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APLICADO A

CONSTRUCCIONES CIVILES
Arq. Derby Gonzlez
Asesor
Graduado en la Universidad Autnoma
de Santo Domingo(UASD), maestro en
ciencias de la arquitectura en el Instituto
Politcnico Nacional de Mxico. Profesor
en la maestra en Ciencias de Adminis-
tracin de la Construccin de la Univer-
sidad INTEC. Asesor metodolgico de
los trabajos de grado en la Maestra en
Ciencias de Administracin de la Cons-
truccin, INTEC. Director del departa-
mento de servicios generales de la SIV,
adems se ha destacado por su desem-
peo como encargado del Departamen-
to de Proyectos Especiales de la Ocina
Supervisora de Obras del Estado.
Anibelka De Jess Coronado (01-0716)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto
Tecnolgico de Santo Domingo promocin 2005.
Desde entonces se ha desempeado como
Ingeniera de costos en la constructora Amarante
Camilo y Asociados.
Glenys Carolina Lpez Guzmn ( 11-8045)
Ingeniero Civil egresado de la UASD (Universidad
Autnoma De Santo Domingo) promocin 2005 .
Desde entonces se ha desempeado como Inge-
niera de Residente y luego Promotora y Construc-
tora en la empresa CONSTRUFFERRO S.R.L.
Joan Manuel Gonzlez Peguero (00-0112)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto
Tecnolgico De Santo Domingo promocin 2005.
Desde entonces se ha desempeado como
Ingeniero independiente de la empresa Joan Ml.
Gonzlez y asociados S.R.L.
Objetivos del Libro
La obra, CPM- PERT APLICADO A CONSTRUCCIONES CIVILES es un texto de introduccin al m-
todo del camino critico que permite planear, programar, ejecutar y controlar todas y cada una
de las actividades dentro de un tiempo y costo optimo, esta es una herramienta de asombrosas
aplicaciones en los ms variados campos de la actividad humana .
Dirigido a Ingenieros Civiles, Arquitectos, Ingenieros Industriales, Administradores de Empre-
sas, Gerentes, supervisores y todo profesional que tenga intervencin en la ejecucin de pro-
yectos.
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no de los trabajos ms difciles que cualquier administrador puede tomar es la
gestin de un proyecto a gran escala que requiere coordinacin de numerosas
actividades en toda la organizacin. Un sin fn de detalles deben considerarse en
la planicacin de cmo coordinar todas estas actividades, en la elaboracin de
un calendario realista y luego en el seguimiento del progreso del proyecto.
Afortunadamente, dos tcnicas de investigacin de operaciones estrechamente
relacionadas, PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa) y el CPM (m-
todo de ruta crtica), estn disponibles para ayudar al Gerente de proyecto en la
realizacin de estas responsabilidades. Estas tcnicas hacen un uso intensivo de
redes para ayudar a planicar y mostrar la coordinacin de todas las actividades.
Tambin normalmente utilizan un paquete de software para tratar todos los datos
necesarios para elaborar informacin de programacin y luego para supervisar
el progreso del proyecto.
PERT y CPM se desarrollaron independientemente en la dcada de 1950. Desde
entonces, han sido entre las tcnicas ms ampliamente utilizadas de programa-
cin. Las versiones originales de PERT y CPM tenan algunas diferencias impor-
tantes, tal como se seala ms adelante en el captulo. Sin embargo, tambin
tenan mucho en comn, y gradualmente se han fusionado las dos tcnicas ms
largo de los aos.
En consecuencia, los profesionales ahora comnmente utilizan indistintamente los
dos nombres o combinan en la sola sigla PERT/CPM, como a menudo lo haremos.
Los siguientes captulos presentan un ejemplo didctico para ilustrar las diver-
sas opciones para analizar proyectos de PERT/CPM.
Lo propuesto en este texto se enfoca en el seguimiento de proyectos a travs del
CPM/PERT, las diversas opciones que brinda este mtodo, donde determinaremos
la ruta de actividades de mayor duracin, estimando el tiempo ms adecuado al
menor costo posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado por
el autor Agustn Montao en su libro Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico.
PERT Y CPM son tcnicas administrativas usadas para programar, monitorear y coordinar
proyectos complejos de fabricacin y de ingeniera formados por muchos subproyectos. Las ta-
reas que constituyen un proyecto se acomodan en orden secuencial y se diagraman o grafcan
para mostrar la ruta crtica o el tiempo ms corto en el que puede terminarse el proyecto.
APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
Objetivos del Libro
La obra, CPM- PERT APLICADO A CONSTRUCCIONES CIVILES es un texto de introduc-
cin al mtodo del camino critico que permite planear, programar, ejecutar y controlar
todas y cada una de las actividades dentro de un tiempo y costo optimo, esta es una
herramienta de asombrosas aplicaciones en los ms variados campos de la actividad
humana .
Dirigido a Ingenieros Civiles, Arquitectos, Ingenieros Industriales, Administradores de
Empresas, Gerentes, supervisores y todo profesional que tenga intervencin en la eje-
cucin de proyectos.
CPM- PERT APLICADO A CONSTRUCCIONES CIVILES 2012,
Anibelka De Jess, Glenys Lpez y Joan Gonzlez
Primera Edicin: Abril 2012
Diagramacin: FK Studio Grco / 809-413-2232 / fkop04@gmail.com
Revisin: Franklyn O. Prez
Impresin: Editora, AMIGO DEL HOGAR.,
Los Prados, D. N., Repblica Dominicana.
La presentacin y disposicin de CPM- PERT APLICADO A CONSTRUCCIONES CIVILES en conjunto
de reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico o
fotocopias debe contar con la autorizacin previa de los autores.
Prefacio .......................................................................................................................................... 6
Prlogo .......................................................................................................................................... 8
Captulo 1
MTODO CPM- PERT ..............................................................................................................11
Denicin ........................................................................................................... 12
Campos de aplicacin ....................................................................................... 12
Metodologa ....................................................................................................... 13
Ventajas .............................................................................................................. 15
Diferencias ......................................................................................................... 15
El Futuro del mtodo CPM-PERT ....................................................................... 16
Captulo 2
Planeacin y Programacin como parte de La administracin de Proyectos ...............19
Planeacin de Proyectos .................................................................................... 20
Programacin de Proyectos ............................................................................... 20
Descripcin del Proyecto ejemplo a estudiar ................................................... 21
Denicin del Proyecto ...................................................................................... 23
Lista de Actividades ........................................................................................... 23
Denicin de Actividades .................................................................................. 24
Captulo 3 .................................................................................................................................39
Denicin ............................................................................................................ 40
Procedimiento para Trazar un Modelo de Red .................................................. 41
Determinacin de las Duraciones Probables de las Actividades ...................... 45
Contenido
Captulo 4 .................................................................................................................................49
Costos y Pendientes ........................................................................................... 50
Pasos para La Compresin de la Red ............................................................... 53
Captulo 5
Limitaciones de Recursos ...................................................................................................................65
Denicin ............................................................................................................ 66
Tipos de limitaciones ......................................................................................... 66
Limitaciones establecidas en Nuestro Proyecto ................................................ 66
Captulo 6 .................................................................................................................................71
Conceptos .......................................................................................................... 72
Clases de Holguras ............................................................................................ 72
Clculos de las Holguras .......................................................................................
Captulo 7
Programacin de Recursos .................................................................................................................83
Programacin de Recursos Financieros ............................................................ 84
Flujo de caja ....................................................................................................... 84
Calendarizacin del Proyecto ............................................................................ 87
Programacin de Recursos Fsicos y Humanos ................................................ 90
Nivelacin de Recursos: Mtodo Burguess ....................................................... 91
Captulo 8
Ejecucin y Control del Proyecto .....................................................................................98
Aprobacin del Proyecto .................................................................................... 98
rdenes de Trabajo ............................................................................................ 98
Ejecucin y control del proyecto ..................................................................... 100
Grcas de Control .......................................................................................... 101
Captulo 9 .............................................................................................................................. 111
Ejecucin y Control de Los Procesos .............................................................. 112
Cuadro de Porcentajes Acumulados por Proceso ........................................... 114
Cuadros de avance por procesos ................................................................... 115
Captulo 10
Procedimiento de Evaluacin ......................................................................................... 125
Descripcin del Procedimiento de Evaluacin ................................................ 126
Absorcin por Holgura: ................................................................................... 126
Absorcin por Compresin .............................................................................. 126
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SOBRE LOS AUTORES
Arq. Derby Gonzlez
Asesor
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo, (UASD),
Maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional
de Mxico. Profesor en la maestra en Ciencias de Administracin de
la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los
trabajos de grado en la Maestra en Ciencias de Administracin de la
Construccin, INTEC. Director del departamento de servicios generales
de la SIV, adems se ha destacado por su desempeo como encargado
del Departamento de Proyectos Especiales de la Ocina Supervisora de
Obras del Estado.
Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia
de Bancos; adems se destac por su desempeo cmo Encargado del
Departamento de Proyectos de la Ocina Supervisora del Estado.
Anibelka De Jess Coronado (01-0716)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo promocin 2005 . Desde entonces se ha desempeado como
Ingeniera de costos en la constructora Amarante Camilo y Asociados.
Glenys Carolina Lpez Guzmn ( 11-8045)
Ingeniero Civil egresado de la UASD (Universidad Autnoma De Santo
Domingo) promocin 2005 . Desde entonces se ha desempeado como
Ingeniera de Residente y luego Promotora y Constructora en la empresa
CONSTRUFFERRO S.R.L.
Joan Manuel Gonzlez Peguero (00-0112)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnolgico De Santo Domingo
promocin 2005 . Desde entonces se ha desempeado como Ingeniero
independiente de la empresa Joan Ml. Gonzlez y asociados S.R.L.
Prefacio
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a Administracin de Proyectos es el conjunto de habilidades,
tcnicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante
todo el proceso de inicio, planeacin y ejecucin de un programa o
proyecto determinado.
Envuelve el uso eciente de recursos humanos, de presupuesto,
tiempo, equipos, materiales y el manejo de las diferentes formas de
riesgo para lograr satisfacer las expectativas de los clientes
internos o externos principales del proyecto.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el m-
todo PERT (Program Evaluation and Review Technique) de-
sarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en
1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los inter-
valos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por
el control de tiempos del proyecto Polaris y actual-
mente se utiliza en todo el programa
espacial.
El mtodo CPM (Crtical
Path Method), el segundo
origen del mtodo ac-
tual, fue desarrolla-
do tambin en
1957 en los
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Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operacio-
nes para la rma Dupont y Remington Rand, buscando el control y
la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesa-
rios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el
control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.
Lo propuesto en esta obra enfoca el seguimiento de proyectos
utilizando el Mtodo de Camino Crtico, CPM/PERT, donde deter-
minaremos la ruta de actividades de mayor duracin, estimando
el tiempo ms adecuado al menor costo posible para ejecutar un
proyecto, bajo el esquema desarrollado en el libro Iniciacin al
Mtodo del Camino Crtico, por Agustn Montao. Dentro de este
mtodo encontraremos: la compresin de la red, la adaptacin a
las limitaciones de los recursos, el estudio de la elasticidad de las
actividades a travs de grcos y cuadros de avances.
En esta obra presentamos de una manera gil, sencilla y prctica
el caso estudio de un proyecto de construccin de casas econmi-
cas de las que se propusieron para la reconstruccin del desastre
de HAITI, donde aplicamos de manera secuencial los mtodos des-
critos anteriormente basados en el Control de Proyecto, Control de
Procesos y la Evaluacin de los Resultados.
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Prlogo
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no de los trabajos ms difciles que cualquier administrador
puede tomar es la gestin de un proyecto a gran escala
que requiere coordinacin de numerosas actividades en toda
la organizacin. Un sin fn de detalles deben considerarse en la
planicacin de cmo coordinar todas estas actividades, en la
elaboracin de un calendario realista y luego en el seguimiento
del progreso del proyecto.
Afortunadamente, dos tcnicas de investigacin de operaciones
estrechamente relacionadas, PERT (tcnica de evaluacin y revi-
sin de programa) y el CPM (mtodo de ruta crtica), estn dispo-
nibles para ayudar al Gerente de proyecto en la realizacin de
estas responsabilidades. Estas tcnicas hacen un uso intensivo
de redes para ayudar a planicar y mostrar la coordinacin
de todas las actividades. Tambin normalmente utilizan
un paquete de software para tratar todos los datos
necesarios para elaborar informacin de progra-
macin y luego para supervisar el progreso del
proyecto.
PERT y CPM se desarrollaron inde-
pendientemente en la dcada de 1950.
Desde entonces, han sido entre las
tcnicas ms ampliamente utilizadas
de programacin. Las versiones origi-
nales de PERT y CPM tenan algunas
diferencias importantes, tal como
se seala ms adelante en
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el captulo. Sin embargo, tambin tenan
mucho en comn, y gradualmente se han
fusionado las dos tcnicas ms largo de los
aos.
En consecuencia, los profesionales ahora comnmente utilizan
indistintamente los dos nombres o combinan en la sola sigla PERT/
CPM, como a menudo lo haremos.
Los siguientes captulos presentan un ejemplo didctico para
ilustrar las diversas opciones para analizar proyectos de PERT/
CPM.
Lo propuesto en este texto se enfoca en el seguimiento de pro-
yectos a travs del CPM/PERT, las diversas opciones que brinda
este mtodo, donde determinaremos la ruta de actividades de ma-
yor duracin, estimando el tiempo ms adecuado al menor costo
posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado
por el autor Agustn Montao en su libro Iniciacin al Mtodo del
Camino Crtico.
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CAPTULO 1
Mtodo CPM - PERT
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Denicin
Campos de aplicacin
Metodologa
Ventajas
Diferencias
El Futuro del mtodo CPM-PERT
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INICIACIN AL MTODO DEL CAMINO CRTICO,
Dos son los orgenes del Mtodo del Camino Crtico: El primer origen
fue el PERT (Program Evaluation and Review Technique); el segundo
origen fue el CPM (Critical Path Method), que busc el control y la opti-
mizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada
de las actividades componentes del proyecto.
DEFINICIN
El Mtodo del Camino Crtico es un proceso administrativo de pla-
neacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y al costo ptimo.
1

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran e-
xibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
a) Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c) Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin
de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de ca-
sas y edicios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, mo-
vimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, entre otros.
CAMPOS DE APLICACIN
CPM /PERT y se han utilizado para una variedad de proyectos, inclu-
yendo los siguientes tipos.
1. Construccin de una nueva planta
2. Investigacin y desarrollo de un nuevo producto
1. Agustn Montao, Iniciacin al Mtodo del Crtico, Editorial Trillas, 2000. P.7.
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3. Proyectos de exploracin espacial de NASA
4. Producciones de cine
5. La construccin de una nave
6. Proyectos patrocinados por el Gobierno para desarrollar un nue-
vo sistema de armas,
7. Reubicacin de una gran instalacin
8. Mantenimiento de un reactor nuclear
9. Instalacin de un sistema de informacin de gestin
10. Llevar a cabo una campaa de publicidad
PERT Y CPM son tcnicas administrativas usadas para programar,
monitorear y coordinar proyectos complejos de fabricacin y de ingenie-
ra formados por muchos subproyectos. Las tareas que constituyen un
proyecto se acomodan en orden secuencial y se diagraman o gracan
para mostrar la ruta crtica o el tiempo ms corto en el que puede termi-
narse el proyecto.
METODOLOGA
El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin.
2. Ejecucin y control.

1. Etapas de la Planeacin y programacin:
a) Denicin del proyecto.
b) Lista de actividades.
c) Matriz de secuencias.
d) Matriz de tiempos.
e) Red de actividades.
f) Costos y pendientes.
g) Compresin de la red.
h) Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicas.
i) Matriz de elasticidad.
j) Probabilidad de retraso.
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2. Etapas de la Ejecucin y control:
a) Aprobacin del proyecto.
b) rdenes de trabajo.
c) Grcas de control.
d) Reportes y anlisis de los avances.
e) Toma de decisiones y ajustes.
El primer ciclo termina hasta que todas las personas responsables de
los diversos procesos
que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, entre
otros , a partir de lo que marca la red del camino crtico.
Al terminarse la primera red, generalmente hay cambios en las activi-
dades, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista
una completa conformidad de las personas que integran el grupo de
ejecucin.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del pro-
yecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias
que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado.
GRAFICA CICLOS CPM- PERT
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VENTAJAS PERT Y CPM
Ensea una disciplina lgica para planicar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto me diante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
Identica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas po tenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alterna-
tivas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus con-
secuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con
el progreso del proyecto, reejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se rea-
lizan los estimativos de tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida
de la cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de fnalizacin de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son inde pendientes, (una suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
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CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las activida-
des se conocen y se pueden variar cam biando el nivel de recursos
utilizados.
A me dida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y moni torear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto,se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asigna cin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes,
siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento
oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada ac-
tividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.
EL FUTURO DEL MTODO CPM-PERT
A pesar de sus deciencias, PERT/CPM, sin duda, seguir siendo usa-
do ampliamente en el futuro previsible. Proporciona el administrador de
proyecto con la mayora de lo que quiere: estructura, programacin de
informacin, herramientas para controlar la programacin (ltimos tiem-
pos de inicio, pantalones, la ruta crtica, etc.) y control de los costos
(PERT/costo), as como la exibilidad para investigar tiempo costo des-
ventajas
2
.
Slo el proceso de desarrollo de las estimaciones de la duracin de
las actividades alienta una interaccin efectiva entre el Gerente de pro-
yecto y subordinados que conduce a la jacin de metas mutuas para
tiempos de inicio, duracin de la actividad, la duracin del proyecto.
Luchando juntos hacia estos objetivos podr hacer proyecciones auto-
cumplidas, a pesar de inexactitudes en las matemticas subyacentes
que condujeron a estos objetivos.
Asimismo, las posibilidades de una modesta cantidad de superpo-
sicin de actividades no deben invalidar una programacin por PERT/
CPM, a pesar de su suposicin de que no hay superposicin puede
ocurrir. Realmente tener una pequea cantidad de superposicin slo
puede proporcionar la holgura necesaria para compensar los retrasos
2. Ver: Keefer and W. A. Verdini "Better Stimation of PERT activity Time Parameters". 1993, Cap. 39 1036-1091.
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inesperados que inevitablemente se parecen a resguardo en un calen-
dario. Incluso cuando la necesidad de asignar recursos a las activida-
des, deben ser bastante satisfactorias para algunos proyectos slo con
sentido comn en esta asignacin y, a continuacin, aplicar PERT/CPM.
Sin embargo, es lamentable que los tipos de mejoras y extensiones de
PERT/CPM se describe en esta seccin no se han incorporado mucho
en prctica hasta la fecha. Viejos mtodos cmodos que han demostra-
do su valor no se descartan fcilmente, y tarda un tiempo para conocer
y adquirir conanza en nuevos y mejores mtodos. Sin embargo, pre-
vemos que estas mejoras y ampliaciones gradualmente entrar en uso
ms generalizado como demuestran as su valor. Tambin esperamos
que las recientes investigaciones sobre tcnicas para la gestin de pro-
yectos y programacin (gran parte de Europa) continan y conducen a
mejoras en el futuro.
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CAPTULO 2
Planeacin y Programacin como parte
de la Administracin de Proyectos
Planeacin de Proyectos
Programacin de Proyectos
Descripcin del Proyecto Ejemplo a estudiar
Definicin del Proyecto
Lista de Actividades
Definicin de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Matriz de Informacin
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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PLANEACIN Y PROGRAMACIN COMO PARTE DE LA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Planeacin de Proyectos
Esta etapa incluye establecer metas, denir el proyecto y organizar el
equipo de trabajo. Los proyectos se denen como una serie de tareas
relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empre-
sas se desarrollan una organizacin de proyecto con el n de asegurar
que los programas existentes continen su trabajo cotidiano sin contra-
tiempos y que los nuevos proyectos terminen con xito.
Las compaas que manejan varios proyectos importantes, como las
empresas constructoras, encuentran en la organizacin del proyecto
una manera efectiva de asignar personas y recursos fsicos necesarios.
Es una estructura de organizacin temporal diseada para lograr re-
sultados mediante el empleo de especialistas de todas las reas de la
empresa.
Programacin de Proyectos
En esta etapa se establece una conexin entre las personas, el dinero
y los suministros con actividades especcas, y la relacin entre las ac-
tividades. Para cualquier enfoque que adopte el administrador del pro-
yecto, la programacin del proyecto tiene varios propsitos:
Muestra la relacin entre las actividades y con el proyecto completo.
Identifca las relaciones de precedencia entre las actividades.
Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para
cada actividad.
Ayuda a utilizar de mejor manera personas, dinero y recursos ma-
teriales al identicar los cuellos de botella del proyecto.
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DESCRIPCIN DEL PROYECTO / EJEMPLO A ESTUDIAR
Hait: Reconstruccin despus del desastre
La experiencia nos muestra que es extremadamente difcil pasar r-
pidamente de una situacin de emergencia a la reconstruccin. La rea-
lidad de vivir en un refugio que
no provee seguridad para la vida
y los bienes, frena a la gente de
volver a sus actividades normales,
incluyendo el ir a trabajar y gene-
rar ingresos.
Las viviendas temporales no
solo deben proveer proteccin del
medio ambiente, sino tambin se-
guridad y un grado razonable de
privacidad.
El proceso natural de construccin
La experiencia nos demuestra que los proyectos manejados por los
propios dueos de las viviendas tienden a ser ms exitosos que aque-
llos hechos por contratistas o con construccin dirigida.
La gente busca resolver su situacin despus de la catstrofe de cual-
quier manera, y, ser posible, construir algn tipo de refugio. Sin embar-
go, cada caso es diferente y merece consideraciones especiales.
La mayor parte de las veces, las siguientes acciones son buenas op-
ciones para proyectos de reconstruccin:
Produccin de materiales de construccin a nivel local
Subsidiar la construccin de una unidad bsica slida de vivienda
Soporte como asistencia en planifcacin y capacitacin
Produccin de materiales a pequea escala
La reconstruccin no solo debe ser fsica. En la
mayora de los casos, es la infraestructura social y
econmica la que necesita ser reconstruida. Los pro-
yectos deben evitar las importaciones y promover la
produccin local, comprando a productores locales
y, de ser necesario, empezar la produccin local.
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Con este proyecto promueve una serie de tecnologas ecolgicas y
econmicas razonablemente adecuadas para microempresas y algunas
de ellas, muy adecuadas para acciones rpidas en situaciones de emer-
gencia:
Bloques de concreto
Esta tecnologa se usa actualmente
en muchos pases, con cemento, are-
na, grava y agua como materias pri-
mas. Para una produccin eciente se
necesita electricidad o gasolina como
combustible. Si hay puzolana natural
en la regin (ceniza volcnica), se pue-
de producir un aglomerante alternativo
para reemplazar en parte el cemento.
Unidad de vivienda bsica
Los refugiados de una catstro-
fe no solo necesitan refugiarse del
mal clima, sino tambin de los la-
drones e intrusos, aunque sea en
una pequea unidad de vivienda
bsica que cubra las necesidades
ms urgentes, pero que sea slida.
La gente tendr la oportunidad de
transformarla con el tiempo en una casa completa, paso a paso, en un
proceso natural de construccin o a travs de un crdito o subsidio.
Asesora en conceptualizacin y planicacin
As como se quiere que la meta del proyecto sea en lo posible ma-
nejado por los dueos, el concepto general y el planeamiento deben
realizarse antes de que se inicien las acciones. Esto se puede hacer de
muchas formas, pero debe incluir una colaboracin muy fuerte entre
todos los actores para evitar problemas sociales, legales y polticos con
el tiempo
Es por eso que la estrategia del proyecto debe enfocarse en el pla-
neamiento integrado de toda el rea y sus construcciones, sean estas
3. Revista Ecosur, edicin 36.
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un nuevo asentamiento o un barrio, y dar la misma importancia tanto a
los factores ecolgicos, como sociales y econmicos.
Transferencia de tecnologa y capacitacin
El rea de la construccin en la mayora de los pases del sur sufre de
un pronunciado dcit de trabajadores calicados. De ser posible capa-
citacin y educacin formal, adems de la informal, es una parte muy
importante para el xito de un proyecto de reconstruccin.
DEFINICIN DEL PROYECTO
Viviendas Unifamiliares En Haiti
Este proyecto es una vivienda unifamiliar de 50 m2, distribuidos en
2 habitaciones, sala, comedor, cocina y bao; dicho proyecto se cons-
truir con la nalidad de brindar un espacio seguro y econmico a los
damnicados de la catstrofe de Hait, el mismo asciende a un costo de
construccin de $755,712.00 (setecientos cincuenta y cinco mil sete-
cientos doce pesos dominicanos).
El mismo se construir bajo el mtodo tradicional, en muro de blo-
ques, terminacin clase c (pisos de cermica econmica, pintura acrli-
ca econmica, puertas de poli metal, ventanas de celosas de aluminio,
gabinetes de cocina en pino tratado, accesorios elctricos y de bao
econmicos).
La presentacin de este proyecto es el resultado de la investigacin y
aplicacin del mtodo del Camino Critico y CPM-PERT.
Lista de Actividades
En trminos generales, se considerar actividad a la serie de ope-
raciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y
terminacin. Consiste en la ejecucin de ciertos procesos mediante la
utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, nancieros y
tiempo asignados a la actividad con un costo determinado.
La lista de actividades es la relacin de actividades fsicas o mentales
que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es ne-
cesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si
es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas.
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Sin embargo, las omisiones de
las actividades se descubrirn
ms tarde al hacer la red corres-
pondiente. Es conveniente nume-
rar progresivamente las activida-
des para su identicacin y en
algunos casos puede denominar-
se en clave, no es necesario indi-
car la cantidad de trabajo ni las
personas que la ejecutarn.
Siempre encontraremos activi-
dades que de por s, en su deno-
minacin, encierran un conjunto
de actividades paralelas o en
serie, que debe efectuarse para
cumplirlas. Lo que nos sita fren-
te al problema de discernir hasta
qu punto es conveniente des-
componer algunas actividades
especcas. Ante esta situacin, el
CPM/PERT recomienda desglosar
las actividades conforme al nivel
donde se efectu la planicacin,
y de un modo tal que permita su
programacin y control.
Junto a la lista de actividades,
es recomendable presentar una
descripcin que contenga breve-
mente el alcance de cada activi-
dad. Esto es con el objetivo de fa-
cilitar la estimacin de los tiempos
que se har posteriormente.
CORTE Y BOTE DE CAPA VEGETAL
Corte de capa vegetal de unos 30cm de pro-
fundidad por medios mecnicos dejando el
terreno perfectamente nivelado para recibir
los rellenos necesarios para la ejecucin de
la obra. Incluyendo transporte de tierras so-
brantes con destino nal a discrecin del
DEFINICIN DE ACTIVIDADES
REPLANTEO
Consiste en pasar las medidas del plano al
terreno en tamao real, al realizarlo se debe
revisar la ubicacin de los linderos, marcar los
cruces de los muros o sus ejes, etc.
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RELLENO DE NIVELACIN COMPACTADO DE CALICHE El relleno del terre-
no se realizara mano con material seleccionado (Caliche).
EXCAVACIN EN CALICHE PARA ZAPATA
DE MUROS Y COLUMNAS
Excavacin para la cimentacin en terreno
de consistencia media tipo caliche com-
pactado, depsito del sobrante con destino
nal a discrecin del contratista (fuera de
la propiedad). Incluyendo medios necesa-
rios para ejecutar la cimentacin y limpieza
de todo lo que ensucie, medido despus de corte de capa vegetal, para los
muros la profundidad es de 0.60 mts y un ancho de 0.45 mts.; en el caso
de las columnas la profundidad es de 0.70 mts y un ancho de 1m x 1m.
ARMADO Y COLOCACIN DE ACERO EN ZA-
PATA DE MUROS Y COLUMNAS
Zapata de muros corrida de 0.45m x 0.25m
de seccin, con 3 barras longitudinales de
3/8 y cangrejos de 3/8 @ 0.20m y hor-
mign 240kg/cm2, la zapata de columnas de
1m x 1m con barras de 3/8 @ 0.20 mts.
VACIADO DE HORMIGN DE ZAPATA DE
MUROS Y ZAPATA DE COLUMNAS
Hormign vertido a mano, ligado con liga-
dora de 2 fundas, incluyendo materiales,
transporte, mano de obra, acarreos, medios
auxiliares, la resistencia del hormign es de
210 kg/cm2, unidad de pequeo material,
COLOCACIN DE BLOQUES
Bloques de 6 perfectamente aplomados y a
escuadra, recibidos con mortero de cemento
en proporcin 1:4, con juntas enrasadas entre
uno y dos cm, con bastones separados a 0.60
m, llenado de huecos cuando es necesario; in-
cluye materiales, serpentina en lo necesario,
transporte, cortes, mano de obra, acarreos,
medios auxiliares para cualquier altura del proyecto, limpieza de todo lo
que ensucie, medido deduciendo huecos.
ENCOFRADO DE COLUMNAS
Colocacin de madera con el n de connar el
hormign para formar la columna.
VACIADO DE HORMIGN EN COLUMNAS
Hormign vertido a mano, ligado con liga-
dora de 2 fundas, incluyendo materiales,
transporte, mano de obra, acarreos, me-
dios auxiliares, la resistencia del hormi-
gn es de 210 kg/cm2, unidad de pequeo
material, limpieza de todo lo que ensucie,
medido longitud.
ENCOFRADO DE VIGAS Y LO-
SAS
Colocacin de madera para con-
nar el hormign para dar forma
a la viga. Encofrado completo
con apuntalamiento segn normativa del pas o exigencias de la secretaria
de obras pblicas.
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ARMADO Y COLOCACIN DE
ACERO EN VIGAS
Armado y la colocacin del acero en vigas (Es-
tribos de 3/8 separados a 0.25 mts., 4
y 2 de 3/8 longitudinales).
ARMADO DE LOSAS
Armado y la colocacin del acero en losas
(Acero de 3/8 separado a 0.20 mts.),
adems la colocacin de las salidas de luz
cenital.
VACIADO Y CURADO DE VIGAS Y LOSAS
Hormign vertido a mano, ligado con liga-
dora de 2 fundas, incluyendo materiales,
transporte, mano de obra, acarreos, me-
dios auxiliares, la resistencia del hormi-
gn es de 210 kg/cm2, el espesor es de
0.12 mts., limpieza de todo lo que ensucie,
medido longitud. Perfectamente nivelado,
curado, con los separadores prefabricados de hormign necesarios para
garantizar el recubrimiento del acero. Curado del hormign de losas y vi-
gas, posteriormente se procede al desencofrado.
VACIADO DE TORTA DE PISO
Vertido de hormign en losa de Piso de 0.12m
de espesor con hormign 240 Kg/cm2, a mano,
ligado con ligadora, con terminacin y nivelacin
rustica incluyendo materiales, transporte, mano
de obra, acarreos, medios auxiliares, limpieza de
todo lo que ensucie, medido supercie ejecutada.
PAETE INTERIOR Y EXTERIOR EN MUROS Y
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Paete interior con mortero de dosicacin 1:5
hecho con arena de alta calidad para dicho n
h=2.6m, tanto en elementos verticales como
horizontales, incluye maestras cada 1.5m, fra-
guache o similar si hiciera falta, frotado, parte
proporcional de cantos o aristas vivas, moche-
tas, dinteles, esquinas, materiales necesarios , transporte, mano de obra,
acarreos, limpieza de todo lo que ensucie.
PAETE DE TECHO
Paete de techo con mortero de dosicacin 1:5 hecho con arena de alta
calidad para dicho n, incluye maestras cada 1.5m, fraguache o similar,
frotado y pulido , parte proporcional de cantos o aristas vivas, mochetas,
dinteles, esquinas, materiales necesarios , transporte, mano de obra, aca-
rreos, limpieza de todo lo que ensucie.
COLOCACIN DE PISOS (0.30 X 0. 30).
Suministro y colocacin de piso de cermica de 0.30
x 0.30 mts., a ser recibidos con mortero pre dosica-
do tipo PEGATOD, con junta de al menos 2mm, con
disposicin al hilo, perfectamente alineado en las jun-
tas y limpio. Incluye materiales, cortes, transporte, carga y descarga de ma-
terial, derretido, mano de obra, acarreos y limpieza de todo lo que ensucie.
COLOCACIN DE ZCALOS
Suministro y colocacin de zcalos cermico con
piezas de 30 x 7cm, recibidos con mortero pre dosi-
cado tipo PEGATOD, con junta de al menos 2mm,
con disposicin al hilo, perfectamente acorde con
las juntas del piso y limpio, incluye materiales, cor-
tes, transporte, carga y descarga de material, mano de obra, acarreos, lim-
pieza de todo lo que ensucie.
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COLOCACIN DE CERMICA EN BAOS
Suministro y colocacin de cermica en baos
de 0.20 x 0. 20 mts., a ser recibidos con mor-
tero pre dosicado tipo PEGATOD, con junta de
al menos 2mm, con disposicin al hilo, perfec-
tamente alineado en las juntas y limpio. Incluye
materiales, cortes, transporte, carga y descarga
de material, derretido, mano de obra, acarreos
y limpieza de todo lo que ensucie.
PINTURA EN GENERAL
Pintura acrlica sobre muros, techo y ele-
mentos estructurales, interiores y exte-
riores paetados, a base de una mano de
fondo y dos de acabado, blanco, incluye
materiales, transporte, mano de obra,
acarreos, medios auxiliares, distintos re-
sanes en los muros, limpieza de todo lo
que ensucie, medido supercie ejecutada.
INSTALACIN DE PUERTAS Y
VENTANAS
Instalacin de puertas tipo ever-
door y ventanas de celosas de
aluminio en todas las reas.
DUCTOS DE ELECTRICIDAD
Esta actividad incluye la colocacin de todas las
tuberas elctricas, registros y cajas de 2 x 4 .
ALAMBRADO
Esta actividad consiste en la alimentacin de
todas las salidas elctricas.
COLOCACIN DE ACCESORIOS
Instalacin de accesorios para luz cenital,
tomacorrientes, interruptores, segn diagra-
ma unilar en PVC SDR-26 1/2, registros
2x4 y 4x4 necesarios, piezas especiales, ba-
ses de concreto, medios auxilires, transpor-
tes y acarreos y limpieza de todo lo que se
ensucie. Ranuras y resanes incluidos.
DRENAJE SANITARIO
Suministro e instalacin de re-
des sanitarias de aguas negras de
4PVC SANITARIO para la conexin
a la red principal inclusive piezas es-
peciales, accesorios, zanjas necesa-
rias para la colocacin de las redes
con su respectivo acarreo, bote de
material sobrante, fuera de la propiedad, salidas de desage de piso, des-
age de lavaderos, desage de fregaderos, piezas especiales y limpieza de
todo lo que se ensucie.
CONSTRUCCIN DE CMARA SPTICA Y CMARAS DE INSPECCIN
Construccin de cmara sptica de 3m x 3 m y cmaras de inspeccin
de 0.60 x 0.60 mts, ambas con su tapa Suministro e instalacin de redes
sanitarias de aguas negras de 4PVC SANITARIO para la conexin a la red
principal
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SUMINISTRO DE AGUA POTABLE
Suministro e instalacin de redes de agua fra ,inclusive piezas
especiales, accesorios, registros necesarios con su tapa, zanjas
necesarias para la colocacin de las redes con su respectivo acarreo,
bote de material sobrante, salidas con su respectiva vlvula a inodoros,
lavamanos, fregaderos, etc., y limpieza de todo lo que se ensucie.
INSTALACIN DE APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS
Instalacin de equipos y accesorios sanitarios (inodoro, lavamanos, frega-
dero, ducha y rejillas de piso) , inclusive piezas especiales, vlvulas, medios
auxiliares, ranurados y resanes incluidos en partida de ranuras y resanes,
unidad de pequeo material y limpieza de todo lo que se ensucie.
LIMPIEZA FINAL
Limpieza nal de todas las reas, con el n de dejar la propiedad lista para
ser habitada.
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LISTADO DE ACTIVIDADES
No Actividad
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
2 Replanteo
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
4 Excavacin Caliche para zapata de muro
5 Armado y colocacin de acero en zapata de muros de 0.25 m y columnas
6 Vaciado de hormign de zapatas de muros y columnas
7 Colocacin de bloques de 0.15 m
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
9 Vaciado de hormign en columnas
10 Encofrado de Vigas y Losa
11 Armado de vigas
12 Armado de losa
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas
14 Vaciado torta de piso
15 Paete interior y exterior en muros y elementos estructurales
16 Paete de techos
17 Colocacin de pisos 30 x 30 cms
18 Colocacin de zcalos
19 Colocacin de cermicas de baos
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos)
21 Instalacin de puertas y ventanas
22 Ductos de electricidad
23 Alambrados
24 Colocacin de accesorios elctricos
25 Drenaje sanitario
26 Construccin Cmara sptica y cmaras de inspeccin
27 Suministro Agua Potable
28 Instalacin de Aparatos y Accesorios
29 Limpieza Final

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Esta matriz no es denitiva, porque generalmente se hacen ajustes
posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materia-
les, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.
MATRIZ DE SECUENCIAS
No. Actividad Secuencias Anotaciones
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 3 Inicio
2 Replanteo -
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 2, 4, 5
4 Excavacin Caliche para zapata de muro -
5
Armado y colocacin de acero en zapata de muros de 0.25 m y
columnas de 0.15 x 0.25 m
6
6 Vaciado de hormign de zapatas de muros y columnas 7, 8, 11
7 Colocacin de bloques de 0.15 m 10
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 9
9 Vaciado de hormign en columnas 26, 23, 28
10 Encofrado de Vigas y Losa 12
11 Armado de vigas -
12 Armado de losa 13
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 14, 15, 16
14 Vaciado torta de piso 19
15 Paete interior y exterior en muros y elementos estructurales 18
16 Paete de techos -
17 Colocacin de pisos 30 x 30 cms 18, 20, 23
18 Colocacin de zcalos -
19 Colocacin de cermicas de baos -
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 21
21 Instalacin de puertas y ventanas 24, 28
22 Ductos de electricidad -
23 Alambrados -
24 Colocacin de accesorios elctricos -
25 Drenaje sanitario 26
26 Construccin Cmara sptica y cmaras de inspeccin -
27 Suministro Agua Potable -
28 Instalacin de Aparatos y Accesorios 29
29 Limpieza Final Final
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MATRIZ DE TIEMPOS
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por
los responsables de los procesos:
Tiempo medio (M)
Tiempo ptimo (o)
Tiempo psimo (p)
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecu-
cin de las actividades, basado en la experiencia personal del informa-
dor. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible
sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que
se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad
en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmen-
te grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia
de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y
aos, con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el
proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante
la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t)
que recibe la inuencia del ptimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el
tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis
(6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una propor-
cin mayor que los tiempos ptimo y psimo que inuyen.
MATRIZ DE TIEMPOS
No Listado de Actividades O M P T
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 2 3 4 3
2 Replanteo 1 1 1 1
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 2 3 4 3
4 Excavacin Caliche para zapata de muro 2 4 6 4
5
Armado y colocacin de acero en zapata de muros de 0.25 m y
columnas de 0.15 x 0.25 m
3 5 7 5
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6 Vaciado de hormign de zapatas de muros y columnas 1 1 1 1
7 Colocacin de bloques de 0.15 m 5 6 7 6
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 4 6 7 6
9 Vaciado de hormign en columnas 1 1 1 1
10 Encofrado de Vigas y Losa 3 5 6 5
11 Armado de vigas 1 2 3 2
12 Armado de losa 1 2 3 2
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 4 6 7 6
14 Vaciado torta de piso 1 1 1 1
15 Paete interior y exterior en muros y elementos estructurales 3 5 6 5
16 Paete de techos 2 3 4 3
17 Colocacin de pisos 30 x 30 cms 3 4 5 4
18 Colocacin de zcalos 1 2 3 2
19 Colocacin de cermicas de baos 1 2 3 2
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 3 5 6 5
21 Instalacin de puertas y ventanas 2 4 5 4
22 Ductos de electricidad 2 3 4 3
23 Alambrados 2 3 4 3
24 Colocacin de accesorios elctricos 1 2 3 2
25 Drenaje sanitario 2 3 4 3
26 Construccin Cmara sptica y cmaras de inspeccin 3 5 6 5
27 Suministro Agua Potable 1 1 1 1
28 Instalacin de Aparatos y Accesorios 2 3 4 3
29 Limpieza Final 1 2 3 2
3.6 MATRIZ DE INFORMACIN
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en
una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red
medida.
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MATRIZ DE INFORMACION A TIEMPO ESTANDAR
No Listado de Actividades Secuencias T
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 3 3
2 Replanteo - 1
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 2, 4, 5 3
4 Excavacin Caliche para zapata de muro - 4
5
Armado y colocacin de acero en zapata de muros de 0.25 m y columnas
de 0.15 x 0.25 m
6 5
6 Vaciado de hormign de zapatas de muros y columnas 7, 8, 11 1
7 Colocacin de bloques de 0.15 m 10 6
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 9 6
9 Vaciado de hormign en columnas 26, 23, 28 1
10 Encofrado de Vigas y Losa 12 5
11 Armado de vigas - 2
12 Armado de losa 13 2
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 14, 15, 16 6
14 Vaciado torta de piso 19 1
15 Paete interior y exterior en muros y elementos estructurales 15 5
16 Paete de techos - 3
17 Colocacin de pisos 30 x 30 cms 18, 20, 23 4
18 Colocacin de zcalos - 2
19 Colocacin de cermicas de baos - 2
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 21 5
21 Instalacin de puertas y ventanas 24, 28 4
22 Ductos de electricidad - 3
23 Alambrados - 3
24 Colocacin de accesorios elctricos - 2
25 Drenaje sanitario 26 3
26 Construccin Cmara sptica y cmaras de inspeccin - 5
27 Suministro Agua Potable - 1
28 Instalacin de Aparatos y Accesorios 29 3
29 Limpieza Final Final 2
3
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CAPTULO 3
Objetivo de Aprendizaje
Red de actividades
Con el objetivo de lograr que todas las personas involucradas en nues-
tro proyecto comprendan los procesos y puedan conocer las informacio-
nes de tiempo y secuencia relativas al mismo crearemos un esquema.
sta representacin esquemtica es denominada Red de actividades, la
misma muestra los nodos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico
de todas las actividades que componen un proyecto.
Definicin
Procedimiento para trazar
un modelo de Red
Determinacin de las duraciones
probables de las actividades
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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DEFINICIN
Se llama red a la representacin grca de las actividades que mues-
tran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solo
se le llama camino crtico al mtodo sino tambin a las series de activi-
dades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta la terminacin,
que no tienen exibilidad en su tiempo de ejecucin, lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un
retraso en todo el proyecto.
De una forma o contexto ms generalizado podemos decir que la red
de actividades es una herramienta grca que nos permite visualizar las
actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el
proyecto.
Tambin es importante saber que en la red slo podemos incluir aque-
llas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utiliza-
da para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que
son signicativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y
que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido debern aparecer
en la red para indicar su presencia. Sin embargo el caso ms comn de
presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala
de tiempo elegida para medir la duracin del proyecto porque el tiempo
que consume al realizarla es relativamente despreciable, se procede a
juntarlas con aquellas actividades que sean anes y que a la vez una
dependa de la otra para su ejecucin, un ejemplo de esto es si tene-
mos el caso de preparacin de una columna de hormign armado en
la construccin de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero
su duraciones son relativamente corta comparadas con las dems, por
esto lo recomendable es juntar el envarillado, el encofrado y vaciado en
una sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecucin podr ser
medido con la escala que se utiliza al construir la red.
Otra forma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es
decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que
la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la
mnima unidad, puesto que esto no afecta en nada a la red denitiva, al
camino critico ni a la duracin total del proyecto.
La red de actividades consta de los siguientes elementos:
Nodos: delimitan el momento de iniciacin o terminacin de una ac-
tividad, estos tambin pueden ser representados por cuadrados, rec-
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tngulos o cualquier gura geomtrica. En el caso de nuestro proyecto
elegimos los crculos para la representacin de los nodos.
Actividades: son las operaciones o procesos que hay que desarrollar
para ejecutar un proyecto. Para su desarrollo consumen tiempo y recur-
sos. Las actividades representan todo aquello que hay que hacer o ac-
cin que hay que realizar. Cada actividad se representa con una echa
que inicia en un nodo y naliza en otro.
Actividades cticias: se utilizan en los casos en que haya necesidad
de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con
otra, se dibujar entre ambas una lnea punteada, que tiene una dura-
cin de cero y costo cero, tambin puede representar en algunas oca-
siones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades
que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado
cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada activi-
dad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben
ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se cons-
truye una malla o red del proyecto para gracar las relaciones de prece-
dencia entre las actividades. En dicha representacin grca, cada acti-
vidad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grca de este proyecto se muestra en la gura. As, el
nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la
actividad B.
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A B
Fig. 1
2 3
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2
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Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas
antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda
como se muestra en la gura2. En este caso, el nodo representa que las
actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad
C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red
quedara como se muestra en la gura 3.
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin, se
puede construir una representacin grca de acuerdo a las siguientes
reglas:
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las activi-
dades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o fnal del proyecto debe representar el trmino
de todas las actividades incluidas en la red.
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Fig. 2
Proyecto de tres actividades
Fig. 3
Proyecto de tres actividades
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Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en
la red.
Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una acti-
vidad articial o cticia que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo,
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad
C y adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera re-
presentacin podra ser la indicada en la gura 2.4. Sin embargo, la red
de la gura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce
una actividad articial indicada con un arco segmentado en la gura
La red de la gura 4 reeja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades articiales para no violar la regla 3.
Fig. 3
A y B predecesoras de C
Fig.: 5
Incorporacin de una actividad articial
NOTA: Figuras 1-5 son representaciones a modo de ejemplo, ms adelante se mostrar cmo debe dibujarce un NODO correctamente.
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Fig. 5
Lgica seguida para la construccin de una red
Fig.: 6
Lgica seguida para la construccin de una red
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DETERMINACIN DE LAS DURACIONES
PROBABLES DE LAS ACTIVIDADES
Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duracin
correspondiente a cada una de ellas, para calcular la duracin total del
proyecto y a la determinacin de las fechas prximas de realizacin de
cada actividad. Para llevar a cabo estos clculos se hacen las siguien-
tes suposiciones:
El proyecto se inicia en cero de tiempo relativo.
No se debe iniciar ninguna actividad sin antes, haber completado
las tareas cuya ejecucin depende sta.
La realizacin de cada actividad debe iniciarse tan pronto como
sea posible.
Una vez iniciada, cada actividad se ejecuta sin interrupcin, hasta
ser terminada.
Como es posible calcular las hechas prximas de iniciacin y termi-
nacin de cada actividad, podemos realizar el mismo procedimiento de
clculo para obtener los tiempos remotos de iniciacin y de terminacin
de cada actividad, de acuerdo, con la duracin total del proyecto. El cl-
culo de estos tiempos denominados tambin como fechas, es muy sen-
cillo; lo ms pronto que una actividad se puede iniciar es la fecha ms
prxima en que todas sus actividades precedentes se pueden terminar.
Lo ms pronto que se puede terminar es simplemente la fecha de ini-
ciacin ms prxima ms el tiempo requerido para la terminacin.
Iniciacin Prxima (IP): Indica lo ms temprano que puede iniciar-
se la actividad.
Iniciacin Remota (IR): Indica lo ms tarde que puede empezarse
la actividad.
Terminacin Prxima (TP): Indica lo ms temprano que puede ter-
minarse la actividad.
Terminacin Remota (TR): Indica lo ms tarde que puede terminar-
se la actividad.
Nmero Nodo
Inicio
Nmero Nodo
Fin
Duracin
Nombre de la actividad
IR TR IP
TP
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El primer clculo (hacia delante) que se hace es de los tiempos
prximos de iniciacin de cada actividad y el procedimiento es el
siguiente:
El segundo clculo (hacia atrs) que se hace es el de los tiempos re-
motos de terminacin. Esta determinacin se efecta en forma inversa a
la anterior, el procedimiento es el siguiente:
CALCULOHACIAADELANTE

Primeroseasignaaleventodeiniciacindelaprimeraac3vidaddelared,unda
hbiligualacero,elqueanotadelladoderechodeleventoyessu3empo
prximodeinicio.
Seprocedeasumarleladuracindecadaunadelasac3vidadesqueinicianenese
eventoyseanotandelladoderechodeleventodeterminacinrespec3vamente,
siendotambinsuprximodelinicio.
Cuandodosomsac3vidadesconvergenenuneventosetomarladuracin
mayorparahacerlaindicacindelevento,siendosteel3empoprximodeinicio
delasiguienteac3vidad.
Cuandose3eneunaligaqueindicaterminacindeprocesocorrerhaciaelevento
iniciallamismacan3dadacumuladaeneleventonal.Cuandolaliganoindica
terminacindeprocesos,sinonicamentecon3nuidadentredosprocesos,las
can3dadesacumuladasnodebenmodicarseaunquelaligatengafechas
diferentesdeiniciacinyterminacin.
Serepitenlospasos2y3hastaquesecalculeel3empoprximoderealizacinde
todaslasac3vidades.Lacifranalde3emposprximosdeiniciocons3tuyeel
3empoenelquesepuedellevaracaboelproyecto.
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CAPTULO 4
Objetivo de Aprendizaje
Compresin de La Red
La elaboracin de una red comprimida nos indicar qu actividades
son las que pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso ste sera
el mximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecucin
del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos per-
mitir alcanzar su terminacin en una fecha ms temprana y mantener
su costo ptimo. La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al me-
nor costo posible dentro del tiempo ms adecuado.
Comprimimos la red debido a diferentes razones como:
El cliente necesita acortar tiempo sin importar lo que cueste
El promotor comprime para buscar el costo menor o optimo del
proyecto
Se comprime por limitacin de recursos
Costos y Pendientes
Pasos para la Compresin de la Red
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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COSTOS Y PENDIENTES
Una vez elaborado un plan de accin lgico se plasma en un diagra-
ma de echas, estimndose el tiempo y recursos necesarios para llevar
a cabo las diferentes actividades, es posible calcular los costos de va-
rias alternativas y entre ellas, seleccionar la ms econmica. Existe una
relacin entre el tiempo de realizacin de cualquier proyecto y su costo.
Si se acelera la realizacin del proyecto para ejecutarlo en un tiempo
menor al ptimo de realizacin, se requerir equipo o mano de obra
adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce la eciencia
de operacin.
Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayor que el ptimo de rea-
lizacin, su costo aumenta debido al incremento en los gastos jos.
Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas
actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de ejecucin
(solicitando los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar
acelerado), y se extrae una relacin lineal.
Esta relacin se denomina PENDIENTE y relaciona el incremento de
costo a la compresin del tiempo, lo que signica el incremento en costo
debido a la compresin en tiempo.
Una vez que tenemos a nuestra disposicin esta informacin, pode-
mos utilizar el mtodo del camino crtico para obtener conclusiones so-
bre diferentes alternativas de programacin, cada una con su costo co-
rrespondiente a tiempo estndar y acelerado.
El problema que debe resolverse al comprimir la duracin de un
proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la com-
presin y aceptar la duracin del proyecto. En la mayora de los pro-
yectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendi-
miento sobre la inversin. La duracin ptima del proyecto se puede
determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto.
Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos
del proyecto.
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NOTA : Debido a que es un caso didctico no se presentaran los
anlisis de costos para las actividades en tiempos ptimos, los costos
lmites fueron estimados mediante la siguiente relacin:
$ =
$

+$ 85%
MATRIZ DE INFORMACIN PARA COMPRESIN

TIEMPOS COSTOS M
TN TL CN CL
Pesos/
Dia
Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 3 2 7,908.73 11,205.00 3,297
Replanteo 1 1 2,788.50 4,741.00 0
Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 3 2 48,096.67 68,137.00 20,041
Excavacin Caliche para zapata de muro 4 2 3,667.32 4,676.00 505
Armado y colocacin de acero en zapata de
muros de 0.25 m y columnas de 0.15 x 0.25 m
5 3 23,309.74 31,702.00 4,197
Vaciado de hormign de zapatas de muros y
columnas
1 1 47,581.65 80,889.00 0
Colocacin de bloques de 0.15 m 6 5 97,427.84 151,826.00 54,399
Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 6 4 2,835.00 4,017.00 591
Vaciado de hormign en columnas 1 1 3,355.32 5,705.00 0
Encofrado de Vigas y Losa 5 3 30,810.33 41,903.00 5,547
Armado de vigas 2 1 38,155.32 48,649.00 10,494
Armado de losa 2 1 38,174.79 48,673.00 10,499
Vaciado y Curado de Vigas y Losas 6 4 61,476.44 87,092.00 12,808
Vaciado torta de piso 1 1 58,482.78 99,421.00 0
Paete interior y exterior en muros y elementos
estructurales
5 3 54,497.87 74,118.00 9,811
Paete de techos 3 2 16,818.19 23,826.00 7,008
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Colocacin de pisos 30 x 30 cms 4 3 42,946.60 63,884.00 20,938
Colocacin de zcalos 2 1 10,384.40 13,241.00 2,857
Colocacin de cermicas de baos 2 1 3,687.78 4,702.00 1,015
Pintura interior y exterior ( 2 manos) 5 3 44,221.67 60,142.00 7,961
Instalacin de puertas y ventanas 4 2 62,528.80 79,725.00 8,599
Ductos de electricidad 3 2 7,723.63 10,942.00 3,219
Alambrados 3 2 8,697.81 12,322.00 3,625
Colocacin de accesorios elctricos 2 1 9,072.20 11,568.00 2,496
Drenaje sanitario 3 2 6,616.93 9,374.00 2,758
Construccin Cmara sptica y cmaras de
inspeccin
5 3 22,267.34 30,284.00 4,009
Suministro Agua Potable 1 1 8,555.08 14,544.00 0
Instalacin de Aparatos y Accesorios 3 2 12,243.79 17,346.00 5,103
Limpieza Final 2 1 6,750.00 8,607.00 1,857.00
COMPRESIN DE LA RED
La compresin se reere a la aceleracin de las actividades del pro-
yecto con el n de completarlo antes, enfocarnos en las actividades que
conforman la ruta crtica ya que estas son las actividades que determi-
nan la longitud del proyecto.
Comprimimos la red debido a diferentes razones como:
El cliente necesita acortar tiempo sin importar lo que cueste
El promotor comprime para buscar el costo menor o optimo del
proyecto
Se comprime por limitacin de recursos
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PASOS PARA COMPRESIN DE LA RED
Para poder comprimir una red, se procede como sigue.
Se dibuja una red que servir de base de compresin y en cada activi-
dad se anota el nombre de la actividad, la pendiente, el tiempo estndar
y el tiempo ptimo
Las actividades que la diferencias de los tiempos estndar y optimo
sean igual a cero (0) no pueden ser comprimidas.
1. El segundo paso de la compresin consiste en aplicar el mtodo
de Maximin que signica el mximo de los mnimos, para ello se
divide el proyecto en todos los cambios posibles desde el evento
inicial del proyecto hasta el evento nal del mismo, sin excepcio-
nes y se acumulan los tiempos ptimos de las actividades com-
ponentes de cada camino.
2. La cantidad mxima de los tiempos ptimos representa el camino
crtico a tiempo ptimo.. Es el tiempo menor en que puede ejecu-
tarse todo el proyecto.
3. Se inicia la construccin de la red con el camino crtico a tiempo
ptimo. Este camino puede ser diferente, del camino crtico a
tiempo estndar. En la red comprimida se indican las actividades
con el nmero de identicacin, el incremento total sufrido en el
costo por la compresin del tiempo programado ejecucin e.
4. El ltimo paso para la compresin del proyecto es el de planear
la compresin de cada proceso, para lo cual se procede como
sigue:
a. Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso.
b. Debe examinarse la posibilidad ejecutar este proceso a tiem-
po normal, o sea que debemos sumar los tiempos estndares
de las actividades y se compara con el intervalo disponible
de dado por el camino critico a tiempo optimo y se verica si
se puede hacer a tiempo normal.
Actividad-Pendiente
(t.estandart-t optimo)
NOTA: Mtodo Compresin de la Red, Agustn Montao, Iniciacin al Camino Crtico, Pag. 43-45.
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c. Toda la serie de comprimirse en forma sucesiva, tomando
primero las actividades que tienen pendiente m menor hasta
llegar a las que tienen pendiente mayor. Slo deben compri-
mirse las actividades que sean necesarias, nunca todas las
actividades y solamente en el tiempo que se requiera para
dar la medida del intervalo disponible.
El mismo procedimiento que acabamos de ver se repite para cada una
de las series.
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COMPRESIN DE LA RED Y CALCULO DEL COSTO OPTIMO
SEGN AGUSTN MONTAO
CALCULO DEL PROYECTO A TIEMPO ESTNDAR 54 DIAS
Costo del Proyecto a 54 das 781,082.50
Costo Fijo 10,000.00
Costo Fijo a 54 das 540,000.00
Costo Total a 54 Das $1,321,082.50
CALCULO DE COSTO RED COMPRIMIDA A TIEMPO OPTIMO 35 DIAS
ACTIVIDAD
DIAS
COMPRIMIDOS
M TOTAL
COSTO NORMAL
ACUMULADO DE
COMPRESIN
Excavacin 2 505 $1,010.00 $782,092.50
Limpieza Final 1 $1,857.00 $1,857.00 $783,949.50
Corte y Bote de capa vegetal 1 $3,297.00 $3,297.00 $787,246.50
Armado y colocacin de zapata
de muro
2 $4,197.00 $8,394.00 $795,640.50
Instalacin de Aparatos
sanitarios
1 $5,103.00 $5,103.00 $800,743.50
Encofrado de vigas 2 $5,547.00 $11,094.00 $811,837.50
Pintura 2 $7,961.00 $15,922.00 $827,759.50
Instalacin de puertas y
ventanas
2 $8,599.00 $17,198.00 $844,957.50
Paete interior y exterior 2 $9,811.00 $19,622.00 $864,579.50
Armado de losa 1 $10,499.00 $10,499.00 $875,078.50
Vaciado de losa 2 $12,808.00 $25,616.00 $900,694.50
Relleno compactado de caliche 1 $20,041.00 $20,041.00 $920,735.50
Pisos 1 $20,938.00 $20,938.00 $941,673.50
Colocacin de bloques 1 $54,399.00 $54,399.00 $996,072.50
$214,990.00
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Costo Normal 781,082.50
Costo Fijo 10,000.00
Costo del proyecto
a 35 das
996,072.50
Costo Fijo a 35
das
350,000.00
Costo Total a 35
Das
$1,346,072.50
CALCULO DE COSTO RED COMPRIMIDA 39 DIAS
ACTIVIDAD
DAS
COMPRIMIDOS
M TOTAL
COSTO NORMAL
ACUMULADO DE
COMPRESIN
Excavacin 2 505 $1,010.00 $782,092.50
Limpieza Final 1 $1,857.00 $1,857.00 $783,949.50
Corte y Bote de capa vegetal 1 $3,297.00 $3,297.00 $787,246.50
Armado y colocacin de
zapata de muro
2 $4,197.00 $8,394.00 $795,640.50
Instalacin de Aparatos
sanitarios
1 $5,103.00 $5,103.00 $800,743.50
Encofrado de vigas 2 $5,547.00 $11,094.00 $811,837.50
Pintura 2 $7,961.00 $15,922.00 $827,759.50
Instalacin de puertas y
ventanas
2 $8,599.00 $17,198.00 $844,957.50
Paete interior y exterior 2 $9,811.00 $19,622.00 $864,579.50
Armado de losa 1 $10,499.00 $10,499.00 $875,078.50
Vaciado de losa 1 $12,808.00 $12,808.00 $887,886.50
Costo Normal 781,082.50
Costo Fijo 10,000.00
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Costo del
proyecto a 39
das
887,886.50
Costo Fijo a 39
das
390,000.00
Costo Total a 39
das
$1,277,886.50
CALCULO DE COSTO RED COMPRIMIDA 40 DAS
ACTIVIDAD
DAS
COMPRIMIDOS
M TOTAL
COSTO NORMAL
ACUMULADO DE
COMPRESIN
Excavacin 2 505 $1,010.00 $782,092.50
Limpieza Final 1 $1,857.00 $1,857.00 $783,949.50
Corte y Bote de capa
vegetal
1 $3,297.00 $3,297.00 $787,246.50
Armado y colocacin de
zapata de muro
2 $4,197.00 $8,394.00 $795,640.50
Instalacin de Aparatos
sanitarios
1 $5,103.00 $5,103.00 $800,743.50
Encofrado de vigas 2 $5,547.00 $11,094.00 $811,837.50
Pintura 2 $7,961.00 $15,922.00 $827,759.50
Instalacin de puertas y
ventanas
2 $8,599.00 $17,198.00 $844,957.50
Paete interior y exterior 2 $9,811.00 $19,622.00 $864,579.50
Armado de losa 1 $10,499.00 $10,499.00 $875,078.50
Costo Normal 781,082.50
Costo Fijo 10,000.00
Costo del
proyecto a 40
das
875,078.50
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Costo Fijo a 40
das
400,000.00
Costo Total a 40
Das
$1,275,078.50
CALCULO DE COSTO RED COMPRIMIDA A 41 DIAS (COSTO OPTIMO SIN LIMITACIONES)
ACTIVIDAD
DAS
COMPRIMIDOS
M TOTAL
COSTO NORMAL
ACUMULADO DE
COMPRESIN
Excavacin 2 505 $1,010.00 $782,092.50
Limpieza Final 1 $1,857.00 $1,857.00 $783,949.50
Corte y Bote de capa
vegetal
1 $3,297.00 $3,297.00 $787,246.50
Armado y colocacin de
zapata de muro
2 $4,197.00 $8,394.00 $795,640.50
Instalacin de Aparatos
sanitarios
1 $5,103.00 $5,103.00 $800,743.50
Encofrado de vigas 2 $5,547.00 $11,094.00 $811,837.50
Pintura 2 $7,961.00 $15,922.00 $827,759.50
Instalacin de puertas y
ventanas
2 $8,599.00 $17,198.00 $844,957.50
Paete interior y exterior 2 $9,811.00 $19,622.00 $864,579.50
Costo Normal 781,082.50
Costo Fijo 10,000.00
Costo del
proyecto a 41
das
864,579.50
Costo Fijo a 41
das
410,000.00
Costo Total a 41
Das
$1,274,579.50
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CALCULO DE COSTO RED COMPRIMIDA A 44 DIAS
ACTIVIDAD
DAS
COMPRIMIDOS
M TOTAL
COSTO NORMAL
ACUMULADO DE
COMPRESIN
Excavacin 2 505 $1,010.00 $782,092.50
Limpieza Final 1 $1,857.00 $1,857.00 $783,949.50
Corte y Bote de capa
vegetal
1 $3,297.00 $3,297.00 $787,246.50
Armado y colocacin
de zapata de muro
2 $4,197.00 $8,394.00 $795,640.50
Instalacin de Aparatos
sanitarios
1 $5,103.00 $5,103.00 $800,743.50
Encofrado de vigas 2 $5,547.00 $11,094.00 $811,837.50
Pintura 2 $7,961.00 $15,922.00 $827,759.50
Instalacin de puertas y
ventanas
1 $8,599.00 $8,599.00 $836,358.50
Costo Normal 781,082.50
Costo Fijo 10,000.00
Costo del
proyecto a 44
das
836,358.50
Costo Fijo a 44
das
440,000.00
Costo Total a 44
Das
$1,276,358.50
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CALCULO DEL COSTO Y TIEMPO OPTIMO
TIEMPO EN DAS COSTOS DEL PROYECTO
35 $1,346,072.50 TIEMPO OPTIMO
39 $1,277,886.50
40 $1,275,078.50
41 $1,274,579.50 COSTO OPTIMO
44 $1,276,358.50
54 $1,321,082.50
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32 32
29
34 34
30
35 35
13
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11
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12
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16
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35 23
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15 15
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16
20 20
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13 21
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36 36
27
38 38
29
40 40
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41 40
30
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09 08
RED A COSTO OPTIMO
(SIN LIMITACIONES)
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CAPTULO 5
Limitaciones de Recursos
Las limitaciones en la ejecucin de proyectos, son de gran consideracin
para los mismos, esto porque cada limitante que se nos presente sean
estas de Tiempo, de Recursos y Econmicas, pueden de una u otra
forma afectar el proyecto, ya que cada una de estas limitaciones tienen
sus incidencias para la materializacin del proyecto.
Definicin
Tipos de limitaciones
Limitaciones establecidas en nuestro proyecto
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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DEFINICIN
Las limitaciones o restricciones son bsicamente elementos que impi-
den que una actividad, proceso o proyecto alcance su meta o se realice
conforme a lo programado.
TIPOS DE LIMITACIONES
Limitaciones de Tiempo
Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y si no
puede realizarse en el intervalo disponible, se deber comprimir la red
al tiempo necesario, calculando el costo incrementado.
El tiempo ptimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el pro-
yecto dentro del plazo sealado.
Limitaciones de Recursos
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos
humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben reali-
zarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria dife-
rente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habra mas que esperar
que se termine una actividad para empezar la siguiente.
El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades sern
las que se optimizaran en tiempo.
Limitaciones Econmicas
Se determinara el costo ptimo para conocer si se puede hacer el
proyecto con los recursos econmicos disponibles. Si hay la posibilidad
de realizarlo, se buscara el tiempo total ms favorable para las necesi-
dades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el
proyecto deber esperar hasta tener los recursos econmicos mnimos
para poder realizarlo.
LIMITACIONES ESTABLECIDAS
EN NUESTRO PROYECTO
En nuestro ejemplo tenemos dos limitaciones:
La limitacin de recursos entre las actividades; Paete interior y exte-
rior en muros y elementos estructurales y Paete de techos, adems de
las actividades Drenaje sanitario y Suministro de Agua Potable ya que
en las mismas se utiliza el mismo personal.
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LIMITACIONES DE RECURSOS Y HERRAMIENTAS
MATRIZ DE INFORMACIN
No Listado de Actividades Antecedencias Secuencias e
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) - 3 2
2 Replanteo 3 - 1
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 1 2, 4, 5 3
4 Excavacin Caliche para zapata de muro 3 - 3
5
Armado y colocacin de acero en zapata de muros de
0.25 m y columnas de 0.15 x 0.25 m
3 6 3
6 Vaciado de hormign de zapatas de muros y columnas 5 7, 8, 11 1
7 Colocacin de bloques de 0.15 m 6 10 6
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 6 9 6
9 Vaciado de hormign en columnas 8 25,22 1
10 Encofrado de Vigas y Losa 7 12 3
11 Armado de vigas 6 - 2
12 Armado de losa 10 13 2
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 12 14,16 6
14 Vaciado torta de piso 13 19 1
15 Paete interior y exterior en muros y elementos estructurales 16 17 3
16 Paete de techos 13 15 3
17 Colocacin de pisos 30 x 30 cms 15 18, 20, 23 4
18 Colocacin de zcalos 17 - 2
19 Colocacin de cermicas de baos 14 - 2
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 17 21 3
21 Instalacin de puertas y ventanas 20 24, 28 2
22 Ductos de electricidad 9 - 3
23 Alambrados 17 - 3
24 Colocacin de accesorios electricos 21 - 2
25 Drenaje sanitario 9 27 3
26 Construccin Cmara sptica y cmaras de inspeccin 27 - 5
27 Suministro Agua Potable 25 26 1
28 Instalacin de Aparatos y Accesorios 21 29 2
29 Limpieza Final 28 Final 1
LEYENDA
LIMITACIONES DE RECURSOS
LIMITACIONES DE HERRAMIENTAS
No
Listado de Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1
Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
x
2
Replanteo
3
Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
x x x
4
Excavacion Caliche para zapata de muro
5
Armado y colocacion de acero en zapata de muros
x
6
Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas
x x x
7
Colocacion de bloques de 0.15 m
x
8
Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
x
9
Vaciado de hormigon en columnas
x x
10
Encofrado de Vigas y Losa
x
11
Armado de vigas
12
Armado de losa
x
13
Vaciado y Curado de Vigas y Losas
x x
14
Vaciado torta de piso
x
15
Paete interior y exterior en muros
x
16
Panete de techos
x
17
Colocacion de pisos 30 x 30 cms
x x x
18
Colocacion de zocalos
19
Colocacion de ceramicas de banos
20
Pintura interior y exterior ( 2 manos)
x
21
Instalacion de puertas y ventanas
x x
22
Ductos de electricidad
23
Alambrados
24
Colocacion de accesorios electricos
25
Drenaje sanitario
x
26
Construccion Camara septica y camaras de inspeccion
27
Suministro Agua Potable
x
28
Instalacion de Aparatos y Accesorios
x
29
Limpieza Final
MATRIZ HIBRIDA
No Actividad ImpPres
Incremento por
compresion Presupuesto Final
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
7,908.73 3,297.00 11,205.73
2 Replanteo
2,788.50 2,788.50
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
48,096.67 48,096.67
4 Excavacion Caliche para zapata de muro
3,667.32 1,010.00 4,677.32
5
Armado y colocacion de acero en zapata de
muros de 0.25 m y columnas
23,309.74 8,394.00 31,703.74
6
Vaciado de hormigon de zapatas de muros y
columnas
47,581.65 47,581.65
7 Colocacion de bloques de 0.15 m
97,427.84 97,427.84
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
2,835.00 2,835.00
9 Vaciado de hormigon en columnas
3,355.32 3,355.32
10 Encofrado de Vigas y Losa
30,810.33 11,094.00 41,904.33
11 Armado de vigas
38,155.32 38,155.32
12 Armado de losa
38,174.79 38,174.79
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas
61,476.44 61,476.44
14 Vaciado torta de piso
58,482.78 58,482.78
15
Panete interior y exterior en muros y elementos
estructurales
54,497.87 19,622.00 74,119.87
16 Panete de techos
16,818.19 16,818.19
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms
42,946.60 42,946.60
18 Colocacion de zocalos
10,384.40 10,384.40
19 Colocacion de ceramicas de banos
3,687.78 3,687.78
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos)
44,221.67 15,922.00 60,143.67
21 Instalacion de puertas y ventanas
62,528.80 17,198.00 79,726.80
22 Ductos de electricidad
7,723.63 7,723.63
23 Alambrados
8,697.81 8,697.81
24 Colocacion de accesorios electricos
9,072.20 9,072.20
25 Drenaje sanitario
6,616.93 6,616.93
26 inspeccion
22,267.34 22,267.34
27 Suministro Agua Potable
8,555.08 8,555.08
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios
12,243.79 5,103.00 17,346.79
29 Limpieza Final
6,750.00 1,857.00 8,607.00
781,082.50 864,579.50
540,000.00 440,000.00
1,321,082.50
1,304,579.50
TOTAL DE COSTOS DIRECTOS
TOTAL PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES
Presupuesto Por Actividades a Tiempo De Diseo
TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS
DIAGRAMA DE GANT
PROYECTO VIVIENDA
No. Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
5
Armado y colocacion de acero en zapata de
muros de 0.25 m y columnas
6
Vaciado de hormigon de zapatas de muros y
columnas
7 Colocacion de bloques de 0.15 m
10 Encofrado de Vigas y Losa
12 Armado de losa
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas
16 Panete de techos
15
Panete interior y exterior en muros y
elementos estructurales
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos)
21 Instalacion de puertas y ventanas
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios
29 Limpieza Final
Leyenda
Iniciacion mas temprana
Iniciacion tardia
Actividades Criticas
2 Replanteo
4 Excavacion Caliche para zapata de muro
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
Colocacion de zocalos 18
Colocacion de ceramicas de banos 19
Vaciado de hormigon en columnas 9
11 Armado de vigas
14 Vaciado torta de piso
22 Ductos de electricidad
23 Alambrados
24 Colocacion de accesorios electricos
25 Drenaje sanitario
Construccion Camara septica y camaras de
inspeccion 26
27 Suministro Agua Potable
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09
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11
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15
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13
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14
36 19
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20
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16
20 20
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21
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25
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24
41 38
26
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CAPTULO 6
Objetivo de Aprendizaje:
Matriz de Elasticidad
Explicar los conceptos bsicos de
elasticidad y holguras
Identificar las diferentes clases de
holguras y la importancia del manejo de las
mismas
Comprender el proceso del clculo de las
holguras ya sea matemticamente o por
medio de grficas.
Manejar las grficas que muestren las
probabilidades de retraso, para la toma
de decisiones correctas en miras a la
correcciones para superar el retraso
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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CONCEPTOS
Cmo saber que tanto se puede tardar una actividad? Una de las
ventajas que nos permite el Mtodo de CPM -PERT es conocer la elasti-
cidad de las actividades, es decir que proporciona la informacin de po-
sibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para
las otras.
Denimos elasticidad como la probabilidad de retraso o adelanto de
trabajo que puede tener una actividad. En el procedimiento para deter-
minar la elasticidad o exibilidad de una actividad, debemos conocer las
holguras de las mismas.
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin
del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilida-
des de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o
sea la elasticidad de las mismas.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su
tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total.
4

Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que
nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuen-
cias para otros trabajos.
CLASES DE HOLGURAS
Se distinguen tres clases de holguras:
Holgura total
No afecta la terminacin del proyecto; es el exceso de tiempo disponi-
ble con respecto a la duracin de una actividad. Representa el nmero
de unidades de tiempo de que disponemos para retrasar el comienzo de
la actividad o aumentar la duracin de la actividad sin alterar los tiempos
limite u en principio la programacin.
Holgura libre
No modica la terminacin del proceso, es el margen de tiempo dispo-
nible entre los tiempos lo ms pronto posible en comenzar la actividad y
el tiempo lo ms pronto en alcanzar su suceso nal excluyendo el tiempo
de la actividad. Representa el nmero de unidades de tiempo de que
disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la du-
racin de la actividad sin alterar el comienzo de las siguientes.
4. Matriz de elasticidad, Agustn Montanno, Iniciacin al Camino Crtico, Pg. 63.
7
3
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Holgura independiente
no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin de
actividades posteriores. La Holgura Independiente es el margen de tiem-
po entre el tiempo lo ms tarde permisible en alcanzar su suceso inicial y
el tiempo lo ms pronto posible en alcanzar su suceso nal, excluyendo
el tiempo necesario para su ejecucin. Reeja las unidades disponibles
para que habindose alcanzado un suceso en el tiempo lmite pasemos
al tiempo lo ms pronto posible del suceso siguiente.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien
tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le intere-
sa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su responsabilidad
sobre el mismo; y la holgura independiente es una informacin que le es
de utilidad a la persona que coordinar los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el
sentido de avance, como primera lectura y despus en sentido contrario
como ltima lectura. La primera lectura se indicar en cada evento den-
tro de un crculo y la ltima lectura se indicar tambin en cada evento
dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se indica
sobre el evento inicial y se va agregando la duracin estndar de cada
actividad, acumulndose en cada evento.
Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la
duracin mayor para hacer la indicacin del evento.
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5. Matriz de elasticidad, Agustn Montanno, Iniciacin al Camino Crtico, Pg. 63.
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CLCULO DE LAS HOLGURAS
El primer paso para el clculo de las holguras es determinar las du-
raciones probables de las actividades a travs de la medida de la red
aprobada,
Holgura Total (HT)
La holgura total (HT) es la diferencia entre la iniciacin prxima (IP) y
la terminacin remota (TR), menos el tiempo estndar (t).
Holgura Libre (HL)
La holgura libre (HL) es la diferencia entre la iniciacin prxima (IP) y
la terminacin prxima (TP), menos el tiempo estndar (t).
Holgura Independiente (HI)
La holgura independiente (HI) es la diferencia entre la iniciacin remo-
ta (IR) y la terminacin prxima (TP), menos el tiempo estndar (t).
En este caso de estudio, no ser necesario calcular la holgura inde-
pendiente.
Porcentaje de Expansin (%E)
Este valor se calcula dividiendo el nmero de das de la holgura total
por el tiempo estndar de cada actividad.
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Clase de la Actividad (Cl)
La clase de la actividad se grada tomando el porcentaje anterior de
menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crtica las que
requiere mayor atencin o control.
Das de Compresin
Los das que pueden comprimirse las actividades se obtienen restan-
do ptimo del tiempo estndar.
Porcentaje de Compresin (%C)
El porcentaje de compresin es igual a los das comprimidos divididos
entre el tiempo estndar de cada actividad.
Desviacin Estndar ( )
La desviacin estndar que representa la probabilidad de retraso o
adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo pti-
mo, dividido entre 6.
Por denicin, la desviacin estndar representa el 68% de seguridad.
Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95%, se tomar el
equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad
del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres des-
viaciones estndar.
Desviacin Estndar del Proyecto ( )
Esto es igual a la suma de todas las desviaciones estndar del camino
crtico. Si existen varios caminos crticos dentro del proyecto, se tomar
la desviacin mayor de ellos como la desviacin estndar del proyecto.
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O M P e CN CL Pesos/Dia Tr Ip Tr Ip dias % D %
Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 3 2 3 4 2
7,908.73 11,205.00 3,297 0 0 2 2 0 0 c 0 0 0.00 0.33
Replanteo - 1 1 1 1
2,788.50 4,741.00 0 5 5 8 6 2 2 2 0 0 0.00 0.00
Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 2, 4, 5 2 3 4 3
48,096.67 68,137.00 20,041 2 2 5 5 0 0 0 1 0.33 0.33
Excavacion Caliche para zapata de muro - 2 4 6 3
3,667.32 4,676.00 505 5 5 9 8 1 0 1 0 1 0.33 0.67
Armado y colocacion de acero en zapata de muros de
0.25 m y columnas de 0.15 x 0.25 m 6.00 3 5 7 3
23,309.74 31,702.00 4,197 5 5 8 8 0 0 c 0 0 0.00 0.67
Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas 7, 8, 11 1 1 1 1
47,581.65 80,889.00 0 8 8 9 9 0 0 c 0 0 0.00 0.00
Colocacion de bloques de 0.15 m 10.00 5 6 7 6
97,427.84 151,826.00 54,399 9 9 15 15 0 0 c 0 1 0.17 0.33
Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 9 4 6 7 6
2,835.00 4,017.00 591 9 9 33 15 18 3 3 0 2 0.33 0.50
Vaciado de hormigon en columnas 25,22 1 1 1 1
3,355.32 5,705.00 0 33 15 34 16 18 18 7 0 0 0.00 0.00
Encofrado de Vigas y Losa 12.00 3 5 6 3
30,810.33 41,903.00 5,547 15 15 18 18 0 0 0 0 0.00 0.50
Armado de vigas - 1 2 3 2
38,155.32 48,649.00 10,494 9 9 18 11 7 4 4 0 1 0.50 0.33
Armado de losa 13.00 1 2 3 2
38,174.79 48,673.00 10,499 18 18 20 20 0 0 c 0 1 0.50 0.33
Vaciado y Curado de Vigas y Losas 14,16 4 6 7 6
61,476.44 87,092.00 12,808 20 20 26 26 0 0 c 0 2 0.33 0.50
Vaciado torta de piso 19 1 1 1 1
58,482.78 99,421.00 0 26 26 39 27 12 12 6 0 0 0.00 0.00
Paete interior y exterior en muros y elementos
estructurales 17.00 3 5 6 3
54,497.87 74,118.00 9,811 29 29 32 32 0 0 c 0 0 0.00 0.50
Panete de techos 15.00 2 3 4 3
16,818.19 23,826.00 7,008 26 26 29 29 0 0 c 0 1 0.33 0.33
Colocacion de pisos 30 x 30 cms 18, 20, 23 3 4 5 4
42,946.60 63,884.00 20,938 32 32 36 36 0 0 c 0 1 0.25 0.33
Colocacion de zocalos - 1 2 3 2
10,384.40 13,241.00 2,857 36 36 41 38 3 2 2 0 1 0.50 0.33
Colocacion de ceramicas de banos - 1 2 3 2
3,687.78 4,702.00 1,015 39 27 41 29 12 6 5 0 1 0.50 0.33
Pintura interior y exterior ( 2 manos) 21.00 3 5 6 3
44,221.67 60,142.00 7,961 36 36 39 39 0 0 c 0 0 0.00 0.50
Instalacion de puertas y ventanas 24, 28 2 4 5 2
62,528.80 79,725.00 8,599 39 39 41 41 0 0 c 0 0 0.00 0.50
Ductos de electricidad - 2 3 4 3
7,723.63 10,942.00 3,219 34 16 36 19 17 6 5 0 1 0.33 0.33
Alambrados - 2 3 4 3
8,697.81 12,322.00 3,625 36 36 41 39 2 1 1 0 1 0.33 0.33
Colocacion de accesorios electricos - 1 2 3 2
9,072.20 11,568.00 2,496 41 41 44 43 1 1 1 0 1 0.50 0.33
Drenaje sanitario 27 2 3 4 3
6,616.93 9,374.00 2,758 34 16 37 19 18 6 5 0 1 0.33 0.33
Construccion Camara septica y camaras de inspeccion - 3 5 6 5
22,267.34 30,284.00 4,009 38 20 44 25 19 4 4 0 2 0.40 0.50
Suministro Agua Potable 26 1 1 1 1
8,555.08 14,544.00 0 37 19 38 20 18 18 7 0 0 0.00 0.00
Instalacion de Aparatos y Accesorios 29.00 2 3 4 2
12,243.79 17,346.00 5,103 41 41 43 43 0 0 c 0 0 0.00 0.33
Limpieza Final Final 1 2 3 1
6,750.00 8,607.00 1,857 43 43 44 44 0 0 c 0 0 0.00 0.33
s
MATRIZ DE ELASTICIDAD
Listado de Actividades Secuencias
TIEMPOS COSTOS LECTURAS HT
CL HL
COMPRESION
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CALCULO DE HOLGURAS GRFICAMENTE
Otra manera de calcular las holguras es grcamente, como se expli-
ca a continuacin.
Actividad
Holgura Total (HT)
Holgura Libre (HL)
Holgura Independiente (HI)
I
IR IP
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TR TP TIE M PO
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-1
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PROBABILIDADES DE RETRASO
Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo
el proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviacin es-
tndar a los das de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:
TABLA DE RETRASO PREVISTO
ACTIVIDADES
CRITICAS
t St s t+s S(t+s)
1 2 2 0.33 2.33 2.33
3 3 5 0.33 3.33 5.67
5 3 8 0.67 3.67 9.33
6 1 9 0.00 1.00 10.33
7 6 15 0.33 6.33 16.67
10 3 18 0.50 3.50 20.17
12 2 20 0.33 2.33 22.50
13 6 26 0.50 6.50 29.00
15 3 29 0.50 3.50 32.50
16 3 32 0.33 3.33 35.83
17 4 36 0.33 4.33 40.17
20 3 39 0.50 3.50 43.67
21 2 41 0.50 2.50 46.17
28 2 43 0.33 2.33 48.50
29 1 44 0.33 1.33 49.83
En este proyecto no hay probabilidad de adelanto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo
de ejecucin. La desviacin estndar puede sealarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto
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) = Dias Tolerados
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CAPTULO 7
Objetivos de aprendizaje:
Programacin de Recursos
Programacin de recursos financieros
Flujo de caja
Calendarizacin del proyecto
Programacin de recursos
fsicos y humanos
Nivelacin de Recursos: Mtodo Burguess
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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PROGRAMACIN DE RECURSOS FINANCIEROS
La programacin por cpm-pert nos permite elaborar los presupuestos
de ingresos y egresos en una forma ms sencilla, porque pueden se-
alarse con precisin las echas en que se realizaran movimientos de
dinero.
Estos presupuestos, a su vez forman la base del estado de ujo de
caja que muestra las entradas y las salidas de caja, las necesidades de
nanciamiento adicional a las fechas de las posibles coberturas de los
crditos abiertos.
En cada proyecto se presentaran casos diferentes con respecto a las
polticas de ingresos y egresos, pero una vez denidas se facilitara la
elaboracin de este estado nanciero.
Antes de continuar con la Programacin de Recursos, es importante
recordar que en esta etapa del CPM/PERT, los costos de las actividades
deben estar corregidos de acuerdo los resultados arrojados por la com-
presin de la red con limitaciones. (nota para recordar)
FLUJO DE CAJA
El proyecto del ujo de caja constituye uno de los elementos ms im-
portantes del estudio de un proyecto, debido a los resultados obtenidos
en el ujo de caja se evaluar la realizacin del proyecto.
La informacin bsica para la construccin de un ujo de caja pro-
viene de los estudios de mercado, tcnicos, organizacional y como
tambin de los clculos de los benecios. Al realizar el ujo de caja,
es necesario, incorporar a la informacin obtenida anteriormente, datos
adicionales relacionados principalmente, con los efectos tributarios de
la depreciacin, de la amortizacin del activo normal, valor residual, uti-
lidades y prdidas.
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
El ujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro elemen-
tos bsicos:
Egresos iniciales de fondos
Corresponden al total de la inversin total requerida para la puesta en
marcha del proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicar siempre
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un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operacin, se conside-
ra tambin como un egreso en el momento cero, ya que deber quedar
disponible para que el administrador del proyecto pueda utilizarlo en su
gestin.
Los ingresos y egresos de operacin
Constituyen todos los ujos de entradas y salidas reales de caja. Es
usual encontrar clculos de ingresos y egresos basados en los ujos
contables en evaluaciones de proyectos, los cuales no necesariamente
ocurren de forma simultnea con los ujos reales.
El momento en que ocurren los ingresos y egresos.
Anteriormente habamos visto que los ingresos y egresos de ope-
racin no necesariamente ocurren de forma simultnea con los ujos
reales, lo cual constituye el concepto de devengado o causado, y ser
determinante el momento en que ocurran los ingresos y egresos para la
evaluacin del proyecto.
Es muy efectiva la elaboracin de un estado de ujo de caja como
describimos a continuacin:
1. Determinar fechas y cantidades que servirn de provisiones pues
no siempre corresponden a las necesidades de los pagos.
2. Denir las polticas de pago de cada de las actividades.
3. Determinar las fechas y cantidades que corresponde a los gastos
jos.
4. Tabular cada uno de los resultados de los incisos anteriores en el
cuadro de estado de ujo de caja.
La poltica de pago del proyecto que estamos estudiando es la si-
guiente:
POLITICA DE PAGO
Se pagar el 40% del Costo Total del Proyecto dos das antes de iniciar el mismo, un 30% a los 14 das
y un 25% a los 30 das de inicio del proyecto y un 5% cuatro dias antes de nalizar el proyecto.
Las Actividades estarn cubiertas por dos partidas 50% dos dias antes de empezarla y 50% al trmino de
la misma
Los desembolsos por Gastos Fijos se efectuaran con 5 dias de anticipacion
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Dia Saldo Inicial Provision
Suma de
ingresos Actividad Anticipos Liquidaciones Gastos Fijos
Suma de
Egresos Saldo final
-2 $521,831.80 $521,831.80 $521,831.80
0 $521,831.80 $521,831.80 1 $5,602.87 $50,000.00 $55,602.87 $466,228.93
1 $466,228.93 $466,228.93 3 $24,048.33 $24,048.33 $442,180.60
2 $442,180.60 $442,180.60 1 $5,602.87 $5,602.87 $436,577.73
3
4 $436,577.73 $436,577.73 2 $1,394.25
5 $15,851.87
4 $2,338.66 $19,584.78 $416,992.95
5 $416,992.95 $416,992.95 3 $24,048.33 $50,000.00 $74,048.33 $342,944.62
6 $342,944.62 $342,944.62 2 $1,394.25
6 $23,790.83 $25,185.08 $317,759.54
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4 $2,338.66
7 $48,713.92
8 $1,417.50
11 $19,077.66 $87,399.61 $230,359.94
9 $230,359.94 $230,359.94 6 $23,790.83 $23,790.83 $206,569.11
10 $206,569.11 $206,569.11 $50,000.00 $50,000.00 $156,569.11
11 $156,569.11 $156,569.11 11 $19,077.66 $19,077.66 $137,491.45
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14 $137,491.45 $391,373.85 $528,865.30 9 $1,677.66
10 $20,952.17 $22,629.83 $506,235.48
15 $506,235.48 $506,235.48 7 $48,713.92 $50,000.00
8 $1,417.50
22 $3,861.82
25 $3,308.47 $107,301.70 $398,933.78
16 $398,933.78 $398,933.78 9 $1,677.66 $1,677.66 $397,256.12
17 $397,256.12 $397,256.12 12 $19,087.40 $19,087.40 $378,168.72
18 $378,168.72 $378,168.72 10 $20,952.17
22 $3,861.82
27 $4,277.54 $29,091.52 $349,077.20
19 $349,077.20 $349,077.20 25 $3,308.47
13 $30,738.22
26 $11,133.67 $45,180.36 $303,896.85
20 $303,896.85 $303,896.85 12 $19,087.40 $50,000.00 $73,364.93 $230,531.92
27 $4,277.54
21
22
23
24
25 $230,531.92 $230,531.92 26 $11,133.67 $50,000.00
14 $29,241.39
16 $8,409.10 $98,784.16 $131,747.76
26 $131,747.76 $131,747.76 19 $1,843.89
13 $30,738.22 $32,582.11 $99,165.65
27 $99,165.65 $99,165.65 14 $29,241.39 $29,241.39 $69,924.26
28 $69,924.26 $69,924.26 15 $37,059.94 $37,059.94 $32,864.33
29 $32,864.33 $32,864.33 16 $8,409.10
TABLA FLUJO DE CAJA
Dia Saldo Inicial Provision
Suma de
ingresos Actividad Anticipos Liquidaciones Gastos Fijos
Suma de
Egresos Saldo final
TABLA FLUJO DE CAJA
19 $1,843.89 $10,252.98 $22,611.34
30 $22,611.34 $326,144.88 $348,756.22 $50,000.00 $50,000.00 $298,756.22
31 $298,756.22 $298,756.22 17 $21,473.30 $21,473.30 $277,282.92
32 $277,282.92 $277,282.92 15 $37,059.94 $37,059.94 $240,222.98
33
34
35 $240,222.98 $240,222.98 18 $5,192.20 $50,000.00
20 $30,071.83
23 $4,348.91 $89,612.94 $150,610.05
36 $150,610.05 $150,610.05 17 $21,473.30 $21,473.30 $129,136.75
37
38 $129,136.75 $129,136.75 18 $5,192.20
21 $39,863.40 $45,055.60 $84,081.15
39 $84,081.15 $84,081.15 20 $30,071.83
23 $4,348.91 $34,420.74 $49,660.41
40 $49,660.41 $65,228.98 $114,889.39 24 $4,536.10 $40,000.00
28 $8,673.39 $53,209.49 $61,679.89
41 $61,679.89 $61,679.89 21 $39,863.40 $39,863.40 $21,816.49
42 $21,816.49 $21,816.49 29 $4,303.50 $4,303.50 $17,512.99
43 $17,512.99 $17,512.99 24 $4,536.10
28 $8,673.39 $13,209.49 $4,303.50
44 $4,303.50 29 $4,303.50 $4,303.50 $0
$1,304,579.50 $9,231,258.55 $432,289.75 $432,289.75 $440,000.00 $1,304,579.50 $7,930,982.55
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CALENDARIZACIN DEL PROYECTO
Candelarizar, un proyecto signica organizarlo de manera cronolgi-
ca. Con la nalidad de medir los tiempos y distribuirlos, para que se lle-
ven a cabo en su totalidad, y se cumplan as los objetivos del proyecto.
Adems de las dicultades inherentes de las personas, nosotros
aquellos o nosotros quienes estamos en la administracin de proyectos
y en general en los negocios de gestin- acrecentamos los problemas
y las dicultades por el enfoque que le damos a la planicacin y a la
programacin de los esfuerzos de los trabajadores del conocimiento. En
la mayora de los casos, no en todos, nuestro enfoque es:
No reconocer sufcientemente las aversiones inherentes a los seres
humanos que estn involucradas
No reconocer las diferencias entre la planifcacin y la calendariza-
cin del trabajo manual y el de conocimiento
Utilizar a la misma gente de la misma parte de la organizacin para
planicar y calendarizar tanto el trabajo manual como el de conoci-
miento
Poner esta parte de la organizacin en el lugar equivocado y arrastrar
esta importante funcin al nivel de control de la tienda
El resultado de todo esto es que los planicadores y programadores
de los proyectos no son vistos como profesionales. Ellos a su vez, se
involucran ms en las mecnicas de los sistemas de administracin de
proyectos, probando quiz su profesionalismo. Esto a su vez ampla la
brecha con los trabajadores del conocimiento, y las personas que apo-
yan el proyecto continan perdiendo contacto con las personas que ha-
cen el trabajo en el proyecto.
Debemos romper esta cadena de eventos desarrollando una nueva
visin de la planicacin y calendarizacin del trabajo de conocimien-
to, llevndonos al reconocimiento de la naturaleza profesional de esta
funcin.
Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario pueden pre-
sentarse dos situaciones:
6. Primera conferencia del PMI en octubre de 2006 , Planicar, Calendarizar y Controlar Por Russell D. Archibald
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Que se seale la fecha de iniciacin del proyecto.
Es importante denir los das que sern laborables y luego tomamos la
escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo,
siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de naliza-
cin del proyecto.
Que se seale la fecha de terminacin del proyecto.
En este caso se proceder a realizar el mismo procedimiento anterior
solo que en vez de tomar la fecha de iniciacin tomaremos la de termina-
cin y as determinaremos la fecha en que empezar el proyecto.
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May 2012 5 June 2012 6
S M T W Th F Sa S M T W Th F Sa Inicio Proyecto
1 2 3 4 5 1 2
6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9 Dias No Laborables
13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16
20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23 Dias de Pago Nomina Obra
27 28 29 30 31 24 25 26 27 28 29 30
Final de Proyecto
May 2012 5 June 2012 6
S M T W Th F Sa S M T W Th F Sa Inicio Proyecto
1 2 3 4 5 1 2
6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9 Dias No Laborables
13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16
20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23 Dias de Pago Nomina Obra
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Final de Proyecto
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6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9 Dias No Laborables
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Programacin de Recursos Fsicos y Humanos
Para la correcta distribucin de estos recursos, se necesita hacer un
pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas
programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimizacin,
que recursos adicionales son necesarios para que llegado el momento,
pueda tomarse la decisin de acelerar el trabajo sin contratiempos.
Para nuestro caso de estudio hemos de realizar una lista del personal
nombrado para este proyecto:
- Elias De Jesus (Ing. Residente)
- Juan Ramon Nuez ( Maestro General del proyecto)
- Leonel Perez (Carpintero)
- Rafael Calderon ( Varillero)
- Manuel Baez (Albail)
- Santiago Brito (Ayudante)
- Joan Toribio (Tecnico Calicado)
- Perdro Martinez (Tecnico no calicado)
- Rafael Rodriguez ( Operario de Primera)
- Ramon Ortiz (Plomero)
- Juan Alvarado (Electricista)
Vamos a observar en el cuadro siguiente la distribucin de los recur-
sos humanos y las necesidades de recursos fsicos y econmicos.
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Actividad
Ing. Ma. Carp. Var. Alb. Ay. Tc. Tnc. Op1 Elect. Plom. Materiales y Equipo Gasto Directo
Corte y Bote de Capa vegetal
( e= 0.30 m) x x x x x
Pico, Pala, Carretilla, Alquiler de
camion Volteo 11,205.73
Replanteo x
x x x Cal, hilo, maltillo, clavos
2,788.50
Relleno Compactado de
Caliche ( e = 0.60 m) x
x x x x Pico, pala, carretilla
48,096.67
Excavacion Caliche para
zapata de muro x
x x x x Pico, pala, carretilla
4,677.32
Armado y colocacion de
acero en zapata de muros de
0.25 m y columnas x
x x x x
Acero, alambre, calzos de hormigon,
sizalla para cortar acero, gancho
para amarrar alambre, 31,703.74
Vaciado de hormigon de
zapatas de muros y columnas x
x x x x x
Arena, cemento, grava, agua,Pala,
Ligadora de 2 fundas, carretilla. 47,581.65
Colocacion de bloques de
0.15 m x
x x x x x
Bloques, arena, cemento, agua,
acero, alambre, grava para
hormigon en recamara, maltillo, hilo,
nivel, plomo, escuadra. 97,427.84
Encofrado de columnas de
0.15 x 0.25 m x
x x x x x
Madera, clavos, hilo, nivel, maltillo,
cerrucho, escuadra 2,835.00
Vaciado de hormigon en
columnas x
x x x x x
Arena, cemento, grava, agua,Pala,
Ligadora de 2 fundas, carretilla, 3,355.32
Encofrado de Vigas y Losa x
x x x x x
Madera, clavos, hilo, nivel, maltillo,
cerrucho, escuadra 41,904.33
Armado de vigas x x
x x x x
Acero, alambre, sizalla para cortar
acero, gancho para amarrar
alambre, 38,155.32
Armado de losa x x
x x x x
Acero, alambre, sizalla para cortar
acero, gancho para amarrar
alambre, 38,174.79
Vaciado y Curado de Vigas
y Losas x
x x x x
Hormigon industrial, pala, frota de
madera 61,476.44
Vaciado torta de piso x
x x x x
Arena, cemento, grava, agua,Pala,
Ligadora de 2 fundas, carretilla, 58,482.78
Panete interior y exterior en
muros y elementos
estructurales x
x x x x x
Arena, cemento, hilo, nivel, escuadra,
regla de madera bruta, agua, 74,119.87
Panete de techos x
x x x x x
Arena, cemento, hilo, nivel, escuadra,
regla de madera bruta, agua, 16,818.19
Colocacion de pisos 30 x 30
cms x
x x x x x
cemento, agua, hilo, cortar
ceramica, estopa, cemento blanco,
martillo de goma 42,946.60
Colocacion de zocalos x
x x x x x
Ceramica, cemento para pegar
ceramica, hilo, separadores de 2 mm,
maquina de cortar ceramica, estopa,
cemento blanco, martillo de goma 10,384.40
Colocacion de ceramicas de
banos x
x x x x x
Ceramica, PEGATOD, hilo,
separadores de 2 mm, maquina de
cortar ceramica, estopa, cemento
blanco, maltillo de goma 3,687.78
Pintura interior y exterior ( 2
manos) x
x x x
Pintura, rolo, carretel, extension, porta
rolo, brocha 60,143.67
Instalacion de puertas y
ventanas x
x x Ventanas, tornillos, tarugos, masilla
79,726.80
Ductos de electricidad x
x x Tubos, cajas 2x4, cemento pvc.
7,723.63
Alambrados x
x x Alambre, cinta metalica, type.
8,697.81
Colocacion de accesorios
electricos x
x x
Accesorios electricos, destornillador,
alicate 9,072.20
Drenaje sanitario x
x x Tubos, cemento pvc, segueta
6,616.93
Construccion Camara septica
y camaras de inspeccion x
x x x x x
Pico, pala, arena, cemento, bloques,
grava, acero, tubos, nivel, maltillo 22,267.34
Suministro Agua Potable x
x x Tubos, cemento pvc, segueta
8,555.08
Instalacion de Aparatos y
Accesorios x
x x
Cemento blanco, silicom, arandelas,
junta de cera, tornillos 17,346.79
Limpieza Final x
x x x Escoba, pala
8,607.00
CUADRO DE DISTRIBUCION DE RECURSOS
Personal Ocupado en el proyecto
a\ Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
1 $11,205.73
2 $2,788.50
3 $48,096.67
4 $4,677.32
5 $31,703.74
6 $47,581.65
7 $97,427.84
8 $2,835.00
9 $3,355.32
10 $41,904.33
11 $38,155.32
12 $38,174.79
13 $61,476.44
14 $58,482.78
15 $74,119.87
16 $16,818.19
17 42,946.60
18 10,384.40
19 $3,687.78
20 60,143.67
21 79,726.80
22 7,723.63
23 8,697.81
24 9,072.20
25 6,616.93
26 22,267.34
27 8,555.08
28 17,346.79
29 8,607.00
PRESUPUESTO Y PROGRAMACION DE EGRESOS
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MTODO A.R. BURGESS
LA NIVELACIN DE RECURSOS
Caractersticas Del Problema.
Este tipo de problemas se plantea cuando, disponiendo de los medios
necesarios, se desea que los recursos reclamados durante el tiempo de
ejecucin del proyecto restriccin a considerar se mantengan a un nivel
de carga uniforme. Al igual que sucede con la curva de intensidad en las
actividades, tambin aqu podemos exceptuar un perodo inicial de em-
pleo progresivo de recursos y un perodo nal de utilizacin decreciente.
En los problemas de nivelacin, equilibrado o alisado de recursos, la
carga debe aproximarse tanto como sea posible, por exceso o por de-
fecto, al nivel jado de disponibilidades.
RESOLUCIN POR EL ALGORITMO DE
BURGESS-KILLEBREW.
Los norteamericanos A. R. Burgess y J. B. Killebrew dan un enfoque
sistemtico al problema de nivelacin. En (
7
) presentan un mtodo en
serie cuyas bases condensa J. F. Boss (
8
) en el siguiente postulado:
La ecacia en la asignacin de un recurso determinado, en funcin
de una distribucin ideal, vara en sentido inverso a la suma obtenida en
cada unidad de tiempo, del principio al n del proyecto de los cuadra-
dos de las diferencias entre las cargas totales que corresponden a las
dos asignaciones.
Partiendo de un proyecto con tareas programadas a una intensidad cons-
tante, el algoritmo de Burgess-Killebrew intenta establecer una curva de
carga tan uniforme como sea posible. Para ello, y dado que la carga media
no vara por el hecho de que una tarea se haya adelantado o retrasado, es
preciso minimizar la variancia de la carga. Esto se consigue minimizando
la suma total de los cuadrados de las cargas de cada perodo de tiempo.
Desarrollo del mtodo.
Se comienza por elaborar el instrumento convencional de representa-
cin del proyecto: el grafo. A continuacin, se establecen los calenda-
rios de comienzo de actividades en sus fechas ms tempranas o ms
tardas, en forma de diagramas de Gantt. Para ello, se parte de un lista-
do en el cual se relacionan las tareas del proyecto, siguiendo un criterio
determinado en el orden de precedencias.
7. A. R. BURGESS and J. B. KILLEBREW: Variation in Activity Level on acyclic Arrow Diagram, Journal of Industrial Engineering, vol. 13,
nm. 2, March-April, 1S>62.
8. J. F. Boss: Prise en consideration des contraintes pesant sur la disponibilit des moyens dans les methodes de chemin critique, Revue
Francaise de Recherche Operationnelle, nm. 38, 1966.
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En el caso de que el calendario de partida se haya establecido a base
de programar la ejecucin de las actividades en sus fechas de comien-
zo ms temprano, el algoritmo1 sigue los siguientes pasos:
1. Comenzar por el nal del listado de tareas y tomar la primera activi-
dad que posea margen disponible. Esta tarea se desplaza hacia la
derecha, unidad por unidad de tiempo, determinando, cada vez, el
efecto obtenido en la suma de cuadrados de carga.
2. Determinar, de todas las posiciones posibles de la tarea estudiada,
aquella que, sin rebasar el margen disponible, totalice el valor ms
bajo en la suma de los cuadrados de carga. A valores iguales, se
tomar aqul que site la tarea lo ms a la derecha posible. Corre-
gir las fechas lmite de terminacin de las tareas precedentes a
la examinada que hayan sido afectadas por el cambio. Esto ser
facilitado por el orden elegido al situar las actividades en el grco
de Gantt.
3. Habiendo as encontrado para esta primera tarea una posicin p-
tima, remontando la lista se pasa a la tarea ms inmediata que dis-
ponga de margen. Esta tarea se somete a un tratamiento semejante
al descrito para su antecesora, es decir, se desplaza hacia la dere-
cha hasta el lmite permitido por su margen, de forma que su ajuste
represente una carga mnima.
El proceso descrito se sigue con las dems tareas hasta llegar a la
primera de la lista. De esta forma es imposible llegar a una tarea sin
haber examinado previamente todas las que le siguen.
El criterio de desplazar lo ms a la derecha posible las tareas pre-
tende dejar el mayor margen posible para su ajuste a las tareas pre-
cedentes.
4. Cuando se acaba el ciclo de clculos se vuelve a comenzar de nue-
vo el proceso. Para ello se puede comenzar por el principio o por el
nal de la lista. Se nalizar cuando, tras un ciclo, ya no sea posible
disminuir el valor del ltimo criterio y se haya alcanzado un alisado
satisfactorio.
Dado que el algoritmo es heurstico, resulta imposible saber si se
ha logrado un alisado ptimo, a no ser que se haya alcanzado una
nivelacin uniforme. Por otra parte, es necesario tener en cuenta que
el nivel de disponibilidades no debe ser rebasado. Si lo fuera, ser
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preciso probar otras colocaciones, partiendo de distintas secuen-
cias de actividades al comenzar el proceso1 iterativo. Se pueden
obtener distintos resultados partiendo de un gran nmero de orde-
naciones de tareas.
El algoritmo de Burgess-Killebrew es muy sencillo. Para redes reduci-
das puede ser aplicado a mano o utilizando calculadoras convenciona-
les de ocina. Sin embargo, para los problemas complejos se impone
necesariamente el empleo de un ordenador electrnico. Esto no es un
problema difcil, ya que Burgess y Killebrew han elaborado el programa
de ordenador para su algoritmo.
Fundamentalmente el algoritmo es aplicable para el caso de un solo
recurso; pero tambin podra ser empleado para varios. El inconveniente
estriba en que el alisado de un recurso suele destruir, frecuentemente,
el alisado de otro. De cualquier forma, el principio general de aplicacin
del algoritmo es estudiar por orden prioritario, si se puede establecer, el
nivelado de los distintos recursos. Tambin puede que sea posible esta-
blecer algn otro tipo de relacin entre el recurso principal y los dems,
en cuyo caso el alisado se intenta para bloques de recursos, cual si se
tratara de uno solo.
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HOLGURA HOLGURA
HOLGURA
HOLGURA
HOLGURA HOLGURA
NIVELACION DE RECURSOS METODO BURGUESS
ACTIVIDAD 4: EXCAVACION DE ZAPATA DE MUROS Y COLUMNAS
OPCION 3
2
2
+ 5
2
+ 5
2
+ 3
2
= 63
OPCION 4 OPCION 5
1
2
+ 5
2
+ 5
2
+ 4
2
= 67 0
2
+5
2
+ 5
2
+ 5
2
=75
OPCION 1
4
2
+ 5
2
+ 5
2
+ 1
2
= 67
OPCION 2
3
2
+ 5
2
+ 5
2
+ 2
2
= 63
DURACION
HT
SEGUN LO
PROGRAMADO
5
2
+ 5
2
+ 5
2
=75
3
2
OPCION 5 HOLGURA
OPCION 6 HOLGURA
0
2
+ 1
2
+ 3
2
+ 3
2
+ 2
2
= 23
0
2
+ 0
2
+ 3
2
+ 3
2
+ 3
2
= 27
HOLGURA
OPCION 3 HOLGURA OPCION 4 HOLGURA
3
2
+ 3
2
+ 3
2
=27 2
2
+ 3
2
+ 3
2
+ 1
2
= 23 1
2
+ 3
2
+ 3
2
+ 2
2
= 23
0
2
+ 3
2
+ 3
2
+ 3
2
=27 0
2
+ 2
2
+ 3
2
+ 3
2
+ 1
2
=23
NIVELACION DE RECURSOS METODO BURGUESS
ACTIVIDAD 23 : ALAMBRADO
DURACION
HT
SEGUN LO PROGRAMADO HOLGURA OPCION 1 HOLGURA OPCION 2
2
1
HOLGURA HOLGURA
HOLGURA HOLGURA
3
2
+ 3
2
=18 2
2
+ 3
2
+ 1
2
=14
1
2
+ 3
2
+ 2
2
=14 0
2
+ 3
2
+ 3
2
=18
NIVELACION DE RECURSOS METODO BURGUESS
ACTIVIDAD 24 : ACCESORIOS ELECTRICOS
DURACION
HT
PROGRAMAD
O OPCION 1
OPCION 2 OPCION 3
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CAPTULO 8
Objetivos de aprendizaje:
Ejecucin y control del proyecto
Aprobacin del proyecto
rdenes de trabajo
Ejecucin y control del proyecto
Grficas de control
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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APROBACIN DEL PROYECTO
El proyecto se aprueba cuando las personas que participan en la eje-
cucin del mismo, estn satisfechas a plenitud con los tiempos, secuen-
cias, costos y distribucin de los recursos humanos y materiales. En
este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo
siguiente:

ORDENES DE TRABAJO
Las ordenes de trabajo se elaboran con base a las especicaciones
de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario asi como ayuda
de matrices de informacin.
En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad
se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuer-
do con los planos generales, en el tiempo, en la calidad y de la calidad
deseada.
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A continuacin una muestra de una orden de trabajo
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EJECUCIN Y CONTROL DEL PROYECTO
Programa De Ejecucin
Cuando ya se tiene todo denido se empieza a movilizar los recursos
fsicos, humanos y nancieros para la produccin del bien o servicio
segn los objetivos determinados. Aqu es fundamental la capacidad
gerencial del administrador del proyecto. Objetivos de un programa de
ejecucin: realizar el proyecto cumpliendo los objetivos de la empresa
ejecutora, llevar a cabo la construccin del proyecto con eciencia y
ecacia, ejecutar el proyecto acatando las metas de tiempo, calidad y
costos, optimizar los recursos humanos, econmicos, fsicos y tecnol-
gicos, poner en marcha las unidades productoras de bienes y servicios
y entregar las diversas unidades a los equipos responsables de su ope-
racin. Los instrumentos de la ejecucin son:
Matriz de responsabilidades.
Cronograma de actividades.
Diagrama de fujo.
Ruta crtica.
Informe Gerencial.
CONTROL DEL PROYECTO
Ciclo Control Del Proyecto
NOTA: Tomado del libro Los proyectos: La razn de ser del presente de Jorge Elicer Prieto Herrera.
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El control de la ejecucin se centra
principalmente en los siguientes elementos:
Control del tiempo:
Se efecta con base en programas de computadora y montajes
elaborados de acuerdo a tcnicas GANTT, PROJECT y otras aplicaciones
de software.
Control de costos:
Se realiza de acuerdo a un Presupuesto base de Ingresos y Gastos,
Flujos de Caja, Balances, Estado de Prdidas y Ganancias, Informe de
Resultados, tambin asistido por computador con programas especia-
les para ello.
Control de Calidad:
Se efecta por medio de Sistemas y Mtodos de Control de Calidad,
Inspecciones Tcnicas, Diagrama de Paretto, Grcas de control y otras
aplicaciones.
Guerrero Longoria, J. M. 2007. Propuesta para el mejoramiento de
programacin y control para la construccin del Hospital General zona
Norte del estado de Puebla 2 etapa.
GRAFICAS DE CONTROL
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto
el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al
proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grcas que
permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto
se utilizarn dos clases de grcas:
a) La grca de avance
b) La grca de rendimiento
La grca de avance contiene, adems de la red, una franja en la
parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada
unidad de tiempo.
NOTA: Tesis Licenciatura. Ingeniera Civil. Departamento de Ingeniera Civil y Ambiental, Escuela de Ingeniera y Ciencias, Universidad de
las Amricas Puebla. Mayo. Derechos Reservados 2007.
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Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan
la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el
proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance,
procedemos as:
a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de
das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de
la columna "e" de la matriz de informacin (Para nuestro caso de
estudio son 79 dias).
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la
unidad de avance ser H-a (horas-actividad).
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red
en cada da programado
c) Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido.
d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de
avance calculado en el inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes
resultados.
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Las cantidades que aparecen en las columna 4 de la tabla anexa se
anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suciente indicar dos
decimales.
Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grca lo
permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar
el avance de uno en uno por ciento.
Con lo anterior queda lista la grca de avance para recibir la infor-
macin.
Preparemos ahora la grca de rendimiento que nos va a servir para
observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas
parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la absci-
sa los das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada.
En esta grca se seala la meta nal que se encuentra sobre el ren-
gln del 100% de eciencia y la coordenada del tiempo nal del pro-
yecto. Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el
proyecto y presentarlo en las grcas anteriores. El avance del proyecto
es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades
componentes.
En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en
cada actividad.
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Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto.
Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
A- En el momento de recibir la informacin de avance real:
1) Se anota el da de la informacin.
2) Se expresan los nmeros de las actividades informadas.
Se anotar en primer lugar una T para indicar las activida-
des terminadas con anterioridad.
7) Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo
realizado hasta el da de la informacin, para cada una de
las actividades programadas en el da indicado.
10) Se anota el total acumulado de las actividades terminadas
con anterioridad.
B- Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguien-
tes columnas:
3) Indicar los das programados de ejecucin para cada acti-
vidad informada de acuerdo con la columna e de la matriz
de informacin.
4) Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para
indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a
cada da. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3
das, a cada da le corresponde 1/3 de trabajo, o sea en de-
cimales 0.33. El recproco se obtiene dividiendo la unidad
entre el nmero de das programados y expresando este
resultado en decimales.
5) Se sealan los das transcurridos en cada actividad de
acuerdo con el programa, y no con los das transcurridos en
el avance. Vericar que estas cantidades no sean mayores
que las indicadas en la columna 3 del cuadro, puesto que
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no es posible programar ms del 100% de trabajo de una
actividad.
6) Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obte-
ner el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme
al programa, para cada actividad, al da de la informacin.
Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los das
transcurridos en la actividad informada.
8) Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multi-
plicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el nme-
ro de das programados en la columna 3 de este cuadro.
9) Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto
con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multipli-
ca el porcentaje de actividad de la columna 7 por el por-
centaje de la columna 8.
11) Como el avance del proyecto es la suma de los avances
parciales logrados por las actividades, se suman las can-
tidades que aparecen en la columna 9 correspondientes
a las actividades en operacin y el total acumulado en la
columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma
representa el avance real del proyecto al da de la informa-
cin.
12) Ahora se consulta la escala de avance programado en la
grca de avance para conocer el porcentaje que corres-
ponde al da de la informacin. Una vez encontrado, se in-
dicar en esta columna.
13) El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o
eciencia del proyecto es igual a la cantidad de avance lo-
grado, dividida entre el porcentaje de avance programado.
En esta columna se anota el resultado de dividir las canti-
dades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades
de la columna 12.
Los resultados de estos clculos servirn para hacer las anotaciones
tanto en la grca de avance como en la grca de rendimiento
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Porcentaje
Programado
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de avance
real fa
Porcentaje
acumulado
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proyecto
Avance
Programado
por dia E (P)
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2 1 2 0.50 2 1.00 1.00 0.0253 0.0253 T 0 0.0253 0.0253 1.00
T 0.0253
3 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0127 0 0.0380 0.0380 1.00
T 0.0253
4 3 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0253 0.0506 0.0506 1.00
T 0.0253
5 3 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T 0 0.0633 0.0633 1.00
T 0.0633
2 1 1.00 1 1.00 1.00 0.0127 0.0127 T
4 3 0.33 1 0.33 0.20 0.0380 0.0076
5 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0125 0 0.0961 0.1013 0.95
T 0.0759
4 3 0.33 2 0.67 0.60 0.0380 0.0228
5 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0254 0.1242 0.1266 0.98
T 0.0759
4 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T
5 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T 0.1519 0.1519 1.00
T 0.1519
6 1 1.00 1 1.00 1.00 0.0127 0.0127 T 0.1646 0.1646 1.00
T 0.1646
7 6 0.17 1 0.17 0.17 0.0759 0.0127
8 6 0.17 1 0.17 0.17 0.0759 0.0127
11 2 0.50 1 0.50 0.50 0.0253 0.0127 0.2025 0.2025 1.00
T 0.1646
7 6 0.17 2 0.33 0.33 0.0759 0.0253
8 6 0.17 2 0.33 0.33 0.0759 0.0253
11 2 0.50 2 1.00 1.00 0.0253 0.0253 T 0.2405 0.2405 1.00
T 0.1899
7 6 0.17 3 0.50 0.50 0.0759 0.0380
8 6 0.17 3 0.50 0.50 0.0759 0.0380 0.2658 0.2658 1.00
T 0.1899
7 6 0.17 4 0.67 0.67 0.0759 0.0506
8 6 0.17 4 0.67 0.67 0.0759 0.0506
T 0.1899
7 6 0.17 5 0.83 0.83 0.0759 0.0633
8 6 0.17 5 0.83 0.83 0.0759 0.0633 0.3165 0.3165 1.00
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7 6 0.17 6 1.00 1.00 0.0759 0.0759 T
8 6 0.17 6 1.00 1.00 0.0759 0.0759 T 0.3418 0.3418 1.00
T 0.3418
9 1 1.00 1 1.00 1.00 0.0127 0.0127 T
10 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0125 0.3670 0.3671 1.00
T 0.3544
10 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0254
22 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0125
25 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0125 0.4049 0.4051 1.00
T 0.3544
10 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T
22 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0254
25 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0254 0.4433 0.4430 1.00
6
avance de a
12
8
7
9
10
11
18
13
14
15
16
TABLA DE AVANCE DEL PROYECTO
3
17
Dia a e 1/e
Dias
Transcurridos
Porcentaje
Programado
Porcentaje
de avance
real fa
Porcentaje
acumulado
Avance del
proyecto
Avance
Programado
por dia E (P) avance de a
TABLA DE AVANCE DEL PROYECTO
T 0.3924
12 2 0.50 1 0.50 0.50 0.0253 0.0127
22 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T
25 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T 0.4810 0.4810 1.00
T 0.4684
12 2 0.50 2 1.00 1.00 0.0253 0.0253 T
27 1 1.00 1 1.00 1.00 0.0127 0.0127 T 0.5063 0.5063 1.00
T 0.5063
13 6 0.17 1 0.17 0.17 0.0759 0.0129
26 5 0.20 1 0.20 0.20 0.0633 0.0127 0.5319 0.5316 1.00
T 0.5063
13 6 0.17 2 0.33 0.33 0.0759 0.0251
26 5 0.20 2 0.40 0.20 0.0633 0.0127 0.5441 0.5570 0.98
T 0.5063
13 6 0.17 3 0.50 0.50 0.0759 0.0380
26 5 0.20 3 0.60 0.40 0.0633 0.0253 0.5696 0.5823 0.98
T 0.5063
13 6 0.17 4 0.67 0.67 0.0759 0.0509
26 5 0.20 4 0.80 0.80 0.0633 0.0506 0.6078 0.6076 1.00
T 0.5063
13 6 0.17 5 0.83 0.83 0.0759 0.0630
26 5 0.20 5 1.00 1.00 0.0633 0.0633 T 0.6327 0.6329 1.00
T 0.5696
13 6 0.17 6 1.00 1.00 0.0759 0.0759 T 0.6456 0.6456 1.00
T 0.6456
14 1 1.00 1 1.00 1.00 0.0127 0.0127 T
16 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0125 0.6708 0.6709 1.00
T 0.6582
16 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0254 0.6837 0.6835 1.00
T 0.6582
16 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T
19 2 0.50 1 0.50 0.50 0.0253 0.0127 0.7089 0.7089 1.00
T 0.6962
15 3 0.33 1 0.33 0.33 0.0380 0.0125
19 2 0.50 2 1.00 1.00 0.0253 0.0253 T 0.7341 0.7342 1.00
T 0.7215
15 3 0.33 2 0.67 0.67 0.0380 0.0254 0.7470 0.7468 1.00
T 0.7215
15 3 0.33 3 1.00 1.00 0.0380 0.0380 T 0.7595 0.7595 1.00
T 0.7595
17 4 0.25 1 0.25 0.25 0.0506 0.0127 0.7722 0.7722 1.00
T 0.7595
17 4 0.25 2 0.50 0.50 0.0506 0.0253 0.7848 0.7848 1.00
T 0.7595
17 4 0.25 3 0.75 0.75 0.0506 0.0380 0.7975 0.7975 1.00
T 0.7595
17 4 0.25 4 1.00 1.00 0.0506 0.0506 T 0.8101 0.8101 1.00
T 0.8101
18 2 0.50 1 0.50 0.25 0.025 0.006
20 3 0.33 1 0.33 0.33 0.038 0.013
23 3 0.33 1 0.33 0.33 0.038 0.013 0.8415 0.8481 0.99
T 0.8101
18 2 0.50 2 1.00 1.00 0.025 0.025 T
20 3 0.33 2 0.67 0.67 0.038 0.025
23 3 0.33 2 0.67 0.67 0.038 0.025 0.8863 0.8861 1.00
21
22
19
20
23
24
25
27
28
26
34
35
36
37
29
30
31
32
33
38
Dia a e 1/e
Dias
Transcurridos
Porcentaje
Programado
Porcentaje
de avance
real fa
Porcentaje
acumulado
Avance del
proyecto
Avance
Programado
por dia E (P) avance de a
TABLA DE AVANCE DEL PROYECTO
T 0.8354
20 3 0.33 2 0.67 1.00 0.038 0.038 T
23 3 0.33 2 0.67 1.00 0.038 0.038 T 0.9114 0.9114 1.00
T 0.9114
21 2 0.50 1 0.50 0.50 0.025 0.013 0.9241 0.9241 1.00
T 0.911
21 2 0.50 2 1.00 1.00 0.025 0.025 T 0.9367 0.9367 1.00
T 0.9367
24 2 0.50 1 0.50 0.50 0.025 0.013
28 2 0.50 1 0.50 0.50 0.025 0.013 0.9620 0.9620 1.00
T 0.937
24 2 0.50 2 1.00 1.00 0.025 0.025 T
28 2 0.50 2 1.00 1.00 0.025 0.025 T 0.9873 0.9873 1.00
T 0.987
29 1 1.00 1 1.00 1.00 0.013 0.013 T 1.0000 1.0000 1.00
1.000
Factor de avance Total por Actividad
0.013
44
43
39
40
41
42
GRAFICA DE AVANCE DEL PROYECTO
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
0.4
0.45
0.5
0.55
0.6
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
0.90
0.95
1.00
Deficiencia
Avance
1
0
9
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P
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Y
E
C
T
O
02
02 02
01
00 00
03
05 05
04
08 06
06
09 08
07
09 09
08
18 11
05
08 08
09
32 15
10
15 15
11
33 16
15
39 20
13
38 19
14
36 19
17
44 25
20
29 29
16
20 20
18
26 26
19
39 27
22
32 32
21
41 29
23
36 36
25
41 39
24
41 38
26
39 39
27
41 41
28
44 43
29
43 43
30
44 44
12
18 18
1
1
0
A
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V
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S
CAPTULO 9
Objetivo de aprendizaje:
Ejecucin y control de los procesos
Cuadro de porcentajes acumulados por proceso
Cuadros de avance por procesos
Graficas de avances de los procesos
1
1
1
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P
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I
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S
APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
1
1
2
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V
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E
S
EJECUCIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS
9.1 Cuadro de Avance del Proceso
Adems de llevar un control del proyecto en general, debemos con-
trolar cada uno de los procesos que conforman el mismo. Por otro lado,
como los procesos son conducidos por personas diferentes que tienen
como responsabilidad concluir sus actividades a tiempo, se hace nece-
sario tener grcas de control (similar al la de rendimiento utilizado en el
proyecto), donde se observe el avance y rendimiento del proceso.
El cuadro se llena de esta forma:
A- Con la informacin original del supervisor:
1
1
3
A
P
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I
C
A
C
I

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S

C
I
V
I
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S
B- Luego se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:
1
1
4
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C
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S

C
I
V
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L
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S
Vivienda Unifamiliar
CUADRO DE PORCENTAJES ACUMULADOS POR PROCESO
PROCESO ACTIVIDADES
CANTIDAD DE
ACTIVIDADES
DURACIN
PORCENTAJE
ACUMULADO
Replanteo 2 1 1 0.0127
Columnas 4, 8, 9,22 4 13 0.1646
Obra Gris 1,3,5,6,7,10,12,13,15,19 10 29 0.3671
Plomera 25, 26,27 3 9 0.1139
Armado de Vigas 11 1 2 0.0253
Revestimiento 15,16,17,18 4 12 0.1519
Terminacin elctrica 23, 24 2 5 0.0633
Terminacin Y Limpieza
nal
20, 21, 28, 29 4 8 0.1013
29 79 1.0000
A continuacin mostraremos los cuadros de avance por procesos
CUADRO DE AVANCE PROCESO REPLANTEO
Da a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento
del proceso
6 2 1.00 0.0127 1.00 T 0 1.00 1.00 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.0127
fa(n) 79
f (D-a) proceso 1
1
1
5
A
P
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I
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A
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I

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V
I
L
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S
CUADRO DE AVANCE PROCESO COLUMNAS
Dia a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento
del proceso
1 4 0.20 0.01 0.05 0 0.05 0.08 0.60
7 4 0.60 0.0228 0.14 0 0.14 0.15 0.90
8
4 1.00 0.0380 0.23 T 0 0.23 0.23 1.00
T 0.23
10
T 0.230769231
8 0.17 0.0127 0.08 0.31 0.31 1.00
11
T 0.230769231
8 0.33 0.0253 0.15 0.38 0.38 1.00
12
T 0.230769231
8 0.50 0.0380 0.23 0.46 0.46 1.00
13
T 0.230769231
8 0.67 0.0506 0.31 0.54 0.54 1.00
14
T 0.230769231
8 0.83 0.0633 0.38 0.62 0.62 1.00
15
T 0.230769231
8 1.00 0.0759 0.46 T 0.69 0.69 1.00
16
T 0.69
9 1.00 0.0127 0.08 T 0.77 0.77 1.00
17
T 0.77
22 0.33 0.0125 0.08 0.85 0.85 1.00
18
T 0.77
22 0.67 0.0254 0.15 0.92 0.92 1.00
19
T 0.77
22 1.00 0.0380 0.23 T 1.00 1.00 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.3671
fa(n) 2.7241
f (D-a) proceso 0.0345

1
1
7
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06
09 08
09
32 15
14
36 19
03
05 05
11
33 16
07
09 09
1
1
8
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S
CUADRO DE AVANCE PROCESO PLOMERA
Da a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento
del proceso
17 25 0.01 0.01 0.11 0.11 0.11 0.99
18 25 0.67 0.03 0.22 0.22 0.22 1.01
19 25 1.00 0.0380 0.33 T 0.33 0.33 1.00
20
T 0.33
27 1.00 0.0127 0.11 T 0.44 0.44 1.00
21
T 0.44
26 0.20 0.0127 0.11 0.56 0.56 1.00
22
T 0.44
26 0.20 0.0127 0.11 0.56 0.67 0.83
23
T 0.44
26 0.40 0.0253 0.22 0.67 0.78 0.86
24
T 0.44
26 0.80 0.0506 0.44 0.89 0.89 1.00
25
T 0.44
26 1.00 0.0633 0.56 T 1.00 1.00 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.1139
fa(n) 8.777778
f (D-a) proceso 0.1111
1
1
9
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19

25

16

20
1
2
0
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S
CUADRO DE AVANCE PROCESO ARMADO DE VIGAS
Dia a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento
del proceso
10 11 0.50 0.0127 0.50 0.50 0.50 1.00
11 11 1.00 0.0253 1.00 T 1.00 1.00 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.0253
fa(n) 39.5
f (D-a) proceso 0.5
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CUADRO DE AVANCE PROCESO REVESTIMIENTO
Dia a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento
del proceso
27 16 0.33 0.0125 0.08 0.08 0.0833 0.99
28 16 0.67 0.0254 0.17 0.17 0.17 1.01
29 16 1.00 0.0380 0.25 T 0.25 0.25 1.00
30
T 0.25
15 0.33 0.0125 0.08 0.33 0.33 1.00
31
T 0.25
15 0.67 0.0254 0.17 0.42 0.42 1.00
32
T 0.25
15 1.00 0.0380 0.25 T 0.50 0.50 1.00
33
T 0.50
17 0.25 0.0127 0.08 0.58 0.58 1.00
34
T 0.50
17 0.50 0.0253 0.17 0.67 0.67 1.00
35
T 0.50
17 0.75 0.0380 0.25 0.75 0.75 1.00
36
T 0.50
17 1.00 0.0506 0.33 T 0.83 0.83 1.00
37
T 0.83
18 0.25 0.0063 0.04 0.88 0.92 0.95
38
T 0.83
18 1.00 0.0253 0.17 T 1.00 1.00 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.1519
fa(n) 6.58333
f (D-a) proceso 0.0833
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CUADRO DE AVANCE PROCESO TERMINACION ELECTRICA
Dia a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento
del proceso
37 23 0.33 0.0125 0.08 0.08 0.0833 0.99
38 23 0.67 0.0254 0.1675 0.17 0.17 1.01
39 23 1.00 0.0380 0.25 T 0.25 0.25 1.00
40 T 0.25 0.25
41 T 0.25 0.25
40
T 0.25
24 0.50 0.0127 0.0833 0.33 0.33 1.00
41
T 0.25
24 1.00 0.0253 0.17 T 0.42 0.42 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.1519
fa(n) 6.58333
f (D-a) proceso 0.0833
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CUADRO DE AVANCE PROCESO TERMINACIN Y LIMPIEZA FINAL
Dia a De a
Del
proyecto
Del
Proceso

Porcentaje
Acumulado
Total del
proceso
Avance
Programado
Rendimiento del
proceso
37 20 0.33 0.0125 0.12 0.12 0.1250 0.99
38 20 0.67 0.0254 0.25 0.25 0.25 1.01
39 20 1.00 0.0380 0.38 T 0.38 0.38 1.00
40
T 0.38
21 0.50 0.0127 0.13 0.50 0.50 1.00
41
T 0.38
21 1.00 0.0253 0.25 T 0.63 0.63 1.00
42
T 0.63
28 0.50 0.0127 0.13 0.75 0.75 1.00
43
T 0.63
28 1.00 0.0253 0.25 T 0.88 0.88 1.00
44
T 0.88
29 1.00 0.0127 0.13 T 1.00 1.00 1.00
f (D-a) proyecto 0.0127
Avance en el proceso - proyecto 0.1013
fa(n) 9.87500
f (D-a) proceso 0.1250
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CAPTULO 10
Objetivo de Aprendizaje
Procedimiento de evaluacin
Descripcin del Procedimiento de evaluacin
Absorcin por holgura:
Absorcin por compresin:
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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Descripcin del Procedimiento de Evaluacin
El procedimiento de evaluacin es necesario porque permite determi-
nar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto
a travs de dos anlisis:
Absorcin por Holgura:
(tiempo e) x (%resto) = tiempo necesario para terminar normalmente
la actividad
(tiempo necesario)-(tiempo disponible) = tiempo faltante o retraso
Tiempo o faltante o retraso A ser absorbido por HT (si es posible).
Si no es posible se procede como sigue:
Absorcin por Compresin:
(tiempo o) x (%resto) = tiempo necesario a mxima aceleracion
Si tiempo necesario < tiempo disponible = No retraso
Si tiempo necesario > tiempo disponible, entonces (tiempo necesario)-
(tiempo disponible) = retraso del proyecto (a menos que pueda com-
primirse una actividad posterior a la retrasada).
Cuadro de Evaluacin
Todas las actividades que se retrasen o que cambien en alguna forma
los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse
mediante el siguiente Cuadro de Evaluacin
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Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:
1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en
el programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se infor-
ma (avance actual de la actividad), expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la unidad me-
nos el avance (sea menos la cantidad anotada en la columna 3).
5. Se indica el tiempo de ejecucin programado por la actividad, de
acuerdo con la red aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su ini-
ciacin.
7. Es el tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual
al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el por-
centaje de trabajo pendiente de realizar (4).
8. Es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo trans-
currido (6), el resultado arroja el tiempo disponible para ejecutar
la actividad.
9. Es el tiempo faltante, es el tiempo adicional al disponible que ne-
cesita la actividad para ser ejecutada. este igual al tiempo nece-
sario (7) menos el tiempo disponible (8).
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad (este
valor se encuentra en la matriz de elasticidad).
11. Debemos determinar la cantidad de das de holgura que sern
necesarios para cubrir el faltante de tiempo (la columna 9). Se
usar siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo
faltante.
Conviene hacer la modicacin en la matriz de informacin. La
cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar
al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin
de la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la holgura total (10) y
la holgura usada (11).
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13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin (localiza-
do en la matriz de informacin).
14. Es el tiempo ptimo necesario, que es igual al producto de mul-
tiplicar el porcentaje de trabajo pendiente de realizar (4) por el
tiempo ptimo (13).
15. Tenemos que hacer un anlisis que si al comprimir la actividad, el
tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el
tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso
contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante
para terminar la actividad an despus de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de infor-
macin.
17. Es el tiempo comprimido, que es igual al tiempo programado (5)
menos el tiempo ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4 (el por-
centaje de trabajo pendiente por realizar).
19. El costo de compresin de la actividad es igual al producto de
multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el
volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumen-
tar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.
20. Si an existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la
actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en
el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la
actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz
de informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de
acuerdo con la matriz de informacin.
23. Debemos determinar la cantidad necesaria de compresin de
la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la
columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada
debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que
este tiempo comprimido no fuera suciente, debe comprimirse
otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera dispo-
nibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retra-
sar la terminacin de todo el proyecto.
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24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al pro-
ducto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido
(23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma
de las columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modicaciones que deban hacerse al
programa. Para esto, sugerimos las siguientes notaciones:
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6 4 0.20 0.80 3 1 2.4 2 0 1 0 1 2 1.6 0 505 1 0.80 404 ya ajustada
7 4 0.60 0.40 3 2 1.2 1 0 1 0 1 2 0.8 0 505 1 0.40 202 ya ajustada
8 4 1.00 0.00 3 3 0 0 0 1 0 1 2 0 0 505 1 0.00 0 concluida
21 26 0.20 0.80 5 1 4 4 0 2 0 2 3 2.4 0 505 2 0.80 808 ya ajustada
22 26 0.20 0.80 5 2 4 3 1 2 0 2 3 2.4 0 505 2 0.80 808 ya ajustada
23 26 0.40 0.60 5 3 3 2 1 2 0 2 3 1.8 0 505 2 0.60 606 ya ajustada
24 26 0.80 0.20 5 4 1 1 0 2 0 2 3 0.6 0 505 2 0.20 202 ya ajustada
25 26 1.00 0.00 5 5 0 0 0 2 0 2 3 0 0 505 2 0.00 0 concluida
37 18 0.17 0.83 2 1 1.67 1 1 1 0 1 1 0.833 0 505 1 0.83 420.8 ya ajustada
38 18 0.50 0.50 2 2 1 0 1 1 0 1 1 0.5 0 505 1 0.50 252.5 concluida
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compresion
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holgura total tiempo %
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HISTOGRAMAS
Los histogramas son grcos de desarrollo cronolgico que se utilizan
para apreciar mejor la evolucin de los procesos que tienen variacio-
nes en su iniciacin y terminacin y vigilar los procesos o una actividad
en particular. Son bsicamente la representacin grca del cuadro de
evaluacin.
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GLOSARIO
APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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GLOSARIO.
Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se
consider prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para
comprender la terminologa empleada.
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls signican: tcnica de revi-
sin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado
en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas
a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el
control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo,
PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls signican: mtodo del ca-
mino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes,
que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar pro-
yectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los
tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se re-
copilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin
de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades
que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos nu-
merados que forman parte del diagrama de red y representan el princi-
pio y el n de las actividades que intervienen en el proyecto.
Rama. Son las echas que forman Parte del diagrama de red y signi-
can las actividades en el proyecto.
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Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al nal del mismo,
por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el ca-
mino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino
crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar an-
tes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nom-
bradas prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con
echas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en
la red.
Actividad fcticia. Actividades imaginarias que existen dentro del dia-
grama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de pre-
cedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad
cticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropia-
das, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del,
proyecto total.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual
es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfec-
cin, utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms pro-
bable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el
tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en
el PERT y simbolizado con m.
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Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual
es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms des-
favorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el
PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal
se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo
posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de
recursos.
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(Consultada el 04-06-2005)
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IMAGENGRAFIA
APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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pues-del-desastre
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pues-del-desastre
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pues-del-desastre
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pues-del-desastre
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Corrida.JPG/300px-Zapata_Corrida.JPG
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BIBLIOGRAFA
APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
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APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
Esta Primera Edicin de
se termin de imprimir en el
mes de abril, del ao 2012,
en los talleres de
Amigo del Hogar.
APLICADO A
CONSTRUCCIONES CIVILES
Arq. Derby Gonzlez
Asesor
Graduado en la Universidad Autnoma
de Santo Domingo(UASD), maestro en
ciencias de la arquitectura en el Instituto
Politcnico Nacional de Mxico. Profesor
en la maestra en Ciencias de Adminis-
tracin de la Construccin de la Univer-
sidad INTEC. Asesor metodolgico de
los trabajos de grado en la Maestra en
Ciencias de Administracin de la Cons-
truccin, INTEC. Director del departa-
mento de servicios generales de la SIV,
adems se ha destacado por su desem-
peo como encargado del Departamen-
to de Proyectos Especiales de la Ocina
Supervisora de Obras del Estado.
Anibelka De Jess Coronado (01-0716)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto
Tecnolgico de Santo Domingo promocin 2005.
Desde entonces se ha desempeado como
Ingeniera de costos en la constructora Amarante
Camilo y Asociados.
Glenys Carolina Lpez Guzmn ( 11-8045)
Ingeniero Civil egresado de la UASD (Universidad
Autnoma De Santo Domingo) promocin 2005 .
Desde entonces se ha desempeado como Inge-
niera de Residente y luego Promotora y Construc-
tora en la empresa CONSTRUFFERRO S.R.L.
Joan Manuel Gonzlez Peguero (00-0112)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto
Tecnolgico De Santo Domingo promocin 2005.
Desde entonces se ha desempeado como
Ingeniero independiente de la empresa Joan Ml.
Gonzlez y asociados S.R.L.
Objetivos del Libro
La obra, CPM- PERT APLICADO A CONSTRUCCIONES CIVILES es un texto de introduccin al m-
todo del camino critico que permite planear, programar, ejecutar y controlar todas y cada una
de las actividades dentro de un tiempo y costo optimo, esta es una herramienta de asombrosas
aplicaciones en los ms variados campos de la actividad humana .
Dirigido a Ingenieros Civiles, Arquitectos, Ingenieros Industriales, Administradores de Empre-
sas, Gerentes, supervisores y todo profesional que tenga intervencin en la ejecucin de pro-
yectos.
U
no de los trabajos ms difciles que cualquier administrador puede tomar es la
gestin de un proyecto a gran escala que requiere coordinacin de numerosas
actividades en toda la organizacin. Un sin fn de detalles deben considerarse en
la planicacin de cmo coordinar todas estas actividades, en la elaboracin de
un calendario realista y luego en el seguimiento del progreso del proyecto.
Afortunadamente, dos tcnicas de investigacin de operaciones estrechamente
relacionadas, PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa) y el CPM (m-
todo de ruta crtica), estn disponibles para ayudar al Gerente de proyecto en la
realizacin de estas responsabilidades. Estas tcnicas hacen un uso intensivo de
redes para ayudar a planicar y mostrar la coordinacin de todas las actividades.
Tambin normalmente utilizan un paquete de software para tratar todos los datos
necesarios para elaborar informacin de programacin y luego para supervisar
el progreso del proyecto.
PERT y CPM se desarrollaron independientemente en la dcada de 1950. Desde
entonces, han sido entre las tcnicas ms ampliamente utilizadas de programa-
cin. Las versiones originales de PERT y CPM tenan algunas diferencias impor-
tantes, tal como se seala ms adelante en el captulo. Sin embargo, tambin
tenan mucho en comn, y gradualmente se han fusionado las dos tcnicas ms
largo de los aos.
En consecuencia, los profesionales ahora comnmente utilizan indistintamente los
dos nombres o combinan en la sola sigla PERT/CPM, como a menudo lo haremos.
Los siguientes captulos presentan un ejemplo didctico para ilustrar las diver-
sas opciones para analizar proyectos de PERT/CPM.
Lo propuesto en este texto se enfoca en el seguimiento de proyectos a travs del
CPM/PERT, las diversas opciones que brinda este mtodo, donde determinaremos
la ruta de actividades de mayor duracin, estimando el tiempo ms adecuado al
menor costo posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado por
el autor Agustn Montao en su libro Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico.
PERT Y CPM son tcnicas administrativas usadas para programar, monitorear y coordinar
proyectos complejos de fabricacin y de ingeniera formados por muchos subproyectos. Las ta-
reas que constituyen un proyecto se acomodan en orden secuencial y se diagraman o grafcan
para mostrar la ruta crtica o el tiempo ms corto en el que puede terminarse el proyecto.