Captulo 6

m
Valuacin interna a nivel del negocio
* ;ya hemos indicado que hay dos temas claves respecto de la eleccin de una
trategia competitiva de negocios. El primero es el atractivo de la industria en la
,qpC s e encuentra ubicado el negocio, evaluada fundamentalmente a travs de su
%|c3pectiva de rentabilidad a largo plazo. El segundo es el conjunto de factores
ue determinan la posicin competitiva que adoptar el negocio a fin de obtener
-a ventaja competitiva sostenible. En este captulo nos concentraremos en el
gando tema.
I -Para examinar de manera sistemtica las formas que tiene un negocio de lo-
: J|rar una ventaja competitiva sostenible, no es posible observar las actividades de
, la empresa en su conjunto.Por el contrari, es necesario desagregar una unidad
|de negocios en etapas estratgicamente pertinentes a fin de tomar plenamente en
cuenta todas las tareas que son llevadas a cabo para agregar valor. Dichas tareas
neluycn: el desarrollo y diseo del producto, la produccin, la distribucin, la
lercializacin, las ventas, los servicios y las numerosas formas de apoyo re-
"ridas para lograr el funcionamiento fluido de un negocio. Un marco valioso
ra conseguir este objetivo es la cadena de valor, de la cual surgen numerosas
alternativas para lograr ventajas competitivas que han sido exploradas en pro-
fundidad por Porter
1
.
La cadena de valor
El centro del anlisis de la cadena de valor es la UEN. El principio subyacente
es que todas las tareas realizadas por una Organizacin de negocios pueden ser
clasificadas en nueve categoras diferentes. Cinco de ellas son las llamadas activi-
dades primarias y las otras cuatro se denominan actividades de apoyo. Se ofrece
una completa representacin de la cadena de valor en la Figura 6-1.
158 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
Figura 6-1. La cadena de valor
Actividades
de
apoyo.
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA
GESTION DE pECURSOS HUMANOS
DESARROLO DE LA TECNLOGIA
ADQUISICIONES I
Logstica
de entrada
Operaciones Logstica
de salida
Comercia-
lizacin
y ventas
Servicio
de post-venta
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CAPI TULO 6 Eval uaci n i nt er na al ni vel del negoci o 1 5 9
Actividades primarias
Fuente: Esta estructura para la cadena de valor fue sugerida poi Michael E. Porter (1985).
Las actividades primarias estn relacionadas con el movimiento fsico de las
materias primas y los productos terminados, la produccin de bienes y servicios,
as como la comercializacin, las ventas y los servicios de post-venta de los produc-
tos de la empresa. En cierta medida, pueden considerarse como las clsicas funcic
nes gerenciales de la empresa, donde hay una entidad de organizacin con un dj-
rectivo a cargo de una tarea muy especfica, y con pleno equilibrio entre la autori-
dad y la responsabilidad// Sin embargo, las actividades de apoyo son mucho ms
invasivas. Tal como lo indica su nombre, su papel esencial es proporcionar apoyo
no slo a las actividades primarias, sino entre s. Estn compuestas por la infraes-
tructura gerencial de la empresa que incluye todos los procesos y sistemas para
asegurar la coordinacin y responsabilidad adecuadas la gestin de los recursos
humemos, el desarrollo de tecnologa, y las adquisiciones.
Resulta fcil observar que dichas actividades de apoyo estn esparcidas en
toda la organizacin de negocios. Las responsabilidades por los recursos finar
cieros, humanos y tecnolgicos del negocio no residen exclusivamente en las
manos del contralor, el gerente de personal y el directivo de I&D, respectivamen
te. Son asuntos centrales que preocupan a todos los directivos claves, presciit- H|l 987 y 1993 como la empresa ms admirada de los Estados l
do de la < li''<
-
<lj- autoridad inmediata. Asimismo, la adquisicin es un^acl i
fpjj . c Uyo alean. < va mas all de la funcin centralizada de compra.
Q u i z el nico lo que vale la pena recalcar es el papel desempeado hoy
El la tecnologa cu la.\ empresas de negocios. No hace mucho, se consideraba la
Stoiologa como dominio exclusivo de los directivos de I&D, un papel no muy di
||
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) ( , de lo que es hoy un gerente de fabricacin. Actualmente, en particular
B f e l advenimiento de la tecnologa de la liilot tuicin, esta actividad es verdade
i feriente invasiva y al eda la forma de loj^rai una ventaja competitiva en todas las
tareas gerenciales clave.-, ilc la empresa.
W La Figura 6-2 proporciona una btrvc clc.< i Ipcln de las actividades primarias
V de apoyo-
Como la cadena de valor esta compite:.la poi el conjunto de actividades lleva-
das a cabo por la unidad de negocios, na una forma muy efectiva de
diagnosticar la posicin del negocio l i . nl r .i mi principales competidores, y de
definir la base para las acciones lendlcnlc. a -.ostener una ventaja competitiva.
En oposicin a las fuerzas que determinan el al tactivo de la industria para el ne-
gocio, que son principalmente externas e Incontrolables por parte de la empresa,
las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controla-
i bles para lograr la superioridad competitiva. Su anlisis nos permite identificar
los factores crticos del xito que son fundamentales para competir y comprender
a forma de desarrollar las competencias nicas que proporcionan la base para
un slido liderazgo en los negocios.
i Un comentario final est relacionado con la designacin de valor. El valor ge-
nerado por una cadena de 11< j.<< !<>. ml<l< |n medio de los ingresos totales ob-
.tenidos a llaves del pa/.'.o di I < oni| > .uloi pm . I producto del negocio. Se crea valor
-agregado cada ve/, que l.i eouli iImk Ion I prador excede el costo total que
surge del cumplimiento < 1 I I M I . I . la a< llviil.nl. de la cadena. La palabra margen
al final de la cadena ptclcndi aplai pi < ir.anu nte la diferencia entre el valor to-
tal generado y el costo ngin'.ail" le la aclivi.lacles de la cadena.
Ilustracin de la cadena de valor:
Merck en la industria farmacuti ca
La representacin grfica de la cadena de valor puede ser utilizada para resumir
en forma compacta el posicionamiento competitivo de una unidad especfica de nego-
cios. En el Captulo 5, dimos el ejemplo de la industria farmacutica para resumir el
uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter. En la presente seccin, como una con
tinuacin de dicha ilustracin, presentamos la cadena de valor de Merck.
Merck & Co., Inc., es la primera empresa en su industria. Seleccionada cuite
Jnldo.s en Forhtnr
160 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
Figura 6-2. Definicin de las actividades en la cadena de valor
Actividades primarias
Logstica de entrada. Recepcin, almacenamiento, manejo de materiales, depsito, control de inventario, progri
macin de vehculos y devolucin a proveedores.
Operaciones. Transformacin de insumos en productos finales (por ejemplo, operaciones con maquinaria, etrilf
laje, montaje, mantenimiento de equipo, control de calidad, impresin y manejo de las instalaciones).
Logstica de salida. Distribucin del producto terminado (por ejemplo, depsito de bienes terminados), manejo de
material, operacin de vehculos de despacho, procesamiento de pedidos, y programacin).
Comercializacin y ventas. Inducir y facilitar a los compradores la adquisicin del producto (por ejemplo, la pubi
cidad, el personal de ventas, las cotizaciones, la seleccin con el canal, las relaciones con el canal, y la fijaciif'
de precios).
Servicio de post-venta. Mantener o mejorar el valor del producto despus de la venta (por ejemplo, la instalaci
reparacin, capacitacin, el suministro de repuestos, y el ajuste del producto).
Actividades de apoyo
Adquisiciones. La compra de materias primas, suministros y otros artculos de consumo y bienes.
Desarrollo de la tecnologa. "Know-how", procedimientos, e insumos tecnolgicos necesarios en toda activid
de la cadena de valor.
Gestin de recursos humanos. Seleccin, promocin y colocacin; evaluacin; recompensas; desarrollo ejecutivo;
y las relaciones sindicato/empresa.
Infraestructura gerencia!. Gestin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamental
y gestin de calidad. ,
500, Merck es el lder mundial indiscutido en el campo de la investigacin, elabor,
cin y comercializacin de productos farmacuticos. Aunque la compaa desarro-
lla productos relacionados con la salud humana y animal, as como productos qu|
micos especiales, el negocio del cuidado de la salud humana es de lejos el ms
portante. Este el negocio cuya cadena de valor se presenta en la Figura 6-3.
No todas las actividades de la cadena de valor son igualmente importantes pajj
lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, una pieza central del anlisis de la cade-
na de valor es identificar los llamados factores crticos del xito, a saber, aquellas a
tividades en las que el negocio debe destacarse para obtener un desempeo superic
Lo que es extraordinario en la industria farmacutica es la enorme cantidad de re-
quisitos que son simultneamente exigidos para obtener una ventaja competitiva. l
ms obvio es la superioridad en el campo de la investigacin y el desarrollo: el proce-
so de descubrimiento de la droga constituye la fuerza impulsora para la excelencia
del desempeo. Sin embargo, el proceso no se limita al desabollo de medicamentos
innovadores, sino que incluye tambin la aprobacin oportuna del medicamento y la
concertacin de alianzas estratgicas adecuadas a fin de extender la base de capact
dades tecnolgicas. En todos estos factores, Merck es un lder genuino.
La comercializacin es una actividad tan fundamental como el I&D para obte-
ner una ventaja competitiva en el campo de los productos farmacuticos. Tal cri;
mo lo vimos en el anlisis de la industria, el poder de los compradores est cam-
biando y aumentando. Los principales grupos de compra y los distribuidores po-
CAPITULO 6 Evaluacin i nterna al nivel del negoci o 161
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164 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO CAPITULO 6 Evaluacin i nterna al nivel del negoci o 162
I d B | una-posicin que tiene una ventaja significativa en los costos con respe l
Hf l ^g c o mpet i dores de la industria. Para lograr dicha posicin, debemos ruin
derosos estn concentrando un enorme poder en el proceso de compra. M
posee uno de los ms importantes y avanzados personales de venta de la inf
tria, que proporciona una base slida de fuerza. Recientemente, sus capacidad | ^ ender en primer lugar las actividades crticas en la cadena de valor de
de distribucin han aumentado enormemente a travs de la adquisicin de | s o n la fuente de la ventaja en los costos, y luego desplegar las capacidades
co Containment Services, Inc. J| R e g a r a s para desempearse con excelencia en una o ms de ellas. El liderazgo
La operacin es la tercera actividad critica en el campo de los productos || f^ios costos requiere de una dinmica construccin de instalaciones eficientes,
m oAi o >, fo^A. 1 - *WK|Jsqueda vigorosa de las reducciones de costos sobre la base de la experien macuticos. No slo es un factor determinante para la calidad y la eficiencia
rativa, sino que las condiciones de las instalaciones fsicas son tambin clav^j
para obtener una rpida aprobacin del medicamento. M
A estas tres actividades, tenemos que agregar la calidad superior de lajf
fraestructura gerencial y los recursos humanos de Merck. Con esta combinac|
de capacidades impactantes, no resulta sorprendente que Merck surja como ell.
der mundial en su industria.
Este resumen, aunque es til para ofrecer una rpida caracterizacin de j
negocio, resulta necesariamente superficial e incompleto. Para un anlisis del
liado de las ventaj as competitivas, tenemos que trazar un perfil completo del po,i
sicionamiento competitivo. La metodologa que recomendamos para dicho prora
sito se encuentra ms adelante en este mismo captulo.
ja L
|ja c o s t os ajustados y control de los gastos generales, el evitar cuentas de clien
f | s'marginales y la minimizacin de costos en reas como I&D, servicio, ventas,
1 publicidad, y as sucesivamente-,
2 La diferenciacin implica que la unidad de negocios ofrece algo nico, ini
Igualado por sus competidores, y que es valorado por sus compradores ms all
Idel hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Una vez ms es necesario
comprender la fuente potencial central de diferenciacin que surge de las activida
des de la cadena de valor, y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad. La diferenciacin exige la creacin de algo que
i sea percibido como nico en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferen
elacin pueden adquirir muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa,
caractersticas, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones
2
.
3. La concentracin consiste en centrarse en un grupo particular de compra-
dores, un segmento de la lnea de produccin o un mercado geogrfico. Como en
el caso de la diferenciacin, la concentracin puede adoptar muchas formas,
i Aunque las estrategias de bajos costos y diferenciacin apuntan a lograr dichos
objetivos en toda la industria, la totalidad de la estrategia de concentracin se
Estrategi as competitivas genricas
Un concepto final introducido por Porter junto con el anlisis de la cadena f
valor es el de las estrategias genricas. Este concepto implica que existen forml l-construye alrededor de la excelente atencin de un segmento en particular, y ca-
distintas y mutuamente excluyentes para que un negocio logre la ventaja compet- da poltica funcional se desarrolla teniendo en cuenta este factor
2
.
tiva. Sin embargo, dichas estrategias pueden aplicarse a los negocios universl
mente en una amplia variedad de marcos industriales; de all el trmino genrica
Porter afirma que un negocio puede gozar de una ventaja competitiva exclusi-
vamente a travs de una de las dos estrategias genricas: el liderazgo en los costos
o la diferenciacin. Una comprensin acabada de las fortalezas y debilidades que
un negocio podra tener con relacin a sus competidores slo puede explicarse ya
sea a travs de una ventaja relativa de costos o una capacidad de diferenciacin.
Estas dos formas genricas de competir pueden combinarse con el alcance
del mercado en el que la empresa intenta lograr la ventaja competitiva. Las alter-
nativas resultantes conducen a tres estrategias genricas, dependiendo de si la
empresa busca una posicin competitiva en la totalidad de la industria, o bien si
concentrar sus actividades en un campo ms restringido del mercado. Estas es-
trategias genricas son: liderazgo general en los costos, diferenciacin y/o cot
centracin. Pueden describirse de la siguiente manera:
1. El liderazgo general en los costos implica, por definicin, que la UEN esl
; La Figura 6-4 muestra cmo estas estrategias se relacionan con la amplitud
del alcance estratgico. Tal como lo indica la figura con claridad, incluso cuando
se selecciona un alcance del mercado restringido, las dos estrategias bsicas para
' lograr una ventaja competitiva son el liderazgo en los costos y la diferenciacin.
pf> Es importante tomar conciencia de que virtualmente toda actividad de la ca-
dena de valor es una fuente potencial para buscar o bien el liderazgo en los cos-
tos o bien la diferenciacin. Al mismo tiempo, no todas tienen el mismo significa-
do para lograr la deseada ventaja competitiva. Por lo tanto, el proceso de seleccio-
i- liar una posicin competitiva comienza con la comprensin de la estructura de la
industria, la seleccin de la estrategia genrica adecuada, y la identificacin de
las actividades cruciales dentro de la cadena que permitan que el negocio logre la
correspondiente ventaja sostenible.
Porter se muestra bastante inflexible al presentar el liderazgo en costos y la di
ferenciacin como las dos nicas formas de competir. Seala adems que pocas
veces, si es que ocurre alguna vez, una empresa puede lograr eslas dos < apn< Ida
L
164 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
Figura 6-4. Las tres estrategias genricas
VENTAJ A COMPETI TI VA
Costo menor Diferenciacin
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Amplio Liderazgo Diferenciacin
en costos
Concentracin Concentracin
Restringido en costos en la diferenciacin
des en forma simultnea, porque implican compensaciones conflictivas que no
pueden superarse. En realidad, seala que s la empresa intenta alcanzar el lid
razgo en los costos y la diferenciacin al mismo tiempo, es probable que qued
atrapada en un rendimiento mediocre, incapaz de desempearse en ninguna de
las dos en forma superior. En este caso, Porter utiliza la expresin quedar atasca-
do en el medio. Esta nocin se ha convertido en una expresin controvertida. Re
cientemente, Badn-Fuller y Stopford aunaron las numerosas voces disidentes al
referirse a ello como la falacia de la estrategia genrica
3
. Afirman que las mejores
empresas se esfuerzan todo el tiempo por conciliar los opuestos. Por consiguiente;
sealan que no existen estrategias genricas duraderas o perdurables.
Esta controversia, en gran medida, queda encerrada en las definiciones qu
Porter ha ofrecido para identificar las dos estrategias genricas distintas. Sol
hay espacio para una empresa en la posicin del liderazgo de costos y lo que di-
cha empresa logra es una reduccin de costos con respecto al promedio de la in-
dustria que le permite aplicar un descuento de precio sobre el precio de la indus-
tria obteniendo de todos modos un margen interesante. Las empresas que bus-
can la diferenciacin gastarn ms que el lder en costos, incurriendo as en un
costo adicional respecto del promedio de la industria. Sin embargo, exigirn y ob-
tendrn un sobreprecio debido al valor agregado no relacionado con el precio. Di-
cho sobreprecio compensar el costo adicional, obteniendo as beneficios supe-
riores. El logro de la ventaja en los costos y la obtencin de un sobreprecio re-
querirn ya sea el uso de una base tecnolgica diferente o imperfecciones del
mercado. En cualquiera de los dos casos, la ventaja competitiva resultante po-
dra no resultar sostenible.
CAPITULO 6 Evaluacin interna al nivel del negocio 6
p
e
visin del ejemplo de la.ingeniera de polmeros
I; En el captulo anterior presentamos el anlisis del atractivo de la industria
R j.a la industria de la ingeniera de polmeros. Ahora describiremos brevemente
fija posicin competitiva de dos de sus participantes claves.
ya hemos indicado que GE y DuPont son empresas dominantes, tanto desde
el punto de vista local como mundial. Durante muchos aos, GE ha experimen-
tado un crecimiento mayor. Como resultado de ello, GE alcanz a DuPont en los
gstados Unidos a mediados de los aos setenta y, a mediados de los ochenta,
tambin lo hizo a nivel mundial
4
.
La irrupcin de GE en el campo de los plsticos a principios de los aos se-
senta fue una integracin hacia atrs a materiales requeridos en su negocio de
artefactos. Una atencin rigurosa puesta en la comercializacin y una estrategia
orientada a satisfacer las necesidades del cliente fue el legado proveniente de los
orgenes del negocio. En parte, bajo el liderazgo de Jack Welch, un licenciado en
ingeniera qumica y actual presidente ejecutivo, GE logr el predominio en la in-
dustria de la ingeniera de polmeros debido a:
La atencin centrada en las necesidades del mercado.
La concentracin en la globalizacin de los mercados.
El compromiso de mantener y aumentar la participacin en el mercado.
El compromiso de efectuar importantes inversiones en produccin e I&D.
|; El estilo innovador, emprendedor y arriesgado de Welch era muy diferente de
p la inspida cultura corporativa que caracterizaba a los ejecutivos superiores de
I DuPont. La ventaja competitiva de GE se encuentra ilustrada en su cadena de
valor en la Figura 6-5.
Por otra parte, La frmula para el xito puesta inicialmente en prctica por
DuPont se basaba en I&D e innovacin, poniendo nfasis en lo siguiente:
La inversin en investigacin.
La inversin en nuevos productos.
La obtencin de la proteccin de patentes.
La fabricacin de productos con seguridad y un alto nivel de calidad.
La venta de todo lo que se poda hacer a precios de monopolio para un mer-
cado expectante.
El flujo de invenciones hizo que una serie de trminos se convirtieran en pa-
| labras de uso corriente, y muchos de ellos eran plsticos y polmeros. DuPont
164 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
cre productos tales como el celofn, nylon, acetal, tefln, dacron, mylar y ^
chos otros. Sin embargo, los monopolios creados, provocaron la preocupacin
gobierno de los Estados Unidos. Como resultado de ello, la compaa tuvo vai
roces con motivo de situaciones antitrust en los aos cincuenta y sesenta.
Con las presiones competitivas de GE y la reduccin de su crecimiento en
aos setenta, el paso siguiente de DuPont para poder mantener ingresos eleva|
fue preocuparse por la fabricacin. La inversin en tecnologa as como el desa.
rrollo de plantas que explotaban las mximas economas de escala adems de l|
ventajas de ubicacin en pases extranjeros, posicionaron a DuPont como un (j.
bricante de bajo costo de sus productos. La Figura 6-6 ilustra las fuentes de]a
ventaja competitiva de DuPont a travs de un anlisis de la cadena de valor.
Figura 6-5. Ventaja competitiva de GE: las fuentes de diferenciacin
CAPITULO 6 Evaluacin i nterna al nivel del negoci o 164
Figura 6-6. La ventaja competitiva de Du Pont: fuentes del Jiderazgo en los costos
Gestin
de los recursos
humanos
Desarrollo de la
tecnol oga
Adquisiciones
Inf r aest r uct ur a
de gest i n
Gest i n
de l os recursos
humanos
Desar r ol l o de la
t ecnol oga
Adqui si ci ones
Apoyo de ejecutivos superiores (Welch es Presidente Ejecutivo)
Capacitacin superior
>Mejor
tecnologa
de
aleaciones
1
Produc-
cin de
alta
calidad
Excelente
conformi-
dad a las
especifi-
caciones
Capacidad
flexible de
entrega
Uso de comisiones de
ventas como incentivos
>Mejor apoyo en las
aplicaciones de ingenieria
Mejor investigacin
de mercado
Excelente posicionamiento
del producto
Logst i ca
de ent r ada
Opera-
ci ones
Logst i ca
de sal i da
Amplia pu- Alta cober-
blicidad tura de
Concen- personal
tracin en de ventas
las reas Slidas re-
de elevado laciones
creci- personales
miento Crdito
amplio
(Crdito
GE)
Comerci al i - Vent as
zaci n
Historia y tradicin de DuPont en plsticos y materiales i Mar gen
>La cultura paternalista garantiza seguridad
y atrae a cientficos de primer nivel
Mejor i&D en polmeros
>Tecnologa de l&D a escala mundial
Materias pri-
mas de cos-
tos ms ba-
jos.
>Suministro
directo.
Mayores
economas
de escala.
Propieda-
des fsicas
ms eleva-
das del pro-
ducto.
Rendimien-
to elevado,
con pocos
defectos
Extensa red
de depsi-
tos.
Entrega r-
pida garan-
tizada
>Mejor capacitacin, integrando las ventas i
y el servicio tcnico
>Amplio compromiso con el desarrollo del
proceso. Reconocida por l&D en los pro-
cesos de fabricacin de clientes.
Imagen de calidad
Imagen de
calidad.
Integracin
horizontal
de la co-
mercializa-
cin con
otras UEN
de DuPont.
Importante
cantidad de
vendedores.
>Reemplazos
garantizados
>Mejor capaci-
tacin del
cliente
1
Mejor co-
bertura del
servicio
tcnico
/ Mar gen
Logsti ca
de ent rada
Oper a-
ci ones
Logst i ca
de sal i da
Comerci al i -
zaci n
Vent as Servi ci o de
post -vent a
>Productos
fciles
de usar
>Amplia
capacita-
cin
de los
clientes
Servi ci o de
post -vent a
En la cadena de valor de GE, la fuente de diferenciacin en los aos recientes se ha ubicado fundamentalmente en itl
comercializacin/ventas.
En su estrategia futura, esperan poner nfasis en el desarrollo de tecnologa y la inversin en l&D.
En la medida en que comienzan a enfrentar una competencia real en sus productos, comenzarn tambin a cantrnimi
generar una ventaja en costos.
FUENTE: Maceda (1988).
Con respecto a la fabricacin, DuPont ha desarrollado la posicin de ms bajo costo a travs de la explotacin de la curva de aprendizaje. Hay
tambin una amplia integracin horizontal y vertical de los productos a travs de diferentes divisiones y departamentos, ya que la mayora de los
materiales tienen los mismos componentes, y DuPont est presente en casi todos los campos.
La mayora de sus ventajas se han centrado en la investigacin, la tecnologa y la fabricacin. La estrategia actual es desarrollar solidez en el
campo de la comercializacin y las ventas para competir mejor con GE.
Fuente: Maceda (1986)
Un anlisis y una comparacin cuidadosos de las cadenas de valor que preva-
lecen en la situacin actual, y que aparecen en las Figuras 6-5 y 6-6, nos permite
sacar una conclusin interesante de este caso: observamos una convergencia de
las estrategias de la empresa. DuPont, la compaa de tecnologa, se ve obligada
Miirg a mejorar sus capacidades de comercializacin; y GE, la compaa de comerciali
/.acin, es impulsada a mejorar sus capacidades tecnolgicas.
Existe cierto peligro cuando los participantes de la industria comienzan a iml
Itarse a s mismos. La esencia de una estrategia de xito es separarse de los COM
|)etidores. Cuando todas las empresas buscan la misma estrategia, surge tiln i
jlnacln contraproducente. Sin contar con una capacidad de diferenciacin, l;r.

'ipoi'tunidades de obtener ingresos superiores desaparecen y todo el aliacllvo dr

, I ndust ri a se ve debilitado.