgicos y los operacionales. Abell entiende que la planeacin estratgica de largo alcance debe ser analizada, evaluada y administrada de una manera diferente a la de los planes operativos de corto plazo. La dualidad estriba en que se operan al mismo tiempo dos dimensiones temporales de un proyecto estratgico, mismo que requiere de la ejecucin de planes de corto plazo para ir adaptndose y acercndose progresivamente a los objetivos y metas terminales de mediano y largo alcance.
Independientemente de los momentos en que se percibe la necesidad de la planeacin -y stos son entendidos a la luz de los esquemas mentales en los que se conciben y se llevan a cabo las ideas-, estamos convencidos de que es necesario concretar un esquema acerca de un proceso general de planeacin estratgica que nos permita entender algunas de sus implicaciones.
La perspectiva de dicho proceso general debe ser explicada por separado, porque en la re- presentacin grfica del modelo no es posible incorporar todas las variables concurrentes, ni los estilos o pensamientos de carcter estratgico que puedan tener los planificadores.
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS.
I mportancia Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE 9 encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como ejecutivo o jefe.
La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo).
Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este
9 Gerencia Estratgica. beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.
Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios.
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA. Ninguna sociedad en el mundo es capaz de competir por mucho tiempo o con xito si las personas que laboran se roban unas a otras o no confan en nadie, se requiere de una confirmacin notoria de cada informacin, si cada desacuerdo acaba en un litigio o si el gobierno tiene que regular las empresas para que sean honestas: ser deshonesto produce dolores de cabeza, ineficiencia y desperdicio 10 . La historia demuestra que mientras mayor sea la confianza de las personas en la tica de una institucin o sociedad, mayor ser su fortaleza econmica. Las relaciones en los negocios se construyen principalmente con la confianza mutua y la reputacin, las decisiones a corto plazo basadas en la avaricia y en una tica cuestionable no permiten que exista la honestidad necesaria para ganar la confianza de los dems. Muchas empresas consideran que la capacitacin en tica y una cultura tica crean una ventaja estratgica (David, 2010).
La tica de los negocios se define como los principios de conducta dentro de las empresas que guan la toma de decisiones y el comportamiento. Una buena tica de negocios es requisito previo para una direccin estratgica eficaz; una tica adecuada es sencillamente Un buen negocio! Existe una conciencia cada vez mayor sobre la importancia de la tica de negocios en todo el mundo. Los estrategas 11 son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios ticos elevados en la empresa. Todas las decisiones de formulacin, implantacin y evaluacin 12 de la empresa tienen por fuerza repercusiones ticas.
Los peridicos y las revistas de negocios informan diariamente sobre violaciones legales y morales de la conducta tica de empresas tanto pblicas como privadas, pues una nueva ola de problemas ticos relacionados con la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el sida en el rea de trabajo, contaminacin ambiental, tabaquismo, etc., ha acentuado la necesidad de los estrategas de elaborar un cdigo definido de tica de negocios.
La globalizacin entendida como el proceso que marca las pautas para la relacin comercial, social y tecnolgica entre los individuos, y la filosofa que dentro de sus caractersticas se encuentran la transformacin e interpretacin la realidad, han contribuido a la creacin de una nueva organizacin empresarial.
10 David, F. R. (2010). Etica de Negocios y Direccin Estratgica. En F. R. David, Conceptos de Administracin Estratgica (9na. ed., pg.20). Mxico: Pearson Educacion. 11 Actualmente se trata de que los dirigentes empresariales puedan reconocer la necesidad de cambio o adaptacin a las nuevas condiciones del medio que exige la competitividad empresarial; y ste aspecto es esencial para disponer de estrategias y acciones tcticas que busquen decididamente esa adaptacin. 12 La formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia son etapas de la direccin o gestin estratgica. Actualmente las empresas e instituciones, tanto pblicas como privadas han modificado su forma de trabajo, organizacin y produccin respondiendo a las necesidades de una nueva sociedad influenciada por los avances tecnolgicos y el conocimiento.
Garca Echevarra (1994), expresa que la filosofa empresarial define los valores de la institucin tanto de la perspectiva interna como de su relacin con el entorno, es decir que la empresa debe ser congruente con lo que hace y con lo que ofrece a sus clientes.
Existen infinidad de ejemplos sobre la estrecha relacin entre la filosofa, las empresas e instituciones de todos los sectores econmicos que permiten el desarrollo y avance de un pas.
Los futuros profesionistas debern considerar la importancia de la filosofa empresarial del lugar al que aspiran a ingresar como trabajadores o bien si desean establecerse por su cuenta, debern crear la filosofa que gue a su empresa.
CONCLUSIN Para cualquier empresa es fundamental tener conocimiento de la gestin estratgica y sobre todo saber ejecutar cada una de las etapas de la misma. El xito de una empresa depende de cmo los integrantes de la organizacin enfrenten las situaciones que acarreen problemas y cmo solucionarlas de acuerdo con los lineamientos que establecieron en la fundacin de la misma. Todas las organizaciones tienen que auto-evaluarse en determinado tiempo, si estn cumpliendo con sus metas, sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, saber involucrar y orientar a los empleados a los cambios de mejora, que los empleados se sientan parte de la empresa y no se resistan al cambio.
Una empresa tiene que saber cules son sus ventajas y desventajas en el giro que se desenvuelve, y poder as cuidarse planeando estrategias de cmo, cundo y dnde mejorar sus debilidades, tambin destacando sus fortalezas, sus ventajas competitivas. Herramientas para que las empresas salgan adelante con eficacia y solvencia las hay, es solo cuestin de que las sepan utilizar a su favor. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Abell, Derek. (1995). Estrategias Duales, CECSA. Mxico. Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 14-21). Mxico, D.F.: LIMUSA. Casanova, J. A. (Noviembre de 2003). GestioPolis.com. Recuperado el 22 de Agosto de 2013, de GestioPolis.com: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm Coln, Renato Dimitri y Salvador ngel Rodrguez. (2005). Planeacin estratgica. Recuperado el 22 de agosto de 2013 del sitio Web Monografas.com. http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml David, F. R. (2010). Etica de Negocios y Direccin Estratgica. En F. R. David, Conceptos de Administracin Estratgica (9na. ed., pgs. 23, 20). Mxico: Pearson Educacion. Recuperado el 22 de Agosto de 2013 Hunger, J., & Wheelen, T. L. (2007). Estudio de la Administracinn Estratgica. En J. Hunger, & T. L. Wheelen, Administracin Estratgica y Politica de Negocio. Conceptos y Casos (10a. ed., pgs. 12-18). Mxico, D.F.: Pearson Educacion. Recuperado el 21 de Agosto de 2013 Garca Echevarra (1994). Introduccin a la economa de la empresa. Mxico Stanton, William J., et al. (2001). Fundamentos de marketing. Mxico.:McGraw Hill. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001). Administracin: una ventaja competitiva. Irving. Mxico.: McGraw Hill.