november ag

Projektportfolios
j p und deren Priorisierung
g in
Zeiten knapper Ressourcen

Lunch Kiwanis Club Liestal

Christoph Emmenegger

10. Dezember 2009

 Portfolios unterstützen Nutzen/Risiko Entscheide
Projektportfolio
0

Anlageportfolio 3

Konplexitäät
5

6
Cash 7
11%
Aktien CH 8

21% 9
Festgeld
10
20% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aktien AP
Strategieunterstützung
15%
Projekte A B C D E F

Obligation
33% Projekt A B C D E F Total Rang
A -1 -1 0 1 0 -1 6
B -1 1 1 1 1 4 1
C -1 1 1 1 1 4 1
D 0 1 1 1 -1 2 3
E 1 1 1 1 -1 2 3
F 0 1 1 -1 -1 0 5

Seite 2 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Zielsetzung des Vortrages

ƒ Klären des Begriffs ‚Projektportfolio‘

ƒ H
Herausforderungen
f d b
beim
i PPriorisieren
i i i

ƒ Was ist anders wenn die Ressourcen knapp sind

ƒ Vorgehensweisen beim Priorisieren

ƒ Häufig
gggemachte Fehler

Die Präsentation befindet sich unter www

www.november
november-ag
ag.ch/downloads
ch/downloads

Seite 3 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Was ist ein Projektportfolio?

ƒ Unter Projektportfolio wird eine Menge von Projekten verstanden, die gemeinsam
koordiniert werden

ƒ Ziel ist für ein Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man
diese Projekte
j unabhängig
g g voneinander betrachten würde

ƒ Ein Projektportfolio bündelt entweder alle Projekte einer Organisation oder

Projekte, die einem abgeschlossenen Teil einer Organisation zugeordnet werden
können
kö

ƒ Ein gutes Projektportfolio erlaubt Abhängigkkeiten von Projekten (inhaltlich,

ressourcenmässig auftraggebermässig) zu erkennen und ermöglicht Synergien
ressourcenmässig,
und Potenziale integral zu betrachten

ƒ Projektportfolio Management ist eine andauernde, nicht zeitbegrenzte

Verantwortung der obersten Führungsebene

Seite 4 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Einige Herausforderungen

Projektportfolios dienen der Priorisierung, d.h. der Entscheidungsfindung

ƒ Kein noch so gutes Projektportfolio kann das Risiko einer Fehlpriorisierung

eliminieren
ƒ Die A
Di Anzahl
hl d
der analysierten
l i t Di Dimensionen
i kkorreliert
li t nicht
i ht mit
it d
der Q
Qualität
lität d
des
Projektportfolios
ƒ Umsetzung der Priorisierung erfolgt durch die gesamte Organisation, nicht nur die
Entscheidungsträger
ƒ Priorisierungen führen zu Gewinnern und Verlierern

Dazu kommen in Zeiten knapper Ressourcen

ƒ Kürzeren Priorisierungszyklen, Hektik

ƒ Angst vor Fehlentscheiden (in der Führung, wie in der Organisation)
ƒ „Muss“, „Wichtig“, „Kann“ erhalten eine andere, häufig subjektive Bedeutung
ƒ Langfristige Unternehmensziele werden sekundär

Seite 5 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Informationen in Projektportfolios

P
Pro P
Projekt
j kt

Verantwort- Ressourcen-
Planung und
lichkeiten bedarf
C
Controlling
• Auftraggeber • Projektkosten
Ziele • Meilensteine
• Organisation • CAPEX / OPEX
• Abhängigkeiten
• Strategische • Projektleiter • Betriebkosten
• Resultate
• Projektziele
P j kt i l • Steuerungsaus-
S • Lizenzkosten
Li k t
• Status
• etc schuss • Abschreibungen
• Ausgaben
• Anforderungs- • Intern
gruppen • Risiken
• Extern
• etc • etc
t
• etc

Je mehr Informationen in einem Portfolio gesammelt werden, desto aussage-

kräftiger aber auch aufwendiger und schwieriger wird es, das Portfolio ‚up to date‘
date
zu halten Æ dies gilt es insbesondere in Zeiten knapper Ressourcen zu beachten
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 Einige Vorgehensweisen beim Priorisieren
Methode Vorgehen Stärken Schwächen
Subjektive
Pi i i
Priorisie- Ad hoc,
h B
Brainstorming
i i S h ll wenig
Schnell, i AAufwand
f d Ri k
Riskant, fehlende
f hl d AkAkzeptanz
rung
Finanzieller Nutzen eines
Barwert- Berechnung g des Barwertes Projektes
j wird häufig
g
Erlaubt Entscheide auf Grund
methode innerhalb einer gegebenen überschätzt; Abhängigkeiten
der finanziellen Möglichkeiten
(NPV) Zeitspanne und weitere Nutzenaspekte
werden ausser Acht gelassen
Führung definiert Kriterien;
Check- Einfach, leicht
Portfolio Mana-ger bewertet Kriterien sind nicht gewichtet
listen nachvollziehbar
Projekte
Subjektive Kriterien können
Definition
D fi iti von Zi
Zielen
l und
d objektiviert
bj kti i t werden;
d nachvoll-
h ll
Nutzwert- Gewichten; ziehbare Entscheidungsfin- Gewichte und Bewertungen
analyse Bewertung der dung in der Organisation; bleiben subjektiv
Zielerreichung qualitative Merkmale können
quantifiziert
tifi i t werden
d
Ermitteln wie oft sich ein
Paarwei- Genauigkeit, zeigt
Projekt beim Vergleich mit
ser Ver- Konsequenzen von Hoher Aufwand
allen andern Projekten
j
gleich Entscheidungen
durchsetzen kann

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 Priorisieren in Zeiten knapper Ressourcen

Mut zur Lücke; das Risiko eines Fehlentscheides lässt sich nicht wegzaubern!
ƒ Eine grosse Anzahl von Parametern und Attributen führt nicht zu besseren
Resultaten! Das Berücksichtigen zu vieler Attribute führt eher zur Verwässerung
als ein konkretes, priorisiertes Portfolio zu ermöglichen.
ƒ Klarheit und Geschwindigkeit sind wesentlich bei der Neuausrichtung des
Projektportfolios in Zeiten knapper Ressourcen
ƒ Einbezug aller beteilgter Personen ist essentiell
ƒ Tabus sind tabu!

Trennen Sie die Spreu vom Weizen

Drei bis fünf, mit Strategie und Unternehmenskultur abgeglichene Dimensionen zur
Priorisierung sind ausreichend
ausreichend. Wenige allgemein verständliche Kriterien erlauben
den einfachen und schnellen Einbezug des ganzen Unternehmens in die
Entscheidungsfindung.

Seite 8 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Priorisieren in Zeiten knapper Ressourcen

Stoppen Sie laufende Projekte, schaffen Sie Raum für Neues

Lassen Sie nur Projekte am Leben, die entweder im laufenden Geschäftsjahr einen
positiven Return on Investment (ROI) versprechen oder solche, die aus rechtlichen
Gründen zwingend sind.

Gruppieren Sie vor dem Priorisieren die Projekte, die stark voneinander
abhängen und behandeln Sie die Gruppe als eine Einheit.

Beurteilen Sie Grundlagenprojekte wohlwollend, d.h. Initiativen, die keinen

direkt messbaren Nutzen liefern, aber für die langfristige Strategieumsetzung
fundamental sind.

Vergessen Sie, Projekte günstiger als geplant umsetzen zu können

Es funktioniert nicht! Eine signifikante Reduktion der Anzahl Projekte erlaubt durch
die entstehende Entlastung interner Ressourcen eventuell externe Kräfte in
anderen Projekten abzubauen.

Seite 9 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Häufig begangene Fehler

ƒ Projektportfolios werden zu komplex aufgebaut

ƒ Bedarf der Priorisierung wird nicht klar und offen im Unternehmen kommuniziert

ƒ Priorisierung erfolgt durch eine ‚erlauchte‘ Gruppe, die das Wissen der
O
Organisation
i ti nicht
i ht nutzt
t t

ƒ Priorisierungszeitpläne werden nicht eingehalten, Entscheide werden vertagt und

lähmen die gesamte Organisation

ƒ Nur noch NPV oder ROI zählen; Grundlagenprojekte haben keine Chancen mehr

ƒ Priorisierungsentscheide werden nicht umgesetzt – U-Boot

U Boot Projekte entstehen

ƒ Wenn Projekte gestoppt werden müssen, wird die emotionale Seite der
Betroffenen nicht p
proaktiv adressiert

ƒ Die Projektportfolio-Priorisierung ist nicht mit dem Budgetzyklus der Organisation

abgestimmt

Seite 10 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
 Erstellen und Priorisieren von Projektportfolios

Keep it simple and fast!

ƒ Ein einfaches
Ei i f h
Projektportfolio ist
verständlicher

ƒ Beziehen Sie Ihre

Organisation mit ein

ƒ Der Priorisierungszyklus
sollte berechenbar sein

ƒ Tabus sind tabu!

wir unterstützen Sie!

Seite 11 10.12.2009 Projektportfolios und deren Priorisierung bei knappen Ressourcen november ag
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 Paarweiser Vergleich - Beispiel

Projekt A B C D E F Total Rang

A -1 -1 0 1 0 -1 6

B -1 1 1 1 1 4 1

C -1
1 1 1 1 1 4 1

D 0 1 1 1 -1 2 3

E 1 1 1 1 -1 2 3

F 0 1 1 -1 -1 0 5

-1
1 = weniger wichtig
wichtig, 0 = gleich wichtig,
wichtig 1 = wichtiger als das andere Projekt

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 Beispiel – Darstellung eines Projektportfolios

Projektportfolio
0

4
Konplexxität

10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Strategieunterstützung

Projekte
j k A B C D E F

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