Tipos de Modelo de Negocio

1.- Modelos de negocio basados en publicidad con productos gratis, este tipo de
modelos van a necesitar volmenes importantes de usuarios, los grandes modelos en esta
lnea a da de hoy podran ser plataformas como Facebook (Facebook Ads) o Google
(Adwords).
2.- Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios, este es el caso de
los software libres, por ejemplo, donde el producto es gratuito y lo que se cobra es por los
servicios de adaptacin, instalacin, configuracin, parametrizacin, etc. En este modelo la
inversin en marketing es siempre el producto y, por ello, es algo que no puede parar de
adaptarse, esto hace que las compaas con este modelo tengan tambin comunidades de
desarrolladores que aportan tiempo y conocimientos al producto principal, otro ejemplo
podran ser los cms tipo WordPress, Joomla, etc.
3.- Modelos de negocio Freemium, es una evolucin natural del todo gratis basado en
publicidad, se basa en ofrecer un servicio gratuito de buen nivel al inicio, de forma que genere
un buen volumen de usuarios y posteriormente ofrecer una serie de servicios premium para
los clientes que sean ms exigentes y que quieran tener mayores funcionalidades a las
aportadas por el servicio gratuito, un modelo de este tipo puede ser por ejemplo Linkedin.
4.- Modelos de negocio basados en el Coste del producto, se basa en incrementar un
porcentaje de margen sobre el coste de un producto el valor de venta, requiere tener una
buena tecnologa que te permita obtener de 2 a 5 veces de margen el coste de un producto
pero ojo, porque es un modelo que no funciona muy bien cuando hay mucha competencia.
Muchos mbitos de tecnologa o segmentos de tecnologa vertical se basan en estos modelos
que permiten tener un amplio margen sabiendo que el cliente tiene pocas opciones donde
elegir, si se mueven dos o tres competidores est bien.
5.- Modelos de negocio de valor aadido, funcionan en entornos de clientes que estn
dispuestos a pagar el valor aadido, no son muy viables para mbitos abiertos tipo las redes
sociales o dems, pero si son factibles para todos aquellos modelos profesionales en los que
los clientes estn dispuestos a pagar un precio para solucionar problemas serio o para
ponerse al da de forma constante.
6.- Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen, estos modelos
funcionan en todos aquellos negocios en los que existe una compra en funcin del uso por
volumen de usuarios que los consuman o utilicen, por ejemplo, puede ser Salesforce, que es
un CRM que cobra una cuota mensual por usuario de cada empresa que utiliza el producto,
esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementacin y mantenimientos, y en funcin
del nmero de licencias que se utilizan el coste es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el
precio es $10, de 11 a 30 el precio es $9, etc.
7.- Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos, modelos de negocio
que funcionan principalmente en entornos altamente competitivos y en los que las compaas
se posicionan para captar nuevos clientes o usuarios de forma masiva con costes de producto
muy muy pequeos, en estos modelos de negocio el valor aadido o la diferenciacin de
productos o servicios es muy pequea, slo se compite por precio, este no es un gran camino
si una compaa es una start-up que necesita algo absolutamente diferenciador e innovador
principalmente.
8.- Modelos de negocio basado en caractersticas del producto por rango de
precios, son modelos que interesan mucho al pblico objetivo de los mismos, aunque tienen
unas necesidades de desarrollo bastante importantes, y se basan en servicios o productos a
precios pequeos a los que despus se les van sumando mdulos que aportan ms
funcionalidad al cliente, estos mdulos tienen que aportar una excelente funcionalidad y
requiere en muchas ocasiones de pruebas y mantemientos, ya que la mayora muchos de
estos modelos de negocio se basan en desarrollos contra server de aplicaciones y dems.
Cuando un cliente pide una mejora los desarrolladores hacen esa mejora que repercute
habitualmente en todos los clientes.
9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar, este modelo se define as porque indica que la
hoja de afeitar tiene varias capas, aunque tu parece que las compras todas el secreto est en
que tendrs que seguir utilizando el producto y pagando una y otra vez despus, es el caso de
las impresoras cuyo coste de venta de la impresora normalmente es muy bajo pero los
cartuchos que compras despus tienen un coste que hace que pagues el coste de la
impresora una y otra vez. Son modelos de negocio que buscan crear mercados cautivos.
10.- Modelos de negocio basado en el portafolio de precios, funcionan cuando el objetivo
es ganar dinero con una cartera de productos y en los que juegas con diferentes factores,
sean de mercado, de precios, de clientes, de usos, etc. Los sistemas de gestin de activos
son un ejemplo de estos modelos como producto que utilizan los que explotan el negocio,
como por ejemplo los de mbito patrimonialista, stocks, e incluso grandes compradores
publicitarios.

Caractersticas a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el
que se pueda hablar de innovacin del modelo de negocio, son las siguientes:
Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios

1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios

En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando
atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los
competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en
beneficios para el cliente. Podemos tomar mltiples ejemplos que muestran esta
conducta, ya sean las compaas areas de "low-cost", las marcas blancas y los
bancos "on-line", por nombrar slo algunos.

Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas
dimensiones o beneficios que no estn siendo actualmente explotados por las
empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o
servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de
aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de
los motivos por los que este tipo de innovaciones son ms propias de
emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no estn
limitados por una imagen tradicional del sector en cuestin.

Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en
dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera
agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y
lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas
entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios.
Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en
beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser
suficientemente buenos en esos atributos que han sido histricamente relevantes
para los clientes actuales.



El resultado es que para que esa innovacin sea exitosa, es necesario que otro
segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los
que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por
ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se
crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y
se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de
valor de los competidores tradicionales

2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas

La segunda caracterstica que la mayora de innovaciones del modelo de negocio
comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen
ser al inicio pequeas. A menudo, pero no siempre, suelen tambin iniciarse como
negocios con mrgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no
reciben la atencin de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer
en el seno de una empresa ya establecida, es difcil que reciba el apoyo del
negocio principal, al menos mientras este no perciba ningn peligro para mantener
sus clientes.

El miedo a la "canibalizacin" de las ventas actuales, es otro de los motivos que
explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del
sector. Adems hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede
precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que
todava hace que aumente ms el desinters de las organizaciones por esas
nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que
histricamente han asegurado el xito en el mercado, que adems suelen ser
vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lgica nueva, son
tambin difciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios
para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de
negocio.

3. Pauta de crecimiento

Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y
ofrece una propuesta de valor convincente, no pasar mucho tiempo hasta que
esta innovacin se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible.
El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las caractersticas que
suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.

Una vez las empresas innovadoras
se establecen en sus nuevos y por el momento pequeos segmentos, una serie de
mejoras se producen no slo en sus propuestas de valor originales, sino tambin
en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de xito en los
mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio
estarn ya en disposicin de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a
que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los
beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos.

Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrn utilizar
esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de
repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza
mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este
punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y
deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestin, las empresas se enfrentan
al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de xito
diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinacin de
actividades por parte de las organizaciones.

La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los "retailers" tradicionales,
igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita
para competir de manera exitosa en la distribucin de libros a travs de internet.
Las nuevas actividades no son slo nuevas, sino que pueden llegar a ser
incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas
establecidas, ms que la ideacin de nuevos modelos de negocio, es la
implementacin de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a
los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez
ms, la autocomplacencia, la falta de atencin al entorno y el no desarrollar las
capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una
combinacin fatal.





Canvas de modelo de negocio
Antes de redactar cualquier memoria de proyecto o plan de empresa explicando todos los apartados que
componen el modelo de negocio es crtico esbozar y analizar el modelo de negocio de una manera rpida y
sencilla. La mejor herramienta para realizar este trabajo previo de reflexin y anlisis, es el Canvas de modelo
de negocio o Business model Canvas.

Qu es el Canvas de modelo de negocio?
Aunque anteriormente ya haba gente trabajando con conceptos similares, el Canvas de modelo de negocio es
una herramienta nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz gracias al libro Generacin de modelos de
negocio (Business Model Generation) escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur.
Este libro se caracteriza por ser una gua para visionarios, revolucionarios y retadores que quieren desafiar los
anticuados modelos de negocio y disear las empresas del futuro, en definitiva, un libro que te ensea las
herramientas necesarias para la generacin de modelos de negocio, donde el Canvas de Modelo de Negocio es
la herramienta principal!!
Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio
Es una herramienta (lienzo) muy prctica ya que te permite modificar todo lo que quieras sobre la misma a
medida que vas avanzando en su anlisis y testando las hiptesis ms arriesgadas que ponen en juego la
viabilidad de tu negocio.
Es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido. Imprmelo en tamao XL y trabaja con post-its y
rotuladores de colores.
Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que est visible para todos. Retira las
mesas y trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinmica.
Visual: Te permite ver de manera global TODO los aspectos importantes que configuran tu modelo de
negocio. Te recomiendo que dejes expuesto el lienzo una vez terminado el anlisis, para que todos los
miembros tengan clara la visin global de la empresa de un simple vistazo.
CMO SE RELLENA?
Se divide en nueve mdulos, la parte derecha es la que hace referencia a los aspectos externos a la empresa, al
entorno y se compone por los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relacin
con clientes y fuentes de ingresos; En la parte izquierda se reflejan los aspectos internos de la empresa como
asociaciones clave, actividades y recursos clave, y estructura de costes.
Cmo utilizar el lienzo de Modelo de Negocio
Deja los folios, ordenadores, mesas de trabajo e imprime el lienzo en tamao XL y pgalo en una pared,
que est visible para todos. Coge post-its y rotuladores de colores. Utiliza un post it para reflejar una idea, un
concepto o una caracterstica. Esta manera de trabajar te permitir modificar TODO lo que t quieras, mover
post-its, quitar, aadir, o cambiar a medida que vayas avanzando en tu anlisis.
El Canvas de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni son. A continuacin
os enumero el orden en el que se completan los bloques (mdulos) del lienzo.

Primero se rellenan los mdulos de la parte derecha. Estos bloques hacen referencia a la parte externa de la
compaa, al mercado. El que se rellene esta parte inicialmente no es casualidad, la razn por la que se trabaja
de esta manera es que primero debes conocer y analizar el entorno en el que opera o va a operar tu empresa,
identificando inicialmente tu segmento de clientes, qu es lo que vas a ofrecerles, cmo vas a llegar a ellos,
qu relacin vas a mantener con ellos y finalmente cmo van a pagarte. El conocer y testar estos bloques es lo
primero que debes hacer antes de analizar la parte izquierda del lienzo.
PASO 1: Como ya hemos comentado imprime el lienzo en tamao XXL y pgalo en una pared. Coge post
its y rotuladores de colores. Y ponte manos a la obra!! En este caso voy a explicar el lienzo utilizando el
ejemplo de Imaginarium, la tienda de juguetes.
PASO 2: Cntrate en la parte derecha del canvas de modelo de negocio y reflexiona sobre
1. Segmento de clientes: Para determinar tu nicho de mercado pregntate a quin creas valor!!
Para analizar este bloque existen lienzos de trabajo especficos que explicaremos en otros posts
como el lienzo de propuesta de valor, el lienzo de persona o los conocidos mapas de
empata). Imaginarium: Padres con nios hasta 10 aos de edad
2. Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor es crtico saber qu problema ayudas a
solucionar a tus clientes. Imaginarium: Educacin y juego en un solo concepto
3. Canales: Identifica cul va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de valor a tu
segmento de clientes objetivo. Imaginarium: Tiendas propias y modelo de franquicia
4. Relacin con clientes: Reflexiona sobre cul va a ser tu relacin con los clientes. Dnde
empieza y dnde acaba esta relacin. Imaginarium: Asistencia personal y call-center para
atender el servicio postventa
5. Flujo de ingresos: Tienes que tener claro cmo vas a ganar dinero. Al principio pon todas las
opciones que se te ocurran y posteriormente testa cmo y cunto est dispuesto a pagar tu cliente
objetivo (venta de activos, suscripcin, publicidad) Imaginarium: Venta de juguetes
PASO 3: Una vez conozcas el entorno de tu compaa, adapta las piezas (bloques) internos para
aportar la propuesta de valor detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con los agentes
necesarios, cntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qu necesitas y cul es la
estructura de costes. Es decir, analiza;
6. Recursos Clave: Qu necesitas para llevar a cabo la actividad de tu empresa? Los recursos
pueden ser fsicos, econmicos, humanos o intelectuales. Imaginarium: Tienda, juguetes,
personal.
7. Actividades Clave: Cules son las actividades nucleares para tu empresa. Es importante tener
claro este bloque porque es a lo que se dedicar tu empresa, el resto, lo que aporta menos valor,
podrs subcontratarlo. Imaginarium: Diseo, produccin y venta de juguetes educativos
8. Asociaciones Clave: Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer posible el
funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratgicas, proveedores) Imaginarium:
proveedores, franquiciados
9. Estructura de Costes: Despus de analizar las actividades clave, los recursos clave y
asociaciones clave, reflexiona sobre los costes que tiene tu empresa. Imaginarium: Personal,
inmovilizado, diseo y produccin de juguetes