INTRODUO

A motivao pode ser definida como um processo psicolgico que determina a

predisposio a um comportamento.
Para todas as situaes que vivenciamos, seja no trabalho, em casa, na
escola, necessria uma fora, uma energia para realizar tarefas. A
motivao essa fora, essa energia que nos impulsiona na direo de alguma
coisa que nasce das nossas necessidades interiores. Quando ela acontece, as
pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfao e produzem
efeitos multiplicadores. Despertar a motivao, mant-la e canaliz-la para a
concretizao dos objetivos da organizao tm sido um ponto crucial e uma
preocupao constante dos administradores.






















1. A IMPORTANCIA DA MOTIVAO

Sendo a motivao interna ao indivduo e estando ela relacionada ao que ele
necessita, prioriza e valoriza; acredita-se que as empresas possam adotar
algumas medidas para atender estas necessidades a fim de melhorar o clima
organizacional e a satisfao de seus colaboradores. Tendo em vista que as
pessoas precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades bsicas e
secundrias (fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto realizao) -
Maslow defende que as necessidades fisiolgicas so as nicas que no
podem deixar de ser satisfeitas, pois dela depende a prpria vida do indivduo
e que o exerccio da profisso tende a promover a satisfao dessas
necessidades; se a pessoa possui esta percepo, tanto maior ser a sua
motivao. Motivadas, as pessoas tendem a atuar com mais afinco e
comprometimento, buscam alcanar resultados melhores, visando o
atendimento de novas necessidades que surgiram posteriormente. Dessa
forma, qual a organizao, que tendo em seu quadro de pessoal colaboradores
comprometidos, satisfeitos, motivados a melhorar sua produtividade, no ir
sobreviver a uma competitividade cada vez maior? Esta empresa certamente
estar atuando harmonicamente de forma a alcanar sua viso. Se este o
objetivo de toda empresa, uma de suas metas deveria ser o investimento em
melhorias, no campo motivacional, para seus funcionrios. Devemos lembrar
que as organizaes so compostas por pessoas; elas fazem a organizao.
Pessoas motivadas promovem, naturalmente, ambientes melhores, esto
satisfeitas com o seu trabalho, visam seu crescimento pessoal e
consequentemente o crescimento da organizao a que esto vinculadas.



2. FATORES QUE INFLUENCIAM A MOTIVAO NO AMBIENTE DE
TRABALHO. COMENTE-OS.

1. Sensao de segurana: Estabilidade no emprego, pessoas precisam se
sentir valorizadas o que no acontece quando a um grande rotatividade no
quadro de funcionrios.
2. Assistncia familiar: auxlio creche, auxlio educacional, plano de sade
extensivo aos familiares, entre outros; geram nos colaboradores uma
percepo de tranquilidade, pois se sua famlia est bem assistida, ele pode se
dedicar ainda mais s suas atividades profissionais.
3. Plano de carreira: A empresa que valoriza aquele profissional que cresce
junto com ela, estimula seu colaborador a crescer profissionalmente, pois ele
percebe que caso invista em melhorias de produtividade, aprendizagem e
autodesenvolvimento; ele possui chance de alcanar melhores salrios e
cargos, e isso o motiva a alcana-los.
4. Flexibilidade no horrio de trabalho: Possibilita a compatibilizao do horrio
de trabalho com o de outras atividades que a pessoa considere importante para
seu desenvolvimento profissional, pessoal ou social; possibilita evitar o
estresse e aproveitar melhor o tempo despendido no trnsito; permiti que o
colaborador seja pai ou me mais presente no cotidiano dos filhos, enquanto
atua profissionalmente buscando melhorar sempre sua atuao.
5. Disponibilizao de recursos para o autodesenvolvimento do funcionrio:
Quando a empresa investe ou auxilia na capacitao do profissional,
incentivando a busca de elevados graus de escolaridade e aperfeioamento
profissional. Desta forma a organizao obtm, alm de pessoas motivadas,
colaboradores mais capacitados.



3. TIPOS DE LIDERANA

Liderana Democrtica:

Tambm chamada de liderana participativa ou consultiva. Neste modelo, o
lder estimula o debate com seus liderados. Cabe ao grupo, em conjunto com o
lder, o planejamento das aes com foco nos objetivos e a resoluo de
problemas. As decises so acordadas com o grupo, podendo haver um
sucinto predomnio da opinio do lder. Cabe ao lder o aconselhamento tcnico
e a sugesto de vrias alternativas para definio do grupo; em relao a
criticas e elogios, este limita-se aos fatos, mantendo uma atitude segura,
imparcial e objetiva. Este tipo de liderana propicia o bom relacionamento e
interao do grupo, tendendo a alcanar timos resultados de produo e um
ritmo de trabalho progressivo e seguro.

Liderana Autocrtica:

Tambm chamada de liderana autoritria ou diretiva. Neste modelo, o lder
focado nas tarefas. ele quem determina a metodologia do trabalho, fixa as
diretrizes e no acata a participao do grupo. Este tipo de lder costuma ser
dominador e tende a provocar tenso e frustao ao grupo, pois apresenta uma
postura diretiva e no cria oportunidades de incentivo a criatividade dos
liderados. Seus objetivos principais resumem-se em lucro e produtividade,
costuma individualizar suas crticas e elogios. Este tipo de liderana gera
grandes insatisfaes, tenses e agressividade ao grupo. O trabalho tende a
ser prejudicado, visto que s se desenvolve com a presena do lder e, na sua
ausncia o grupo diminui a produtividade e tende a indisciplina, dando vazo a
sentimentos recalcados ou menosprezados.

Liderana Liberal:

Aqui no h imposio de regras. Apesar de o grupo possuir maior liberdade
de ao, quase no consultam o lder nas tomadas de deciso, o que por
muitas vezes pode gerar divergncias em relao s estratgias da
organizao. E este modelo pode at ser adequado a uma equipe madura,
comprometida, motivada, autodirigida e que no necessita de superviso
constante; porm pode resultar em uma liderana negligente e fraca, onde o
lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Os elementos do grupo
tendem a abandonar a organizao, visto que nada esperam desta liderana.
Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, se sujeita ao risco de
desestimular seu capital intelectual e disseminar a atitude de abandono entre
os subordinados. Este considerado o pior modelo de liderana, pois tende a
desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de um representante que
determine funes e resolva conflitos.



4. QUAIS AS CONSEQUENCIAS DE UMA LIDERANA INEFICAZ?

Sendo o lder a pessoa responsvel por conduzir um grupo de pessoas, de
sua responsabilidade orientar esse mesmo grupo a gerar resultados; definir o
rumo da organizao. Quando o lder no possui a habilidade em influenciar,
de forma tica seus subordinados, este tende a levar a organizao ao
fracasso. Uma pessoa pode receber formalmente o encargo de liderar, sendo,
portanto, um lder nomeado e no conseguir exercer influncia sobre os
demais. fato que para liderar, depende-se mais de uma boa capacidade de
relacionamento interpessoal do que de QI (quociente intelectual). (...)Fiorelli
(2003) destaca alguns comportamentos que precisam estar presentes nos
lderes, como: a demonstrao de aes que correspondam ao seu discurso
(nada melhor do que um bom exemplo), a capacidade de perseverar nos
momentos difceis, o compromisso com a equipe, a habilidade interpessoal (o
que inclui facilidade de comunicar-se) estabilidade emocional, disciplina, senso
de justia, etc. J caractersticas como rigidez, uso do poder conferido pela
liderana para benefcio prprio, no comprometimento com o trabalho e com a
equipe, pouca ou nenhuma habilidade interpessoal, etc.; constituem qualidades
totalmente dispensveis no lder.1 Estando a liderana relacionada com a
comunicao eficaz e transmisso de ideias, quando isto no acontece,
estabelece-se um problema na organizao. funo do lder: planejar, fazer
previses, analisar problemas, tomar decises, formular e/ou apoiar polticas,
classificar e distribuir o trabalho pelos colaboradores, desenvolver, influenciar e
controlar os planos de ao da organizao. Se o lder no conseguir adequar
sua metodologia de trabalho ao ambiente organizacional, certamente ele
caminhar rumo ineficcia; pois certamente suas atitudes afetaram as
relaes com os liderados e, consequentemente, a forma como estes
desempenharam suas tarefas/atividades individuais.











5. REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de
Janeiro: Campus, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. REGATO, Vilma Cardoso.
Psicologia nas Organizaes - Resumido. 3 ed. Rio de Janeiro: Estcio/LTC,
2008.
Extrado do livro: Psicologia nas Organizaes Programa do livro universitrio
3 edio Regato, Vilma Cardoso LTC.