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De la estrategia a la direccin estratgica. Un acercamiento a la integracin de
los niveles estratgico, tctico y operativo.
Indice
1. Gnesis y evolucin.
2. Valoracin de los trminos claves empleados en las definiciones sore el concepto estrategia.
!. "valuacin de modelos dise#ados por diferentes autores.
$. %riterios de e&pertos.
'. (nlisis de los impactos e&ternos.
). (nlisis de los impactos internos.
*. (prendi+a,e para me,orar el desempe#o
-. Venta,as .ue rinda este procedimiento
/. 0rocedimiento para la elaoracin de la matri+ de implantacin.
11. %onclusiones
11. 2iliografia
1. Gnesis y evolucin.
Para hablar del concepto estrategia y su evolucin se toma como referencia primaria al ao 300 antes
de nuestra era, con el libro de !un !u "l #rte de la $uerra, en el cual, bas%ndose en las e&periencias
de las antiguas campaas, establece recomendaciones sobre cmo hacer la guerra, la organi!acin
para los e'(rcitos, el empleo de las armas, as) como e&plicar la influencia de la geograf)a y la pol)tica en
la guerra.
"l t(rmino estrategia es de origen griego. "strategeia, estrategos o el arte del general en la guerra,
procede de la fusin de dos palabras* stratos +e'(rcito, y agein +conducir, guiar,.
"n el diccionario -arousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad
para dirigir. .e confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla. "s sinnimo de rivalidad, competencia.
"n el mundo hel(nico, /ue se caracteri! por las observaciones y escritos de 0enofontes y de ucidides.
"llos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar1 en 2oma se tienen a Polibio, Plutarco y ito
-ivio /ue relataron sus e&periencias estrat(gicas. "l m%&imo representante de esta era se considera al
"mperador 0ulio 3(sar.
3on el 2enacimiento aparece la figura de 4icol%s de 5a/uiavelo, /ue escribe su libro 6"l Pr)ncipe6 hace
recomendaciones importantes sobre la composicin de los e'(rcitos y el uso del poder asegurar la
e&istencia del "stado.
3on la 2evolucin francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgu(s del siglo 787 surge uno de los
modernos art)fices de la estrategia, 9arl :on 3lausewit!, el /ue en su obra 6 ;e la $uerra6, sistemati!a
el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su t(cnica1 el pensamiento de este autor
tuvo influencia hasta poco despu(s de las $uerras 5undiales.
"l concepto estrategia se introduce en el campo acad(mico en <=>> con la teor)a de los 'uegos por
:on 4ewman y 5orgerstern, y en el campo de la teor)a de la direccin se anuncia en "stados ?nidos de
#m(rica en el ao <=@A y e&puesto en el libro de 8gor #nsoff +<=@B,, "strategias 3orporativas.
"n <=CD aparece el concepto en el campo de la pedagog)a, entroni!ado con diferentes matices
+estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de aprendi!a'e, etc., abordada por los autores
3hawich 3. E +<=CD,, Eetancourt +<==B,, 2iveira #. y .evillano 5. -. +<==B,, -abarrera .. #. +<==@,,
.erra 2. +<==3,, Frti! ". +<==B,, 5ario 5. +<==B, y #ugier #. +<==B,. "sta Gltima tendencia es
empleada principalmente por autores cubanos +DC H,, como se puede apreciar el empleo del t(rmino
viene avan!ando desde el campo militar al %rea human)stica.
"n la literatura internacional, para referirse a la estrategia, errneamente se emplean los t(rminos
Planeacin "strat(gica, ;ireccin "strat(gica, $estin "strat(gica, #dministracin "strat(gica,
Iormulacin "strat(gica y su e/uivalente en ingl(s, .trategic 5anagement. "n tal sentido se debe
e&presar /ue segGn la esencia y los pasos de los modelos revisados, el t(rmino adecuado es
Iormulacin o Planeacin "strat(gica pues slo abordan esta fase, la e'ecucin y el control, aun/ue se
mencionan como fases no se integran desde la formulacin, lo /ue ha tra)do consigo /ue no se logre la
integracin del niel estrat(gico con el t%ctico y el operativo en el ciclo funcional de direccin.
JJ-a integracin de los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo. ?n an%lisis desde tres perspectivas.
;e acuerdo a los estudios reali!ados, la implementacin de la estrategia ha sido la fase menos tratada
por los investigadores, as) como las variables /ue influyen en la efectividad de (sta. 8gualmente la
integracin del niel estrat(gico con el t%ctico y el operativo.
Para ampliar los elementos e&puestos anteriormente a continuacin se muestra el resultado de la
investigacin sobre la tem%tica con tres elementos esenciales* :aloracin de los t(rminos claves
empleados en las definiciones sobre el concepto estrategia1 "valuacin de modelos diseados por
diferentes autores y 3riterios de e&pertos.
2. Valoracin de los trminos claves empleados en las definiciones sore el concepto estrategia.
-a revisin de 3@ definiciones diferentes del concepto de estrategia, abordados por diferentes autores
entre los aos <=@Ay A00A mediante el estudio bibliom(trico con el m(todo de an%lisis de citas
con'untas, permiti definir tres grupos*
"l grupo 8 /ue reGne a los conceptos relacionados con la interaccin empresa entorno abatorni +<=DB,,
#nsoff +<=D@,, Koffer +<=DC,, Luinn +<==<, , 5int!berg +<==3,, -e Elanc +<==3,, Karper +<==>,, .aravia
+<==>,, 3erto +<==>, y Mright +<==@,.
-os mencionados autores aportan definiciones /ue evidencian la esencia del surgimiento de la direccin
estrat(gica, como necesidad de una herramienta de direccin /ue facilite la adaptacin de la
organi!acin a un entorno turbulento y /ue garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los
cambios constantes.
;e los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana +DC H, y la etapa de
mayor elaboracin de definiciones de este grupo fue en la d(cada del =0 del siglo 77 +D0 H,, lo /ue
pudiera estar dado a causa de la crisis econmica, el incremento de la competencia y el desarrollo
acelerado de la tecnolog)a, lo /ue trae como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de
proactividad en las organi!aciones.
"l grupo 88 presenta las definiciones del concepto /ue hacen referencia al logro de ob'etivos
organi!acionales. #ndrews +<=@A,, 5engu!!atto +<=C>,, Pa! +<=C>,, Kalten +<=CD,, .toner +<=C=,,
9oont! +<==A,, .teiner +<==<,, Porter +<==A,, -ambin +<==>,. "ste grupo evidencia la influencia /ue
hab)a tenido el (&ito de la direccin por ob'etivos desde <=B> y argumentan la estrategia como v)a para
lograr el cumplimiento de metas organi!acionales.
#l igual /ue el anterior grupo, la mayor)a de los autores son norteamericanos +@D H, y los t(rminos
aparecen dispersos.
# diferencia del grupo 8, en (ste, los conceptos no est%n agrupados, sino /ue est%n dispersos, lo /ue
evidencia /ue los mismos surgen durante el proceso de elaboracin de los modelos de direccin
estrat(gica desde <=@A al <==>. "sta etapa define el per)odo de auge de la direccin estrat(gica en el
mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en 3uba.
"l grupo 888 tiene las definiciones /ue centran la atencin en el t(rmino competencia. Luinn +<==<,,
Porter +<==A,, 5int!berg +<==3,, Fhmae +<==3,, Karper +<==>,, -ondoo +<==B,. 3omo se aprecia, esta
tendencia se acentGa en la d(cada del =0 del siglo 77.
-os conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en
el campo de batalla, como aspecto negativo se le critica la sobrevaloracin del factor competencia, la
violencia, as) como subestiman los valores. "l auge de esta tendencia se corresponde con el auge del
neoliberalismo en el mundo, protagoni!ado por la hegemon)a de "stados ?nidos.
"l an%lisis reali!ado permiti establecer /ue el pa)s donde mayor cantidad de definiciones del concepto
estrategia se han elaborado es "stados ?nidos +@< H,, as) como la Gltima d(cada del siglo 77 la etapa
/ue m%s conceptos de direccin estrat(gica se elaboraron en el mundo y /ue los t(rminos entorno +AB
H,, ob'etivos +AA H, y competencia +<> H,, los m%s empleados en los mismos.
-a estrategia surge en el campo militar y se ve como competencia para derrotar al enemigo, pasa por
una etapa donde la interrelacin de la organi!acin con el entorno es protagonista, una etapa de
formulacin y cumplimiento de ob'etivos organi!acionales, y despu(s de muchos aos regresa a la
competencia, esta ves la guerra es en el mercado, esta Gltima liderada por el neoliberalismo
norteamericano, debiendo despla!arse hacia los valores para dar un enfo/ue humanista a la estrategia.
Posterior al an%lisis reali!ado se procedi a determinar la posible e&istencia de consenso entre los
autores en las definiciones sobre el concepto estrategia, para lo cual se emple el m(todo de an%lisis de
correlacin de 9endall, se estableci /ue no e&iste consenso entre los 3@ autores estudiados, e&istiendo
un elevado grado de dispersin de los t(rminos claves empleados en las definiciones aportadas por los
mismos.
#simismo, se aprecia /ue los autores emplean los t(rminos claves para caracteri!ar los modelos de
direccin estrat(gica diseados por (stos. "n sentido general los conceptos aportados por los autores
no definen los modelos de direccin estrat(gica /ue proponen.
Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la atencin de sus
definiciones en los t(rminos relacionados con la fase de planeacin o formulacin, no prestando
atencin a las fases de implantacin, e'ecucin y control. "sto demuestra la ausencia de integracin
entre los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo, en los modelos creados hasta el momento.
"l an%lisis reali!ado permiti proponer una nueva definicin /ue capta una nueva arista /ue antes no fue
abordada por los autores citados, por lo /ue define la direccin estrat(gica como* el proceso iterativo y
hol)stico de formulacin, implantacin, e'ecucin y control de un con'unto de maniobras, /ue garanti!a
una interaccin proactiva de la organi!acin con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en
el cumplimiento de su ob'eto social.
!. "valuacin de modelos dise#ados por diferentes autores.
"n el presente ep)grafe se e&ponen los resultados obtenidos del estudio de AD modelos de direccin
estrat(gica, diseados y aplicados en el mundo entre los aos <=C> al A00<.
Para la reali!acin del an%lisis se emple el m(todo 3luster, por el pa/uete de programas estad)stico
.tatistic Program for .ocial .ciences +.P.., para Mindows +versin =.0, <===,. 3omo m(todo de
unin de los individuos el m(todo de Mard.
#n%lisis 3luster de las variables empleadas en los modelos de direccin estrat(gica
#l reali!ar el corte del dendograma obtenido en la clasificacin de variables de AD modelos de direccin
estrat(gica en el nivel <B de la escala de la distancia combinada del 3luster, se logra definir tres grupos
de variables. #l valorar estos grupos se nota /ue todos se centran en conceptos claves para la direccin
estrat(gica.
"l primer grupo de variables se centra alrededor del concepto* planeacin y al anali!ar la significacin
pr%ctica de los dem%s conceptos, podemos llamar a este grupo como a/uellas variables /ue se
relacionan con la planeacin.
"l segundo grupo tiene como concepto central los ob'etivos, los dem%s conceptos muestran una
estrecha relacin con la formulacin de los mismos, por tanto se le llamar% grupo de variables
relacionadas con la formulacin.
5ientras /ue el tercer grupo centra su atencin alrededor de los conceptos* misin, visin y estrategia,
los dem%s conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagnstico y conceptos
claves para la formulacin de los tres primeros, por lo /ue se le llamar% grupo de variables relacionadas
con el diagnsticoN formulacin de las estrategias.
3omo se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos est%n referidos a la fase de
formulacin, lo /ue evidencia la ausencia de integracin entre los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo,
en los modelos de direccin estrat(gica anali!ados.
#n%lisis 3luster sobre los modelos de direccin estrat(gica
"l dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel @ de la escala de distancia combinada del
3luster, as) se obtienen seis grupos de individuos. "l primero est% formado por el modelo de "ugenio
Oaes C=, el segundo por los modelos de $oldsmith =D y $imbert =C, el tercero por los modelos de
5engu!!atto C>, .teiner 8 =@, .teiner 88 =@, #rgenti =D, -a!o :ento =C, :alencia == y $%rciga ==, el
cuarto lo componen los modelos de Mright =>, ;avid =>, 3erto =B, 0ones =@, Eorges =@, P(re! -lanes
=@, 4avas =D, Eienmas =D, .trcPland =D, y 9otler =C, el /uinto por los modelos de .allenave =A, .toner
=D, Eueno =D y #ndrews =D, y por Gltimo, el grupo :8 /ue lo forman los modelos de Mhwleen =D, Ierm)n
=C y 9anry 00.
"l modelo de "ugenio Oae! forma, (l solo, un grupo, el cual es creado en 3uba en <=C=. 2esult el
modelo m%s particular de todos los anali!ados y se caracteri!a por atender once conceptos, pero slo
relacionados con la formulacin de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes
definidos.
"ste grupo, como se e&presa anteriormente, no alcan!a la integracin de los niveles estrat(gicos, t%ctico
y operativo al centrar su atencin slo en la fase de formulacin de la estrategia.
"l grupo 88 lo componen dos modelos, diseados en "stados ?nidos y "spaa en los aos <==D y <==C,
los modelos de este grupo comparten los conceptos de visin, misin, estrategia y ob'etivos, adem%s
uno u otro modelo contiene otros conceptos /ue se reparten fundamentalmente en el grupo de variables
/ue refle'an una manera de actuar en funcin de la formulacin y los ob'etivos.Q
"n el grupo antes anali!ado, como se e&pres, los modelos no abordan significativamente conceptos
relacionados con la implantacin de la estrategia por lo /ue son modelos /ue no consideran la
integracin de los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
-os modelos /ue componen el grupo 888 fueron creados en "stados ?nidos, "spaa y 3uba, entre <==@
y <===. "stos modelos tienen en comGn /ue todos consideran los conceptos* diagnstico, implantacin,
ob'etivos y estrategias e incluyen, en unos modelos m%s /ue en otros, algunos conceptos relacionados
con los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los grupos de modelos el /ue m%s
conceptos distribuyen.
"l grupo /ue se anali!a, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la fase de
implantacin, pero cuando se anali!an individualmente se concluye /ue no alcan!an la integracin entre
los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
-os modelos /ue componen el grupo 8: fueron creados en "stados ?nidos y "spaa entre <==> y <==D
y los mismos comparten los conceptos de ob'etivos y estrategia y, en general, este grupo tiene similitud
con al grupo 888, su diferencia est% en la incorporacin del paso control.
3omo se aprecia, este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de implantacin, lo
/ue afecta la integracin de los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
"l grupo : posee cuatro modelos creados en "stados ?nidos y "spaa entre <==A y <==D, el mismo
est% compuesto por los modelos menos elaborados, consideran en comGn los conceptos de diagnstico
y estrategia, mientras /ue el pobre nGmero de conceptos /ue, por lo general, mane'an estos modelos se
trata de distribuirlo en los tres grupos de variables antes definidos, como es lgico resultando una
escasa elaboracin en todos los sentidos. #l igual /ue los cinco grupos anteriores, este grupo no
considera la integracin de los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
"l grupo :8 lo componen tres modelos creados en 3uba, "stados ?nidos y 0apn, respectivamente,
entre los aos <==D al A000 e incluye el modelo A<, /ue es, entre todos los considerados, el /ue m%s
conceptos mane'a, <D en total, pero tambi(n incluye el modelo AD, /ue es el /ue menos conceptos
incluye, dos en total1 adem%s, conforma este grupo el modelo <C con C conceptos en su formulacin.
#s), esos tres modelos centran su atencin en las variables del grupo planeacin, donde comparten los
pasos diagnstico y pol)ticas, y distribuyen sus otros conceptos en el grupos de variables de diagnstico
y formulacin. .e significa /ue no dedican atencin al grupo de variables dedicadas a los ob'etivos,
aun/ue s) incluyen el paso como tal.
-os pasos empleados por este grupo centran la atencin en la planeacin, por lo /ue se establece /ue
no posee integracin entre los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo para logra la efectividad de su
implantacin.
$. %riterios de e&pertos.
Para la obtencin de los criterios de e&pertos se emple el m(todo ;elphi a A3 e&pertos internacionales,
para ello se seleccionaron a/uellos /ue poseen un coeficiente de competencia alto +entre 0.C y <.0,, de
los cuales el =< H +A<, son Profesores itulares y ;octores y el = H +A, 5aster en 3iencias y
Profesores #u&iliares. "l B0 H posee m%s de <B aos de e&periencia en la investigacin e imparticin de
clases sobre el tema de direccin estrat(gica y el B0 H entre <0 y <B aos.
-as preguntas reali!adas a los e&pertos fueron*
R3onsidera usted /ue los modelos de planeacin estrat(gica actuales garanti!an la integracin de los
niveles estrat(gico, t%ctico y operativo
R3u%les son las variables esenciales para lograr la implantacin efectiva de la direccin estrat(gica en
una organi!acin
-os resultados obtenidos sobre la pregunta < se e&presan en la tabla <
abla <. 2esultados del m(todo ;elphi a A3 e&pertos internacionales
3riterio obtenido 3antidad de
e&pertos :otos totales :otos negativos
3oeficiente de
concordancia
-os modelos de
direccin estrat(gica
tradicionales no
garanti!an la
integracin de los
niveles estrat(gico,
t%ctico y operativo.
A3 A3 3 CD H
-as causas enunciadas por los e&pertos fueron*
"&ceso de centrali!acin en la toma de decisiones.
Predominio de la atencin de los dirigentes a la gestin operativa.
"scasa participacin de los dirigentes en la formulacin e implantacin de las estrategias.
Ialta de integracin conceptual.
4ecesidad de integrar la e'ecucin y el control desde la fase de formulacin en el ciclo funcional de
direccin para complementar la integracin entre los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
5arcado pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicacin.
8nsuficiente preparacin de los dirigentes.
#usencia de la identificacin de las variables /ue influyen en la efectividad de la e'ecucin de la
implantacin.
"scasas herramientas relacionadas con la implantacin.
-os resultados obtenidos sobre la pregunta A se e&presan en la tabla A.
abla A 2esultados de la aplicacin del m(todo ;elphi a A3 e&pertos internacionales
3riterio obtenido 3antidad de
e&pertos :otos totales :otos negativos
3oeficiente de
concordancia
-idera!go del
cambio estrat(gico
A3 A3 < =@ H
#decuacin de la
estructura a la
estrategia definida
A3 A3 A =A H
#daptacin de la
cultura.
A3 A3 3 CD H
Iormulacin de
pol)ticas para lograr
alineacin.
A3 A3 A =A H
.ignificacin de las variables determinadas por los e&pertos en relacin con la implantacin
Por medio del empleo del m(todo ;elphi a A3 e&pertos internacionales, se determinaron las variables
/ue influyen en la efectividad de la implantacin de la direccin estrat(gica en las organi!aciones*
lidera!go del cambio, a'uste de la estructura a la estrategia, formulacin de pol)ticas y a'uste de la
cultura a la estrategia y posteriormente se determin el grado de significacin entre la implantacin y las
variables definidas por los e&pertos y su presencia o ausencia en los AD modelos de direccin
estrat(gica estudiados mediante la prueba 3hi 3uadrado.
"l resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuacin*
-a relacin implantacin con el a'uste de la cultura obtuvo un valor muy altamente significativo.
-a relacin implantacin con lidera!go del cambio obtuvo un valor altamente significativo.
-a relacin implantacin con el a'uste de la estructura a la estrategia obtuvo un valor altamente
significativo.
-a relacin implantacin con la definicin de pol)ticas para la e'ecucin obtuvo un valor altamente
significativo.
"l resultado obtenido evidencia /ue la efectividad de la implantacin de la direccin estrat(gica depende
de las variables* a'uste de la cultura, el lidera!go del cambio, el a'uste de la estructura a las estrategias
definidas y la formulacin de pol)ticas para garanti!ar la alineacin y coherencia del proceso de
implantacin y e'ecucin de las estrategias definidas.
"l resultado antes e&puesto demuestra /ue la implantacin es la fase de la direccin estrat(gica /ue
menos atencin le han prestado los investigadores del tema, lo /ue ha tra)do consigo la ausencia de
integracin del nivel estrat(gico con el t%ctico y el operativo en el ciclo funcional de direccin. -os
autores de los AD modelos estudiados consideran la implantacin de la direccin estrat(gica
independiente de las variables /ue se mencionaron en los p%rrafos anteriores.
JJ5odelo de direccin estrat(gica para complementar la integracin del nivel estrat(gico con el t(ctico y
el operativo en el ciclo funcional de direccin. +ver figura <,
-a modelacin, como m(todo cient)fico general, ha penetrado en todas las esferas de la actividad
cognoscitiva y transformadora del hombre y es utili!ada como procedimiento gnoseolgico para limitar la
diversidad en los fenmenos, servir de transmisor de la informacin del ob'eto al su'eto, basada en un
fundamento lgico Gnico y actGa como cierto tipo de regulacin con la cual, la asimilacin del ob'eto se
reali!a por medio de un eslabn intermedio /ue es el modelo.
"l t(rmino 5odelo, del lat)n, modelus, /ue significa medida, magnitud, est% relacionado con la palabra
modus +copia, imagen,. "l t(rmino modelo se utili!a en la presente tesis como la representacin de un
ob'eto real /ue en el plano abstracto el hombre concibe para caracteri!arlo y poder, sobre esa base,
darle solucin a un problema planteado.
"l estudio de AD modelos de direccin estrat(gica aplicados entre los aos <=C> al A00< en el mundo,
mediante el an%lisis 3luster, demuestra /ue la direccin estrat(gica consta de cuatro fases principales*
formulacin, implantacin, e'ecucin y control. #simismo, se determin /ue la fase a la cual se le ha
brindado mayor atencin se le ha brindado es la formulacin. -a implantacin, la e'ecucin y el control,
aun/ue se mencionan como fases, presentan insuficiencias /ue afectan la e'ecucin efectiva, y es la
implantacin la de mayor afectacin. .egGn informe de la revista Iortune, nueve +=, de cada die! +<0,
estrategias aprobadas por la direccin de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo
cual corrobora el planteamiento anterior.
# continuacin se muestra el es/uema metodolgico /ue sirvi de base para la concepcin del modelo
de direccin estrat(gica el /ue comprende* las regularidades, las bases tericas, los principios
generales y terico metodolgicos, las premisas1 los pasos y los procedimientos del modelo conforme al
enfo/ue en sistema.
"s/uema metodolgico para la concepcin del modelo de direccin estrat(gica para empresas mineras.
"l diseo del modelo de direccin estrat(gica se fundamenta en una profunda revisin de literatura
internacional y nacional sobre el tema, en la e&periencia terica y pr%ctica acumulada durante la
participacin y asesoramiento directo en el proceso de perfeccionamiento de los sistemas de direccin
de diferentes empresas desde el ao <=C= hasta el A00A, ambos inclusive.
Fb'etivo $eneral del modelo
3ontribuir a lograr la integracin de los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo, /ue propicie su
implantacin y e'ecucin con la finalidad de elevar la eficiencia y eficacia de las organi!aciones
hispanoamericanas.
Eases tericas
-as bases fundamentales /ue soportan el modelo conceptual diseado son* la direccin estrat(gica,
como m(todo general de direccin1 la direccin por ob'etivos, como m(todo de direccin del proceso1 la
direccin por valores, como herramienta para legitimar el cambio1 el benchmarPing, como herramienta
de aprendi!a'e para me'orar el desempeo1 la direccin por pol)ticas para facilitar la implantacin y
garanti!ar la integracin de los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo1 eor)a general de sistemas, teor)a
del aprendi!a'e organi!acional, gestin del conocimiento, el capital humano y su calificacin,
competencia y e&periencia, as) como la infraestructura t(cnico material e informativa.
"l diseo del modelo de direccin estrat(gica se basa esencialmente en el enfo/ue en sistema a partir
de los cinco pasos /ue propone 8dalberto 3hiavenato para reconocer un sistema*
-ocali!acin de las partes componentes o elementos /ue est%n relacionados entre s).
8dentificacin del patrn /ue rige las relaciones.
Percepcin de una finalidad vista como un todo.
;efinicin del medio ambiente donde actGan las partes componentes o elementos.
"stablecimiento del ciclo de eventos /ue identifica el proceso del sistema.
Para representar y e&plicar el proceso de direccin estrat(gica en el modelo diseado se emplea el
flu'ograma del sistema /ue permite e&presar sus propiedades cualitativas, con una lgica basada en la
descripcin de las etapas, pasos y procedimientos.
-as regularidades en la direccin estrat(gica
-a interaccin de la organi!acin con su entorno.
.upuestos.
4inguna organi!acin puede subsistir aislada, sin interaccin con su entorno.
8ndividualidad en la forma de manifestacin de los factores e&ternos sobre la organi!acin +lo /ue para
una organi!acin constituye una amena!a, para otra puede constituir una oportunidad,. "n la relacin
dial(ctica /ue efectGa la organi!acin con el entorno mediante la satisfaccin de la demanda de bienes
o servicios, percibe manifestaciones e&presadas a trav(s de las fuer!as pol)tico Q legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales /ue pueden ser positivas +oportunidades, o negativas +amena!as,, pero dicha
forma de manifestacin no /uiere decir /ue se comporte igual para dos organi!aciones aun/ue sean del
mismo sector de mercado.
odo comportamiento de un factor e&terno en relacin con la organi!acin tiene un impacto +8, el /ue
puede ser positivo +oportunidad, o negativo +amena!a,. -a adaptacin de la organi!acin en este caso
estar)a dada por poseer una capacidad +3, para aprovechar de manera eficiente y efica! la forma de
manifestacin positiva del factor e&terno +oportunidad, o de protegerse adecuadamente del factor
negativo +amena!a, de manera /ue la intensidad del efecto del impacto +8"8, no tenga un resultado
per'udicial sobre la organi!acin.
-o anteriormente e&presado /uiere decir /ue si en el entorno e&iste un determinado factor clave /ue
puede brindar una oportunidad a la actividad de la organi!acin pero /ue (sta no tiene las capacidades
positivas +fortale!as, para aprovecharla, entonces de'ar)a de ser una oportunidad para convertirse en
una restriccin. .in embargo, si la forma de manifestacin del factor e&terno es negativa, es decir, una
amena!a, pero la organi!acin tiene la capacidad suficiente para atenuar el efecto negativo /ue la
misma pueda ocasionar, entonces, la intensidad del efecto del impacto de dicha amena!a ser)a m)nima.
-a necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intencin durante la e'ecucin de la
direccin estrat(gica.
.upuestos.
Para la formulacin, implantacin y control de la direccin estrat(gica es imprescindible el dominio de las
herramientas y t(cnicas de la misma. +pensamiento,
4ecesaria integracin del nivel estrat(gico con el t%ctico y el operativo.
"&iste efectividad en la e'ecucin de la estrategia si se cumple /ue*, donde "8 efectividad de la
8mplantacin de la "strategia, P" pensamiento estrat(gico, #" #ctitud "strat(gica y 8" 8ntencin
"strat(gica.
"n funcin del supuesto anterior se elaboraron las definiciones de cada elemento.
Pensamiento estrat(gico* con'unto de 'uicios, conceptos y habilidades conceptuales, t(cnicas y
humanas necesarias para reali!ar, con (&ito, el proceso de formulacin, implantacin, e'ecucin y
control de la direccin estrat(gica.
-as habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integracin los
diferentes niveles de la organi!acin con coherencia y armon)a.
-as habilidades t(cnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la
formulacin, implantacin, e'ecucin y control de las estrategias.
-as habilidades humanas tienen /ue ver con la capacidad para la interaccin con los miembros de la
organi!acin, de fomentar el traba'o en e/uipos, lograr compromiso, la motivacin y la comunicacin
efectiva.
#ctitud estrat(gica* disposicin de %nimo manifestada en la e'ecucin, con (&ito, de las acciones
relacionadas con la formulacin, e'ecucin y control de la direccin estrat(gica.
8ntencin estrat(gica* determinacin de la voluntad en orden a un fin estrat(gico previamente
establecido. -a intencin se refle'a en la accin.
Principios generales
3ar%cter cient)fico.
"nfo/ue sist(mico y hol)stico del proceso.
3ar%cter (tico del proceso de direccin.
3ar%cter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de direccin estrat(gica.
#utonom)a en la toma de decisiones estrat(gicas.
Principios terico metodolgicos
-a 'erar/u)a del proceso de planeacin. 5ateriali!ado desde los niveles estrat(gicos a escala de toda la
organi!acin hasta el nivel individual.
"l car%cter iterativo. "ntre los diferentes pasos del modelo como un todo.
4aturale!a hol)stica, al considerar las partes del modelo no slo en constante interaccin entre ellas,
sino con el todo.
3ar%cter integrador. Para armoni!ar y lograr coherencia entre los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
3ar%cter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las cuatro funciones de direccin con un enfo/ue
sist(mico.
"l car%cter participativo. 8nherente al modelo en todas las fases del proceso general de gestin
estrat(gica.
3ar%cter proactivo orientado a los resultados. anto su concepcin y aplicacin sistem%tica como el /ue
rige su me'oramiento continuo, para adaptarse a las nueva condiciones y e&igencias del entorno y de la
propia organi!acin.
-a racionalidad econmica. Lue debe caracteri!ar la e'ecucin de las diferentes etapas y procesos
inherentes a su implantacin, as) como la obtencin de los resultados previstos por estas
organi!aciones.
-a cooperacin. Para la e'ecucin efectiva con racionalidad, lograr la coherencia e integracin necesaria
para garanti!ar los resultados con un elevado nivel de efectividad.
-a fle&ibilidad. anto para adaptarse a los cambios internos y e&ternos para lograr /ue la organi!acin se
adecue y perfeccione continuamente ante las e&igencias del entorno.
-a retroalimientacin sistem%tica y la interaccin permanente. "n la e'ecucin de las diferentes fases del
proceso general de direccin estrat(gica, as) como los elementos implicados en (ste.
Premisas para la aplicacin del modelo
3ompromiso de la alta direccin y miembros de la organi!acin para la implantacin y e'ecucin
efectiva.
3ultura organi!acional /ue impulse el cambio, el traba'o en e/uipos, el acceso a la informacin.
#decuado a'uste de la cultura, el lidera!go, la estructura y la definicin de pol)ticas con de la
implantacin.
5edio ambiente y frontera del modelo
-a direccin estrat(gica por su esencia, debe garanti!ar la adaptacin y proactividad de las
organi!aciones con el entorno, es decir, se relaciona con todos los procesos del medio ambiente y por
tanto, constituyen su frontera. ;entro de los marcos de la organi!acin, todas sus funciones y procesos
tienen estrecha relacin en todo momento, debido a la necesidad de armon)a, integracin y coherencia
para lograr el funcionamiento correcto.
3ontenido del modelo de direccin estrat(gica.
# continuacin se e&plican todos los aspectos tericos de cada etapa del modelo, as) como la
descripcin de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. "s necesario aclarar
/ue las etapas tienen un car%cter iterativo ya /ue cada una tributa a las posteriores y viceversa, por lo
/ue para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se debe anali!ar en con'unto.
Primera etapa. #n%lisis estrat(gico
"n toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera de
manifestacin, lo cual permitir% saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros
de la organi!acin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y,
en relacin con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin /ue impacten
de manera negativa el sistema de creencias y valores b%sicos de los integrantes de la organi!acin.
Procedimiento.
2eali!ar el diagnstico estrat(gico
"l an%lisis estrat(gico tiene como ob'etivo la definicin de la posicin estrat(gica e&terna e interna de la
organi!acin, es decir, el predominio de amena!as u oportunidades en el aspecto e&terno o las
fortale!as o debilidades en el plano interno. "l diagnstico estrat(gico tiene tres niveles1 el diagnstico
del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organi!acin.
Para la reali!acin del diagnstico se disearon las matrices de evaluacin de los impactos e&ternos e
internos. -as mismas est%n diseadas en funcin de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en
cuenta la implantacin desde la fase de planeacin, por ello se emplean como indicadores, el impacto y
la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalGan a partir de las capacidades de la
organi!acin y tienen en cuenta las variables /ue luego son protagonistas en esa fase.
'. (nlisis de los impactos e&ternos.
Para reali!ar el an%lisis de los impactos e&ternos se emplea el siguiente procedimiento.
-istar los factores del macro y microentorno /ue intervienen en la organi!acin. +proviene del an%lisis del
macro y el microentorno,. .e reali!a mediante el an%lisis de las cinco fuer!as de Porter.
;eterminar la forma de manifestacin de cada factor del macro y microentorno en relacin con la
organi!acin como amena!a u oportunidad. .e le asigna un valor cero +0, si es una oportunidad y uno
+<, si es una amena!a.
"valuar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuer!a o factor clave sobre la
organi!acin asign%ndole una ponderacin de* < punto +8mpacto sin relevancia,1 A puntos +8mpacto
moderado,1 3 puntos +8mpacto cr)tico o muy relevante,.
"valuar el nivel de capacidad de respuesta /ue posee la organi!acin para protegerse o aprovechar
dicho impacto, asign%ndole una ponderacin de* < punto +sin control,1 A puntos +control moderado,1 3
puntos +control elevado,.
;eterminar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestacin de los factores clave
evaluados sobre la organi!acin para lo cual se emplea la siguiente frmula 8"8 S donde 8"8 +intensidad
del efecto del impacto,, I5 +forma de manifestacin del factor e&terno, 8 +intensidad del impacto, y 3
+capacidad de respuesta o control sobre el impacto,. .e define la hiptesis a mayor control sobre el
impacto menor intensidad en el efecto del impacto.
Para determinar la posicin estrat(gica e&terna de la organi!acin se emplea la frmula
P" S.
"l resultado ponderado promedio es A1 por tanto, cuando P" TA, la organi!acin posee una posicin
estrat(gica e&terna con predominio de oportunidades y cuando P" U A, la posicin estrat(gica e&terna
ser% con predominio de amena!as.
5atri! ;e "valuacin ;e -os "fectos ;e -os 8mpactos "&ternos
Iactor e&terno Iorma de manifestacin de los
factores e&ternos
5agnitud
;el 8mpacto
3apacidad de
respuesta
8ntensidad del
efecto del
impacto
Proviene del
an%lisis del
macro yNo
microentorno
0 S Fportunidad
< S #mena!a
Ea'o S <
5edio S A
3r)tico S 3
.in control S <
5edio S A
3ontrol elevado S
3
8"8 S
P"S
). (nlisis de los impactos internos.
Para reali!ar el an%lisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento.
-istar la forma de manifestacin de cada factor interno. +proviene del an%lisis de los aspectos internos,.
;eterminar la forma de manifestacin de cada factor interno de la organi!acin como fortale!a o
debilidad. .e le asigna un valor cero +0, si es una fortale!a y uno +<, si es una debilidad.
"valuar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuer!a o factor interno de la
organi!acin, asign%ndole una ponderacin de* < punto +8mpacto sin relevancia,1 A puntos +8mpacto
moderado,1 3 puntos +8mpacto cr)tico o muy relevante,.
"valuar el nivel de capacidad de respuesta /ue posee la organi!acin para atenuar dicho impacto,
asign%ndole una ponderacin de* < punto +sin control,1 A puntos +control moderado,1 3 puntos +control
elevado,.
;eterminar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestacin de los factores claves
evaluados sobre la organi!acin para lo cual se emplea la siguiente frmula 8"8 S donde 8"8 +intensidad
del efecto del impacto,, I5 +forma de manifestacin del factor e&terno,, 8 +intensidad del impacto, y 3
+capacidad de respuesta o control sobre el impacto,. .e define la hiptesis a mayor control sobre el
impacto, menor intensidad en el efecto del impacto.
;eterminar la posicin estrat(gica e&terna de la organi!acin, para lo cual se emplea la frmula P" S.
"l resultado ponderado promedio es A1 por tanto, cuando P" T A, la organi!acin posee una posicin
estrat(gica interna con predominio de fortale!as y cuando P" U A, la posicin estrat(gica interna ser%
con predominio de debilidades. Para la automati!acin de dicho proceso se cre el software ;iagnstico
estrat(gico.
5atri! ;e "valuacin ;e -os "fectos ;e -os 8mpactos 8nternos
Iactor interno Iorma de manifestacin de los
factores internos
5agnitud
;el 8mpacto
3apacidad de
respuesta
8ntensidad del
efecto del
impacto
Proviene del
an%lisis interno
de la
organi!acin
0 S Iortale!a
< S ;ebilidad
Ea'o S <
5edio S A
3r)tico S 3
.in control S <
5edio S A
3ontrol "levado S
3
8"8 S
P"S
*. (prendi+a,e para me,orar el desempe#o
?na ve! conocida la posicin estrat(gica interna y e&terna de la organi!acin ya se posee una
informacin inicial valiosa para establecer la ubicacin estrat(gica de (sta1 no obstante, aGn es
necesario obtener m%s detalles, entre (stos, sobre las organi!aciones punta del sector, de manera tal,
/ue permita conocerlos me'or para aprender de ellos, lo cual permitir% adoptar decisiones, como igualar
su desempeo o superarlo a trav(s del aprendi!a'e.
Procedimiento.
"l autor del presente traba'o propone la 5atri! de #prendi!a'e, la cual est% basada en el proceso de
benchmarPing de Eo&wel, pero simplificada, para hacer operativo su uso.
-a matri! de aprendi!a'e se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformacin y de
cambio organi!acional con un enfo/ue proactivo, el desaprendi!a'e y aprendi!a'e de la organi!acin en
funcin de los aspectos estrat(gicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfo/ue
hol)stico, desde la fase de formulacin, lo /ue contribuye a ir teniendo en cuenta los aspectos
estrat(gicos a controlar e implantar desde la fase de planificacin.
;efinir el factor clave, la unidad estrat(gica de actividades o aspecto en /ue se /uiere me'orar el
desempeo.
8dentificacin de las organi!aciones m%s avan!adas del sector y obtener informacin de (stas.
-a identificacin puede ser*
"n el %mbito internacional.
"n el %mbito nacional.
"n el %mbito territorial.
"n el %mbito provincial.
Para la identificacin de las organi!aciones m%s avan!adas en el %mbito provincial, territorial y nacional
se pueden emplear*
8nformes, balances financieros.
8ntercambios o encuentros.
3uando la identificacin es en el %mbito internacional se puede emplear la referencia operativa y los
encuentros o foros en /ue se participe*
5edir el desempeo de la organi!acin respecto a las m%s avan!adas.
5edir el desempeo de la organi!acin con el desempeo de la organi!acin elegida.
"stablecer el gap de aprendi!a'e.
;efinir el estado deseado.
8gualar el desempeo de la organi!acin ob'etivo.
.uperar el desempeo de la organi!acin ob'etivo.
-a informacin obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la misin, la visin, la
formulacin de las estrategias, en la implementacin y durante el control.
5atri! para el aprendi!a'e organi!acional
Iactores claves Frgani!acin
modelo.
R3mo lo hace
la organi!acin
modeloV
R3mo lo hace
nuestra
organi!acinV
RLu( hacer para
igualar o superar el
desempeo de la
organi!acin modeloV
-. Venta,as .ue rinda este procedimiento
#yuda a integrar la misin, visin, ob'etivos y estrategias con el aprendi!a'e.
Erinda un punto de referencia de cmo elevar el desempeo general de la organi!acin, de uno, varios
factores claves o de una unidad estrat(gica de negocios.
3ontribuye a elevar la motivacin de los miembros de la organi!acin mediante el logro de metas.
Iavorece el compromiso, la cohesin y el sentido de pertenencia al traba'ar en la organi!acin, por la
organi!acin y para la organi!acin.
#yuda a mantener la direccin organi!acional.
Permite generali!ar las e&periencias positivas alcan!adas por las organi!aciones de punta e
implementarlas con un m)nimo de costo.
.e logra centrar la atencin en los aspectos internos y e&ternos de la organi!acin, lo cual me'ora el
pensamiento estrat(gico de los l)deres, tanto del %pice estrat(gico como de l)nea media.
.egunda etapa. -os valores compartidos
"n el modelo de direccin estrat(gica /ue se presenta, los valores compartidos son una herramienta
para promover y legitimar el cambio organi!acional y lograr la efectividad en la implantacin de la
direccin estrat(gica en las empresas mineras, lo cual contribuir% a elevar su eficiencia y eficacia.
Procedimiento.
Para lograr /ue los valores compartidos sean una herramienta estrat(gica de direccin se dise la
5atri! de "valuacin de :alores 3ompartidos, para lo cual se deben seguir los siguientes pasos*
2eali!ar diagnstico de las creencias b%sicas de la organi!acin. Para lo cual se emplean encuestas,
cuestionarios, la observacin etc. ?na ve! obtenida la informacin se procede a listar los valores
e&istentes en la empresa. "n este paso tambi(n se anali!a el nivel de influencia /ue puede estar
e'erciendo la situacin del macro y microentorno /ue enfrenta la organi!acin y si las creencias y valores
son compatibles con la situacin /ue enfrentar% en el futuro y los elementos definidos en el aprendi!a'e
organi!acional1 este an%lisis se reali!a con el ob'etivo de lograr cohesin e integracin de todo el
proceso de direccin estrat(gica y preparar las fuer!as para el cambio.
;efinir la escala de valores yNo creencias b%sicas necesarias para lograr la implementacin de la
direccin estrat(gica y el pensamiento estrat(gico en las empresas de seguridad y proteccin, teniendo
en cuenta la situacin operativa /ue enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores
reales /ue posee la empresa y los /ue necesita para lograr la efectividad re/uerida.
;efinir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios definidos. Para /ue
toda la organi!acin est( preparada para enfrentar y atenuar las amena!as, aprovechar las
oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las fortale!as es necesario prepararla para ello, lo
/ue se logra a trav(s de los valores instrumentales. 3on este paso se pretende garanti!ar el car%cter
proactivo de la direccin estrat(gica.
5atri! de "valuacin de los :alores 3ompartidos
-a matri! de valores compartidos es un procedimiento sencillo /ue posibilita la definicin de los valores
instrumentales para lograr la alineacin de los valores compartidos reales con los valores ideales de la
organi!acin. # continuacin se e&pone la misma.
:alores compartidos e&istentes
;efinir los valores compartidos
necesarios
"stablecer los valores instrumentales para
alcan!ar los valores necesarios
.e aplican herramientas para su
diagnstico e identificacin
.e evalGan en relacin con la
posicin estrat(gica interna y
e&terna de la empresa y la
necesidad de aprendi!a'e
.e ordenan y listan mediante
votacin ponderada.
.e emplean los criterios de
e&pertos
.e tiene en cuenta la posicin
estrat(gica interna y e&terna de
la empresa, la necesidad de
aprendi!a'e y los valores reales
-a situacin operativa.
.e definen para cubrir la brecha entre los
valores e&istentes y los necesarios.
ercera etapa. ;efinicin de los valores finales de la organi!acin
-os valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuer!o hacia donde va la
organi!acin a largo pla!o, y hacen referencia al tipo de empresa /ue se /uiere lograr,
la dimensin a alcan!ar, la diferenciacin /ue se pretende conseguir.
-a conformacin de los valores finales se reali!a respondiendo las siguientes interrogantes*
RLui(nes somos y para /u( e&iste la organi!acinV +misin,
RKacia dnde se dirige la organi!acinV +visin,
R3mo llegar hasta donde se dirige la empresaV +ob'etivos estrat(gicos,
R3mo lograr los ob'etivos declaradosV +estrategias,
RLu( buscan los clientesV +factores claves de (&ito,
R3mo lograr los factores claves de (&itoV +%reas de resultados claves,
Procedimiento.
Paso < -a formulacin de la misin de la organi!acin
oda organi!acin tiene una misin con una doble dimensin* una econmica y otra social, depende W
claramenteQ la segunda de la primera. 5ientras /ue la dimensin econmica hace referencia a la
necesidad cr)tica de ser rentable, la dimensin social hace referencia a aspectos inespec)ficos como
generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos espec)ficos segGn el sector y la actividad a la
/ue se dedica* ensear, asegurar, etc.
Fb'etivos de la elaboracin de la misin
Prevenir los cambios /ue e'ercer%n una profunda influencia en la organi!acin.
Propiciar a traba'adores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de
crecimiento.
Ffrecer una v)a para generar y proyectar opciones estrat(gicas.
;esarrollar valores positivos en los miembros de la organi!acin /ue facilite el cumplimiento de las
tareas.
Procedimiento para elaboracin de la misin
8niciacin y atencin por la alta direccin.
Participacin y compromiso de otros niveles de direccin y representantes de los traba'adores.
Preparacin del e/uipo en su conceptuali!acin.
"laboracin de la e&presin de la misin.
2evisin y retroalimentacin.
#probacin y compromiso.
"lementos a tener en cuenta para la aplicacin de la misin
"stabl(!cala, hnrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organi!acional.
3omprometa a los nuevos traba'adores.
K%gala visible a todos, como un compromiso de todos.
Xsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
2ev)sela peridicamente.
?na ve! anali!ados los aspectos tericos sobre la misin slo se agregar% a ello la significacin /ue la
misma posee para una empresa de seguridad y proteccin, no solo como su ra!n de ser, sino como la
gu)a para la accin, el camino para encau!ar los esfuer!os de todos los recursos para lograr el fin, la
e&presin de todos los valores /ue posee o necesita la organi!acin para su aporte en beneficio de la
sociedad.
Paso A. Iormulacin de la visin
-a visin es un con'unto de valores y definicin de un estado deseado ideal /ue se pretende alcan!ar.
-a formulacin de la visin de las organi!aciones ha evolucionado en cuanto a la posicin en los
modelos de direccin estrat(gica contempor%neos.
-a principal fuer!a de la visin no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un
proceso colectivo /ue sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los
deseos factibles y compartidos de un colectivo. "sta concepcin fortalece el lidera!go debido a /ue el
l)der logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al colectivo, compartiendo el consenso /ue
e&prese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Procedimiento para la formulacin de la visin
"valuacin de la informacin. 3onsiste en evaluar toda la informacin obtenida en los pasos anteriores,
es decir, las fortale!as, debilidades, amena!as, oportunidades, los valores compartidos, los factores
claves de (&ito y las %reas de resultados claves.
;efinicin y validacin de la visin. Posterior al an%lisis de la informacin se recomienda reali!ar
tormenta de ideas mediante la cual se definir% la e&presin de la visin, valid%ndose a trav(s de
t(cnicas para lograr consenso.
2etroalimentacin y fi'acin. Por Gltimo, es recomendable reali!ar una retroalimentacin misin visin
donde se comprueba si el resultado /ue se desea obtener es compatible con la misin definida, si
realmente contribuye a su materiali!acin y si est% en manos de la organi!acin, su logro.
Paso 3. "stablecer los factores claves para el (&ito
?na ve! /ue la organi!acin conoce cu%l es su misin y su visin, la pregunta clave a la /ue se debe
dar respuesta es RLu( es imprescindible para /ue (stas cumplan con su ob'eto socialV "s esencial para
la empresa saber /u( necesidad espera satisfacer el pGblico ob'etivo al /ue se dirige, /u( es lo /ue
valora y /u( es lo /ue no valora, es decir, definir los factores claves de (&ito.
3onociendo los factores claves para el (&ito, la organi!acin puede dirigir sus acciones hacia los
mismos lo /ue evidentemente le facilitar% alcan!ar la satisfaccin de las necesidades de sus clientes y
con ello, alcan!ar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcan!ando la lealtad en sus
consumidores y reduciendo la amena!a de los productos sustitutos.
Paso >. ;eterminar las %reas de resultados claves
"n el presente modelo, el autor emplea el t(rmino %reas de resultados claves como a/uellas %reas o
aspectos decisivos para alcan!ar los factores claves de (&ito en funcin de la satisfaccin de las
necesidades de los clientes y el cumplimiento del ob'eto social de la organi!acin. ;epende del tipo de
factor clave /ue se bus/ue para /ue sean claves unas u otras %reas de la organi!acin. -as %reas de
resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuer!os individuales y
colectivos.
Paso B. Ii'ar los ob'etivos estrat(gicos por factor clave de (&ito
3on la reali!acin de los pasos anteriores se conoce la ra!n de ser de la organi!acin, es decir, su
misin, el estado deseado /ue se /uiere lograr, su posicin estrat(gica, as) como los factores claves
para el (&ito o lo /ue buscan los clientes, ahora es necesario definir cmo lograr el tr%nsito de la misma,
del estado actual al estado futuro deseado para la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
"n el siguiente paso se establecen los ob'etivos estrat(gicos por factor clave de (&ito. -os ob'etivos
constituyen una de las categor)as fundamentales de la actividad de direccin, debido a /ue condicionan
las actuaciones de la organi!acin y, en especial, de sus dirigentes. ?n ob'etivo constituye la e&presin
de un propsito a obtener.
;esde el punto de vista 'er%r/uico, el primer nivel de ob'etivo est% definido por la misin de la organi!acin
como la e&presin m%s general de su ra!n de ser en cuanto a su papel econmico y social. "l segundo
nivel de los ob'etivos de una organi!acin son los ob'etivos estrat(gicos, los cuales e&presan los propsitos
o metas a escala global, y a largo pla!o, en funcin de su misin, pero tambi(n en funcin de la situacin del
entorno y, sobre todo, de su evolucin futura, en especial de las oportunidades y amena!as /ue (ste
presenta, as) como de la propia situacin interna de la organi!acin.
-os principios fundamentales /ue rigen la previsin y la planeacin de los ob'etivos pueden ser resumidos
de la siguiente forma*
Precisin* ;eben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados. 3uando
no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participacin. "s uno de los elementos m%s importantes de la efectividad de la planificacin pues entre m%s
participen los subordinados, mayor compromiso e&istir% en el cumplimiento de los ob'etivos.
8ntegracin* "s necesario integrar el mayor nGmero de aspectos relacionados, de manera /ue en una
formulacin se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
2ealismo* "s necesario /ue sean decisivos, retadores y factibles, /ue todos los esfuer!os se orienten hacia
ellos, pero /ue sean posibles de alcan!ar.
"s importante destacar /ue, independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los ob'etivos
generales, resulta necesario /ue no slo participe la alta direccin, en la formulacin de los mismos. "n
la medida /ue participen los miembros de la organi!acin en la formulacin de los ob'etivos, as) ser% el
nivel de compromiso en el cumplimiento de (stos.
-as intenciones conscientes de la persona +sus metas y ob'etivos, son los determinantes primarios de su
motivacin para el esfuer!o de accin. 3uando las personas se tra!an unos ob'etivos desafiantes,
desarrollan un me'or rendimiento /ue cuando pretenden la consecucin de unos ob'etivos m%s f%ciles de
obtener.
3uarta etapa. Iormulacin y alineacin de las estrategias
-a estrategia se formula en tres niveles organi!acionales. -os niveles est%n en dependencia de la
cantidad de actividades o negocios /ue tenga la organi!acin. "n una organi!acin /ue tenga una sola
actividad o negocio, habr% slo dos niveles de estrategias* estrategias gen(ricas o de negocios +(sta
coincide con la de la empresa, la /ue tratar% de buscar* el desarrollo cuidadoso de recursos, las
capacidades distintivas +las competencias acertadas* saber, saber hacer, saber estar,, las venta'as
competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales.
-a alineacin de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las
estrategias maestras, las gen(ricas y las funcionales, es decir, /ue los niveles inferiores tributen a los
superiores cohesionadamente.
"n una empresa diversificada. +3onvertida en un con'unto de negocios, habr% tres niveles de
estrategias.
4ivel corporativo. R"n /u( actividad o negocio debemos operarV "sta estrategia se formula en
empresas diversificadas, es decir, /ue poseen varios negocios u actividades.
4ivel de estrategias gen(ricas, es decir, R3mo se debe competir en la actividad o negocio escogidoV
4ivel funcional. R3mo garanti!ar el cumplimiento de las estrategias gen(ricas y maestrasV
-os tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados unos con otros y
cohesionados1 no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos de estrategias espec)ficas /ue ayudan a
tra!ar la v)a o camino a seguir para alcan!ar la integracin de los tres niveles, para superar la
insuficiencia de este aspecto en los modelos los modelos tradicionales de direccin estrat(gica.
Iormulacin del presupuesto estrat(gico.
"n este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo pla!o. Para ello se
tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de inversin, para su reali!acin se emplean
los siguientes pasos.
#n%lisis de las necesidades de recursos.
:aloracin de la disponibilidad de recursos necesarios.
#signacin de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad.
Iormulacin de las pol)ticas.
-as pol)ticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos /ue canali!an el pensamiento y la
accin en la toma de decisiones1 establecen los l)mites o rangos mediante los cuales hay /ue tomar
una decisin. "n el modelo este paso persigue el ob'etivo de lograr la coherencia e integracin
necesaria en la e'ecucin y control de los aspectos estrat(gicos de la organi!acin, para ello se tiene en
cuenta los siguientes pasos.
#n%lisis de los aspectos estrat(gicos y los factores claves de (&ito.
:aloracin de los ob'etivos estrat(gicos y las estrategias.
:aloracin de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la actividad de la
organi!acin.
;efinicin y aprobacin de las pol)ticas.
Luinta etapa. 8mplantacin de la estrategia
-a implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al
%pice estrat(gico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este paso
interrelacionados* la formulacin, la implantacin y el control y lograr /ue el cambio estrat(gico, la
estructura formal e informal y la cultura se alinee en funcin de la efectividad de la e'ecucin. Por lo
antes e&puesto se considera /ue el papel del lidera!go es decisivo en esta etapa de la direccin
estrat(gica, debido a /ue en (sta se resumir% todo el traba'o reali!ado en las etapas anteriores y de ello
depende el (&ito de las estrategias formuladas.
"l lidera!go es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera /ue realicen
conformemente determinada actividad. -as personas siguen a a/uellas /ue son portadoras de
satisfaccin de sus necesidades e intereses.
Papel del l)der en el proceso de implantacin de la direccin estrat(gica
"n este paso se brindan recomendaciones metodolgicas para la actuacin adecuada del l)der durante
la e'ecucin de la direccin estrat(gica.
Papel de impulsores del proceso de cambio estrat(gico.
;etectar desde su perspectiva de visin dentro de la organi!acin, hechos yNo tendencias del entorno o
tendencias internas /ue 'ustifican el cambio. "l l)der, constantemente, impulsa el car%cter proactivo de la
direccin estrat(gica.
#bogar ante /uienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
3onvertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes yNo receptores una ve! /ue consigan el
inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estrat(gico.
#yudar a refle&ionar al l)der y su e/uipo, para llegar a definir por /u( cambiar, /u( cambiar, cu%ndo
cambiar, hasta dnde cambiar y cmo cambiar.
Iormar parte del e/uipo gestor del cambio /ue da apoyo al e/uipo directivo en las fases de diseo,
implementacin y monitori!acin del cambio.
Proporcionar metodolog)a y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio espec)fico.
#yudar a observar y cuestionar lo /ue est% ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
ransmitir errores y aciertos de e&periencias de cambio en otros conte&tos.
3ontribuir en el diseo y reali!acin del plan de formacin para el cambio.
3ontribuir en el diseo y reali!acin del plan de comunicacin para el cambio.
Iacilitar la comunicacin entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construccin de
nuevos modelos mentales compartidos.
Papel de los agentes del proceso de cambio estrat(gico.
Poner en pr%ctica t(cnicamente los nuevos procesos o sistemas /ue sean necesarios* nuevas
tecnolog)as de intercambio automati!ado de datos, nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento,
nuevos programas de formacin y desarrollo directivo, nuevos sistemas de produccin.
-egitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad /ue
le otorga la realidad de su puesta en pr%ctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estrat(gico.
3omprar el resultado del producto cambio, por lo /ue han de decidir modificar sus e&pectativas en
relacin con la visin de futuro de la empresa. -os traba'adores compran un cambio en la empresa
cuando su beneficio incluye alguna me'ora evidente de su calidad de vida.
3omprar el proceso mismo de cambio +sobre todo los traba'adores,, por lo /ue han de decidir cambiar
su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
"&presar su opinin sobre la adecuacin del producto cambio, tanto al nivel de su diseo y costo inicial
como en el %mbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo.
Iunciones del rol del lidera!go legitimador del cambio estrat(gico
?so de su poder dentro de la organi!acin para legitimar el tipo de cambio estrat(gico, detectado por (l
mismo o por los impulsores de dicho cambio.
?so de su poder dentro de la organi!acin para legitimar por /u( cambiar, /u( cambiar, cu%ndo cambiar
y hasta dnde cambiar.
?so de su poder dentro de la organi!acin para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por
los facilitadores e implementado por los e/uipos de agentes espec)ficos.
;ecidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el
proyecto de cambio.
Para la reali!acin de este paso se dise el siguiente procedimiento*
;iagnstico del lidera!go estrat(gico. "ste aspecto tiene en cuenta el pensamiento estrat(gico, la
actitud y la intencin estrat(gico.
"'ecucin de acciones en funcin de elevar las habilidades /ue posibiliten la e'ecucin de la direccin
estrat(gica de manera efectiva.
Procedimientos para la implantacin
Paso <. #'uste de la cultura a la estrategia formulada
-a cultura puede definirse como el con'unto de valores y creencias compartidas /ue se van
desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. -a cultura de la organi!acin puede afectar o
favorecer la implementacin de la estrategia, al influir en la conducta de sus traba'adores yNo al
motivarlos o no a lograr ob'etivos organi!ativos o a sobrepasarlos.
Por lo general, los l)deres presentes o pasados de una organi!acin e'ercen una influencia definitiva en
la cultura. "s frecuente, adem%s, /ue coe&istan varias subculturas entre los departamentos particulares
de la organi!acin, /ue a su ve! est%n influidos por los l)deres de esos niveles. -a organi!acin
desarrolla y refuer!a las culturas de diferentes maneras. -os cinco mecanismos primarios son*
#/uello a lo /ue los l)deres prestan atencin, miden y controlan* los l)deres pueden comunicar su visin
de la organi!acin y lo /ue /uieren /ue se realice con la mayor eficacia al hacer hincapi( continuamente
en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espont%neas, y en debates sobre
estrategias.
2eacciones de los l)deres ante incidentes cr)ticos y crisis internas* los m(todos /ue emplean los l)deres
para resolver las crisis pueden dar or)genes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos
supuestos subyacentes en la organi!acin.
5odelacin deliberada de roles, ensean!a y entrenamiento* la conducta de los l)deres, tanto en los
conte&tos formales como en los informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas
de los empleados.
3riterios para la asignacin de compensacin y estatus* los l)deres pueden comunicar r%pidamente sus
prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las
conductas deseables.
3riterios para el reclutamiento, seleccin, promocin y retiro del personal* las clases de personas /ue se
contratan y /ue tienen (&ito en una organi!acin son las /ue aceptan los valores de la organi!acin y se
comportan consecuentemente.
Para la reali!acin del a'uste de la cultura organi!ativa a la estrategia, en el modelo /ue se propone, se
emplea la matri! cultura organi!ativaN riesgo estrat(gico, para reali!ar la misma se desarrolla el siguiente
procedimiento*
"valuar la efectividad de la estrategia a trav(s de e&pertos. +alta o ba'a,
"stablecer el a'uste de la cultura organi!ativa a la estrategia formulada a trav(s de e&pertos. +bueno o
malo,
5atri! 3ultura organi!ativaN riesgo estrat(gico.
"fectividad de la
estrategia
#lta
< >
Ea'a
A 3
Eueno 5alo
#'uste de la cultura
organi!acional
3uadrante <. "strategia altamente efectiva y buen a'uste con la cultura.
3uadrante A. "strategia con efectividad ba'a y buen a'uste con la con la cultura.
3uadrante 3. "strategia con ba'a efectividad y mal a'uste con la cultura.
3uadrante >. "strategia con alta efectividad y mal a'uste con la cultura organi!ativa.
3uando la organi!acin clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes decisiones*
8gnorar la cultura y seguir el proceso de implantacin de la estrategia formulada.
2eformular la estrategia.
3ambio de la cultura para a'ustarla a la estrategia definida.
Paso A #'uste de la estructura a la estrategia formulada
#l poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras, la formal y la informal,
por tres ra!ones. "n primer lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso
impedir la e'ecucin efica!. "n segundo lugar, la e'ecucin demanda la asignacin de tareas a los
distintos niveles de la organi!acin y al personal de la misma1 en tercer lugar, la organi!acin informal
puede convertirse en una herramienta valiosa /ue facilite una e'ecucin e&itosa ya /ue puede
emplearse la red informal de comunicacin para estimular la r%pida implementacin de la estrategia.
"n <=@A, #lfred 3handler inici los estudios sobre la relacin /ue guarda la estrategia con la estructura
organi!acional, y lleg a varias conclusiones*
-a estructura sigue a la estrategia.
"l tipo m%s comple'o de estructura es el resultado de la concatenacin de varias estrategias b%sicas.
.egGn 3handler, si una organi!acin adopta una estrategia de e&pansin debe asumir una estructura de
departamentali!acin por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificacin, la estructura
debe ser multidivisional.
"studios posteriores reali!ados por hain +<=@=,, Mrigley +<=D0, ,, .top Iord y Mells +<=DA,, .cot +<=D3,
y 3annon, IranPo +<=D>, llegaron a la conclusin de /ue ciertamente e&iste una relacin directa entre
estructura y estrategia. "n el modelo de .cot, por e'emplo, se establecen 3 etapas de evolucin de la
empresa. "l paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificacin. -as
caracter)sticas de la organi!acin van cambiando, modific%ndose tambi(n la estructura organi!acional y
ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.
"l paso de una estructura organi!acional a otra no puede ser instant%neo, as) como la estructura no es
el Gnico factor /ue influye en la estrategia +5engu!!atto <=C>,, adem%s debe tenerse en cuenta el
lidera!go y la cultura de la organi!acin.
"n la actualidad, las organi!aciones de seguridad y proteccin, generalmente, poseen estructuras de
burocracia profesional con un alto nivel de centrali!acin y con el %pice estrat(gico como protagonista.
Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimiento*
R-a estructura actual es compatible con la estrategia formuladaV
"n caso de no ser compatible, se anali!an las alternativas*
3ambio de estructura en funcin de la implantacin de la estrategia.
2ean%lisis yNo reformulacin de la estrategia.
"'ecucin de la decisin.
Paso 3. "valuacin de la implantacin.
Para la reali!acin de este paso se diseo la matri! de evaluacin de la implantacin.
5atri! de evaluacin de la implantacin
3
o
m
p
l
e
'
i
d
a
d

d
e
l
c
a
m
b
i
o
#utnoma
Poder en la toma de decisiones
/. 0rocedimiento para la elaoracin de la matri+ de implantacin.
"valuar la comple'idad del cambio. -os elementos a tener en cuenta para la determinacin de la
comple'idad del cambio son*
"structura.
R3u%n compatible es la estructura con la estrategia formuladaV R2e/uiere de cambiosV R3u%n
comple'os son los cambiosV
3ultura.
R3u%n compatible es la cultura con la estrategia formuladaV R2e/uiere de cambiosV R3u%n comple'os
son los cambiosV
-idera!go.
R"l lidera!go actual inhibe o impulsa el cambioV R"&iste lidera!goV R"&iste pensamiento estrat(gicoV
R"&iste actitud estrat(gicaV R3mo est% la intencin estrat(gicaV
Pol)ticas.
R-as pol)ticas actuales apoyan u obstaculi!an la implantacin yNo e'ecucin de la estrategiaV
;eterminacin del poder en la toma de decisiones.
.i los cambios /ue hay /ue reali!ar para la implantacin de las estrategias formuladas son del nivel de
la direccin de la organi!acin es autnoma.
.i hay /ue esperar por la autori!acin de un nivel superior es heternima.
;efinicin del tipo de implantacin.
Para reali!ar la clasificacin del tipo de implantacin se tiene en cuanta el cuadrante en /ue se
encuentre.
3uadrante 8. 3uando la comple'idad del cambio es simple y la organi!acin es autnoma la implantacin
se clasifica como e&pedita.
.e e'ecutan acciones de 3F5?483#38Y4 para lograr convencimiento, implicacin para lograr el
compromiso de los e'ecutores.
.e reali!an las acciones de implantacin.
3uadrante 88. 3uando la comple'idad del cambio es simple y la organi!acin es heternima la
implantacin se clasifica como sem%foro.
.e e'ecutan acciones de 3F5?483#38Y4 para lograr convencimiento, implicacin para lograr el
compromiso de los e'ecutores.
.e e'ecutan acciones para agili!ar la aprobacin.
.e argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompaada de los an%lisis de factibilidad
necesarios.
3uadrante 888. 3uando la comple'idad del cambio es comple'a y la organi!acin es autnoma la
implantacin se clasifica como riesgo.
.e evalGan los cambios y el impacto sobre los dem%s subsistemas de la organi!acin.
.e e'ecutan acciones de 3F5?483#38Y4 para lograr convencimiento, implicacin para lograr el
compromiso de los e'ecutores.
.e e'ecuta el plan de aciones para la implantacin.
3uadrante 8:. 3uando la comple'idad del cambio es comple'a y la organi!acin es heternima la
implantacin se clasifica como enigma.
.e evalGa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios.
.e evalGa posible adecuacin de la direccin organi!acional +factores claves de (&ito, ob'etivos, visin,,
las estrategias.
.e e'ecutan acciones de 3F5?483#38Y4 para lograr convencimiento, implicacin para lograr el
compromiso de los e'ecutores.
.e presenta el estudio para lograr la aprobacin*
"'ecucin despu(s de la aprobacin.
Paso >. "'ecucin de las pol)ticas para la e'ecucin efectiva
"n este paso se ponen en pr%ctica las pol)ticas definidas, en la etapa de formulacin, para apoyar las
decisiones estrat(gicas adoptadas, es decir, lograr la cohesin y armon)a de todo el proceso, las
pol)ticas se encargan de la articulacin de todo el modelo, con lo /ue evitan las contradicciones entre las
diferentes funciones, as) como tra!an los rangos para la toma de decisiones en relacin con las
contingencias /ue puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya
implementadas, garanti!a la proactividad y la consecutividad del proceso.
Paso B. "'ecucin del plan de acciones para la implantacin
.e pone en pr%ctica por etapas y tareas, los ob'etivos y las estrategias, de acuerdo con el grado de
consecucin de las actividades planificadas.
.e&ta etapa. 3ontrol estrat(gico proactivo
"l control estrat(gico consiste en determinar si las estrategias tra!adas est%n contribuyendo a alcan!ar
las metas y ob'etivos de la organi!acin.
Para ilustrar la importancia del control, tanto estrat(gico como de gestin se asume lo planteado por la
;ra 5arit!a Kern%nde! y la 5 .c. ;orenna $uerrero* .i se define la estrategia adecuada pero se
continGa evaluando el desempeo sobre la base de sistemas de control de gestin heredados del
pasado, la estrategia /ueda condenada al fracaso, por/ue en la pr%ctica se est%n tomando decisiones
basadas en ob'etivos locales y reglas de gestin obsoletas /ue persiguen otras estrategias impl)citas y
diferentes a la enunciada.
#tencin del control estrat(gico.
-a atencin del control estrat(gico es, tanto sobre aspectos internos, como e&ternos1 estos dos
elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atencin se centra tanto en el macro y
microambiente como en el entorno de la organi!acin. -as fuer!as del macroentorno deben ser
monitoreadas continuamente ya /ue los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la
organi!acin. "n este aspecto, el control se dirige a la modificacin de las operaciones de la
organi!acin para autodefenderse de las amena!as e&ternas y aprovechar las oportunidades.
"n el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se dirige a
emplear al m%&imo de capacidad las fortale!as y minimi!ar las debilidades.
Fperaciones internas* monitoreo yNo evaluacin de la estrategia +formulacin e implementacin,
reali!ando correcciones, de ser necesario. R3u%n efectiva es la estrategia de la organi!acin para
cumplir la misin y los ob'etivosV
"st%ndares del control estrat(gico
3ontrol a trav(s de la medicin del desempeo multinivel* se establece y mide los est%ndares
individuales, funciones, sistemas, factores claves de (&ito y Zreas de 2esultados 3laves. "n el nivel
individual se controla el desempeo sobre los ob'etivos individuales para tributar al cumplimiento de los
ob'etivos de su sistema, factor clave de (&ito y %rea de resultado clave. "n el nivel funcional se mide el
volumen de servicios prestados. "n marPeting se valora el volumen de ventas, el nivel de satisfaccin
del cliente a trav(s de encuestas, cuestionarios o entrevistas, mientras /ue en el nivel de sistema se
evalGa el incremento de los servicios, ventas, crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sistemas y
su repercusin en el desarrollo del negocio.
Procedimiento.
Para la reali!acin del control estrat(gico, se dise el siguiente procedimiento*
Iigura @. Pasos para reali!ar el control estrat(gico
11. %onclusiones
-os modelos de direccin estrat(gica estudiados no contemplan la implantacin, la e'ecucin y el control
integrados desde la formulacin durante el ciclo funcional de direccin, lo /ue provoca /ue los mimos no
logren la integracin entre los niveles estrat(gico, t%ctico y operativo.
"l modelo diseado considera la e'ecucin y el control desde la fase de planeacin lo /ue complementa
la integracin necesaria del nivel estrat(gico con el t%ctico y el operativo, lo /ue contribuye a me'orar la
eficiencia y eficacia de las organi!aciones ob'eto de su implantacin.
-as regularidades de la direccin estrat(gica son* la integracin de la organi!acin con el entorno y la
necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intencin estrat(gicas.
-os principios generales /ue rigen el proceso de direccin estrat(gica son* car%cter cient)fico, enfo/ue
sist(mico y hol)stico del proceso, car%cter (tico del proceso de direccin, car%cter eminentemente
formativo y desarrollador del proceso de direccin estrat(gica y el empleo de profesionales de la
actividad de seguridad y proteccin.
-os principios terico metodolgicos del proceso de direccin estrat(gica incluyen la 'erar/u)a del
proceso de planeacin, el car%cter iterativo, naturale!a hol)stica, car%cter integrador. 3ar%cter
transfuncional, el car%cter participativo, la coherencia y pertinencia, car%cter proactivo orientado a los
resultados, la racionalidad pol)tica, econmica y operativa, la cooperacin, la fle&ibilidad, la
retroalimientacin sistem%tica y la interaccin permanente.
-as variables /ue influyen en la efectividad de la implantacin de la direccin estrat(gica en una
organi!acin de seguridad y proteccin son* el a'uste de la cultura y la estructura a la estrategia
formulada, el lidera!go del cambio, y la definicin de pol)ticas en apoyo de la implantacin.
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0ohn Parnell, Ada "dicin.N"d. MoodstocP Publishers .ervice, ?.#, pp > W <0<.
2esumen.
"l empleo de la estrategia data desde la antigaedad y nace en el campo militar1 se introduce en el
mundo acad(mico por :on 4ewman en <=>> con la eor)a de los 0uegos1 en la teor)a de la direccin
desde <=@A y en la pedagog)a en <=CD, convirti(ndose en la herramienta de direccin m%s empleada en
el mundo.
-a pr%ctica y el estudio sistem%tico de este tema demuestra /ue no e&iste modelo universalmente
aplicable, ya /ue cada sector o empresa tiene sus particularidades /ue lo singulari!an, por ello la
generali!acin de modelos particulares de direccin estrat(gica aplicados en otros sectores, industrias o
pa)ses traen consigo los errores y fracasos propios.
#simismo, a nivel mundial, se percibe /ue los modelos creados presentan, como principal handicap, la
falta de integracin del nivel estrat(gico con el t%ctico y el operativo en el ciclo funcional de direccin, lo
/ue afecta su e'ecucin y, por ende, la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean.
"n el presente art)culo se e&pone el resultado de una investigacin de <0 aos sobre la aplicacin de la
direccin estrat(gica en el mundo, a partir de ello se enuncian las bases conceptuales y se e&plica, paso
a paso, cmo desarrollar el proceso de direccin estrat(gica para lograr la integracin de los niveles
estrat(gico, t%ctico y operativo.
"l art)culo est% dirigido a empresarios, investigadores y profesores, con el ob'etivo de brindar un
procedimiento terico metodolgico con car%cter sist(mico /ue complementa la integracin del nivel
estrat(gico con el t%ctico y el operativo, lo /ue facilita la aplicacin efectiva de esta novedosa
herramienta de direccin en el nuevo orden econmico hispanoamericano.
#bstract.
he use of strategy dates bacP from old times, and it is born in the military field. 8t was introduced in the
academic world in <=>> by :on 4ewman with the heory of $ames, the theory of management in <=@A,
and Pedagogy in <=CD. urning into the tool for management most employed in the world.
he practice and systematic study of this topic shows that there doesnbt e&ist a universal model to be
applied. his due to the fact that each field or enterprise has itbs own particularities that maPe it uni/ue.
hat is why the attempt of generali!ing individual models of strategic management to be applied in other
fields, industries or countries brings along failures and mistaPes.
Irom a world wide perspective, it is perceived that the models so far created present as a handicap the
lacP of integration among the strategic, the tactic, and the operative level in the functional cycle of
management which affect its reali!ation, which conse/uently diminishes the levels of efficiency and
proficiency in the enterprises where it is applied.
his article shows the results of a ten Q year research about the application of strategic management in
the world. Irom this point of view the conceptual bases are e&posed. 8t is also e&plained Wstep by stepQ
how to carry out the process of formulation, implementation, e&ecution, and control of strategic
management.
he article is addressed to businessmen, researchers and professors, with the ob'ective to offer a
methodological procedure with a systemic character to compliment the integration of the strategic, tactic,
and operative levels which case the effective application of this management tool in the Kispanic
#merican economic conte&t.
Palabras 3laves.
Planeacin estrat(gica, direccin estrat(gica, estrategia, t%ctica, %rea de resultado clave, factor clave
de (&ito, misin, visin, ob'etivo, control estrat(gico, valores compartidos, an%lisis estrat(gico,
fortale!a, oportunidad, amena!a, debilidad.
raba'o enviado por*
$uillermo #. 2onda Pupo.
Profesor 8nvestigador del 3entro de "studios de $estin "mpresarial, ?niversidad de Kolgu)n, 3uba.
grondacict.uho.edu.cu
"dad* 3B aos.
Iormacin acad(mica.
;octor en 3iencias (cnicas.
5aster en ;ireccin "mpresarial.
;iplomado en Pedagog)a Profesional.
-icenciado en "ducacin. "specialidad 8ngl(s.
;r 3. 0os( Zngel 5arcan( -aserra. Profesor 3entro 3oordinador de "studios de ;ireccin. 5inisterio de
"ducacin .uperior, 3uba. 0marcan(chotmail.com.