Le Livre Blanc Du Leadership

Livre blanc
HEM, mai 2014.

Toute reproducton est interdite sans lautorisaton de lauteur.
Comit d'orientation scientifque
Mouhcine Ayouche
Omar Benani
Jacques Igalens
Abdelmajid Safouane
Abdelilah Jennane
Mohamed Tozy
Auteurs
Adib Bensalem
El Mostafa Bensalem
diteurs & superviseurs
Driss Ksikes
Hassan Sayarh
Support la recherche
Georgiana Angelescu
Jean-Luc Obin
Manal Sefani
Mehdi Kouniba
Moulay Anwar Sounny-Slitne
Responsable documentation et suivi des enquteurs
Khadija Boutaleb
Responsable communication
Mounia Semlali
Assistante administrative et logistique
Karima Guenich
Maquette et mise en page
Mohammed Taha Benhammou
Correction
Zahra El Harouchy
LE LEADERSHIP DANS LORGANISATION MAROCAINE
4
HEM
PRFACE
L
e Maroc, paysmergent pour beaucoup, paysendveloppement pour
dautres. Peu importe les labels et les catgorisatons, un pays qui
avance, ou qui veut avancer dans un monde globalis, interconnect et
fortement concurrentel, a besoin de leaders. Une naton a besoin de toutes
sortes de leaders et difrents niveaux : la tte des organisatons quelles
soient publiques ou prives, but lucratif ou non , lintrieur de celles-ci
et dans difrents champs ou domaines dactons, aussi bien conomiques,
politques, managriaux, sociaux que culturels.
HEM, cole suprieure de management prive fonde en 1988 par Abdelali
Benamour, a boucl vingt-cinq ans dexistence. Elle sinvestt dans la formaton
de futurs dirigeants, leaders citoyens, performants, porteurs de changement
et imprgns dun esprit de citoyennet actve. Cest ainsi quimplante dans
six grandes villes marocaines, HEM Grande cole a donn naissance plus
de 3 300 diplms au travers dun modle pdagogique unique, adapt,
volutif et prouv, un enseignement dexcellence, un corps professoral et
administratf de haut niveau et passionn, le tout profondment bt sur un
corpus de convictons et de valeurs fortes.
HEM met galement en place, depuis sa craton, une politque actve de
dveloppement de la connaissance, de la culture de pluralit et de dbat
travers lorganisaton de divers types de manifestatons ouvertes tous.
Elle a donc pour habitude de sinterroger et dinterroger les conceptons, les
pratques et lenvironnement dans lesquels elle volue. HEM, cole prive
qui se veut dutlit publique, a donc t le premier tablissement suprieur
priv marocain crer, en 2007, son propre centre de recherche, le Cesem,
puis, en 2012, sa Fondaton.
par Yasmine BENAMOUR et Hassan SAYARH
PRFACE
5
En 2013, HEM a sign un partenariat avec la Socit fnancire internatonale,
SFI, membre du Groupe de la Banque mondiale, qui en est dsormais
devenue actonnaire insttutonnel. Une grande premire dans le secteur
de lenseignement suprieur priv au Maroc, un beau tmoignage de la
transparence et de la bonne gouvernance de HEM.
Cest donc tout naturellement, au regard de son parcours, son quart de sicle
dexistence et en extension de sa vocaton de grande cole de management,
que HEM a souhait se pencher plus en profondeur sur cete problmatque,
complexe mais essentelle du leadership, tout partculirement au sein du
monde de lentreprise marocaine. Le Cesem, centre de recherche de HEM
sest ainsi atel la queston spcifquement, en tudiant le concept
de leadership au Maroc, vu et peru par des Marocains, lintrieur
dorganisatons conomiques marocaines.
Lexercice, intgrant aussi bien un travail de recherche thorique quune
enqute pratque, a ncessit une anne de travail. Il a donn naissance
ce livreblanc consttuant, modestement, un recueil dinformatons, un tat
des lieux sur un domaine dintrt gnral destn faire rfchir et agir.
Nous vous en souhaitons bonne lecture.
Yasmine BENAMOUR
Administrateur
DirecteurGnral,HEM
Hassan SAYARH
DirecteurGnral
DirecteurdesEtudesGroupe,HEM
D
R
INTRODUCTION GNRALE
7
INTRODUCTION
GNRALE
Trois faits marquants dterminent lintrt grandissant pour le leadership
dans notre pays. Le premier est gnratonnel, li au recul, dans limaginaire
collectf, du leadership charismatque traditonnel, incarn par les patriarches
qui ont rgn, dans la phase postcoloniale, sur la socit, les organisatons
conomiques et les structures politques. Cela est palpable dans la monte
de formules dalternance sur le leadership politque et associatf, comme
il est de plus en plus visible dans lascension de jeunes dirigeants qui
sautorisent crer des organisatons conomiques ou sont propulss leur
tte en interne. La jeunesse des leaders nexclut pas leur recours des modes
archaques de ralliement et de directon, mais la dynamique concurrentelle
et le dveloppement relatf des rfexes de redditon de comptes et de
pressions par les subalternes crent de nouvelles dynamiques et favorisent
de nouveaux types de comportement.
Le deuxime lment marquant est le choix dune conomie librale et
ouverte sur le monde. Cete orientaton stratgique a plusieurs incidences
sur les modes de leadership existants. Elle se traduit par la propagaton
dune culture amricaine, e ciente et pragmatque, dans les structures
conomiques mondialises. Elle donne lieu un besoin dagrandissement
des organisatons, et donc un dveloppement des comptences cognitives
et organisationnelles afin dassurer un pilotage optimal des capacits.
Puisquelle donne lieu des ambitons dinternatonalisaton, comme le fait
de transformer le Maroc en hub africain, cela implique une mutaton dans
les mthodes de leadership, entre proximit et distance.
8
HEM
Le troisime fait qui justfe une telle rfexion sur le leadership a trait aux
mutatons survenues suite la crise conomique et ce quon appelle
communment le Printemps arabe. La nature mme de cet vnement
impose, dans le sillage de plusieurs crits sur la contestaton du leadership
vertcal et la monte de lintelligence collectve, une srie dinterrogatons
sur le fait dtre en mme temps dot de vision pour lavenir et dcoute
lgard des collaborateurs qui le construisent. Dans ce sens, Barbara
Kellerman, professeur Harvard, annonce une crise du leadership dans
un ouvrage inttul La fn du leadership. En efet, dans un monde instable
o la mondialisation dmultiplie les changes travers la plante et o
la technologie acclre les changements, il est devenu prilleux pour les
leaders daujourdhui de dessiner les contours dune vision claire partager
avec leurs suiveurs.
Dans ce contexte de mondialisaton, de contestaton et de concurrence
accrue, les organisatons doivent afronter un monde de plus en plus
instable. En interne, elles doivent galement apprendre sadapter aux
nouvelles gnratons de salaris. Ceux que nous avons pris lhabitude
dappeler les suiveurs rejetent aujourdhui ce statut et ne veulent plus tre
dsigns par le mot subordonn mais plutt par le mot collaborateur .
Ils revendiquent des relatons marques par plus de respect de la part de
leurs dirigeants capables de recrer le cadre familial avec des relatons de
confance et de partage. Nous notons au passage que les revendicatons
des collaborateurs ne couvrent pas la dimension cologique et sociale
traite dans la litrature et qui concerne spcifquement les organisatons
occidentales. Cela reviendrait-il dire que les revendicatons susmentonnes
sont spcifques au Maroc ?
Au Maroc, justement, dans le secteur des services, les leaders sont appels
dvelopper davantage leurs comptences communicatonnelles, ces
dernires tant peu abordes par les coles publiques et les universits
marocaines. Ces organisatons ayant pour ambiton dtre la hauteur de la
concurrence internatonale ne peuvent compter uniquement sur le hasard
pour voir se dvelopper, de manire informelle, des leaders capables de
porter les projets et les ambitons de lorganisaton.
INTRODUCTION GNRALE
9
HEM, nous avons contribu depuis vingt-six ans dvelopper un
management bas sur une performance rfchie. En faisant cete pause, au
bout dun quart de sicle, pour nous interroger sur le potentel de leadership
dans notre environnement, nous nous sommes pos plusieurs questons :
faut-il former ou faire merger des leaders ? Faut-il agir sur les profls ou
sur la culture ambiante ? Les conditons au Maroc sont-elles favorables
lmergence de leaders ? Que faire pour les amliorer ?
Alors que nombre de travaux de recherche sur le leadership partent de
lhypothse que les dirigeants des entreprises performantes sont de vrais
leaders et se fxent pour objectf de les tudier, nous nous intressons
dans la prsente tude aux managers dont le leadership est reconnu par
une majorit de collaborateurs (ou suiveurs). De ce fait, lobjectf que nous
nous sommes assigns dans cete tude est de dterminer les conditons
qui permetent la reconnaissance de leaders dans les organisatons
marocaines. Quatre situatons difrentes se proflent (Tableau 1) :
1. Celle du leader idal dont le leadership est la fois statutaire et
reconnu par ses collaborateurs. Il bnfcie dune autorit formelle
et dinfuence.
2. Celle du manager, dsign par sa hirarchie pour occuper une
positon de commandement, le leader statutaire. Il occupe une
positon de leader grce son statut mais nest pas reconnu par
ses collaborateurs comme tel. Il bnfcie dune autorit formelle.
3. Celle du leader qui ne possde aucune positon de commandement
mais est reconnu par ses pairs. Il bnfcie dune autorit dinfuence
uniquement.
4. Celle des cadres qui ne jouissent daucune autorit.
Tableau 1 : Quatre situatons de leadership difrentes
Autorit reconnue Autorit non reconnue
Manager 1 2
Collaborateur 3 4
10
HEM
Les pistes retenues, qui dcoulent de lanalyse des donnes collectes
quanttatves et qualitatves, visent tenir compte des dfaillances pointes
du doigt par ltude pour les combler, prendre appui sur les acquis et
avances pour en multplier les efets. Ce travail sappuie, par ailleurs, sur
une srie dartcles runis dans le dossier consacr par le Cesem (centre de
recherche de HEM) aux multplesfacetesduleadership
1
. Il est, enfn, nourri
par deux discussions collectves soigneusement documentes joignant
psychologues, coachs, managers et chercheurs.
Aussi, les recommandatons auxquelles nous aboutssons dans ce livre
sont-elles le rsultat autant de lectures acadmiques, dune investgaton
empirique, dun efort de re-contextualisaton et de discussions entre
spcialistes. Pour prsenter au mieux les fruits de ce travail men pendant
une anne, nous dcouvrirons, dans lordre, lessentel de la litrature
consulte, la mthodologie adopte, les rsultats obtenus puis les
recommandatons retenues.
1. lire sur www.economia.ma
INTRODUCTION GNRALE
11
LE LEADERSHIP,
COMMENT LE
DFINIR ?
Burns
1
afrme que le leadership est lun des phnomnes les plus observs
et les moins compris . En efet, ce paradoxe hante, depuis des sicles dj,
un grand nombre de chercheurs qui tentent de comprendre le leadership, sa
manifestaton ainsi que les lments qui le composent. Tous ces travaux font
incontestablement du leadership un des phnomnes les plus complexes
auquel sest confronte la recherche en management des organisatons,
ayant bnfci dapports dobdiences scientfques multples et varies,
de lanthropologie aux sciences de geston en passant par lethnologie, la
sociologie et la psychologie.
Alors que lon retrouve dans la litrature le concept de leadership ds le
XIV
e
sicle
2
, la recherche scientfque sur le sujet na rellement commenc
quau XX
e
sicle
3
. tymologiquement, le mot leader vient du mot ancien
anglais leden (guider) et du mot latn ducere (conduire). Plusieurs langues
europennes anglo-saxonnes et latnes crent leurs versions de ce mot
partr des racines anglaises et latnes depuis lan 1300 nos jours hormis
la langue franaise, qui ne possde toujours pas dquivalent pour les mots
1. Burns, J. Mac Gregor (1979). Leadership. New York: Harper & Row.
2. Stogdill, R.M. (1974). Handbookofleadership. New York: The Free Press.
3. Bass, Bernard M., Bass & Stogdills (1990). HandbookofLeadership. (3rd ed.). New York: The
Free Press.
12
HEM
leader et leadership. Dans la langue arabe, le mot leader est souvent traduit
par les mots zam ou qaid qui renvoient souvent dans linconscient collectf
marocain au prophte Mohamed et ses califes. Le prophte Mohamed
a conf ses compagnons que le leader dune jama (communaut/
organisaton) est son serviteur. Dailleurs, les fdles dAllah sont qualifs
de umma(naton), ce qui induit un leadership de fait ancr dans la traditon
musulmane. En arabe dialectal (darija), le mot leader est plus difcile
traduire. Quand langlicisme leader nest pas repris machinalement et que
nos interlocuteurs cherchent distnguer quelquun, ils le dsignent par le
sobriquet de chefdialbessah (le chef vridique). Ce qui revient dire quil
y a des chefs ordinaires de par leur statut et dautres reconnus comme tels
de par leur stature. Dans lhistoire contemporaine du Maroc, trois fgures
de leader ont merg : le notable traditonnel, le notable entrepreneur ou
fonctonnaire et le leader de la socit civile
4
.
Tableau 2 : voluton des dfnitons du leadership
Les annes 1920
Le leadership est la capacit imposer la volont
du leader sur ses suiveurs.
Les annes 1940
Le leadership rsulte de la capacit persuader
ou diriger des hommes, hormis le prestge ou le
pouvoir confrs par des circonstances externes.
Les annes 1960
Le leadership est lacton dinfuencer une autre
personne pour lorienter vers une directon
partage.
Les annes 1980
Le leadership concerne la motvaton des autres
dans le but de les amener mener une acton
reprsentant un sens commun.
4. Tozy, Mohamed (2013). Changements dans le leadership local. Economia, n18.
INTRODUCTION GNRALE
13
Le concept de leadership, bien quancien, nen demeure pas moins complexe.
Selon Rost
5
, il existerait autant de dfnitons du mot que ceux ayant tent
de le dfnir. Il choue dailleurs extraire une dfniton commune partr
de lanalyse de 221 interprtatons difrentes de leadership. Lanalyse des
difrents travaux qui y ont t consacrs nous amne, tout de mme,
constater une voluton du concept, allant dun leadership directf
un leadership partcipatf (voir Tableau 2). La dfniton commune qui
en merge, suite la lecture que nous avons efectue de lensemble des
travaux, est que le leadership se caractrise par une relaton entretenue
entreunleaderetdessuiveurs,donnantlieuuneacton.
Figure 1 : Les approches thoriques du leadership
Synthsedelvalutondesthoriessurleleadership
1920+
La thorie
des traits
Traits de personnalit et qualits
suprieures du leader
Met laccent sur les actons du
leadership de comportement (leader
autoritaire ou bureaucratque)
Caractristques du groupe, du leader,
des subordonns, et de la structure
organisatonnelle : le leader choisit le
style selon ces lments de contexte
Un leadership visionnaire bas sur une
satsfacton des besoins des suiveurs
versus une loyaut acquise en change
de rcompenses
La thorie
comportementale
La thorie
situatonnelle
La thorie
transformatonnelle
vs la thorie
transactonnelle
1950-1970
1970-1990
1990+
5. Rost, Joseph (1991). LeadershipfortheTwenty-FirstCentury. New York: Praeger.
14
HEM
Cete voluton des dfnitons du leadership nest pas anodine. Elle ne
correspond pas seulement une phase historique de dveloppement du
management et du tssu conomique mais suit, avant tout, celle des thories
du leadership qui sen sont inspires (Figure 1).
LA THORIE DES TRAITS
La thorie des traits est considre comme lune des thories originelles du
leadership. Les traits sont les caractristques distnctves du leader dont
nous mentonnerons entre autres lintelligence, les valeurs, la confance en
soi et laspect physique. Cete thorie accorde donc une grande importance
aux traits personnels du leader et atribue son leadership un ensemble de
qualits qui lui permetent de se difrencier des suiveurs. La recherche, ds
les annes 1920, se focalise sur lidentfcaton des qualits de personnages
minents en positon de leader. Ces travaux consttuent la base de la
thorie des grands hommes qui afrme le caractre inn des qualits
associes au leadership charismatque.
Les grands hommes peuvent savrer parfois de petts joueurs. Il en est
ainsi de Kenneth Lay, le PDG fondateur de la frme amricaine Enron, leader
charismatque et manipulateur qui la mena sa perte.
Dans des contextes plus autocratques que celui des tats-Unis o est ne
cete thorie, le charisme comme lment dterminant du leadership
semble tre toujours opratonnel. Ainsi, plusieurs de nos compatriotes
contnuent, quinze ans aprs sa mort, faire du roi Hassan II une idole sur
les rseaux sociaux, le considrant, avec fascinaton, comme un modle de
leader charismatque . Par ailleurs, il est utle de noter que les soulvements
de 2011 dans la rgion arabe ont prcisment cibl des leaders considrs
jusque-l intouchables, de par leur charisme.
De la thorie des traits, que reste-il aujourdhui ? Surtout des caractristques
dissocies du leadership et retenues jusqu nos jours, comme la confance en
soi, lhonntet, lempathie, la prise dinitatve, lintelligence et limpulsion.
INTRODUCTION GNRALE
15
LA THORIE COMPORTEMENTALE
partr des annes 1950, plusieurs chercheurs sintressent non plus aux
caractristques intrinsques du leader mais plutt son attude et son
comportement sur le terrain. Cete approche vhicule lide que toute
personne qui parvient adopter le comportement appropri pourrait
devenir leader. Les pratques comportementales du leader seraient, selon
les tenants de cete approche, plus faciles acqurir et metre en uvre
que les traits du leader. Plusieurs travaux viennent illustrer ce courant de
pense. Peter Drucker
6
propose dadopter huit comportements essentels :
(1) Demandez ce qui doit tre fait, (2) Demandez ce qui est appropri pour
lentreprise, (3) Dveloppez des plans dacton, (4) Prenez la responsabilit
de vos dcisions, (5) Prenez la responsabilit de communiquer, (6) Focalisez-
vous sur les opportunits et non les problmes, (7) Conduisez des runions
efcaces et (8) Pensez et dites nous et non je .
Dans ce cas, galement, nous ralisons que ladaptaton des leaders en
termes comportementaux, loin dtre dpasse, demeure encore requise
dans nos entreprises. Cest ce que lexpert en ressources humaines, Omar
Benani, indique en numrant les leviers quun futur manager peut actonner
pour exercer son rle d infuenceur , de meneur et de fdrateur : la
disponibilit, laccessibilit des gens et la sociabilit, le respect d aux ans,
la solidarit, certaines valeurs morales et religieuses
7
LA THORIE SITUATIONNELLE
Cete approche souligne limportance que revtent les facteurs contextuels
tels que le type de travail excut par lentreprise, le type denvironnement
externe et les caractristques des suiveurs. Cete approche comprend deux
catgories. Un premier groupe de travaux tudie limpact des lments
6. Drucker, P. F. (1995). People and performance: The best of Peter Drucker on management.
Routledge.
7. Benani, Omar (2013). Freins culturels au leadership dans les entreprises marocaines.
Economia, n18.
16
HEM
contextuels sur le comportement de leader alors quun deuxime groupe
sintresse la relaton entre comportement et performance du leader
avec les facteurs contextuels en tant que variables modratrices. Ce dernier
courant de recherche est parfois dsign dapproche de la contngence .
La thorie situatonnelle du leadership
8
considre les caractristques des
suiveurs comme un lment essentel de la situaton, notamment le niveau
dexprience et de comptence dudit suiveur. Ainsi, les collaborateurs aux
comptences faibles auraient besoin dun style de leadership difrent de
ceux aux comptences leves.
Quatre styles de leadership fondent cete thorie : directf, persuasif,
partcipatf et dlgatf. Le style directf est descriptf puisque le leader
y dcrit toutes les tches accomplir, plus appropri au collaborateur
dbutant. Le style persuasif comprend la dfniton dune directon et la
consultaton des collaborateurs avant de prendre des dcisions importantes.
Le style partcipatf caractrise le leader conseiller qui guide et coache ses
collaborateurs. Enfn, le leader dlgatf donne lentre responsabilit de
lexcuton des tches au collaborateur au niveau de comptence lev.
Aujourdhui, cela pose une queston majeure par rapport aux attudes
des managers dans un contexte marocain. Nous serions tents de croire
a priori que le style directf serait le plus pris parmi les managers. Dans
ltude de terrain que nous avons mene et dont nous prsentons ci-aprs
les rsultats, il ressort quau contraire, plusieurs managers, qui ont du mal
simposer comme leaders ont tendance surdlguer des suiveurs sous-
qualifs.
Tout ceci montre que le leadership dpend aussi de la capacit calibrer la
dlgaton selon la situaton et le vis--vis.
8. Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situatonal leadership, percepton, and
the impact of power. Group&OrganizatonManagement, 4(4), 418-428.
INTRODUCTION GNRALE
17
LES THORIES TRANSACTIONNELLE
ET TRANSFORMATIONNELLE
Ltude du leadership a t revitalise une fois de plus quand il a t suggr
que, peut-tre, le leadership rsidait non seulement dans la personne ou
la situaton, mais aussi et un peu plus dans la difrenciaton des rles et
dans linteracton sociale. Cete pense a engendr lre transactonnelle
qui consacre linfuence mutuelle entre le chef et le subordonn et ce que
cela produit comme efets sur leurs relatons.
Le leader peut avoir difrents types de transactons et des relatons
distnctes avec divers subordonns. Dans ce contexte, le leader existe
seulement aprs avoir t reconnu par les autres membres du groupe qui
lui expriment leur estme en change de ses comptences dans la poursuite
et la ralisaton des objectfs
9
. Ainsi, le mrite des dirigeants rsiderait dans
leur capacit initer et maintenir linteracton. De ce fait, le leadership
devient une relaton dchange quitable sans dominaton, ni du chef ni du
subordonn.
Dans cete nouvelle approche, il est suggr que le leadership peut parfois
se retrouver dans le subordonn et jamais dans le leader. Cete rvlaton
trs proccupante a pouss des chercheurs revenir aux racines de la
thorie du leadership pour se poser de nouveau la queston de savoir ce
quest le leadership.
La thorie transactonnelle nous a partculirement rvl limportance
de la reconnaissance des pairs et des subordonns dans la dfniton du
leader. Cest exactement cela qui nous a convaincus de la ncessit den
tenir compte dans le processus didentfcaton des leaders interrogs pour
les besoins de la prsente tude.
9. Stogdill, R., Bass, B. (1981). Stogdill`s Handbook of Leadership: a survey of theory and
research. New York: The Free Press.
18
HEM
La thorie transformatonnelle, relatvement plus rcente, est plus
intgratve que les thories prcdentes et inclut des lments issus de
ces dernires tels que les traits, les comportements et les situatons. La
thorie transformatonnelle soppose, ou complte par certains aspects,
la thorie transactonnelle. En gnral, une relaton entre deux personnes
est base sur lintensit de leurs changes, fnanciers ou non. Un manager
promet une prime en change dune meilleure productvit ou un politcien
promet des avantages en change dun vote. Toute relaton qui comprend
un change est de type transactonnel. Le leader transformatonnel va plus
loin et suscite des motons chez les suiveurs qui les poussent accomplir
un travail au-del des atentes dune relaton transactonnelle. Pour lun des
plus minents experts amricains du leadership, Bernard Bass
10
, le leader
transformatonnel est celui qui nous motive faire plus que ce que nous
atendions de faire lorigine . Les leaders transformatonnels sont ces
chefs capables dinspirer leurs collaborateurs au point de les amener
transcender leur propre intrt pour le bien de lorganisaton.
Ce type de leadership inclut, sans tre exhaustf, lexpression claire dune
vision et des valeurs congruentes avec le comportement du leader, des
atentes leves, une communicaton efcace, une prise de risque, un souci
pour lintrt gnral, et lincarnaton dun modle, source dinspiraton
pour les collaborateurs.
Les volutions remarques propos de la thorie de leadership sur trente
ou quarante ans ne rsultent pas seulement du progrs de la recherche.
La nature mme du leadership que lon cherche caractriser na pas t
stable, son tour, pendant ces trente ou quarante ans , nous dit lun des
spcialistes franais de la stratgie organisatonnelle, Jacques Igalens, dans
un workshop de resttuton de nos rsultats. La nuance est importante, dans
la mesure o ces difrentes phases schmatses ci-dessus ne proviennent
pas seulement dlucubratons scientfques mais galement dinteractons
permanentes entre les lieux de vie des leaders (les organisatons) et les
chercheurs qui tentent den dcrire les processus.
10. Bass, B. M. (1985). Leadershipandperformancebeyondexpectatons. Collier Macmillan.
INTRODUCTION GNRALE
19
EN QUTE D'UN MODLE INTGRATEUR
Tableau 3 : Modle intgrateur du leadership
Dterminant
Caractristques
du leader
Environnement
intra-
organisatonnel
Environnement
externe
Facteurs gntques
Facteurs psychologiques
Facteurs socioculturels :
Famille
Culture
Parcours ducatf
Appartenance sociale
Personnalit des subordonns
Comptences des subordonns
Relatons leader-collaborateurs
Culture interne
Structure hirarchique
Linterculturel
Contraintes technologiques
Contraintes cologiques
Actonnaires
Partenaires sociaux
Secteur dactvit
Culture locale et natonale
Taille de lorganisaton
Sous-dterminant
L
e
a
d
e
r
s
h
i
p
Traits de
personnalit
Comportements
Comptences du
leaders
Relatons leader/
subordonns
Culture interne
Structure
hirarchique
March
Insttutons
Technologies
Variable
La rfexion thorique mle des exprimentatons pratques et la
ralisaton denqutes sur le terrain tait, ds les premires recherches
menes ailleurs, prsente comme un processus unidimensionnel, interne
et individualiste o seuls sont pris en considraton la personnalit du leader
20
HEM
(la thorie des grands hommes
11
), ses traits de personnalit (la thorie des
traits
12
) ou son comportement comme le dictent les thories reposant sur
la dissuasion et la persuasion
13
. La rfexion sest poursuivie avec lanalyse
des relatons dyadiques
14
qui concernent les interactons du leader avec
ses collaborateurs. Ensuite est advenue la thorie de la contngence qui
prend en compte le contexte dans lequel volue le leader. Dun processus
unidimensionnel, la thorie du leadership est devenue multdimensionnelle.
Cest cela que nous reprsentons sous forme de modle intgrateur
(Tableau 3) incluant les principales dimensions qui aident lmergence dun
leadership performant.
Il est important de noter que ces thories ont essentellement vu le jour
et mut dans le monde anglo-saxon, o la consommaton de la noton de
leadership est plus dveloppe, au vu du caractre libral des organisatons
politques et conomiques. Aussi, la trajectoire dcrite des styles de
leadership est re-contextualiser, selon la ralit marocaine, que nous
avons par ailleurs tent de cerner travers une srie dartcles de chercheurs
marocains sur Lesmultplesfacetesduleadership (lire les rsums prsents
en Annexe 2).
Le modle intgrateur du leadership, fruit de notre revue de litrature, est
la base sur laquelle nous avons forg notre dmarche empirique dans le but
de confronter les thories du leadership construites essentellement par
lcole amricaine la ralit quotdienne des organisatons marocaines et
dgager les tendances dictes par notre contexte local.
11. Bowden, A.O. (1927). A study on the personality of student. Leadership in the United States.
JournalofabnormalSocialPsychology, 21, 149-160.
12. Bingham, W.V. (1927). Leadership. Metcall, H.C. (ed), The psychological foundaton Of
Management. New York: Shaw.
13. French, J.R.P. (1956). A formal Theory of Social Power. PsychologicalReview, 63, 181-194.
14. Likert, R. (1961). NewPaternsofManagement. New York: Mc Graw- Hill.
RSULTATS DE L'TUDE
21
RSULTATS DE
L'TUDE
Ltude de terrain nous a rvl un ensemble de caractristques,
comportements, attudes, atentes et perceptons inatendues. Au-del de
ces rvlatons, nous avons cherch nous appuyer sur ce travail empirique
pour forger des propositons crdibles, non technicistes ou mcaniques,
mais rfchies et susceptbles denclencher de nouvelles dynamiques.
APPROCHE ET MTHODE
Notre dmarche scientfque suit un raisonnement inductf
1
, dans le sens o
notre revue de litrature nous permet de dlimiter au pralable les contours
de notre champ danalyse en identfant les variables retenir. Il sagit moins
ici de formuler des hypothses ou des propositons de recherche propres
la logique dductve que dextraire de linvestgaton du terrain les concepts
en uvre et identfer leur artculaton.
Ainsi, le modle intgrateur ci-dessus nous aide regrouper les variables
explicatves du leadership en trois catgories :
1. Variables lies aux caractristques du leader, comme les traits de
personnalit ou la formaton de ce dernier ;
1. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitatvedataanalysis:Anexpandedsourcebook.
Sage.
22
HEM
2. Variables se rfrant lenvironnement intra-organisatonnel
dans lequel sexerce ledit leadership, avec ce que cela implique
comme formaton des collaborateurs, culture interne ou structure
hirarchique de lorganisaton ;
3. Variables lies lenvironnement extra-organisatonnel, telle que
le secteur dactvit, la taille de lentreprise ou la culture natonale.
Chacune de ces catgories de dterminants englobe des variables pour
lesquelles nous nous sommes eforcs de collecter des informatons lors de
notre enqute terrain dans le but den valuer la pertnence et limpact dans
lexpression du leadership dans les organisatons marocaines.
Sur cete base, deux types dentretens semi-directfs ont t labors
(voir Annexe 5). Nous avons, dans un premier temps, interrog deux trois
collaborateurs dune mme organisaton, publique ou prive, en vue de
dterminer les facteurs de reconnaissance des leaders. Cela nous a aids
distinguer les leaders statutaires des vrais leaders reconnus par leurs
quipes. Ensuite, nous avons longuement interrog ces mmes leaders en
vue de comprendre leurs pratiques et croiser leurs perceptions avec celles
des suiveurs.
Cete dmarche est base sur un constat scientfque. En efet, certaines
tudes rencontres dans la litrature du leadership
2
sintressent
exclusivement aux managers identfs comme leaders. Cete mthode
prvient du danger de se focaliser sur les leaders sans les comparer aux
managers non-leaders. En efet, il serait impossible de garantr que les
caractristques des leaders sont absentes chez les non-leaders.
Pour viter ce biais
3
, nous dcidons trs tt dans le projet dtudier tous les
managers et de comparer les leaders reconnus ceux dont le leadership
nest pas reconnu par leurs collaborateurs. Aussi, en guise de complment
2. Collins, J. C., & Collins, J. (2001). Good to great : Why some companies make the leap and
othersdont. Random House.
3. Rosenzweig, P. (2009). The halo efect and the eight other business delusions that deceive
managers. Simon and Schuster.
RSULTATS DE L'TUDE
23
lanalyse qualitatve, les deux entretens, avec leaders et suiveurs,
comprennent galement une dizaine de questons quanttatves fermes
o le rpondant est pri dvaluer certains points prcis (satsfacton de la
performance du suprieur, satsfacton de la performance de lorganisaton,
confance en lavenir de lorganisaton, etc.) sur une chelle de 1 10 (voir
Annexe 6).
Lenqute sest droule de septembre dcembre 2012 et a concern
les principales rgions du Royaume, en loccurrence Rabat, Casablanca,
Marrakech, Tanger et Agadir (voir Annexe 4). Les entretens ont t traits
laide du logiciel danalyse de donnes qualitatves, Nvivo, afn dexplorer
le texte collect et identfer des relatons signifcatves entre les variables
de ltude. Linvestgaton empirique porte sur 30 organisatons comprenant
30 managers et 74 collaborateurs. Au fnal, nous conservons 91 entretens
exploitables, dont 22 avec des managers et 69 avec des collaborateurs.
Les graphiques en annexe indiquent les principales caractristques
dmographiques des rpondants de ltude.
QUALITS RECONNUES CHEZ LE LEADER
42% des collaborateurs interrogs
4
, soit prs de la moit, ne reconnaissent
pas le leadership de leur manager direct, un chifre qui nous semble alarmant
(Figure 2). Il montre dabord que le divorce semble bien tre consomm
entre les salaris et leur n+1, comme cest galement la tendance dans
les pays occidentaux, o la crise de leadership est dabord une crise de
reconnaissance des leaders. En efet, une tude mene aux tats-Unis en
2006 confrme la profonde mfance vis--vis des leaders au dbut du XXI
e

sicle et montre quil ny a plus, dans lesprit des cadres intermdiaires et
autres collaborateurs, de modle standard ni de caractristques clairement
identfables pour un leader authentque
5
.
4. Taux derreur = 10% avec un niveau de confance de 95%.
5. George Bill & al. (2011). Discovering your authentc Leadership.Onleadership.Ed. Harvard
Business Review Press.
24
HEM
Figure 2 : La reconnaissance du leadership
du manager par ses collaborateurs
58%
42%
Certes, ce chifre de collaborateurs insatsfaits de leurs leaders est confrmer
par une tude quanttatve plus large, mais il reste, dans lintervalle derreur,
alarmant au vu de lambiton afche par le Royaume de dvelopper son
conomie et concurrencer les organisatons trangres sur le march local
et internatonal. Dans une tude similaire la ntre
6
, mene sur six grandes
villes asiatques, les auteurs relvent le recours la guerre que se livrent les
compagnies et les tats pour atrer des talents de leaders, afn de conqurir
de nouveaux marchs rgionaux et dvelopper leur compttvit.

Revenons au Maroc. Lorsque lon pose la queston des managers, en
positon de responsables, et donc de leaders potentels : Quel portrait
dressez-vous dun leader idal ? , ils listent dans lordre (Figure 3) le fait de :
1. Encourager le travail dquipe
2. tre respectueux de ses collaborateurs
3. tre comptent dans son travail
4. Pratquer un management partcipatf.
6. Avolio B., Weber T. & Harms P. (2009). Developing leaders in Asia. Asia Leadership Project,
Global Leadership Insttute.
Oui Non
Queston : Votre
manager a-t-il
les comptences
dun leader ?
RSULTATS DE L'TUDE
25
Figure 3 : Nuage des mots utliss par les managers
pour dcrire le leader idal
manire
participatif
forcer
management
travail
collgues
accomplir
motiver
prendre
adaptatif
quipe
s
a
v
o
i
r
donner
organisation
comprhensif
respect
gale
comptent
respectueux
travailler
Lorsque lon pose la queston aux collaborateurs : Quel portrait dressez-
vous dun leader idal ? , ils listent dans lordre (Figure 4) le fait de :
1. Encourager le travail dquipe
2. Pratquer un management partcipatf
3. Avoir le sens de lcoute
4. tre comptent dans son travail
5. tre respectueux de ses collaborateurs
6. tre bon communicateur.
Notons que le management partcipatf est mieux plac par les collaborateurs
et que de nouveaux lments, ignors par les managers, sajoutent la liste,
notamment le sens de lcoute et le sens de la communicaton.
26
HEM
Figure 4 : Nuage des mots utliss par les collaborateurs
pour dcrire le leader idal
personnel
respect
temps
professionnel
comptent
suprieur
bien
travail
donner
srieux
chef
motivation
management
participatif
relation
coute
communication
responsable
exemple
quipe
Lorsque lon demande aux collaborateurs qui reconnaissent le leadership de
leur manager, de lister ses qualits (Figure 5), ils privilgient dans lordre :
1. Le respect des collaborateurs
2. la dimension thique/morale de srieux qui est en mme temps
lie au travail et lhonntet
3. Les qualits humaines (comprhension, confance, serviabilit)
4. Les qualits professionnelles et la comptence.
Au niveau des dfauts du leader, les collaborateurs dplorent les atentes
surdimensionnes et la pression trop forte pour plus de performance,
source importante de stress pour lquipe.
RSULTATS DE L'TUDE
27
Verbatm
Jattends deux choses : lengagement et le srieux.
Il est bien duqu, srieux, et il respecte tout le monde.
Ses valeurs sont celles dun homme qui respecte sa religion, srieux,
et on peut lui faire conance.
Il est trs humain. Parfois, mme au niveau professionnel, son ct
humain est plus dominant.
Jai adhr son systme de valeurs qui est trs humain.
Au-del des qualits strictement professionnelles, il possde aussi
des qualits humaines louables.
Figure 5 : Nuage des mots utliss par les collaborateurs satsfaits pour
dcrire les qualits de leur suprieur
exprience
serviable
ct
correct
matrise
gentil
sympa
quipe
conance
aide
comptent
humain
relationnel
motivant
calme
bosseur
respect
srieux
comprhensif
communication
28
HEM
En rgle gnrale, les leaders sont reconnus sur une triple base, thique,
comportementale et technique. Ct valeurs, le respect dautrui est
fortement apprci (Figure 5). Ct at tudes, autant le srieux du leader
que sa capacit impliquer les autres, par lcoute, sont valoriss. Enfn, ct
qualifcatons, la comptence du leader est un prrequis incontournable.
LE LEADER NON RECONNU
Lorsque lon demande aux collaborateurs qui ne reconnaissent pas le
leadership de leur suprieur de dcrire ce dernier, les rpondants sont plus
rservs et vasifs. Mais du peu de mots quils utlisent pour le dsigner,
une caractristque majeure sen dgage. Les managers perus comme non-
leaders par lensemble des interviews sont uniquement ddis la geston
de projet. Ils sont qualifs par leurs collaborateurs de technocrates ,
plus centrs sur la geston de projet que la geston dquipe (Figure 6). Ils
manquent de confance en eux et dans lquipe, ce qui a pour consquence
de ne pas faire partciper les collaborateurs dans les prises de dcision. Ils
ont, en plus, du mal simposer dans lquipe mais aussi par rapport aux
acteurs intra-organisatonnels tels que les suprieurs hirarchiques et les
autres collgues et aux acteurs extra-organisatonnels tels que les clients
et les fournisseurs. Or, il est atendu deux de piloter, au-del dun objectf
technique, une quipe, des sensibilits, etc.
Verbatm
Son dfaut : cest un petit peu son temprament.
Il snerve facilement.
Il stresse les gens.
Il snerve trop parfois.
RSULTATS DE L'TUDE
29
Figure 6 : Nuage des mots utliss par les collaborateurs insatsfaits pour
dcrire les qualits de leur suprieur
temps
rle
xe
interne
travaille
suprieur coute
directeur
donne
travailquipe
consulte
encadrant
collaboration
client aider claires
projets
direct
sympa
Cete fgure du leader technocrate non reconnu par ses collaborateurs
contraste avec celle du leader responsable, dont la partcularit est de ne pas
tre unidimensionnel, de ne pas prendre ses dcisions seulement au vu de la
rentabilit conomique et de viser galement lefcacit environnementale
et la justce sociale. Le leader qui se veut responsable prend le temps
dvaluer limpact sur toutes les partes prenantes avant de prendre une
dcision sans prcipitaton. Dailleurs, comme le montre notre tude, le fait
quun leader ne soit pas reconnu provient galement de son empressement
ou son impulsivit.
30
HEM
Verbatm
Il snerve trop vite. Il a aussi tendance ragir impulsivement, et
il ne prend pas le temps quil faut pour penser des solutions qui
peuvent savrer plus utiles sil les prenait de manire plus rflchie.
Il se prcipite parfois quand il veut prendre certaines dcisions.
Il roule trs vite et parfois on narrive pas le suivre.
Ses faiblesses ? On peut dire quil ne prend pas suffisamment de
temps pour penser de solutions pertinentes.
Concernant leur habitus, hors de lorganisaton, les leaders interrogs sont
rarement engags au niveau associatf ou politque. Ils le justfent, pour la
majorit dentre eux, par le manque de temps et non par dsintrt des
afaires conomiques et sociales du pays. Cela rvle un paradoxe entre
des leaders impliqus dans la geston de leur entreprise, unit cratrice
de valeur conomique et sociale, mais en retrait de lespace public et de
la socit au sens large. L encore, une vision court-termiste pourrait tre
lorigine de ce paradoxe lorsque le leadership responsable requiert un
manager conscient des enjeux et de son impact sur la socit long terme.
ATTITUDES DES SUIVEURS VIS--VIS DU MANAGER
ET DE L'ORGANISATION
Lanalyse des rponses des collaborateurs aux questons quanttatves nous
permet, quant elle, de construire une taxonomie des collaborateurs base
sur leur satsfacton vis--vis de leurs managers et de leurs organisatons
respectfs (voir Tableau 4). Notamment, le groupe des frustrs
semble servir de tampon face linsatsfacton des collaborateurs vis-
-vis de lorganisaton, grce au leadership de leurs suprieurs. Ainsi, ces
organisatons qui prsentent vraisemblablement des dfauts dordre
structurel semblent devoir la fdlit relatve de leurs collaborateurs la
qualit de leadership en leur sein. Cela peut montrer limportance accrue de
laspect relatonnel (non insttutonnel) au sein des organisatons.
RSULTATS DE L'TUDE
31
Tableau 4 : Liens entre collaborateurs, managers et organisaton
Satsfait de
lorganisaton
Insatsfait de
lorganisaton
Satsfait du
suprieur direct
Les combls 42 % Les frustrs 22%
Insatsfait du
suprieur direct
Aucun Les dsesprs 37%
Les rponses aux questons quanttatves de notre tude montrent que les
leaders les plus reconnus sont calmes, sereins et confants dans lavenir
de leur organisaton (voir Figure 7), et que cete attude rassurante est
contagieuse, rendant les collaborateurs, grce la performance de leur
leadership, tout aussi confants. Cela revient insister sur limportance
perue de leaders rassurants . En efet, les rsultats de ltude nous
rvlent que les collaborateurs insistent, dans la distncton des leaders
reconnus, sur leur anciennet, leur confance en lavenir de lorganisaton,
leur performance personnelle et leur attude calme (oppose celle
mfante ou presse) .
Figure 7 : Principaux critres de difrenciaton entre leaders
et non-leaders selon le degr de satsfacton de leurs collaborateurs
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
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d
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n
s
d
'
a
n
c
i
e
n
n
e
t
Les leaders Les non-leaders

32
HEM
Il importe de noter que, dans ces types dat tudes, nous ne dcelons pas
de difrence notable dans la percepton et la pratque du leadership selon :
Lexercice dans le public ou le priv
La taille de lorganisaton
La ville de lorganisaton
En revanche, il est clairement tabli que le leadership fminin (moins
frquent que le masculin) est associ une meilleure formaton et davantage
de satsfacton de la part du collaborateur. Dailleurs, la corrlaton entre le
leadership et le genre est statstquement signifcatve.
Verbatm
Elle a un respect total pour nous et elle est humaine. Quand nous
affrontons des moments difficiles, elle est trs proche de nous.
Elle est fonceuse, directe et honnte.
Elle traite les situations de conflits avec beaucoup de srieux
et essaye de son mieux pour que les solutions arrangent tout le
monde.
Cest quelquun qui utilise le management transverse soft et qui
est dans une adhsion dides, de crativits et dapports mutuels.
Cest une femme robuste, et qui se donne beaucoup pour son
travail et son quipe.
Par-del le sexe du leader, les suiveurs revendiquent des relatons marques
par plus de respect et de considraton de la part de leurs dirigeants. Cela
provient autant dune exigence morale des suiveurs, que dun contexte
marqu par la monte des droits humains et sociaux, o la plupart semblent
connatre mieux leurs droits et peuvent sappuyer sur des associatons et
des syndicats pour les faire valoir.
RSULTATS DE L'TUDE
33
Verbatm
Les qualits maintenir sont le respect et un peu de confiance.
Les qualits de mon chef sont quil est bien duqu, srieux et il
respecte tout le monde.
Je suis satisfait de sa manire de travailler parce quil nous respecte
et valorise notre travail.
ATTENTES VIS--VIS DU LEADER
Tout au long des entretens que nous avons conduits avec lensemble des
managers interrogs, nous avons ralis quils ne mentonnaient jamais la
noton de vision en parlant de leurs pratques. Cela laisse prsager de
leur incapacit se projeter dans un avenir long terme. Leurs discours
semblent plus orients vers lintrieur de lorganisaton pour davantage de
ractvit et fexibilit avec lusage dun vocable ax sur la comptence et le
travail dquipe.
Plus surprenant encore, mme les managers reconnus en tant que leaders
par leurs collaborateurs nvoquent pas la vision parmi les traits distnctfs
de leur leader idal. On pourrait peut-tre y voir une intenton dlibre
de ne pas chercher imposer leur propre vision leurs suiveurs. Cete
interprtaton est conforte par la satsfacton de leurs collaborateurs du
style de management partcipatf quils pratquent.
Dautre part, et notre surprise, les collaborateurs ne mentonnent pas non
plus le concept de vision lorsquon les interroge sur les caractristques
idales dun leader. Toutefois, ils citent une comptence que lon ne retrouve
pas chez leurs managers, le sens de lcoute. En efet, les collaborateurs
insatsfaits du leadership de leur suprieur dplorent le manque de
comptences communicatonnelles et dclarent ne pas tre compris et/ou
impliqus dans les prises de dcision. Ainsi, les collaborateurs eux-mmes
semblent ne pas prouver le besoin de recevoir une vision de la part
de leur suprieur mais plutt une oreille atentve leurs ides, ambitons,
34
HEM
contraintes et opinions accompagne de conseils, et dencouragements,
voire la constructon dune vision collectve.
Cete atente dun leadership lcoute est largement partage dans
dautres contextes. En Asie, le recours trs apprci au fait de sasseoir
et couter
7
ses collaborateurs est une pratque informelle. Dans les
entreprises occidentales, le mentoring
8
est plus systmatque et formalis.
Cela est reconnu, ici et l, comme un bon moyen de dvelopper le leadership
des cadresintermdiaires.
Verbatm
Pour moi, un leader idal a dabord le sens de lcoute !
Une grande capacit dcoute, cest essentiel !
Le leader idal ne doit pas tre rigide et doit tre lcoute des
autres.
Cest lcoute et la communication qui favorisent le respect et la
confiance entre les membres du groupe.
Un management participatif se basant sur lcoute et le suivi.
Pour moi, je suis satisfaite, il y a de la motivation, lcoute et jai
une autonomie au travail. Je nattends rien delle de plus.
UN LEADERSHIP CARACTRE FAMILIAL
Selon les rsultats de notre tude, plusieurs collaborateurs font lloge
du climat de famille cr au sein de lentreprise et le relient directement
ce quils considrent comme le vrai leadership ou le leadership idal
(Figure 8).
7. Avolio B., Weber T. & Harms P. (2009). Developing leaders in Asia. Asia Leadership Project,
Global Leadership Insttute.
8. Le mentoring est une relaton interpersonnelle de souten, dchanges et dapprentssage,
dans laquelle une personne dexprience investt sa sagesse acquise et son expertse afn de
favoriser le dveloppement dune autre personne qui a des comptences acqurir et des
objectfs professionnels ateindre.
RSULTATS DE L'TUDE
35
Figure 8 : Nuage des mots proximit du mot famille
transparence
problme
chef formons
autonome
travail
cool
srieux grande
respect
confiance
famille
climat
p
a
t
r
o
n
s
o
m
m
e
s
Cela pourrait corroborer la persistance dun systme de leadership
communautaire et social troitement li aux spcifcits de la culture
marocaine et partculirement apprci des collaborateurs marocains.
Comme il pourrait renvoyer, loin de toute lecture essentaliste ou culturaliste,
la thorie LMX (Leader-Member Exchange). Selon cete dernire, les leaders
dveloppent avec les suiveurs des relatons dchange uniques de qualits
difrentes, allant des relatons transactonnelles dordre conomique, des
relatons qualifes de sociales, bases sur le souten, le respect mutuel et
la confance.
Cete seconde dimension englobe les relatons que lon retrouve le plus
souvent entre des membres dune mme famille ou entre amis. Ce type
de relaton met en jeu des personnes engages sur une temporalit
36
HEM
tendue dure non limite qui natendent pas une rtributon immdiate
lorsquun change est efectu. Ce que la thorie LMX ajoute, et qui rejoint
directement les rsultats de notre investgaton empirique, est que plus la
relaton se rapproche de la dimension sociale, plus la qualit de la relaton est
leve. Or, qui dit relaton de meilleure qualit, dit meilleure performance
opratonnelle du suiveur et, par consquent, plus de valeur cre pour
lorganisaton.
La qualit des relatons dpend du degr de proximit des collaborateurs
avec le leader. En efet, des travaux partr de la thorie LMX ont montr
que le leader passe plus de temps et consacre plus de ressources des sous-
groupes qui consttuent son premier cercle (in-group, dans la thorie). Les
membres de ces sous-groupes travaillent plus et obtennent de meilleurs
rsultats parce quils sont plus impliqus que les autres, ceux qui ne font
pas parte de ce premier cercle (out-group). Cest pour cela que la recherche
sur le leadership intgre gnralement beaucoup de rsultats concernant
la vie des groupes, notamment les phases dans la socialisaton au sein dun
groupe, etc.
Verbatm
Nous sommes comme une famille.
Je ne peux pas travailler ailleurs. Je me sens trs laise.
Mon suprieur considre ses subordonnes comme ses surs.
Le leader idal se montre coopratif et dveloppe un esprit de
famille.
Un leader idal doit tre cool, travailler en famille, en groupe.
Le patron est sympathique. Il ne nous donne pas limpression que
cest lui le chef. Nous sommes comme une famille.
Si latachement ce type de relatons sociales mrite dtre valoris,
certaines entreprises marocaines vont jusqu lorganiser. Dans lune de
celles que nous avons tudies, un budget mensuel limit tait allou
RSULTATS DE L'TUDE
37
chaque leader intermdiaire pour inviter rgulirement son quipe un
djeuner collectf clbrant la fn dune priode de travail difcile ou un
vnement partculier dans la vie de lun dentre eux. Autant linitatve parat
louable, autant elle comporte un risque damalgame. Le leader rmunrant
de la sorte latachement social peut avoir une grosse atente de fdlit de
ses suiveurs, du simple fait quil entretent la relaton conomiquement. Or,
il risque doublier quil le fait partr de la trsorerie de lentreprise, non
de ses propres deniers, que cest une politque corporate et quin fne les
suiveurs peuvent le percevoir comme une rmunraton conomique non
comme un gage datachement social.
Dan Ariely
9
, professeur dconomie comportementale lUniversit de
Duke, met en garde les entreprises qui tentent de dvelopper des relatons
sociales avec leurs clients ou leurs collaborateurs. La difcult, son avis,
provient de linconstance de ces types dengagement. En efet, une fois sur
le terrain social, il est difcile de metre en avant des arguments dordre
conomique. Autrement dit, lesprit de famille doit tre entretenu pour ce
quil est, non pour ce quil rapporte.
LA TRANSMISSION DU LEADERSHIP
Les leaders reconnus de ltude mentonnent souvent linfuence dune fgure
modle dans leurs choix de carrire ainsi que dans leur style de leadership.
Dans la plupart des cas, il sagit du pre ou dun suprieur antrieur, do
limportance que nous accordons la formalisaton de cete relaton de
transmission dexprience entre le manager et son collaborateur. Dans les
faits recueillis, ce coaching est souvent ralis de manire spontane et
improvise, et ce, lorsquil survient. Les rpondants nous confent quils ne
conduisent pas de runions spcifques pour coacher leurs collaborateurs
en positon de managers mais quils traitent les situatons selon le besoin,
voire selon lurgence.
9. Ariely, D. (2008). Predictablyirratonal. New York: HarperCollins.
38
HEM
Seuls 14% des managers afrment la mise en place dun systme formel de
dveloppement des comptences de leadership au sein de leurs organisatons
respectves bas sur des formatons et des sances de coaching. Les autres
managers dclarent, pour la plupart, dvelopper ces comptences de
manire informelle travers les runions, la responsabilisaton, les actvits
teambuilding, etc.
La queston que lon se propose alors de poser est la suivante : peut-on
compter sur la spontanit et limprovisaton lorsque lon a pour ambiton
de dvelopper de manire signifcatve et gnralise le leadership dans
nos organisatons ? Si la rponse est ngatve, il est ncessaire de prvoir
linitaton des tops managers aux bases des techniques de coaching pour
les former laccompagnement formel et systmatque de leurs poulains
, cest--dire leurs n-1, eux-mmes chefs dquipes. Lobjectf tant de
les aider prendre du recul, identfer le sens de leur acton et dfnir les
paramtres pour valuer leur leadership.
Les auteurs de ltude sur le leadership asiatque sont arrivs une
conclusion similaire. Alors que plusieurs leaders interrogs dclarent avoir
t infuencs par des fgures modles, trs peu entreprennent des sessions
formelles de coaching avec leurs subordonns (9% de lchantllon). Souvent,
ils rpondent aux sollicitatons et coutent avant de donner conseil. Les
auteurs qualifent ce comportement de ractf, non proactf. Un constat qui
contraste avec ce qui est observ dans les pays occidentaux.
Autre fait qui montre la ncessit de dvelopper la transmission dune
culture de leadership, est le lien rvl par notre tude entre primogniture
et leadership. 80% des leaders reconnus sont, en efet, les ans de leur
famille, alors que seulement 33% des leaders non reconnus le sont. Ces
rsultats rvlant que laccs au leadership est facilit pour les managers
ans de leur fratrie dmontrent bien que, pour certains, le leadership
peut tre acquis lorsque les bonnes conditons de sa transmission et son
acquisiton sont runies.
RSULTATS DE L'TUDE
39
De quelles conditons parlons-nous ? La litrature sur le sujet en numre
trois
10
. La premire est que lan est naturellement charg de plus de
responsabilits, ds son jeune ge. La seconde est que les atentes des
familles par rapport leur primogniture sont plus importantes, dautant
que leurs actes sont censs tre exemplaires . Et la troisime raison est
quils bnfcient dune atenton et dun encadrement plus intensif. Il ny a
pas lieu de sappuyer sur cet argument de primogniture pour en dduire
un quelconque prdterminisme. Dautant que, malgr les statstques, cela
nempche pas des cadets et autres benjamins issus de familles nombreuses
dtre des leaders plus tard.
CONCLUSION
De ce qui prcde, et au-del des rsultats chifrs, les organisatons
marocaines comme terrain dtude nous apportent des enseignements
prcieux. Nous constatons quelles comptent dans leurs rangs des salaris
de plus en plus informs, connects, critques et cratfs. Cete nouvelle
gnraton de salaris est demandeuse dun leadership dencadrement et de
coaching dans le but de dbloquer sa cratvit et son potentel. Ces critres
semblent consttuer les ingrdients idaux pour le dveloppement dun
leadership bas sur lintelligence collectve, un concept qui, au-del dtre
un phnomne de rseaux sociaux propre aux nouvelles gnratons, peut
transcender les frontres du Net pour prendre place dans nos organisatons
productves. Dailleurs, nous avons remarqu, dans notre prcdent travail
sur les profls dutlisateurs des rseaux sociaux, que plus les cyber-citoyens
taient avancs professionnellement et intgrs conomiquement, plus ils
avaient tendance devenir des mobilisateurs/communicateurs en ligne. Ce
qui sapparente une nouvelle forme de leadership.
Plusieurs universits ont dcel lintrt de lintelligence collectve
lmergence dun nouveau type de leadership. LUniversit du MIT a lanc
10. Andeweg, R. B., & Berg, S. B. (2003). Linking birth order to politcal leadership: the impact of
parents or sibling interacton ? PolitcalPsychology, 24(3), 605-623.
40
HEM
en 2006 le Center for Collectve Intelligence , un centre de recherche
spcialis, comme son nom lindique, dans lapplicaton des concepts
dintelligence collectve au monde de lentreprise dont lexercice du
leadership. Le centre a dailleurs cr un programme de formaton contnue
sur la thmatque destn spcifquement aux managers dans les entreprises.
Qui dit intelligence collectve ne dit pas management partcipatf outrance,
o la volont dimpliquer se traduit par lefacement de tout cadre et
contraintes. Il sagit de dterminer prcisment comment concevoir
ce leadership intelligent . Selon Paule Bofa-Comby, PDG de PEMA-
Partenaire
11
, trois principes (inspirs de lexprience des rseaux sociaux sur
Internet) doivent tre respects :
1. Un objectf partag
2. Un cadre dfni
3. Une autorit pour veiller au respect des deux premiers principes.
11. Paule Bofa-Comby (2013). Lintelligence collectve : un nouveau leadership ? Journal Les
chos < htp://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/rh/221176679/intel-
ligence-collectve-nouveau-leadership>
RSULTATS DE L'TUDE
41
NOS
RECOMMANDATIONS
Il ne faut pas penser quun seul phnomne peut expliquer la russite ou
lchec dun leader. Les situatons sont souvent complexes, le niveau de
difrenciaton au sein dune quipe est souvent lev, le poids du contexte
peut expliquer que ce qui marchait hier ne marche plus aujourdhui. En
somme, tre un leader, ce nest pas inn mme si certaines personnes
ont des qualits et des comptences naturelles qui leur permetent
dapprendre et dappliquer plus vite que dautres. Aussi, le dveloppement
du leadership ne peut tre que le rsultat dun mlange de sensibilisaton,
de transmission dapttudes et de valeurs, partr de lcole primaire jusqu
la vie professionnelle.
Tenant compte de cete complexit et cherchant, par ailleurs, tre
pragmatque, nous avons conu ces recommandatons avec le double souci
de respecter la singularit des trajectoires personnelles et des structures
et, en mme temps, soufer quelques pistes pratques qui nous semblent,
aprs tude et concertaton avec les spcialistes, plausibles. Et, afn de
montrer la voie par lacte, nous tenons prciser que cete tude nous a
stmuls pour lancer, avec les laurats de HEM runis dans lassociaton HEM
Alumni, le ForumRaed, une plateforme ddie au leadership.

42
HEM
RECOMMANDATION N1 :
INITIATION ET SENSIBILISATION
(NON-FORMATION) AU LEADERSHIP
ladresse des coles, primaire et secondaire
Comme discut plus haut, le leadership se forge sur la dure ds le plus
jeune ge. Alors que dans la famille, lan est assez souvent favoris
par rapport ses cadets vis--vis de lexprience au leadership, cest le
rle de lcole de pallier ces lacunes pour permetre chaque enfant de
prendre des positons de chefs dquipe avec lencadrement bienveillant de
pdagogues et ainsi lui ofrir lopportunit de siniter au leadership. Cela
sous-entend une formaton spcifque des encadrants scolaires par rapport
au leadership efcace, crateur de valeur pour le groupe par oppositon au
leadership toxique pour reprendre le terme de Marcia Lynn Whicker
1

qui dcrit le type de leadership destructeur de valeur pour lorganisaton.
Cela sous-entend galement une rvision des programmes pdagogiques
ds lcole primaire avec objectf de formaliser une distributon quitable
de responsabilits diverses aux lves (comme chefs de projets, dquipe,
etc.), accompagne dun suivi pdagogique cibl et rgulier.
ladresse de lenseignement suprieur
Dans les structures pdagogiques, linitaton au leadership est souvent
pose en des termes normatfs et avec une forme de conditonnement
qui peut donner des efets inverses. Dans une grande cole franaise, le
directeur disait aux tudiants le jour de la rentre : Vous avez russi un
concours dentre trs difcile, dsormais vous faites parte de llite de la
Naton, vous tes les leaders de demain . Cest faux et cest dangereux.
1. Whicker, M. L. (1996). Toxic leaders: When organizatons go bad. Westport, CT: Quorum
Books.
RSULTATS DE L'TUDE
43
Cest faux car on ne devient pas un leader parce quon a russi un concours
lge de vingt ans, et cest dangereux car cela cre des conditons pour que
ltudiant se sente suprieur au reste de lhumanit, ce qui nest pas un bon
dpart dans la vie.
Durant les tudes suprieures, des enseignements peuvent centrer les
apprentssages sur la connaissance de soi en relaton avec un projet
professionnel. Un centre de carrire peut ainsi accompagner ltudiant
et le coacher, en crant des travaux collectfs, des projets citoyens ou du
consultng pour des PME, etc. qui sont autant doccasions pour que les
tudiants exercent leur leadership au sein du groupe. Il faut aussi veiller
crer des espaces de parole pour que ltudiant puisse verbaliser
ses expriences et recevoir un feed-back adapt car il est important
de capitaliser sur les premires expriences en matre dexercice du
leadership.
RECOMMANDATION N2 :
DVELOPPEMENT D'UN LEADERSHIP INTELLIGENT
ET L'COUTE
ladresse de managers aspirant au leadership
Les rsultats de notre terrain induisent un changement de comportement
chez les dirigeants qui doivent voluer pour tenir compte de lavis
de leurs collaborateurs et abandonner lexercice dun pouvoir
unidirectonnel et autoritaire. Au-del dinfuencer, il sagit dlever ses
collaborateurs au rang de partenaires, dcouter leurs points de vue, de
les motver pour une implicaton plus forte et de stmuler leur cratvit.
Lenjeu pour les dirigeants est de dmontrer quils ont pris conscience de
leur responsabilit thique vis--vis de toutes les partes prenantes de
lorganisaton.
44
HEM
Ce qui impliquerait la ncessit de passer dune conception technique, froide,
du management, une autre, alliant lgitmit et empathie, orientaton et
prise en compte de lnergie de lautre. Il ny pas une formule toute faite
mais cela ncessite une ouverture sur les dimensions psychologiques
du leadership. Il est ncessaire de dvelopper chez les managers leur
humanit . Il est ncessaire galement de prendre conscience quun
leader impulsif, colrique, lgo surdimensionn ou au suppos charisme
nest plus peru comme efcace ni opratonnel.
ladresse des directons de ressources humaines
Pour envisager une sensibilisaton (non une formaton stricto sensu) au
leadership, il faut que de nombreux facteurs soient runis. Il convient que
les personnes puissent dabord travailler sur elles-mmes car il y a parfois
des dcalages importants entre la percepton quont des managers deux-
mmes en tant que managers et la percepton de leur environnement,
notamment de leurs subordonns. Il est galement ncessaire de prsenter
les thories modernes du leadership car, sans formaton thorique, des ides
fausses peuvent perdurer et fausser les reprsentatons. Mais lessentel
pour les formateurs est de fabriquer des mises en situaton problmatques
qui permetent lapprentssage du leadership dans des conditons qui ne
metent pas en pril les partcipants et qui leur permetent dexercer leurs
capacits de rfexivit.
Pour renforcer la capacit des organisatons mriter leurs leaders et
dvelopper une mulaton en interne, il est ncessaire de metre en place
une politque RH qui favorise et rcompense non seulement le renforcement
des capacits dcoute et les comptences comportementales de leurs
leaders, mais galement le potentel de leadership de leurs cadres
intermdiaires par le renforcement des comptences dencadrement et
de coaching.
RSULTATS DE L'TUDE
45
RECOMMANDATION N3 :
CRATION DE LIEU DE DBAT
ET DE RFLEXION SUR LE LEADERSHIP
ladresse des entreprises et de la socit civile
Nous dduisons des rsultats de nos travaux relatfs la reconnaissance
du leadership que lun des besoins les plus imprieux que ressentent les
collaborateurs est celui dune coute intelligente de la part des leaders.
Cela est vraisemblablement ncessaire non seulement pour accepter le
leadership, mais galement pour adhrer au projet de lorganisaton et faire
confance son avenir.
Ces ingrdients en soi rappellent les fondements du leadership
transformatonnel bas sur la capacit des leaders tre lcoute
des besoins de leurs collaborateurs pour mieux les impliquer dans les
changements organisatonnels. Vu que le Maroc est en phase de transiton
conomique, o le leadership est surtout ncessaire pour amorcer des
mutations structurelles, productives et efficientes, il est ncessaire que
la socit civile et les entreprises, publiques et prives, dveloppent chez
leurs cadres un management partcipatf par la difusion de la culture de
lcoute, du partage et de limplicaton au travers despaces de partage
dides et de discussions constructves.
Sachant que la rfexion sur le leadership volue trs vite et que les pratques
difrent, dun contexte lautre, ces lieux de dbat et dcoute ont
besoin dtre dcloisonns et mutualiss. Abdelilah Jennane, intervenant
au workshop de resttuton des rsultats de ltude, formule cete
recommandaton ainsi : Il faudrait un endroit o lon puisse metre en
rcit et en dbat, le leadership. Unendroitolonpourraitlafoisobserver,
fairedelapprentssage,serencontrer.Ilnefautsurtoutpasraterlecochesur
larelatontrois,entrenoslaboratoiresderecherche,nosconsultantsetnos
entreprises.
46
HEM
Aussi, notre propositon est de crer un espace de promoton du leadership
au Maroc, runissant managers, leaders reconnus et chercheurs en vue
de partager les savoirs et les pratques de leadership, et dvelopper
les moyens de mise en uvre dun tel dispositf dans des organisatons
marocaines.
Sancedeprsentatondespremiersrsultatsdeltudeauxexperts.Septembre2013
RSULTATS DE L'TUDE
47
COMMENTAIRES D'EXPERTS
Runis pour un workshop en racton ltude que nous avons efectue,
les experts prsents valuent ainsi ce travail :
Cest une tude innovante et contextualise. Les partcipants sont
dhorizonsdirents,cequiapermisdeschangestrsriches.
Mohcine Ayouch, coach professionnel
Un ouvrage trs riche car aliment par une vritable recherche la
fois thorique et de terrain. Cette premire recherche sur le leadership
marocain dresse des avenues qui devraient dboucher sur des rsultats
intressants.
Jacques Igalens, professeur de stratgie organisatonnelle
Cet etudepermetdeformaliserunleadershiplamarocaineetapporte
desrecommandatonspourdvelopperleleadershipdedemain.
Abdelilah Jennane, consultant en formaton des ressources humaines
BIOGRAPHIES DES AUTEURS DU LIVRE BLANC
El Mostafa BENSALEM est Professeur de lEnseignement Suprieur
et ancien Directeur de lEcole Natonale de Commerce et de Geston
de Setat. Il coordonne plusieurs projets impliquant des structures de
recherche natonales et internatonales en conomie et en geston des
ressources humaines. Il assure des missions de consultaton dans le
domaine de la geston administratve et pdagogique des tablissements
de lenseignement suprieur.
Adib BENSALEM a commenc sa carrire dans le secteur de lautomobile
o il a occup la positon de responsable logistque. Il est formateur-certf
de la Jeune Chambre Internatonale, dont la mission est la promoton du
leadership chez les jeunes, et a actvement partcip sa craton puis son
dveloppement au Maroc. Il est aujourdhui enseignant-chercheur HEM
en Supply Chain Management et mne au CESEM plusieurs travaux de
recherche en logistque, gouvernance ducatve et innovaton pdagogique.
48
HEM
ANNEXE 1 : ECONOMIA, UNE PLATEFORME AU CARREFOUR
DE LA RECHERCHE ET DE L'ENTREPRISE
Lensemble des travaux mens par le Cesem sont rgulirement mis en
ligne dans Economia.La plateforme a pour vocaton de servir de carrefour
virtuel o chercheurs, dcideurs, cadres de lentreprise et tudiants en
management et en sciences sociales retrouvent tudes, rapports, donnes
bibliographiques et autres donnes pertnentes, produites ou agrges par
le Cesem.
En tant quinterface avec lespace public,Economia a vocation :
Fournir aux dcideurs politques et conomiques, hauts cadres et
chefs dentreprise des cls de lecture fables pour analyser et agir
sur les questons sociales, conomiques et managriales ;
Crer des passerelles entre chercheurs provenant de disciplines
traditonnellement cloisonnes ;
Faire des tats de lieux avec pistes de recommandatons, fort utles
ladresse dtudiants, chercheurs et associatons professionnelles ;
Apporter aux mdias une matre conomique, critque et fable,
exploiter et difuser.
Le dossier Les multples facetes du leadership construit autour du travail
que nous menons au Cesem sur ce thme a t mis ligne sur la plateforme
economia.ma en octobre 2013.
Les dossiers
Les dossiers
DITE PAR LE CESEM,
CENTRE DE RECHERCHE DE
50
HEM
I
l est assez prouvant de chercher traquer lexistence ou du moins la
reconnaissance de leaders dans une socit qui se dbat pour sortr
de lautoritarisme. Cela a t vrai dans la Russie post-sovitque, dans
lAllemagne post-nazie, comme il lest, de manire plus ardue, dans des
pays, comme le Maroc. La difcult est double, dans notre cas. Il est vrai
que, comme les pays prcits, lombre dun super-leader, charismatque,
crasant et inhibiteur dnergies, reste pesante et omniprsente, des annes
aprs sa dispariton. Mais, au-del des personnes, chez nous, contrairement
aux autres, les bases dun systme libral et dun tat social permetant
des leaders positfs, insufeurs de dynamique vertueuse dmerger, ne
semblent pas encore runies.
Quest-ce qui nous a persuad, pourtant, daller la recherche de cete
culture de leadership ? Pourquoi aller sonder un concept principalement
forg par les Amricains, dvelopp dans une socit hyper-individualise ?
Lirrupton en 2011 de leaders virtuels dans lespace public ? Sans doute,
dautant que nos travaux antrieurs sur les mdias sociaux nous ont
montr quune conglomraton de mobilisateurs et de communicateurs
se distnguait du lot et mritait dtre apprhende part, do les
prolongements proposs dans ce dossier sur le leadership 2.0.
DITO
En qute dune culture
de leadership
Par Driss Ksikes
ANNEXE 2 : RSUMS DU DOSSIER
LEADERSHIP DANS ECONOMIA

51
Ceci tant dit, la raison, plus circonstancie, qui nous a convaincus de
limportance de cete queston est le paradoxe marocain. Alors que son
mode de gouvernance politque demeure autocratque, il dveloppe
des ambitons conomiques de hub rgional, et donc de leader rgional.
Alors que la culture de soumission, daccommodement et de consensus
prdomine, au sein des organisatons conomiques, tenues par une
ratonalit def cience, une ncessit de leadership semble se dvelopper
pour initer le changement et passer le cap crucial de la compttvit.
Nous le montrons assez, cete culture-l, balbutante, insondable lil nu,
est peu favorise par lcole et autres structures de socialisaton, mme si
certaines de ses prmices se manifestent de manire informelle ici et l.
Aussi, au sein des organisatons formelles, prives et publiques, objet de
notre tude, elle ne pouvait tre identfe et apprcie sa juste valeur
sans un long travail dexploraton, de lecture et de terrain.
Il en ressort un fait marquant : les leaders, chez nous, ne sont pas reconnus
pour leur vista ou leur capacit se projeter, mais principalement pour
leur intelligence motonnelle. Cela montre que ce nest pas tant la vision
personnelle qui forge aujourdhui le leadership, mais beaucoup plus lcoute
des autres. Lre des leaders gniaux et dconnects serait-elle rvolue ou
condamne revenir sous une forme plus sophistque ? voir.
Les dossiers
les multiples facettes
du LEADERSHI P
DITE PAR LE CESEM,
CENTRE DE RECHERCHE DE
52
HEM
RSUMS DES ARTICLES DU DOSSIER
LEADERSHIP DANS ECONOMIA
Voici les rsums dartcles parus dans Economia apportant dautres
clairagessurleleadership,partrdessciencessocialesetpolitques,dela
psychanalyse,delasciencedegestonetlathoriedesorganisatons.
CHANGEMENTS DANS LE LEADERSHIP LOCAL
Mohammed Tozy
En lespace de deux dcennies, la fgure du leader local sest modife. Du
chef tribal au notable entrepreneur ou fonctonnaire, le leadership varie
et sadapte au contexte socio-conomique. Le notable traditonnel, chef
de tribu le plus souvent, rpondait alors une confguraton sociologique,
base sur des valeurs locales et ethniques. Ltat, en retrait, conservait le
rle de rgulateur, voire darbitre. Lurbanisaton galopante a modif les
rapports de force : le leadership sest alors concentr entre les mains de
ceux qui ont accs la foncton publique ou lentreprenariat. Naissent
subsquemment dans les annes 90 de nombreux parts politques, chacun
revendiquant un leadership unique. Le XXI
e
sicle voit apparatre le leader
militant associatf, celui-l mme qui aspire uvrer pour lintrt gnral.
La fgure du leadership, multple et unique, pouse les contours de la socit
dans laquelle elle baigne.
LcoLe marocaine forme-t-eLLe au Leadership ?
Mohamed-Sghir Janjar
Un systme ducatf sinistr pourrait-il former des leaders ? Cete queston
na de sens, et donc de rponse que si lon repense la vocaton premire de
lcole : lcole a le devoir dofrir tous les citoyens un socle de connaissances
et de comptences commun. Il en est ainsi dans de nombreux pays qui ont
repens, lre de lindustrialisaton, la foncton de lcole moderne. Mais,
lcole moderne na plus pour unique vocaton de dispenser des savoirs, elle
a, par essence, le devoir de former la citoyennet. Lcole marocaine, de
par sa pdagogie de pauvre et en but, lre dInternet, une jeunesse
dont le niveau dinstructon scolaire dpasse celui des pres , ne rpond ni
RSUMS DES ARTICLES DU DOSSIER LEADERSHIP DANS ECONOMIA
53
sa vocaton premire, resttuer un savoir, ni son devoir essentel, former
la citoyennet. Quid du leadership ?
une archoLogie critique de La notion de Leadership
Majid Safouane
Y aurait-il un profl type du leader ? Le vcu dun individu, et notamment
dans sa relaton lautre pourrait, selon lauteur, partciper lidentfcaton
de ce profl type. Par ailleurs, partant du principe quil y aurait une
dispositon tre ou devenir leader , lanalyse cognitve de ces qualits
rendant ligible un individu une foncton de leader ne pourrait sexpliquer
que dans son interacton avec le groupe. Cependant, bien que positonne
comme une seconde nature, propre un individu, la noton de leadership
ne peut prendre efet que dans lalatoire. Cest ainsi qua merg du
Printemps arabe un nom, celui de Bouazzizi, juste un nom qui a pris la tte
de la Rvoluton !
Le Leadership Lre du Web 2.0
Monique Dagnaud
Les jeunes dirigeants franais introduisent-ils de nouvelles mthodes de
management inspires par les valeurs lorigine dInternet (autonomie,
cratvit, authentcit, ralisaton personnelle, etc.) ? Oui, en parte. Le
monde de lentreprise, en matre de culture managriale, sest transform,
pousant le nouvel esprit du capitalisme qui entend maximiser sa
rentabilit en favorisant lautonomie et la cratvit des travailleurs engags
dans des projets partcipatfs . Les entreprises du Web 2.0 ont-elles
profondment innov en termes de leadership ? Oui, lvidence, si lon
examine les profls des dirigeants des grandes russites conomiques de
linternet et leur leadership charismatque. Mais le poids rel des nouvelles
mthodes de management mriterait sans doute dtre relatvis ou du
moins valu fnement.

Leadership poLitique et institution du secret
Zahi Noureddine
Les parts politques sont des entts profanes (dounyaouiya) qui rglent
ses structures internes selon les lois dune insttuton (insttuton du secret)
qui ne peut tre efcace et lgitme que dans le domaine du sacr. Cest
54
HEM
pour cela quils entravent lmergence dun leadership porteur dun projet
de socit dmocratque, et reproduisent ainsi dans le systme politque
limpratf de se segmenter pour se renouveler et se multplier pour se
ressembler et se rassembler.
Le Leader du proche et du Lointain
Hammad Sqalli
tre physiquement loin de ses collaborateurs et en mme temps trs proche
est possible, notamment grce aux nouvelles technologies de linformaton
et de la communicaton qui ont permis une meilleure geston de la distance
en apportant fuidit et vitesse. Exercer son leadership travers les
frontres territoriales ou culturelles, nest-ce pas instaurer une zone de
proximit, laquelle passe par la reconnaissance de lautorit et une certaine
horizontalit ? Lobjectf de cet artcle est de fournir des lments de
geston de distance dans la relaton entre collaborateurs et leaders, distance
qui peut tre accentue par les difrentes cultures en prsence...
freins cuLtureLs au Leadership dans Les entreprises
MAROCAINES
omar benani
Au Maroc, les processus didentfcaton des leaders au sein des entreprises
a connu un dynamisme rel ces dernires annes et se manifeste
partculirement lors de dcisions concernant : le recrutement, la
promoton, la dsignaton pour la conduite dun projet et loccasion de
la consttuton dun vivier de cadres haut potentel. Ce dynamisme a
provoqu un engouement pour lutlisaton de difrentes approches et
outls dvaluaton : tests de personnalit, assessmentcenter,seriousgames,
mises en situaton. Certes, ces mthodes ont leur utlit mais ne peuvent
elles seules prtendre renseigner sur les capacits de leadership du
candidat. Le propos de lauteur est de montrer quun certain nombre de
paramtres culturels et sociaux qui caractrisent la vie dans les entreprises
marocaines doivent tre pris en compte avant de valider de faon dfnitve
une dcision concernant les apttudes de leadership dun futur manager.
PRSENTATION DU CESEM - HEM
55
ANNEXE 3 : PRSENTATION DU CESEM - HEM
Le Cesem, une premire au Maroc
HEM est la premire grande cole de management prive au Maroc
se doter dun centre de recherche : Cesem - Centre dtudes Sociales,
conomiques et Managriales.
travers son centre de recherche, HEM vise les objectfs suivants :
Enrichir contnuellement ses contenus et ses approches
pdagogiques
Jeter des ponts solides, bass sur le savoir et la recherche, avec le
monde de lentreprise
Se connecter avec un rseau de plus en plus tof de chercheurs
et de centres de recherche natonaux et internatonaux, reconnus
par la communaut scientfque.
Metre la recherche au service dune meilleure pratque
managriale
Amliorer la connaissance du tssu conomique marocain dans un
contexte mondialis
Mieux penser le managementen puisant dans les sciences
sociales
Axes de recherche du Cesem
Pour raliser ces objectfs, des cellules de recherche sont mises en place
autour de quatre axes principaux :
1. entreprises, entrepreneurs et innovation
Ce premier axe de recherche rpond la ncessit scientfque
de raconter, dcrire et analyser les parcours et modes de
fonctonnement des acteurs et des organisatons. Dans ce cadre, le
Cesem fait le choix de sintresser prcisment aux entrepreneurs et
56
HEM
aux entreprises, sous le prisme de linnovaton, que ce soit dans les
modalits de dveloppement (par exemple, linternatonalisaton),
les modes de geston (par exemple, encouragement de
lintrapreneuriat), les secteurs dactvits (par exemple, TIC), ou les
partcularits des chemins emprunts par les entrepreneurs (par
exemple, monographies, transmission des entreprises familiales).
2. acteurs conomiques et mobiLit sociaLe
Le travail men initalement par le Cesem dans une tude
gnrique sur les classes moyennes a t le dclencheur dune srie
dtudes quantitatives et qualitatives, vrifiant jusqu quel point
lintgration au mode conomique moderne est garante dune
plus grande quit sociale. Ces donnes sociologiques sont mises
profit pour des tudes plus spcifiques, en lien avec le marketng
et les ressources humaines et sur les profls socio-conomiques
propres chaque secteur.
3. comportement du consommateur
Dans le but de comprendre les habitus sociaux, modes de
comportement et perceptons des consommateurs, une srie
dtudes sont menes aussi bien en ligne que sur le terrain, sur
des sujets tels que les usagers de linformel, les rseaux sociaux, la
grande distributon, etc. Le but de ces recherches est dtablir des
tendances, des profls et autres taxonomies utles aux chercheurs
et aux dcideurs.
4. marchs et comptitivit
Lambiton de cete cellule de recherche est de servir de boussole
aux entreprises marocaines et aux acteurs conomiques avec une
prise en compte des principales mutatons qui soprent, par-del
nos frontres, que ce soit dans la localisaton des actvits ou dans
les nouveaux processus de producton et dacheminement des
produits.
CARACTRISTIQUES DE L'CHANTILLON
57
ANNEXE 4 : CARACTRISTIQUES DE L'CHANTILLON
Caractristquesdesorganisatons
Publique .................. 34,80%
Prive ......................... 65,20%
34,80%
65,20%
Type dorganisaton Ville de lorganisaton
29%
26,1%
26,1%
14,5%
Marrakech ................................................... 29%
Rabat ........................................................... 26,1%
Tanger ......................................................... 26,1%
Casablanca ............................................. 14,5%
Agadir ..............................................................4,3%
Efectf de lorganisaton
1 10 ................................... 31,90%
11 50 ............................... 17,40%
51 250 .............................. 33,30%
251 500 ............................. 1,40%
Plus de 500 .................... 16,00%
31.90%
17.40%
33,30%
1,40%
16%
4,3%
58
HEM
Caractristquesdescollaborateurs
Fminin .................... 43,50%
Masculin ...................56,50%
Sexe du rpondant ge
Moins de 25 ans .......................................4%
25 35 ans .........................................53,60%
36 45 ans .........................................24,60%
Plus de 45 ans .................................11,60%
n/d ...........................................................................6%
Niveau de formaton
Niveau Bac .......................... 1,40%
Bac+2 ..................................... 30,40%
License Bac+3 ............... 24,60%
Bac+4 ........................................ 7,20%
Master Bac + 5 ............ 29,00%
Doctorat ................................. 1,40%
n/d ............................................... 5,70%
43,50%
56,50%
53,60% 24,60%
11,60%
6%
4%
1,40%
1,40% 5,70%
30,40%
24,60%
29%
7,20%
CARACTRISTIQUES DE L'CHANTILLON
59
Moins de 25 ans .......................................0%
25 35 ans ..........................................28,60%
36 45 ans ..........................................47,60%
Plus de 45 ans ..................................19,00%
n/d ...........................................................................5%
Fminin ......................23,80%
Masculin ...................76,20%
Sexe du rpondant ge
Niveau de formaton
Niveau Bac ........................... 4,80%
Bac+2 ....................................... 4,80%
License Bac+3 ............... 19,00%
Bac+4 ........................................ 4,80%
Master Bac + 5 ............ 52,40%
Doctorat ................................ 4,80%
MBA .......................................... 4,80%
Caractristquesdesmanagers
76,20%
23,80%
5%
19,00%
0%
28,60%
47,60%
4,80%
19,00%
4,80%
4,80%4,80%
4,80%
52,40%
60
HEM
ANNEXE 5 : GUIDES D'ENTRETIEN QUALITATIFS
GUIDE DENTRETIEN
CIBLE : CADRES DIRIGEANTS
informatons sur lentreten :
1. Numro identfant de lentreten :
2. Date :
3. Horaire :
4. Lieu :
5. Nom de lenquteur :
6. Nom du co-enquteur :
Aprs avoir expos lobjectf principal du projet, savoir tudier le style de
management marocain (Ne pas parler de leadership ce stade de lentreten
pour ne pas infuencer le rpondant. Des questons la fn de lentreten y
seront consacres), il est primordial dinsister sur le caractre anonyme de
ltude et la confdentalit absolue des rponses et enregistrements.
Bonjour, merci de nous recevoir et de nous consacrer quelques minutes
devotretemps.Nousessaieronsdevousretenirlemoinsdetempspossible.
Lentretendevraitdurerunequarantainedeminutes.
Ltude pour laquelle nous sommes ici aujourdhui porte sur le style de
managementmarocain.Nousinterrogeonsainsidescentainesdepersonnes
travers le Maroc pour collecter les informatons ncessaires. Sachez que
touteslesinformatonsquevousnousdivulguezsontabsolumentanonymes.
Ni votre suprieur, ni vos collgues ny auront accs. Les rponses seront
traites globalement pour trer des conclusions pertnentes pour ltude.
Essayezdoncdtreleplusfrancpossibledansvosrponses.
Ensuite, demander la permission de commencer linterview. (Dure
approximatve de lentreten : 40min)
GUIDES D'ENTRETIEN QUALITATIFS
61
I. CURSUS SCOLAIRE
Pour commencer cet entreten, quelques questons sur votre cursus
scolaire :
1. Dans quels types dtablissements avez-vous fait vos
tudes primaires, secondaires et suprieures ?
Relancer sur :
Public priv
Si priv : tablissements classiques ou de type mission
Pour le suprieur : universit insttut cole Au Maroc
et/ou ltranger
2. Parlez-moi de votre formaton au cycle suprieur :
Cest quel type de formaton ? Pourquoi avez-vous opt
pour cete formaton ? Ctait un choix personnel ou sur
recommandaton dun proche ?
Quelles taient vos aspiratons de carrire cete poque ?
Combien dannes avez-vous fait aprs le bac ?
Parlez-moi des stages que vous avez raliss pendant cete
priode ?
3. Quel bilan faites-vous aujourdhui concernant votre cursus
scolaire et formaton efectus ? Pourquoi ? Quest-ce qui vous
permet de dire cela ?
4. Quest-ce qui a contribu dvelopper vos comptences de
leadership ? (formatons, stages, coaching, ..)
5. Qui vous a le plus infuenc dans le dveloppement de votre
personnalit ? dans vos dcisions de vie ?
6. Combien de pays avez-vous visits ? Parlez-vous des langues
trangres ?
62
HEM
II. EXPRIENCE PROFESSIONNELLE
7. Parlez-moi de votre parcours professionnel depuis la fn de vos
tudes ?
La dure de votre exprience professionnelle totale ?
8. Quand avez-vous dmarr le travail dans lorganisaton o vous
travaillez actuellement ?
9. Quels sont tous les postes que vous avez occups dans cete
organisaton?
10. Parlez-moi de votre poste actuel ?
Depuis quand occupez-vous ce poste ?
Quelle est votre positon dans la hirarchie/organigramme ?
Quelles sont les grandes lignes de votre foncton actuelle ?
Quelles sont vos responsabilits et missions ?
III. RAPPORTS PROFESSIONNELS
Nous allons parler maintenant de vos rapports professionnels avec votre
suprieur direct
11. qui rapportez-vous ? Par quel (s) moyen (s) (runions de travail,
par mail, tlphone ) ?
12. Quel est le niveau de votre autonomie au travail ?
13. Quapportez-vous votre suprieur direct ? Et votre suprieur,
que vous apporte-t-il ? Quen pensez-vous ?
14. Quelles sont les qualits dont jouit votre suprieur direct et
dont vous tes satsfait ? De quoi ntes-vous pas satsfait ?
Pourquoi ?
Quatendez-vous de votre suprieur direct ?
15. Quel genre de relaton entretenez-vous avec votre suprieur
direct ? Comment grez-vous cete relaton ? Pourquoi ?
63
16. Quelles difcults rencontrez-vous dans votre relaton avec
votre suprieur direct ? Comment expliqueriez-vous cela ? Que
devrait-on faire pour amliorer cela ?
17. Avez-vous le sentment dtre sufsamment valoris par votre
suprieur direct ? Comment expliqueriez-vous cela ?
Quelle image a-t-il de vous ? Quels sont vos atouts ses
yeux ? Et vos faiblesses ?
Nous allons parler maintenant de vos rapports professionnels avec le
comit de directon de votre organisaton
18. Faites-vous parte des instances de dcision ?
19. Avez-vous le sentment dtre sufsamment valoris par
les instances de dcision ? Quest-ce qui vous donne cette
impression ?
Quelle image les membres de ces instances ont-ils de vous ?
Quels sont vos atouts leurs yeux ? Et vos faiblesses ?
Nous allons parler de votre exprience en matre dencadrement
20. Combien de personnes encadrez-vous aujourdhui ?
21. tes-vous totalement autonome en matre dencadrement ?
Quest-ce qui vous permet de dire cela ? Comment
expliqueriez-vous cela ?
22. Pensez-vous que votre manire dencadrer est infuence par
celle de votre suprieur ?
23. Quelle approche adoptez-vous en matre dencadrement ?
Quest-ce qui vous parat primordial en matre dencadrement ?
Pourquoi ? Si vous deviez utliser quelques qualifcatfs pour
dcrire le style que vous adoptez en matre dencadrement, quels
mots choisiriez-vous ? Pourquoi ?
64
HEM
24. Comment organisez-vous le travail avec votre quipe ? Par quel (s)
moyen (s) (runions de travail, par mail, tlphone ) ? Frquence
des rencontres ? Les rencontrez-vous individuellement ou en
groupe ? Pourquoi ?
25. Quel est votre niveau dimplicaton en matre dencadrement ?
Jusquo pourriez-vous dlguer ? Pourquoi ? Comment
procdez-vous concrtement en matre de dlgaton et
responsabilisaton ? Pourquoi ?
26. Comment faites-vous pour dvelopper les comptences de
leadership de vos collaborateurs ?
27. Comment motvez-vous les membres de votre quipe ? Que
pensez-vous de cela ?
28. Quelles sont les qualits dont jouissent vos collaborateurs et
dont vous tes satsfait ? De quoi ntes-vous pas satsfait ?
Pourquoi ?
Quatendez-vous de vos collaborateurs ?
29. Quelles sont toutes les difcults que vous rencontrez en matre
dencadrement ? Comment expliqueriez-vous cela ? Comment
pourrait-on remdier cela ?
30. Comment grez-vous les situatons de confit au sein de lquipe
entre ses membres ? et un confit avec vous ? Recourez-vous
la sancton ? Si oui de quelle manire ? Pourquoi ? Racontez-moi
une exprience rcente de confit que vous avez vcue avec
lquipe
31. Quel genre de relaton entretenez-vous avec les membres de
votre quipe ? Pourquoi ? Les rencontrez-vous en dehors du
travail ? Pourquoi ?
32. Diriez-vous que lquipe que vous encadrez est satsfaite de votre
encadrement ? Quest-ce qui leur donne satsfacton ? Pourquoi ?
Quest-ce qui ne leur donne pas satsfacton ? Pourquoi ?
65
IV. PERCEPTIONS ET CONVICTIONS PAR RAPPORT AU TRAVAIL
33. Est-ce que vous-vous sentez panoui aujourdhui dans votre
travail ? Pourquoi ?
34. Diriez-vous que dans ce domaine vous avez ralis vos
aspiratons ? De quelle manire ?
35. Quels sont pour vous les avantages du statut de dirigeant ? Et les
inconvnients ?
36. Comment vous voyez-vous dans 10 ans en terme de carrire ?
quel poste ? quel niveau de responsabilit ? Dans la mme
structure ou pas ? Dans le mme secteur dactvit ou pas ? ...
V. DEsCRiPtiF DE LA PERsoNNALit Du CADRE DiRigEANt, sEs
VALEuRs DANs LA ViE Et CENtREs DiNtRt:
37. Quel genre de personnes tes-vous aujourdhui ? Quest-ce qui
vous spcife typiquement ?
38. Quest-ce qui vous importe le plus/le moins ? Ce que vous
apprciez ? Ce que vous dtestez ? Vos valeurs et vos convictons ?
39. Comment occupez-vous votre temps libre ? Quel(le)s sont vos
passions/loisirs ?
40. Que pouvez-vous dire de vos amis ?
41. Est-ce que vous vous impliquez dans la vie politque ? De quelle
manire ? Pourquoi ?
42. Parmi les difrents parts politques marocains, est-ce quil
y a une formaton dont vous vous sentez proche ? Laquelle ?
Pourquoi ?
43. Avez-vous une actvit associatve ? Si oui, dans quel domaine ?
Depuis quand ? Quest-ce qui a motv cela ? (limplicaton ou la
non-implicaton)
66
HEM
44. Est-ce que vous vous impliquez dans une actvit syndicale ? De
quelle manire ? Pourquoi ?
45. Quels mdias utlisez-vous pour vous informer ? Parmi ceux-l,
quel est le mdia principal ?
VI. CELLULE FAMILIALE DU CADRE DIRIGEANT
46. Parlez-moi sVP de votre famille, de ses difrents membres ?
Relancer sur
Le niveau intellectuel et occupaton de chaque membre de la
pette famille (pouse, enfants) et la famille largie (parents,
frres et surs)
Lvoluton de la foncton et situaton sociale des parents
depuis la naissance aujourdhui
47. Quelle est votre positon dans la famille (an, cadet, benjamin) ?
48. Dans la cellule familiale de base, comment pourriez-vous dfnir
votre rle? Quelles fonctons assurez-vous personnellement ?
49. Que pouvez-vous me dire sur lducaton des enfants ? Quels sont
pour vous les principes fondamentaux dans cete ducaton ?
Pourquoi ?
Vii. REPRsENtAtioN iDALE DuN CADRE DiRigEANt
50. Aprs tout ce que nous avons dit, quel portrait dressez-vous
dun dirigeant idal ?
Style de management quil dfend
Ses qualits personnelles
Son comportement vis--vis de ses collgues (son suprieur,
les autres directeurs, les membres de son quipe)
Attudes de ses collgues vis--vis de lui (son suprieur, les
autres directeurs, les membres de son quipe)
Ses centres dintrt

67
GUIDE DENTRETIEN
CIBLE : LES COLLABORATEURS
informatons sur lentreten :
1. Numro identfant de lentreten :
2. Date :
3. Horaire :
4. Lieu :
5. Nom de lenquteur :
6. Nom du co-enquteur :
Aprs avoir expos lobjectf principal du projet, savoir tudier le style de
management marocain (Ne pas parler de leadership ce stade de lentreten
pour ne pas infuencer le rpondant. Des questons la fn de lentreten y
seront consacres), il est primordial dinsister sur le caractre anonyme de
ltude et la confdentalit absolue des rponses et enregistrements.
Bonjour, merci de nous recevoir et de nous consacrer quelques minutes
devotretemps.Nousessaieronsdevousretenirlemoinsdetempspossible.
Lentretendevraitdurerunesoixantainedeminutes.
Ltude pour laquelle nous sommes ici aujourdhui porte sur le style de
managementmarocain.Nousinterrogeonsainsidescentainesdepersonnes
travers le Maroc pour collecter les informatons ncessaires. Sachez que
touteslesinformatonsquevousnousdivulguezsontabsolumentanonymes.
Ni votre suprieur, ni vos collgues ny auront accs. Les rponses seront
traites globalement pour trer des conclusions pertnentes pour ltude.
Essayezdoncdtreleplusfrancpossibledansvosrponses.
Ensuite, demander la permission de commencer linterview. (Dure
approximatve de lentreten : 60min)
68
HEM
iNtRoDuCtioN Du suJEt - MisE EN tRAiN
Avant de dmarrer notre entreten, je vous demanderais de vous prsenter
et de me parler de vous :
Quelle formaton avez-vous poursuivie ?
i- ExPRiENCE PRoFEssioNNELLE
1. Parlez-moi de votre parcours professionnel depuis la fn de vos
tudes ?
2. Parlez-moi de votre poste actuel ?
Depuis quand occupez-vous ce poste ?
Quelles sont les grandes lignes de votre foncton actuelle ?
Ateignez-vous vos objectfs ?
Quel est le climat au travail ?
3. Que pouvez-vous dire sur votre confance en soi au travail ? et
de la reconnaissance de votre entourage professionnel ?
ii- RAPPoRts PRoFEssioNNELs AVEC LE suPRiEuR DiRECt
Nous allons parler maintenant de vos rapports professionnels avec votre
suprieur direct
4. qui rapportez-vous ? Quel est son statut prcisment au sein de
lentreprise ? Depuis quand travaillez-vous sous son encadrement ?
5. si vous deviez parler de votre suprieur direct quelquun qui ne
le connat pas, que lui diriez-vous ? Comment le dcririez-vous
sur un plan professionnel ?
Quel style de management adopte-t-il ?
Quelles sont ses qualits (almou2ahilat)?
Quels sont ses dfauts (al3ouyoub) ?
6. Comment organise-t-il le travail avec lquipe ? Par quel (s)
moyen (s) (runions de travail, par mail, tlphone ) ?
69
7. quelle frquence vous runissez-vous avec votre suprieur
direct ? Le rencontrez-vous le plus souvent individuellement ou
avec les autres membres de lquipe ? Que discutez-vous lors de
ces runions ?
8. Estmez-vous que les runions de travail avec votre suprieur
direct sont importantes ? En quoi ?
9. Quel est le niveau de votre autonomie au travail ?
quel niveau de votre travail votre suprieur intervient-il
prcisment ? Pourquoi ?
Diriez-vous quil vous implique et vous responsabilise
sufsamment ? Quest-ce qui vous donne cete impression ?
Quen pensez-vous ?
10. Votre suprieur direct, que vous apporte-t-il ? Et quapporte-t-
il aux autres membres de lquipe quil encadre ? Quen pensez-
vous ? Et en ce qui vous concerne, que lui apportez-vous ?
11. Diriez-vous que votre suprieur direct vous motve
sufsamment ? Quest-ce qui vous permet de dire cela ? Quen
pensez-vous ?
12. Comment gre-t-il les situatons de confit au sein de lquipe ?
Recourt-il la sancton ? Si oui, de quelle manire ? Pourquoi ?
13. Quelles sont toutes les difcults que vous rencontrez dans votre
relaton avec votre suprieur direct ? Comment expliqueriez-vous
cela ? Comment pourrait-on remdier cela ?
14. Quel genre de relaton entretenez-vous avec votre suprieur
direct ? Pourquoi ? Mise part votre relaton professionnelle, que
partagez-vous dautre avec votre suprieur direct ? Le rencontrez-
vous titre amical en dehors du travail ? Pourquoi ?
15. Comment dcririez-vous votre suprieur direct sur un plan
personnel ?
70
HEM
Quelles valeurs (al9iyam) dfend-il ? Quest-ce qui vous
permet de dire cela ? Relancer sur : quit, respect,
confance, srieux
16. Quel sentment prouvez-vous aujourdhui envers votre
suprieur direct ? Relancer sur : respect, confance
Trouvez-vous du plaisir travailler avec lui ? Beaucoup, un
peu ou pas du tout ? Pourquoi ?
iii- AttENtEs Vis--Vis Du suPRiEuR DiRECt
17. Quatendez-vous de votre suprieur direct ?
18. selon vous, que devrait-il amliorer en priorit pour gagner
davantage le respect et la confance des membres de lquipe
quil encadre ?
19. Quelles qualits devrait-il maintenir/conserver ?
iV- REPRsENtAtioN iDALE DuN suPRiEuR DiRECt
20. Aprs tout ce que nous avons dit, quel portrait dressez-vous
dun leader idal (chef dial bsah, likaytsentoulou ou kaytb3ouh
nass) ?
Style de management quil dfend
Ses qualits personnelles
Ses qualits professionnelles
Son comportement vis--vis des membres de son quipe

21. Pensez-vous que votre suprieur direct est leader ? (oui ou non)
Y a-t-il quelquun dautre dans votre organisaton qui dispose des
comptences de leader ? Qui est-ce ?
GUIDES D'ENTRETIEN QUANTITATIFS
71
ANNEXE 6 : GUIDES D'ENTRETIEN QUANTITATIFS
QUESTIONNAIRE QUANTITATIF AVEC LE CADRE DIRIGEANT
Quelquesquestonscomplmentaires:surunechellede110,quelestle
niveau
1. Delaperformancedevotrequipe?
2. Devotreconfanceenlavenirdurableetrussidevotreorganisaton?
3. Delaperformancedevotresuprieurdirect?
4. Delaperformancedevotreorganisaton(ateintedesobjectfs)?
5. Devotreperformancepersonnelle(ateintedesobjectfs)?
6. Devotreformatonscolaire?
7. Devotreformatonprofessionnelle?
QUESTIONNAIRE QUANTITATIF AVEC LE COLLABORATEUR
Quelquesquestonscomplmentaires:surunechellede110,quelestle
niveau
1. Devotresatsfactonduleadershipdevotresuprieurdirect?
2. Devotreconfanceenlavenirdurableetrussidevotreorganisaton?
3. De la performance opratonnelle de votre suprieur direct (en
termesdateintedobjectfs)?
4. Delaperformancedevotreorganisaton(ateintedesobjectfs)?
5. Devotreperformancepersonnelle(ateintedesobjectfs)?
LISTE DES ORGANISATIONS
INTERVIEWES
Agence des Logements et Equipements Militaires
Agence Natonale de la Conservaton Foncire
AL Omrane
Bibliothque Natonale du Royaume du Maroc
Brasseries du Maroc
Colaruf
Crdit Agricole
Facenor Immobilier
GoodYear
Group Phone
HEM
Maroc Telecom
Mdi1tv
Metro
Microchoix
Ministre de lEnergie, des Mines, de lEau et de lEnvironnement
Ofce Natonal du Tourisme
Perla immobilier
Socit Gnrale
Suzuki
Trsorerie Gnrale du Royaume
WBC
Prface ................................................................................................................................................................................. 04
Introduction gnrale ............................................................................................................................ 07
Le leadership, comment le dfinir ? ................................................................................ 09
Rsultats de ltude ....................................................................................................................................... 21
Nos recommandations ............................................................................................................................ 41
Commentaires dexperts .........................................................................................................................47
Annexe 1 : Economia, une plateforme au carrefour
de la recherche et de lentreprise ............................................. 48
Annexe 2 : Rsums du dossier
Leadership dans Economia ..........................................................50
Annexe 3 : Prsentation du Cesem - HEM................................................................ 55
Annexe 4 : Caractristiques de lchantillon .............................................. 57
Annexe 5 : Guides dentretien qualitatifs ........................................................... 60
Annexe 6: Guides dentretien quantitatifs ......................................................... 71
S OM M A I R E
Ce volume a t achev dimprimer sur
les presses de Youniversal Rabat
Pour le compte de HEM en mai 2014
Imprim au Maroc
Remerciements
Nous tenons remercier vivement les cadres, dirigeants et collaborateurs,
des organisatons, entreprises publiques et prives (voir liste p.72), qui ont
accept de rpondre nos questons. Par ailleurs, ce travail naurait pas
t possible sans le concours de plusieurs tudiants en master de HEM, de
lENIM et de lUniversit Cadi Ayyad. Nous leur sommes reconnaissants.
TANGER
Safae Aidou
Bassma Ammouch
Soukaina Azidane
Fadwa El Majji
Hajare El Yagoubi
Abdellah Moudden
CASABLANCA
Amine Bdaoui
Hamza Benatmane
Khaoula Elhennouch
Hamza Iraqi
Ghita Raxi
MARRAKECH / AGADIR
Mohamed Ameskour
Meryam El Azzouzi
Adil El Hadi
Fatma Zahra Kasmaoui
Lalla Fatma Lyaacoubi
Moncif Oummahya
Soukana Zennat
RABAT
Mohammed Yasser Benazouz
Nisrine Ouazzani Chahdi
Imad Eddine Najim
Safae Salih
Soukaina Aidane
Enquteurs
A
lors que le Maroc a un mode de gouvernance politque
dirigiste, il dveloppe des ambitons conomiques
de hub rgional, et donc de leader lcoute de son
environnement. Alors que la culture de consensus prdomine,
au sein des organisatons conomiques, tenues par une
ratonalit defcience, une ncessit de leadership semble
se dvelopper pour montrer le cap du changement et sarmer
pour la bataille cruciale de la compttvit. Aussi, au sein des
organisatons formelles, prives et publiques, objet de notre
tude, le leadership ne pouvait tre identf et apprci sa
juste valeur sans un long travail dexploraton, de lecture et de
terrain. Il en ressort une srie denseignements et dactons
potentelles mener.
Auteurs
El Mostafa Bensalem est Professeur de lEnseignement
Suprieur et ancien Directeur de lEcole Natonale de
Commerce et de Geston de Setat.
Adib Bensalem est enseignant-chercheur HEM en Supply
Chain Management et mne au CESEM plusieurs travaux de
recherche en logistque, gouvernance ducatve et innovaton
pdagogique.
diteurs & superviseurs
Driss Ksikes & Hassan Sayarh

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HEM, mai 2014.

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