Medicin de las Culturas de organizacin: un estudio cualitativo y cuantitativo en

veinte casos


Este trabajo presenta los resultados de un estudio sobre la cultura organizacional de veinte
unidades en diez organizaciones diferentes de Dinamarca y los Pases Bajos. Los datos provienen
de entrevistas en profundidad a informantes seleccionados de una muestra aleatoria estratificada
de los miembros de la organizacin. Los datos sobre la tarea, la estructura y el control de las
caractersticas de cada unidad se recogieron por separado.
Las medidas cuantitativas de la cultura de las veinte unidades, agregados a nivel de cada unidad,
mostraron que una gran parte de las diferencias entre estas veinte unidades podra explicarse por
seis factores, relacionados con los conceptos establecidos de la sociologa organizacional que
midieron las culturas organizacionales en seis independientes dimensiones. Las diferencias de
cultura organizacional encontraron resida principalmente en el mbito de las prcticas percibidas
por los miembros. Las puntuaciones de las unidades en las seis dimensiones eran en parte
explicadas por caractersticas organizativas, tambin estaban correlacionadas significativamente
con una variedad de caractersticas de las unidades: tareas, estructuras y sistema de control.
INTRODUCCION
Constructos de la cultura organizacional
El trmino "cultura organizacional" entraron en la literatura acadmica EE.UU., hasta donde
sabemos, con un artculo en Ciencia Administrativa trimestral de Pettigrew en 1979 ("El estudio de
las culturas de organizacin") y es por lo tanto una adicin relativamente reciente. En la literatura
de gestin de EE.UU., el mismo trmino, en singular, se haba usado casualmente por Blake y
Mouton (1964) para referirse a lo que otros llaman entonces "el clima". Ms habitual se convirti
en la "cultura corporativa", un trmino que ya haba figurado en un artculo de Silverzweig y Allen
en 1976, pero que gan popularidad despus de un libro que lleva este ttulo, por Deal y Kennedy,
apareci en 1982 y especialmente tras el xito de su volumen complementario, del mismo equipo
de la Escuela de negocios McKinsey-Harvard, Peters y Waterman en busca de la excelencia, que
apareci en el mismo ao. Desde entonces, una extensa literatura ha desarrollado sobre el tema,
que tambin se ha extendido a las reas lingsticas europeas accesibles a nosotros.
La "cultura" se ha convertido en una moda, entre los directivos, entre los consultores, y entre los
acadmicos, con algo diferentes inquietudes, Las modas pasan, y este no es una excepcin. Sin
embargo, creemos que ha dejado sus huellas en la teora de la organizacin. Cultura de la
organizacin / corporativa ha adquirido un estatus similar a la estructura, la estrategia y control.
Weick (1985), aunque se ha argumentado que la "cultura" y "estrategia" son parcialmente
construcciones superpuestas. No existe un consenso sobre su definicin, pero la mayora de los
autores probablemente estar de acuerdo con el constructo en las siguientes caractersticas de la
cultura organizacional / corporativa: es (1) global, (2) histricamente determinada, (3) en relacin
a los conceptos antropolgicos, (4) socialmente construida, (5) blando, y (6) difciles de cambiar.
Todas estas caractersticas de las organizaciones han sido reconocidos por separado en la
literatura en las dcadas anteriores, lo que era nuevo en la cultura organizacional fue integrado en
una constructo.
La literatura sobre la cultura organizacional se compone de una notable coleccin de palabras de
nimo, historias de guerra, y algunos interesantes estudios en profundidad de casos. Hay, a
nuestro juicio, una escasez de investigacin ordinaria segn lo enseado por los libros de texto de
metodologa de investigacin de comportamiento estndar.
Estos libros de texto (por ejemplo, Selltiz et al, 1965;. Blalock y Blalock, 1971) indican que el
alumno comience con una orientacin cualitativa y para seguir con una verificacin cuantitativa.
La investigacin que se describe a continuacin tiene el propsito de hacer precisamente eso. Nos
guiamos por tres preguntas principales de investigacin:
En primer lugar, Pueden las culturas organizacionales ser "medidos" cuantitativamente, sobre la
base de las respuestas de los miembros de la organizacin a las preguntas escritas, o puede que
slo ellos pueden describir cualitativamente? En trminos operativos, la cuestin es si la
pertenencia en una organizacin, explica una parte significativa de la variacin en las respuestas a
las preguntas de los miembros que se ocupan de asuntos relacionados con la cultura. Nuestra
hiptesis era que s.
En segundo lugar, si las culturas organizativas se pueden medir de esta manera, que las
dimensiones operacionalizables e independientes pueden ser utilizados para medirlas, Y cmo
estas dimensiones se refieren a lo que se conoce acerca de las organizaciones de la teora y la
investigacin existente? Nuestra hiptesis es que el anlisis podra producir un nmero discreto de
dimensiones independientes y que estas dimensiones se corresponden con cuestiones tratadas en
la literatura de la organizacin, ya que era poco probable que no se fuera a encontrar aspectos de
las organizaciones que nadie haba descubierto antes.
En tercer lugar, en qu medida pueden las diferencias cuantificables entre las culturas de
diferentes organizaciones, pueden ser atribuidas a las caractersticas nicas de la organizacin en
estudio, tales como: su historia o la personalidad de su fundador? En qu medida se reflejan
otras caractersticas de la organizacin, como su estructura y sistemas de control, que en s
mismos pueden haber sido afectados por la cultura? Hasta qu punto estn predeterminados por
factores determinados como la nacionalidad, la industria, y la tarea? Nuestra hiptesis era que las
culturas organizacionales son en parte predeterminados por la nacionalidad, la industria, y la
tarea, que debe ser visible en los efectos significativos de estos factores sobre la dimensin
puntuaciones cultura. En parte, se esperaba su relacin a la estructura de la organizacin y
sistemas de control (control systems ).
Sin embargo, se esperaba que las correlaciones entre las medidas de la cultura, y estos datos no-
culturales dejaran suficiente varianza no explicada, para permitir una cantidad considerable de la
singularidad de cada organizacin.
Investigaciones anteriores sobre culturas nacionales
Nuestro proyecto de investigacin sobre culturas organizativas se inspir en un proyecto anterior
por el primer autor que cubra las diferencias entre las culturas nacionales (Hofstede, 1980, 1983a,
1983b, 1983c, 1983d). El estudio utiliz una base de datos existente de una gran corporacin
empresarial multinacional (IBM), que abarca las poblaciones emparejadas de los empleados de las
filiales nacionales en 64 pases. Los datos consistieron en respuestas a cuestionarios acerca de los
valores y las percepciones de la situacin laboral que se recoge en el contexto de dos rounds de
encuestas en todo el mundo actitud de los empleados los empleados. Su uso para el estudio de las
diferencias en las culturas nacionales fue una consecuencia no intencionada, fortuita por
producto, para lo cual la empresa abri sus archivos de 116.000 cuestionarios recogidos entre
1967 y 1973. Se utilizaron veinte versiones diferentes. Inicialmente, a partir de las 72 filiales
nacionales diferentes para los cuales se dispone de datos, slo el 40 ms fueron seleccionados
para el anlisis (Hofstede, 1980).
Tras la investigacin de seguimiento revel datos de otras 24 filiales capaces, 10 como pases
independientes y 14 agrupadas en tres regiones histricos / geogrficos (pases de habla rabe,
frica Occidental y frica Oriental), elevando as el nmero total de unidades en el anlisis de 53.
En los ocho pases restantes el nmero de encuestados nativos era insuficiente para permitir el
uso estadstico de sus datos (Hofstede, 1983a).
Las preguntas de las encuestas de IBM se haban formado a partir de entrevistas preliminares de
profundidad con empleados de diez pases y de las sugerencias de los viajeros frecuentes en el
personal de la sede internacional "que informaron sobre las diferencias de valor que haba notado
entre filiales. Las encuestas se lograron por un equipo internacional de cientficos sociales (tanto
dentro como fuera de la empresa) que eran observadores participantes o participantes de
observacin en la vida diaria de una o ms de las filiales. Durante los aos dedicados al anlisis de
los datos, el primer autor y su familia vivieron y trabajaron en cuatro pases diferentes. Este fondo
proporciona un marco cualitativo para el estudio internacional. Las posibilidades para el anlisis
cuantitativo de las respuestas puntajes pre-codificadas fueron excelentes. Idiosincrasias
nacionales y los matices de traduccin del cuestionario tienen un gran peso en una de dos, tres o
cuatro pases del estudio, pero con el nmero inusualmente grande de 40 o de 53 pases y
regiones, los patrones nacionales empiezan a mostrar una estructura global, que el "ruido "de la
idiosincrasia de cada pas no se puede suprimir. La estructura revelada por los datos de IBM
consisti en cuatro dimensiones en gran medida independientes de las diferencias entre los
sistemas de valores nacionales. Estos fueron etiquetados como "distancia jerrquica" (grande vs
pequeo), "control de la incertidumbre" (fuerte frente a dbil), el "individualismo" en lugar de
"colectivismo" y "masculinidad" frente a "la feminidad". Los 53 pases y regiones podran ser
clasificados en cuatro categoras, los cuatro en conjunto representaron el 49 por ciento de la
varianza en el pas de las puntuaciones medias sobre 32 valores y preguntas de percepciones.
Las diferencias en los valores encontrados en las poblaciones de los empleados de las filiales
nacionales de una multinacional debe ser una estimacin conservadora de las diferencias entre las
poblaciones nacionales en general, ya que se supone que los encuestados comparten la misma
cultura de la empresa en todo el mundo. Las diferencias encontradas entre el personal de IBM
subsidiarios, segn lo revelado por sus puntuaciones en cada una de las cuatro dimensiones
mencionadas anteriormente, hacen correlacionar significativamente con una multitud de datos
nacionales comparativos de otras fuentes: resultados de encuestas de otras muestras estrechas
pero emparejado, resultados de muestras representativas de total de la poblacin nacional y los
indicadores a nivel de pas, como en dados de desigualdad de ingresos, composicin del
presupuesto del gobierno, o de las estadsticas mdicas (Hofstede, 1980: 326-331). El modelo de
cuatro dimensiones de las diferencias culturales nacionales ciertamente no representa la verdad
ltima sobre el tema, pero hasta ahora ha servido como marco til para ensear tanto a los
profesionales (como futuros expatriados) y estudiantes y para orientar la investigacin en el
diseo previamente de campo difuso de las culturas nacionales (por ejemplo, Bourgoin, 1984;
Triandis, 1984; Triandis et al, 1986;. Kreacic y Marsh, 1986; Gudykunst y Ting Toomey, 1988).
Recientemente, otro estudio sobre la poblacin de estudiantes de 23 pases utilizando un
cuestionario diseado por expertos chinos ha revelado una quinta dimensin significativa
independiente de los otros cuatro (Hofstede y Bond, 1988; Bond y Mai, 1989). Esta quinta
dimensin, "dinamismo confuciano", oponindose a largo plazo a una orientacin a corto plazo en
la vida y el trabajo, tiene el mrito de dar una explicacin cultural para el notable xito econmico
en los ltimos 25 aos de los pases de Asia Oriental.
Un Estudio de las Culturas Organizacionales
Paradjicamente, la investigacin internacional de IBM no revel nada acerca de la cultura
corporativa de IBM, excepto que participan en un proyecto de estudio de este tamao: todas las
unidades estudiadas comparten la misma cultura de la empresa, y no hay puntos fuera de
comparacin. Sin embargo, el estudio internacional fue un modelo de cmo podra llevarse a cabo
un estudio de toda la Organizacin. En vez de una corporacin en muchos pases, podramos
estudiar muchas organizaciones diferentes en un mismo pas. El plan para este proyecto se haba
formulado ya en 1980, en el momento de la fundacin del Instituto de Investigacin en
Cooperacin Intercultural (IRIC), en el marco de los cuales la investigacin se llev a cabo. En ese
momento, el constructo de la "cultura organizacional" estaba ganando popularidad. La logstica de
un estudio de este tipo de toda la organizacin, sin embargo, result bastante formidable.
Mientras que en el estudio internacional de IBM se utilizaron los datos existentes, el propio
Instituto tena ahora que obtener acceso a los participantes y recaudar los fondos necesarios. Al
final pudimos seguir adelante con la investigacin en 1985 y 1986. Para encontrar un nmero
suficiente de organizaciones participantes tuvimos que incluir dos entornos nacionales en lugar de
uno: adems de en el pas del IRIC, los Pases Bajos, tambin operado en Dinamarca. En las
dimensiones de la cultura nacional del estudio internacional, estos dos pases obtuvieron
calificaciones bastante similares, y pertenecen a la misma nrdico-holands cluster.1
METODO
Muestra. Hemos tratado de cubrir una amplia gama de organizaciones de trabajo, para conseguir
una sensacin para el tamao de las diferencias culturales que se pueden encontrar en la prctica,
que luego nos permitan evaluar el peso relativo de las similitudes y diferencias. Una pregunta
crucial es lo que representa "una organizacin" desde un punto de vista cultural. Una organizacin
puede incluir varios departamentos culturalmente diferentes, y estos departamentos puede
consistir culturalmente diferentes grupos de trabajo. La determinacin de qu unidades son lo
suficientemente homogneas para ser utilizado para la comparacin de las culturas es tanto una
parte terica y un problema emprico. Nos tomamos el enfoque pragmtico, a aceptar como
unidades de estudio de ambas organizaciones enteras y partes de las organizaciones y de seguir
juicio de la administracin en cuanto a si una unidad es culturalmente homognea. En algunos
casos, los resultados de la bsqueda re tarde nos dieron motivos para dudar de la homogeneidad
cultural de una unidad, pero es poco probable que los resultados hayan sido afectados
sustancialmente por esto. Al final, nos dieron acceso a 20 unidades de 10 organizaciones
diferentes, cinco en Dinamarca, cinco en los Pases Bajos. Estas 20 unidades eran de tres grandes
tipos de organizaciones: (1) las empresas privadas de fabricacin electrnica, productos qumicos,
o bienes de consumo (un total de seis divisiones o unidades de produccin, oficina de tres cabezas
o unidades de comercializacin, y dos unidades de investigacin y desarrollo), (2) cinco unidades
de las empresas privadas de servicios (banca, el transporte, el comercio), y (3), cuatro unidades de
instituciones pblicas (telecomunicaciones, polica). Tamao de las unidades varan de 60 a 2.500
personas. Veinte unidades de un nmero reducido lo suficiente como para permitir el estudio de
cada unidad en profundidad, cualitativamente, como caso de estudio independiente. Al mismo
tiempo, era lo suficientemente grande como para permitir el anlisis estadstico de los datos
cuantitativos comparativos en todos los casos.
Diseo. El proyecto consta de tres fases. En la primera fase, se realizaron entrevistas en
profundidad de duracin de dos a tres horas "cada uno con nueve informantes por unidad, para
un total de 180 entrevistas. Estas entrevistas nos permitieron tener una idea cualitativa de la
gestalt de la cultura de la unidad y recopilamos temas que se incluirn en el cuestionario de la
encuesta posterior.
Los informantes fueron seleccionados no aleatoriamente en una discusin con nuestra persona de
contacto (s) en la unidad. Entre ellos, en todos los casos, el administrador superior de la unidad y
su (no la) secretario, y luego una seleccin de hombres y mujeres en diferentes puestos de trabajo
de todos los niveles, a veces un guardin o portero, un veterano, un recin llegado, un empleado
representante (equivalente a un delegado sindical). Un criterio en su seleccin fue que deban ser
lo suficientemente reflexivos y comunicativos para ser valiosos interlocutores. El equipo de la
entrevista consisti en 18 miembros (dans u holands), la mayora de ellos con una formacin en
ciencias sociales, pero deliberadamente ingenua sobre el tipo de actividad que se encienden en la
unidad estudiada. Entrevistas de cada unidad se dividieron entre los dos entrevistadores, una
mujer y un hombre, por lo que el gnero del entrevistador no afectara a las observaciones
obtenidas. Todos los entrevistadores recibieron el mismo entrenamiento proyecto de antemano, y
todos utilizan la misma amplia lista de preguntas abiertas. Las entrevistas fueron grabadas y los
informes fueron escritos en una secuencia prescrita, el uso de palabras reales de los encuestados.
En la segunda fase, se aplic un cuestionario estandarizado que consta de 135 preguntas pre-
codificadas a una muestra aleatoria de la unidad, que consta de cerca de 25 gerentes hombre, 25
no directivos de nivel universitario ("profesionales") y 25 no directivos-a nivel universitario no
("otros"). En total, se recogieron 1.295 cuestionarios utilizables, o un promedio de 65 por unidad.
Sobre 60 de las preguntas de la encuesta fueron tomadas del anterior transnacional estudio y sus
posteriores ampliaciones; las preguntas restantes, con algunas excepciones, se han desarrollado
sobre la base de las entrevistas y se dirigieron a los problemas que los encuestadores encontraron
que difieren sustancialmente entre las unidades. Estos incluyen, en particular, muchas
percepciones de prcticas cotidianas, que haban sido casi totalmente ausente en los estudios
internacionales. Los resultados de las entrevistas y de las encuestas fueron discutidos con la
administracin de las unidades y, a veces se alimentaron de nuevo a grandes grupos de miembros
de la unidad, es la gestin opt por hacerlo.
En la tercera fase, se utilizaron cuestionarios, seguidos por entrevistas personales, para recopilar
datos a nivel de la unidad en su conjunto de factores tales como su resistencia total del empleado,
la composicin del presupuesto, los hechos histricos clave, o la demografa de sus directivos
clave. El primer autor recoge todos los datos a nivel de unidad de personal, ya que descubrir lo
que los datos comparables significativa podran ser recogidos a partir de un conjunto tan variado
de las organizaciones es un proceso heurstico difcil compartir a travs de re buscadores. Los
informantes de los datos a nivel de la unidad fueron el alto directivo, jefe de personal, y el oficial
jefe de presupuesto.
Entrevistas. La lista de verificacin utilizada para las entrevistas en profundidad se bas en una
revisin de la literatura sobre las formas en que las culturas de organizacin se supone que deben
manifestarse y en nuestras propias ideas. Hemos clasificado las manifestaciones de la cultura en
cuatro categoras: smbolos, hroes, rituales y valores, como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Manifestaciones de la cultura: de bajo a lo profundo.


Los smbolos son palabras, gestos, imgenes, u objetos que tienen un significado especial dentro
de una cultura. Los hroes son las personas, vivas o muertas, reales o imaginarios, que poseen
caractersticas muy apreciadas en la cultura y que por lo tanto sirven como modelos de
comportamiento (Wilkins, 1984). Los rituales son actividades colectivas que son tcnicamente
superfluas, pero son socialmente esenciales dentro de una cultura que tanto se llevan a cabo por
su propio bien. En la Figura 1, hemos elaborado estas como las pieles sucesivas de una cebolla de
poca profundidad, smbolos superficiales a rituales ms profundos. Smbolos, hroes y rituales
pueden ser subsumidas bajo el trmino "prcticas", ya que son visibles para un observador, a
pesar de que su significado cultural radica en la forma en que son percibidos por los internos. El
ncleo de la cultura, de acuerdo con la figura 1, est formada por valores, en el sentido de los
grandes sentimientos, no especficos de bueno y malo, hermoso y feo, normal y anormal, racional
e irracional, sentimientos que a menudo son inconscientes y rara vez discutible, que no puede ser
observado como tal, pero se manifiestan en las alternativas de comportamiento. Hemos
seleccionado estos cuatro trminos de la terminologa que se ofrecen en la literatura (por
ejemplo, Deal y Kennedy, 1982), porque creemos que sean (1) mutuamente excluyentes y (2)
bastante amplio, que abarca tanto el campo en vez cuidadosamente.
La lista de verificacin de la entrevista contena preguntas como las siguientes: "Cules son los
trminos especiales aqu que slo los iniciados entienden?" (Para identificar smbolos de
organizacin), "Qu tipo de personas son ms propensos a hacer una carrera rpida aqu?", "A
quin considera usted como personas especialmente significativas para esta organizacin "(para
identificar a los hroes de organizacin)," en qu reuniones peridicas participa usted? "," Cmo
se comporta la gente en estas reuniones? "," qu eventos se celebran en esta organizacin "(para
identificar rituales organizativos), y "Qu cosas hace que a la gente le gusta mucho ver qu
sucede aqu?", "Cul es el error ms grande que se puede hacer?", "Qu problemas de trabajo
te mantiene despierto por la noche" (para identificar los valores de la organizacin ). Los
entrevistadores eran libres de obtener ms y otra informacin de si sentan que estaba all.
Las entrevistas se empleo para crear una cualitativa y emptica descripcin de la cultura de cada
uno de los veinte casos. Los siguientes son extractos, dos de las veinte descripciones de las
unidades gestalt hechas sobre la base de las entrevistas:

El caso TKB. TKB es una unidad de produccin de 60 aos en la industria qumica. Muchos de sus
empleados son veteranos. Abundan las historias sobre el pasado. Los trabajadores hablan de lo
pesado que los puestos de trabajo que sola ser, la carga y descarga se hace a mano. Hablan de
calor y riesgo fsico. TKB sola ser visto como un empresario rico. Durante varias dcadas, la
demanda de sus productos supera a la oferta. Los productos que no se vendieron, pero
distribuidos. Los clientes tenan que ser amable y corts con el fin de ser servido. El dinero fue
hecho con mucha facilidad. Estilo de gestin de TKB sola ser paternalista. El antiguo gerente
general, el hombre hizo su diario paseo por la maana a travs de la planta, dando la mano a
todos los que conoca. Esto, dicen, es la raz de una tradicin que an existe de darle la mano a
uno de sus colegas en la maana. Rich y paternalistas, TKB ha sido considerado como un
benefactor, tanto a sus empleados que lo necesitan y para la comunidad local. Algo de esto ha
sobrevivido. Los empleados siguen sintiendo TKB ser un empleador deseable, con un buen sueldo,
beneficios y seguridad laboral. Un trabajo con TKB sigue siendo visto como un trabajo de por vida.
TKB es una empresa a uno le gustara hijos de uno a unirse. En el exterior, TKB es un patrocinador
habitual de deportes locales y las asociaciones humanitarias: "Ninguna apelacin a TKB se ha
hecho nunca en vano."
El ambiente de trabajo es tranquilo, con una gran cantidad de libertad que los empleados. La
planta ha sido descrita como un club, un pueblo, una familia. Vigsimo quinto y cuadragsimo
aniversarios se les da mucha atencin, las fiestas de Navidad de la planta son famosos. Estas
celebraciones son rituales que tienen una larga historia, que la gente todava valoran mucho. En la
cultura de TKB, o, como lo expresan las personas, en "el camino TKB," reglas no escritas de
comportamiento social son muy importantes. El hombre no vive para trabajar, se trabaja para
vivir. Lo que uno hace recuento de menos de cmo se hace. Uno tiene que encajar en la red
informal, y esto vale para todos los niveles jerrquicos. "Montaje" significa evitar conflictos y
enfrentamientos directos, que cubre errores de los dems, lealtad, amabilidad, modestia, y la
cooperacin de buen carcter. Nadie debe ser muy visible, en un sentido positivo o negativo. TKB-
res se quejan, pero nunca directamente sobre otros TKB-res. Adems, refunfuando est
reservado para el propio crculo y no se hace frente a superiores o personas de afuera. Esta
preocupacin por la armona y la solidaridad del grupo se ajusta bien a la cultura regional de la
zona geogrfica en la que se encuentra TKB. Los recin llegados se aceptan rpidamente, siempre
y cuando se adaptan. La calidad de su trabajo cuenta con menos de su adaptacin social. El que
perturba la armona es rechazada, cmo cada vez un buen trabajo que l o ella es. Relaciones
perturbadas pueden tardar aos en sanar: "Preferimos dejar que un problema de trabajo
continuarn durante otro mes, aunque cueste mucho dinero, sobre re resolverlo de manera poco
amistosa." Las normas de la empresa no son absolutas. La regla ms importante, uno de los
entrevistados dijo, es que las reglas son flexibles. Se puede romper una regla si uno lo hace con
suavidad. No es el rompedor de reglas que est en riesgo, pero el que hace que un problema de la
misma.
Liderazgo en TKB, para ser eficaz, debe estar en armona con las pautas de comportamiento social.
Los gerentes deben ser accesibles a los oyentes, justo, y bueno. El actual director general es un
lder. No da a s mismo se transmite. l tiene un contacto fcil con gente de todos los niveles y se
percibe como "uno de nosotros". Carreras en TKB se hacen principalmente sobre la base de las
habilidades sociales. Uno no debe comportarse demasiado visible, uno no tiene que ser brillante,
pero uno no necesita buenos contactos, uno debe conocer el camino de uno en la red informal,
siendo invitado en lugar de voluntariado. Uno debe pertenecer al club de tenis. Con todo, hay que
respetar lo que alguien llam "las reglas estrictas para ser una buena persona."
Esta imagen romntica, sin embargo, recientemente ha sido perturbada por influencias externas.
En primer lugar, las condiciones del mercado han cambiado, y TKB se encuentra en una situacin
de competencia no estn familiarizados con otros proveedores europeos. Costos tuvieron que ser
cortados y mano de obra reducidos. En la tradicin TKB, este problema se resolvi, sin despidos
colectivos, a travs de la jubilacin anticipada. Sin embargo, los veteranos que tuvieron que
abandonar antes de tiempo se sorprendieron de que la empresa no los necesitara ms. En
segundo lugar, TKB ha sido severamente atacado por los ecologistas debido a su contaminacin,
una crtica que ha recibido un apoyo creciente en los crculos polticos. No es imposible que las
licencias necesarias para el funcionamiento de TKB sern retirados un da. Gestin de TKB intenta
contrarrestar este problema con un lobby activo con las autoridades, con una campaa de prensa,
ya travs de la organizacin de la visita pblica a la empresa, pero su xito no es en absoluto
cierto. Dentro TKB, esta amenaza es menospreciado. La gente es incapaz de imaginar que algn
da puede que no haya ms TKB. "Nuestra gestin siempre ha encontrado una solucin. No habr
una solucin ahora. "Mientras tanto, se intenta aumentar la competitividad de TKB travs de la
mejora de calidad y diversificacin de productos. Esto tambin implica la introduccin de nuevas
personas desde el exterior. Estas nuevas tendencias, sin embargo, entrar en conflicto con la
cultura tradicional de TKB.
El caso DLM. DLM es una compaa area europea que a principios de 1980 sufri un vuelco
espectacular. Bajo el liderazgo de un nuevo presidente, la compaa pas de un producto y de la
tecnologa para una orientacin y de servicios de mercado. Antes, la planificacin y las ventas se
haban basado en la realizacin de un nmero mximo de horas de vuelo con el equipo ms
moderno disponible. Los pilotos, tcnicos y directivos disciplinarios eran hroes de la compaa. El
deterioro de los resultados oblig a la reorganizacin. El presidente reconoci que en el mercado
del transporte areo es altamente competitivo, el xito dependa de la atencin a las necesidades
de los clientes actuales y potenciales. Estas necesidades deben ser mejor conocidos por los
empleados con contacto con el cliente cara a cara. En la situacin anterior, estas personas nunca
haban consultado para opinin: eran un conjunto disciplinado de soldados uniformados,
entrenados para seguir las reglas. Ahora, se considera que en la "lnea de fuego", y la organizacin
se reestructur para apoyarlos en lugar de pedir a su alrededor. Superiores se convirtieron en
asesores, los de la lnea de fuego recibi mucha discrecin en el tratamiento de problemas de los
clientes en el lugar, mientras que slo consultar con sus superiores despus de los hechos, lo cual
implica la aceptacin del juicio de los empleados, con todos los riesgos que ello conlleva.
Una de las unidades que participan en el estudio es la terminal de pasajeros del DLM en su
estacin principal. Las entrevistas se llevaron a cabo tres aos despus de la entrega. Los
empleados y quinceaeros hombre son uniformados, disciplinado, formal y puntual. Ellos parecen
ser la clase de personas que les gusta trabajar en una estructura disciplinada. La gente trabaja
horas turnos y perodos de tremenda presin de trabajo se alternan con perodos de relativa
inactividad. Ellos muestran una considerable aceptacin de su nuevo papel. Hablar de la historia
de la compaa, que tienden a no regresar a antes de la reorganizacin, y slo algunos directivos.
Estn orgullosos de la empresa: su identidad es, en gran ex tienda derivados de ella, y las
relaciones sociales fuera de la situacin de trabajo son con frecuencia con otras DLM-res. El
presidente es a menudo mencionado como un hroe empresa. A pesar de la disciplina, las
relaciones entre colegas tienden a ser de buen carcter, y hay un montn de ayuda mutua. Un
colega que se encuentra con una crisis en su vida privada con el apoyo de los dems y por la
empresa. Los administradores de varios niveles son visibles y accesibles, aunque ms gerentes
tienen problemas para aceptar el nuevo papel que no directivos. Los nuevos empleados entran a
travs de una presentacin formal y capacitacin, con el cuarto de contadores simulados con
clientes problemticos. Esto sirve tambin como un mecanismo de seleccin, para determinar si el
recin llegado tiene los valores y las habilidades necesarias para esta profesin. Los que pasan
sentir como en casa en el departamento. Los empleados demuestran un problema de resolucin
de actitud hacia los clientes: muestran un considerable entusiasmo acerca de las formas originales
para resolver problemas de los clientes, en las que algunas reglas pueden ser trenzados para lograr
el resultado deseado. Promocin de las filas y se siente estar en la base de la competencia y la
colegialidad.
No es improbable que este departamento, en particular, se benefici de un cierto "efecto
Hawthorne" por el papel clave que ha desempeado en un cambio exitoso. En el momento de las
entrevistas, la euforia del cambio con xito fue probablemente en su ms alta marea. Los
observadores de dentro de la empresa comentaron que los valores de la gente realmente no
haban cambiado, pero que el cambio se haba transformado una disciplina de la obediencia a los
superiores en una disciplina de servicio hacia los clientes.

El Cuestionario de Encuesta y el Anlisis de Datos
El cuestionario fue destinado a obtener informacin sobre los cuatro tipos de manifestaciones de
la cultura, segn se especifican en la lista de verificacin entrevista: smbolos, hroes, rituales y
valores. Los primeros tres se subsumen bajo el sello "prcticas" comunes (Figura 1). Elementos
valores describen lo que el entrevistado se siente "debe ser," los elementos Prcticos lo que l o
ella se siente "es." La diferencia entre los dos est presente no slo en la concepcin de los
investigadores, sino tambin en la mente de los encuestados. En un anlisis factorial de los 135
elementos de la encuesta para todos los 1.295 encuestados, los elementos de los valores y los
elementos prcticos conjugan constantemente en diferentes factores, con muy poca
superposicin. El cuestionario constaba de los siguientes elementos:
Valores. Veintids preguntas evalan los objetivos de trabajo: las caractersticas de un trabajo
ideal, as como " la oportunidad de tener altos ingresos" o "tener la seguridad del empleo", fueron
cada uno evaluados en una escala de 5 puntos de importancia. Estas fueron tomadas en proyectos
de investigacin internacionales anteriores con posteriores ampliaciones de las mismas. Las
entrevistas revelaron objetivos adicionales aadidos a la lista.
Veintiocho preguntas evaluaron las creencias generales, como "las competencia entre empleados
normalmente causan ms dao que beneficio", preguntas evaluadas en una escala de 5 puntos
desde "muy de acuerdo" a "totalmente en desacuerdo". Veinticinco de ellos provena de la
investigacin internacional anterior, la mayora de los estudios de IBM y de Laurent (1983). Y tres
preguntas fueron aadidas en base a las entrevistas.
Tanto los objetivos de trabajo y las creencias generales sobre los valores, pero los objetivos del
trabajo son "valores deseados" (lo que las personas dicen que quieren para s mismos), mientras
que las creencias generales representan "valores como las deseables" (lo que las personas
incluyen en su visin del mundo) (Hofstede, 1980: 20). Aunque los elementos de las dos categoras
tienden a inter-correlacionarse, las respuestas no son necesariamente lgicamente consistentes
desde la primera a la segunda categora (Hofstede, 1980: 21), y ninguno de los dos son predictores
perfectos del comportamiento impulsado por el valor real en una situacin de eleccin. Sin
embargo, las diferencias en el comportamiento verbal (en las respuestas al cuestionario) entre las
culturas se correlacionan con medidas de comportamiento colectivo actual, al menos para el caso
nacional (Hofstede, 1980: 328 y ss.)
Otras siete preguntas se incluyeron, en una variedad de formatos, en otros artculos
estadsticamente correlacionados con los valores de los elementos anteriores, incluyendo
preguntas sobre lo deseado y estilos percibidos de toma de decisin de los jefes de cada uno.
Cinco de ellos ocuparon un papel clave en la investigacin internacional anterior, los otros dos se
aadieron en base a las entrevistas.
Prcticas. Cincuenta y cuatro preguntas evaluaron las prcticas que se perciben en situacin del
trabajo de cada uno. Las primeras quince preguntas se encontraban inspiradas por Reynolds
(1986), que hizo un anlisis exhaustivo de la literatura anecdtica EE.UU. en las culturas
corporativa para las dimensiones sugeridas de diferencias. A las preguntas de Reynolds, aadimos
otras 39 sobre la base de las entrevistas. A continuacin, echamos los 54 preguntas en un formato
bipolar bajo el ttulo general "en la que trabajo y utilizamos escala de 5 puntos en los que, por
ejemplo, 1 =" horas de reunin estn muy puntual "y 5 =" horas de reunin slo se mantienen
aproximadamente. Estas 54 preguntas en su mayora cubren smbolos y rituales.
Siete preguntas sobre el "comportamiento de un miembro tpico de la organizacin", utilizando
una escala de 5 puntos "diferencial semntico" en la que, por ejemplo, 1 = "lento" y 5 = "rpido''.
Trece preguntas sobre las razones para la promocin y el despido, valorados en escalas de 5
puntos de importancia o frecuencia.
Tanto el tpico miembros y las cuestiones de promocin y de despido cubren la categora de
"hroes" y se inspiraron en las entrevistas.
Cuatro preguntas demogrficas preguntaron sobre el sexo del entrevistado, grupo de edad, la
antigedad con el empleador, y el nivel de educacin. Por ltimo, hubo una pregunta abierta,
preguntando al encuestado para cualquier adicin o comentarios.
RESULTADOS
Efectos de la afiliacin organizacional
Para las 135 preguntas de la encuesta, las puntuaciones medias de la unidad difirieron
significativamente entre las 20 unidades de la organizacin. Sin embargo, las 57 preguntas
relacionadas con los valores tendieron a producir pequeas diferencias entre las unidades que las
74 preguntas relacionadas con las prcticas percibidas. El rango de las puntuaciones medias para
el conjunto de las preguntas de los valores era 0,32-2,09 (media 0,87), el rango para el grupo de la
percepcin-prcticas preguntas fue 0,68-3,22 (media 1,43). Porque la mayora de las preguntas se
califica en una escala de 5 puntos, las puntuaciones medias de dos unidades podran diferir
mximo 4,0 puntos. Una prueba de la diferencia de las medias de mostr que, en vista del tamao
de las muestras y las desviaciones estndar de las puntuaciones individuales dentro de estas
muestras, una diferencia de ms de 0,29 puntos medios era suficiente para la significacin en el
nivel de 0,01 en el ms caso favorable de las Naciones Unidas, y en todos los dems casos, el lmite
era inferior. Incluso la gama media muy baja encontrada, 0,32 para uno de los valores de las
preguntas, an indica una diferencia significativa de la ms alta a la unidad ms baja puntuacin
en esta pregunta. La mayora de los rangos eran mucho sobre el lmite de la significacin (el lmite
es de 0.001 a 0.41; todas menos una gama son ms de este nivel).
El estudio internacional anterior (Hofstede, 1980: 72) incluy anlisis de varianza (ANOVA) para los
valores de diez en diez preguntas pases.2 Los mismos diez preguntas tambin fueron sometidos a
ANOVA en las veinte unidades de la organizacin en este estudio. Dieciocho preguntas prcticas
que habamos identificado como cuestiones clave para la determinacin de las dimensiones
prcticas fueron sometidos a ANOVA similares.
Los F-valores que se muestran en la Tabla 1 son una medida de la varianza explicada por el criterio
(pas u organizacin). Una vez ms, todos menos uno son significativas al nivel de 0.001. Para las
preguntas sobre los valores, las diferencias entre pases explican ms varianza de las diferencias de
organizacin para cualquier cuestin nica estudiada, para las organizaciones, las preguntas sobre
las prcticas tienen casi el doble de varianza explicado como cuestiones sobre valores.

Table 1
F-values for Analyses of Variance for Survey Questions
F-values for ANOVAs

Min. Max. Median p < .001
10 questions on values across

10 countries* 3.2 46.7 8.0 3.1
10 questions on values across

20 organizations 1.6 6.4 4.0 2.5
18 questions on practices

across 20 organizations 4.3 12.8 7.1 2.5
* From Hofstede, 1980:72.

Fue apoyada por tanto nuestra primera hiptesis. La pertenencia a una organizacin hace explicar
una parte significativa de la variacin en las respuestas de los miembros de los 131 preguntas de
cultivo utilizados en el estudio. Sin embargo, hemos observado una diferencia inesperada entre las
cuestiones relacionadas con los valores y las cuestiones relacionadas con las prcticas de la
percepcin: ste produce una gama mucho ms amplia de respuestas a travs de las
organizaciones que la primera. En la investigacin anterior sobre las diferencias culturales
nacionales, las preguntas seleccionadas de la base de datos, ya que discrimina entre los pases
tratan casi exclusivamente con los valores. Cuando las mismas preguntas acerca de los valores
aparecieron en ambos estudios, entre los pases y en todas las organizaciones, los ANOVAs entre
pases explican una proporcin mucho mayor de la varianza de los ANOVAs entre organizaciones,
aunque incluso a travs de las organizaciones de las variaciones en las respuestas a las preguntas
sobre los valores se mantuvieron por encima de la nivel de significacin.
Una posible explicacin de las diferencias en la varianza explicada entre los valores y las prcticas
podra ser el proceso mediante el cual se eligieron las preguntas: aquellos sobre los valores fueron
elegidos por su potencial para discriminar entre los pases y las personas acerca de las prcticas de
su supuesta capacidad de discriminar entre las organizaciones. Nuestros resultados podran ser
slo los artefactos de este proceso de seleccin. Sin embargo, en la seleccin, nunca nos
asociamos deliberadamente "valores" con "pases" solamente, o "prcticas" por "organizaciones".
Slo descubrimos esta asociacin despus de los hechos. Hicimos aadir cinco nuevas preguntas
acerca de los valores sobre la base de entrevistas en las organizaciones, pero estos discriminados
slo ligeramente mejor entre organizaciones distintas de las tomadas de la encuesta
transnacional, con puntuaciones medias que van a travs de las 20 unidades de 0,81 a 1,09, con
una media de 0,97. Por lo tanto creemos que la explicacin "artefacto" no se sostiene.
Otros criterios incluidos en todos los ANOVAs se informa en la Tabla 1 eran nivel de ocupacin,
sexo y edad. Sus efectos no eran sistemticamente diferentes entre la transnacional y el estudio
de toda la Organizacin, ni entre los valores y las prcticas de las preguntas en el estudio de toda
la Organizacin.
Dimensiones de la cultura
La segunda pregunta de investigacin, sobre las dimensiones en las que permitan evaluar las
culturas de las veinte unidades de la organizacin, puede responderse mediante el anlisis
multivariante, reduccin de los datos de los elementos de la encuesta 131 con el fin de explicar el
porcentaje mximo de la varianza por el menor posible nmero de factores significativos. Como
las culturas organizacionales se supone caractersticas de las unidades de organizacin, no de las
personas, el anlisis multivariado aqu no iba a ser realizado sobre las respuestas a las preguntas
de los participantes individuales, sino en sus puntuaciones medias para cada una de las veinte
unidades de la organizacin, con el fin de pasar del nivel individual al sistema social.
El anlisis multivariado se basa en correlaciones. Si se quiere determinar la correlacin entre dos
variables medidas en el nivel de los participantes individuales, que tambin son miembros de las
unidades organizativas especficas, hay tres opciones: (1) una correlacin global entre todas las
personas, independientemente de su pertenencia a la organizacin, (2) una serie de correlaciones
dentro de las unidades, una para cada unidad, a travs de aquellos individuos que pertenecen a la
unidad, o (3) una correlacin entre-unidad, basado en las puntuaciones medias de las dos
variables para cada unidad. Las tres opciones que normalmente producen muy diferentes
coeficientes de correlacin. En primer lugar, las correlaciones dentro de la unidad pueden ser
significativamente diferentes de una unidad a otra y, a diferencia de la correlacin global. En
segundo lugar, si las correlaciones dentro de la unidad son similares o diferentes, las correlaciones
entre-unidades son una medida diferente. Estos ltimos son los llamados "correlaciones
ecolgicas." Es fcil ver por qu difieren de las correlaciones dentro de la unidad, si consideramos
dos casos extremos. Una de ellas es que, para una de las dos variables de todas las unidades
producen la misma puntuacin media. En este caso, nos encontramos con slo correlaciones
dentro de la unidad; la correlacin entre-unidad es cero. El otro extremo es que una de las
variables es una constante para todos los miembros de una unidad, pero que el valor de esta
constante difiere de una unidad a la otra. En este caso, las correlaciones dentro de la unidad son
todos cero, pero la correlacin entre-unidad no es. Por lo general, la realidad es en algn lugar
entre estos dos extremos, por lo que ambos tipos de correlaciones ser diferente de cero. Sin
embargo, no son de igual magnitud, sino que incluso pueden tener signos opuestos. La relacin
matemtica entre las correlaciones individuales y ecolgicos ha sido descrito por de Langbein y
Lichtman (1978).
Hay una bastante extensa literatura sobre los mritos relativos de anlisis de correlaciones (u
otras medidas de covarianza) en el individuo frente a nivel ecolgico. El artculo clsico es de
Robinson (1950: 352) y se ocupa de la "falacia ecolgica": la interpretacin de las correlaciones
ecolgicas (en la ex de Robinson ejemplo, entre el color de la piel y la alfabetizacin en los EE.UU.)
como si se aplican a los individuos. Varios socilogos, politlogos y psiclogos transculturales han
demostrado ya que las correlaciones lgicas ecolgicas no son necesariamente una fuente de
falacias, sino que representan el enfoque adecuado para el anlisis cuando se trata de sistemas
sociales (Menzel, 1950; Biau, 1960; Tannenbaum y Bachman, 1964; Scheuch, 1966; Prze worski y
Teune, 1970. ch 3, Leung y Bond, 1989). Meltzer (1963) produjo un notable ejemplo: el uso de los
datos de una encuesta de 539 voluntarios estadounidenses divididos en 79 grupos, demostr que
en las cuestiones en las que los procesos de grupo jugaron un rol, las actitudes de los individuos
podran predecirse a partir de las puntuaciones medias del grupo de relacionados preguntas que
de las puntuaciones propias de los individuos sobre estas cuestiones.
Porque la cultura organizacional es una caracterstica colectiva, el nivel entre unidades es el nivel
correcto de anlisis. Las respuestas a cada pregunta por 1.295 encuestados individuales se agregan
en las puntuaciones medias de 20 unidades de la organizacin. 3
Cada puntuacin media fue derivada de una muestra estratificada de acciones aproximadamente
iguales de gerentes, profesionales y otros.
Nuestro objetivo fue detectar la estructura en un 131 (Variables, excepto la demografa) x 20
(casos) de la matriz ecolgica. Hemos calculado una matriz 131 x 131 de correlacin producto-
momento, la correlacin de las 20 puntuaciones medias para cada posible par de preguntas. Se ha
demostrado que (1) los valores correlacionados con otros valores, pero rara vez con las prcticas
(como ya habamos encontrado en un anlisis de los factores antes de las puntuaciones
individuales), (2) las prcticas percibidas y resultados tpicos miembros correlacionadas entre s, y
(3) razones para la promocin y el despido correlacionadas entre s, pero rara vez con otros
artculos. Por ello hemos decidido dividir las preguntas, para fines analticos, en tres categoras de
valores: 57 preguntas, 61 prcticas percibidas y resultados tpicos y 13 motivos para la promocin
y el despido-y llevar a cabo anlisis factoriales separados para estas tres categoras.
Anlisis de los factores ecolgicos son necesariamente caracterizado por matrices planas, es decir,
pocos casos en comparacin con el nmero de variables, a menudo menos casos que las variables.
Los libros de texto sobre anlisis de factores generalmente requieren el nmero de casos sea
mucho mayor que el nmero de variables, aunque siguen siendo vago en el lmite permitido:
"Desafortunadamente, nadie ha resuelto qu una relacin segura del nmero de sujetos a
variables es "(Gorsuch, 1983: 332). La razn para querer un gran nmero de sujetos es que, de lo
contrario, los factores se vuelven inestables y demasiado dependiente de los caprichos de los
encuestados individuales. Sin embargo, esta restriccin no se aplica a anlisis factoriales de datos
ecolgicos, en la que cada caso se basa en la media de un gran nmero de las puntuaciones
individuales; tales medios son extremadamente estables. La estabilidad de la estructura de
factores ecolgicos para matrices no depende del nmero de casos de investigacin global, pero
en el nmero de individuos independientes que contribuyeron a cada caso. En nuestra situacin,
que no se basa en 20 (unidades), pero en 1295 (encuestados), el cual es suficiente: tanto en la
cruzada nacional y en el estudio de toda la Organizacin, puntuaciones de los factores derivados a
travs de estos anlisis muestran que muchos importantes y tericamente significativa
correlaciones con datos externos. Sin embargo, si estos factores eran inestables, las puntuaciones
de los factores se ofrecen no ms de correlaciones aleatorias con otros fenmenos. Para el estudio
internacional, estos datos de validacin externos han sido resumidos en Hofstede (1980: 326-331);
los datos de validacin para los factores de todas las organizaciones se muestran en la Tabla 4, a
continuacin.
Como las correlaciones ecolgicas tienden a ser ms fuerte que las correlaciones individuales,
podemos esperar encontrar un alto porcentaje de varianza explicada. Para evitar el pago de la
atencin a trivialidades en factor de anlisis de datos ecolgicos es por lo tanto aconsejable
mantener el nmero de factores pequeos, mucho ms pequeos que el nmero de casos y ms
pequeo que lo tcnicamente posible en funcin de los "valores propios" de ms de 1. Adems,
slo se debe tener en cuenta las variables con cargas altas en un factor, dicen ms de 0,50 o 0,60.
Diferencias de Valor
Para el tratamiento adicional, las 22 preguntas sobre los objetivos de trabajo tenan que estar
estandarizado. Los productos obtenidos en la "importancia" tienden a estar sujetos a sesgo de
respuesta-set (diferentes categoras de encuestados que eligen diferentes partes de la escala de 5
puntos a travs de todos los elementos, independientemente de su contenido). El sesgo de
respuesta-set en un anlisis factorial conduce a todas las preguntas de carga en un factor de
conjunto de respuestas trivial. Adems, por definicin, "importancia" es un concepto relativo: algo
es ms o menos importante que otra cosa. El sesgo de respuesta de ajuste se puede eliminar
mediante el clculo para cada unidad del gran Medio en todos los 22 elementos de trabajo de gol
y la sustitucin de los medios por artculo por su distancia a partir de esta gran media, dividida por
la desviacin estndar del artculo 22 significa que alrededor de esta gran significar. Para el resto
de cuestiones, que todas las escalas utilizadas con un punto natural de cero (como el acuerdo-
desacuerdo), el sesgo de respuesta en conjunto normalmente no juegan un papel importante, y la
unidad de los medios se puede utilizar tal como son.
Para las 57 preguntas que se clasifican como se trata de valores (22 goles normalizados de trabajo,
28 creencias generales y otros 7 preguntas), un anlisis factorial de componentes principales
ecolgico se realiz con rotacin varimax ortogonal. Una prueba de acarreo indic que debemos
limitar el nmero de factores a tres, que en conjunto explica 62 por ciento de la varianza. Elegimos
las siguientes etiquetas de estos factores: V1 = necesidad de seguridad, V2 = centralidad del
trabajo y V3 = necesidad de autoridad. Los resultados del anlisis factorial se muestran en la Tabla
2.
Table 2
Results of Factor Analysis of Unit Mean Scores on 57 Values Items across 20 Units*
Factor Vi: Need for Security
.92 Man dislikes work
.91 Variety and adventure in work unimportant
.89 Fringe benefits important
.87 Main reason for hierarchical structure is knowing who has authority
.87 When a mans career demands it, family should make sacrifices
.86 Having little tension and stress at work important
.83 Would not continue working if didnt need the money
.83 The successful in life should help the unsuccessful
.83 Pursuing own interest is not best contribution to society
.76 Working in well-defined job situation important
.75 Serving your country unimportant
.75 When people have failed in life its not their fault
.74 Opportunity for advancement unimportant
.74 Opportunities for training unimportant
.73 Job you like is not more important than career
.69 Being consulted by boss unimportant
.66 Living in a desirable area unimportant
.63 Employees afraid to disagree with superiors
.63 Most people cannot be trusted
.63 Desirable that management authority can be questioned (second loading)
Factor V2: Work Centrality
.84 Work more important than leisure time
.78 Competition between employees not harmful
.65 Physical working conditions unimportant
.65 Opportunities for helping others unimportant
.64 No authority crisis in organizations
.63 Does not prefer a consultative manager
.62 Challenging tasks important
.62 Prestigious company or organization important
.61 Decisions by individuals better than group decisions
.60 Working relationship with boss important
Factor V3: Need for Authority
.81 Most organizations better off if conflicts eliminated forever
.70 Own manager autocratic or paternalistic
.70 Undesirable that management authority can be questioned
.65 Parents should stimulate children to be best in class
.64 Employee who quietly does duty is asset to organization
.62 Parents should not be satisfied when children become independent
.61 Staying with one employer is best way for making career
.61 Conflicts with opponents best resolved by compromise

* Loadings over .60 are shown; work-goal item scores were first standardized across 22 items; items with negative
loadings have been reworded nega- tively. The three factors together explain 62% of the variance.

V1 y V3 se asemejan a dos dimensiones del estudio internacional: evitacin de la incertidumbre y
la distancia de poder, respectivamente. Puede que estemos tratando con bsicamente los mismos
complejos de valor, pero slo algunas preguntas con cargas altas son las mismas en el de toda la
organizacin y en el estudio internacional. Control de la incertidumbre en el estudio internacional
aborda la medida en que un sistema social rechaza situaciones no estructuradas y ambiguas. La
distancia de poder se ocupa de la aceptacin de la desigualdad entre los rangos en el sistema. Para
los datos de todas las organizaciones de la Tabla 2, evitar la incertidumbre y artculos distancia
jerrquica del estudio internacional parece haber conseguido un tanto mezclado. V2, centralidad
del trabajo, no aparece entre las dimensiones transnacionales: expresa en qu medida, para la
mayora de la gente en el sistema, el trabajo tiene su lugar central en su patrn de vida total. Se
asemeja a los conceptos de "implicacin con el trabajo" (Lodahl, 1964; Lodahl y Kejner, 1965) y "el
inters central de la vida" (Dubin, Champoux y Porter, 1975; Dubin y Champoux, 1977), pero estos
eran considerados propiedades de los individuos, y no del sistema social.
Los tres factores estn fuertemente asociados con la nacionalidad de la unidad: dans u holands.
En el estudio internacional, las filiales de IBM daneses y holandeses, en escalas de 0 a 100, se
diferencian 30 puntos de control de la incertidumbre (los Pases Bajos es evita una mayor
incertidumbre), 20 puntos de distancia de poder (marca Den muestra las distancias de menor
potencia), seis puntos en el individualismo (ambos son muy individualista), y dos puntos en la
masculinidad (ambos son bastante femenina). La diferencia relativamente grande, por lo tanto,
est en la dimensin de control de la incertidumbre, y esto se repite a s misma como una
diferencia en la necesidad de seguridad en el estudio de toda la organizacin. Sin embargo, a pesar
de la menor puntuacin de los daneses en la distancia de poder en el estudio internacional, las
unidades danesas en el estudio de toda la Organizacin puntuaron ms alto que los holandeses
sobre la necesidad de la autoridad, por supuesto, las organizaciones de los dos pases no eran
igualada, de modo que la diferencia encontrada puede ser un efecto accidental de la muestra
particular de unidades daneses y holandeses estudiados. Sobre la centralidad del trabajo, las
unidades danesas anotaron alta, mientras que variaban los holandeses. En general, despus de
haber salido a estudiar las diferencias de valores organizacionales y de haber hecho esto en dos
pases por razones de comodidad, parece haberse encontrado, principalmente diferencias de
valores nacionales.
En un intento de centrarse en las diferencias de organizacin, reran el anlisis factorial despus de
cambiar los resultados de las unidades holandesas para que, en promedio, que igual el dans. Por
lo tanto hemos eliminado artificialmente los efectos de pas. De nuevo encontramos tres factores,
que podran ser etiquetados (1) orientacin laboral (intrnseca vs extrnseca), (2) identificacin
(con la compaa frente a los intereses noncompany), y (3) la ambicin (la preocupacin por el
dinero y la carrera contra la familia y la cooperacin, algo parecido a la dimensin masculinidad-
feminidad en el estudio internacional). El primer factor se relaciona fuertemente con el nivel
educativo promedio de la poblacin de la unidad (a mayor educacin tenan una orientacin
laboral ms intrnseca) y la segunda a su edad, la antigedad y el nivel jerrquico. Por lo tanto,
incluso si se elimina el efecto de la nacionalidad, las diferencias de valor entre las unidades
organizativas parecen depender principalmente en la demografa como la edad y la educacin, y
slo secundariamente en la pertenencia a la organizacin como tal. Esta es una conclusin
importante, sobre el que volveremos en la seccin de Discusin.

Diferencias de prctica
Para cincuenta y cuatro preguntas prcticas en el formato "donde yo trabajo... y siete preguntas
"miembros tpicos", otro factor de anlisis de componentes principales ecolgico se realiz con
rotacin varimax ortogonal. Un scree test mostr que en este caso el nmero ptimo de factores
era seis, junto explicando 73 por ciento de la varianza. Las etiquetas que elegimos para estas
dimensiones, en parte, en base a su interpretacin por parte de los miembros de las unidades
participantes durante las discusiones de retroalimentacin, son los siguientes: P1 = orientado a
procesos vs orientado a los resultados; P2 = orientada a los empleados frente a orientada al
empleo; P3 = parroquial vs profesional, P4 = sistema abierto frente a un sistema cerrado; P5 =
perder el control frente estrecha, y P6 = normativo vs pragmtico.
Hemos calculado las puntuaciones para cada unidad en cada una de estas dimensiones, sobre la
base de tres "en la que trabajo preguntas con cargas altas (ms de 0,60) en el factor. Elegimos los
elementos que en conjunto representan la esencia de la dimensin, como lo interpretamos, y eran
adecuados para el transporte de esta esencia a los miembros de las unidades en las sesiones de
retroalimentacin. En la Tabla 3, que presenta los resultados, estos elementos clave se muestran
en negrita. En un anlisis de los factores ecolgicos de slo estos 6 x 3 = 18 preguntas de las 20
unidades, que representan el 86 por ciento de la varianza en las puntuaciones medias entre las
unidades.
Dimensin P1, se opone a una preocupacin con medios (orientada a los procesos) a una
preocupacin con los objetivos orientados a los resultados (). En una escala de 0 a 100, en la que 0
representa el la unidad orientada a los resultados ms orientado al proceso y 100 entre los 20, TKB
obtuvo 2 (muy orientada al proceso, poco concierne de resultados), mientras que el terminal de
pasajeros de DLM anot 100 -que es la unidad ms orientado a los resultados que encontramos.
Esta dimensin a menudo ha sido identificada en la organizacin de la sociologa. Uno de los
mejores ejemplos es Quemaduras y distincin del acosador entre los sistemas de manejo orgnico
y mecanicista. De acuerdo a Burns y Stalker (1961: 120) los sistemas mecnicos son entre otras
cosas que se caracterizan por "la naturaleza abstracta de cada tarea individual, que se persigue
con tcnicas y propsitos ms o menos distintos de los de la preocupacin en su conjunto, es
decir, la funcionarios tienden a perseguir la mejora tcnica de los medios, en lugar de la realizacin
de los fines de la preocupacin "sistemas orgnicos (Burns y Stalker, 1961: 121) se caracterizan
por". El carcter "realista" de la tarea individual, que se ve. Segn lo establecido por la situacin
total de la preocupacin "orientacin hacia los resultados tambin se corresponde con Peters y
Waterman (1982) maxim nmero 1:". una tendencia a la accin "4
Hemos encontrado la confirmacin de Peters y Waterman donde afirma que las culturas "fuertes"
estn ms orientadas a los resultados. Hemos interpretado "fuerte" como "homognea" y puso en
funcionamiento como la inversa de la desviacin estndar media, a travs de los individuos dentro
de una unidad, de las puntuaciones en las 18 prcticas quesL-tions clave (tres por dimensin). Una
desviacin estndar baja significa que diferentes encuestados de la misma unidad perciben su
entorno en mucho de la misma manera, independientemente de la con-Atent de las percepciones.
Actual significa desviaciones estndar varan desde 0,87 hasta 1,08, y el rango de correlacin de
orden de Spearman entre estas desviaciones estndar medias, como una medida de la resistencia
cultural, y las puntuaciones de la unidad en la "orientacin hacia los resultados" fue - 0,71,
significativo al 0.001 nivel.

Organizational Cultures

Table 3

Results of Factor Analysis of Unit Mean Scores on 61 Practices Items
across 20 Units*

Factor P1: Process-Oriented vs. Results-Oriented
.88 Employees are told when good job is done
.88 Typical member fast
.86 Comfortable in unfamiliar situations
.85 Each day brings new challenges
.78 Typical member initiating
.75 Informal style of dealing with each other
.73 Typical member warm
.70 Try to be pioneers
.70 Typical member direct
.69 People put in maximal effort
.67 Mistakes are tolerated
.67 Typical member optimistic
.63 Open to outsiders and newcomers (second loading)
.60 Managers help good people to advance (second loading)
Factor P2: Employee-Oriented vs. Job-Oriented
.84 Important decisions made by individuals
.76 Organization only interested in work people do
.69 Decisions centralized at top
.68 Managers keep good people for own department
.65 Changes imposed by management decree
.64 Newcomers left to find own way
.64 Management dislikes union members
.62 No special ties with local community
.60 Little concern for personal problems of employees
Factor P3: Parochial vs. Professional
.87 Peoples private life is their own business
.79 Job competence is only criterion in hiring people
.73 Think three years ahead or more
.63 Strongly aware of competition
.62 Cooperation and trust between departments normal
Factor P4: Open System vs. Closed System
.67 Only very special people fit in organization
.67 Our department worst of organization
.66 Management stingy with small things
.64 Little attention to physical work environment
.63 Organization and people closed and secretive
.61 New employees need more than a year to feel at home
Factor PS: Loose Control vs. Tight Control
.73 Everybody cost-conscious
.73 Meeting times kept punctually
.62 Typical member well-groomed
.61 Always speak seriously of organization and job
Factor P6: Normative vs. Pragmatic
.84 Pragmatic, not dogmatic in matters of ethics
.68 Organization contributes little to society
.63 Major emphasis on meeting customer needs
.63 Results more important than procedures
.63 Never talk about the history of the organization

Loadings over .60 are shown; items with negative loadings have been re- worded
negatively; items in boldface have been chosen as key indicators for the dimension. The six
factors together explain 73% of the variance.


La P2 Dimensin, se opone a la preocupacin por las personas (orientado al empleado) a una
preocupacin por la realizacin del trabajo (orientada al empleo). En una escala de 0 a 100, TKB
anot 100 y el terminal de pasajeros de DLM 95-tanto orientada a los empleados de ellos
extremadamente. Esta dimensin corresponde a los dos ejes de Blake y Mouton Gradilla de
Gestin de (1964). El hecho de que Blake y Mouton afirmaron orientacin de los empleados y la
orientacin del trabajo de dos dimensiones independientes parece entrar en conflicto con nuestra
colocndolos en los polos opuestos de una sola dimensin. Sin embargo, la red de Blake y Mouton
se aplica a los individuos, mientras que nuestro anlisis se realiz a nivel de los sistemas sociales.
Simplemente significa que las unidades en nuestro anlisis tienden a variar a lo largo de la lnea de
9,1-1,9 en Blake y Mouton grid.
La Dimensin P3, se opone a las unidades cuyos empleados derivan su identidad en gran parte de
la organizacin, que hemos denominado "parroquial", a las unidades en las que la gente se
identifica con su tipo de trabajo, que hemos denominado "profesional." Sociologa ha sabido por
mucho tiempo esta distincin como "local "versus" cosmopolita ", el contraste entre un interno y
un marco de referencia externo (Merton, 1968:. 447 y ss.) El tipo parroquial de la cultura se asocia
a menudo con empresas japonesas. DLM empleados de la terminal de pasajeros calificaron como
muy parroquial (24), los empleados TKB obtuvieron casi la mitad (48).
La Dimensin P4 se opone a los sistemas abiertos a sistemas cerrados. En esta dimensin, TKB
nuevo anot hasta la mitad (51) y DLM como extremadamente abierta (9). Esta dimensin
describe el clima de comunicacin (Poole, 1985), un foco de atencin para los recursos humanos y
expertos en relaciones pblicas.
La Dimensin P5 se refiere a la cantidad de estructuracin interna de la organizacin. Segn se
desprende de los datos que un sistema de control formal apretado se asocia, al menos
estadsticamente, con estrictos cdigos no escritos en trminos de comportamiento de vestido y
digna. En una escala de 0 = 100 = flojo y apretado, DLM evaluado como muy apretado (96), y TKB
obtuvo, una vez ms, la mitad (52), pero a mitad de camino est suelto por una unidad de
produccin, como la comparacin con otras unidades de produccin de espectculos. La distincin
apretado-versus-suelto es bien conocido en la literatura sobre el control de gestin (por ejemplo,
Hofstede, 1967: 144 pies).
"Orientacin al cliente". Dimensin ofertas P6 con la nocin popular de unidades pragmticas son
impulsadas por el mercado, las unidades normativas perciben su tarea hacia el mundo exterior
como la aplicacin de normas inviolables. La terminal de pasajeros DLM fue la unidad ms
goleador en el lado "pragmtica" (100), lo que demuestra que el mensaje del presidente se
encontr. TKB anot 68, tambin en el lado pragmtico, en el pasado, de acuerdo con las
entrevistas, que debe haber sido ms normativo para con sus clientes, pero los cambios en el
mercado ya tena su efecto. Esta dimensin recibe gran atencin en la literatura de negocios de
hoy en da. El polo pragmtico corresponde con Peters y Waterman maxim nmero 2: ".
Mantenerse cerca del cliente" Es interesante que nuestros datos empricos han identificado
"orientacin hacia los resultados" y "orientacin al cliente" como dos dimensiones separadas e
independientes. Encontramos ejemplos de unidades que son orientados a los resultados, pero no
orientado al cliente (uno de los dos cuerpos de la polica). Los ejemplos de la combinacin opuesta
se pueden encontrar en las empresas de servicios: tratar de servir al cliente no implica
automticamente una orientacin hacia los resultados.

Promocin - Remocin y las relaciones entre los valores y prcticas
El cuestionario contena siete preguntas sobre las razones de promocin, y seis sobre supuestas
razones para el despido. Las razones de la promocin fueron, por orden de aprobacin promedio
de todas las 20 unidades, a saber: la personalidad, el rendimiento, el compromiso con la
organizacin, la creatividad, la colegialidad, diplomas, y la antigedad. Los motivos del despido
fueron (en orden de respaldo): robar el equivalente de 500 dlares EE.UU., lo mismo pero $ 50,
alcohol durante la jornada laboral, los malos resultados, el conflicto con el jefe y el sexo con un
subordinado. Estos artculos, como se mencion anteriormente, no se correlacion fuertemente
con cualquier otra parte del cuestionario, pero slo entre ellos. En un anlisis de los factores del
artculo 13 supone para las 20 unidades, se produjo un fuerte primer factor (H1, H para los hroes)
oponerse promocin por mritos presentes (el compromiso, la creatividad, el desempeo) a la
promocin de mritos pasados (diplomas y antigedad). Un segundo factor ms dbil (H2) se
opuso despido por mala conducta relacionada con el trabajo (robar) el despido de la moral fuera
del trabajo (sexo).
Para poner a prueba las relaciones entre los tres factores de valores (V1-V3), los seis factores de
prcticas (P1 a P6), y los dos factores de la promocin y el despido (H1 y H2), se realiz un anlisis
factorial de segundo orden de la puntuaciones en las once dimensiones representadas por estos
factores, ms cinco indicadores demogrficos, sexo, edad, antigedad, educacin y nacionalidad, a
travs de las veinte unidades. Encontramos los siguientes tres grupos: (1) V3 (mayor necesidad de
una autoridad), P1 (orientado a los procesos), H2 (despido de la moral fuera del trabajo), y una
media de edad, lo que llamamos un grupo "burocracia", (2) V2 (fuerte centralidad del trabajo), P3
(profesionales), y un mayor nivel de educacin media, la claridad de un clster "profesionalidad", y
(3) V1 (mayor necesidad de seguridad), P4 (sistema cerrado), H1 (promocin en el pasado fondo),
y la nacionalidad holandesa y no dans, lo que llamamos un grupo "conservacin".
Los otros tres factores de la prctica, P2, P5 y P6 no se asociaron con otras variables en el anlisis
de segundo orden. El anlisis de segundo orden se muestra los valores y las prcticas que sean
caractersticas distintas pero relacionadas entre s en parte de la cultura. Aparte del grupo de
"conservacin", que refleja las diferencias culturales, principalmente nacionales entre los dos
pases estudiados, los otros dos presentan grandes dicotomas entre las organizaciones conocidas
de la organizacin de la sociologa. La primera, la burocracia, se opone a los sistemas mecanicistas
vs orgnica descritos por Burns y Stalker (1961), y el segundo muestra que la distincin entre lo
local y cosmopolita tambin tiene un componente de valores.
Con todo, los resultados del anlisis multivariable de los datos del estudio confirman nuestra
segunda hiptesis. Encontramos un nmero discreto de dimensiones independientes de las
culturas organizacionales, y estas dimensiones estn bien arraigadas en la teora de la organizacin
y se refieren a distinciones bastante clsicas entre las organizaciones. Las seis dimensiones de
prcticas percibidas, P1 a P6, se pueden considerar como una lista de comprobacin de las
diferencias culturales en la prctica entre las organizaciones.
Las relaciones entre la cultura organizacional y otras caractersticas de organizacin
En nuestra tercera hiptesis que supone que las culturas organizacionales estn parcialmente
predeterminados por la nacionalidad, la industria, y la tarea, en parte relacionada con la
estructura organizativa y los sistemas de control, y los productos de parte nica de caractersticas
idiosincrticas como la historia de la organizacin o la personalidad de su fundador. Nacionalidad,
la industria, y la tarea de una unidad son directamente observables caractersticas. Los resultados
presentados anteriormente muestran que la nacionalidad, as como la educacin, la edad, la
antigedad y el nivel jerrquico, afect fuertemente las respuestas a las preguntas relacionadas
con los valores. Para las respuestas a las preguntas relacionadas con las prcticas percibidas no
como efecto dominante de las caractersticas demogrficas era evidente.
Para la tarea de la organizacin, los perfiles de puntuacin de los veinte unidades sobre las
dimensiones de seis prcticas mostraron que las dimensiones P1 (proceso contra resultados), P3
(parroquial vs profesional), P5 (loose vs apretado) y P6 (normativo vs pragmtica) se refieren al
menos en parte al tipo de trabajo que hace la organizacin y el tipo de mercado en el que opera.
De hecho, estas cuatro dimensiones forman una parte importante de la cultura de la industria, un
componente frecuentemente olvidado de la cultura organizacional (Pennings y Gresov, 1986). Las
dos dimensiones restantes, P2 (empleado-vs trabajo orientado) y P4 (abierto o cerrado) parecen
ser independientes de la industria, sino ms determinados por la filosofa de los fundadores y
lderes.
De los datos cuantitativos recogidos a nivel de unidad, alrededor de cuarenta de un nmero
mucho mayor de caractersticas cuantificables probamos eran realmente comparables en todas las
unidades. Las puntuaciones de la unidad de estas caractersticas cuarenta se correlacionaron con
las puntuaciones de la unidad en las seis dimensiones prcticas.
La Tabla 4 enumera las caractersticas que arrojaron una correlacin significativa y significativa con
la prctica dimensin puntuaciones. Se verificaron los posibles efectos de la inter-correlaciones
entre las medidas a nivel de la unidad. Haba un grupo claro de medidas relacionadas con el
tamao de la unidad, tales como el presupuesto anual, el capital total invertido, y el nmero de
empleados. De este grupo, el nmero de empleados que pareca ser el indicador ms fuertemente
correlacionada con dimensiones cultura. Tamao afect fuertemente las correlaciones entre la
cultura y la divisin del presupuesto (mano de obra frente a los materiales de obra), as que
control en las lneas correspondientes de la Tabla 4. Ninguna de las otras las correlaciones de la
Tabla 4 se ve afectada por el control de tamao. Otros inter-correlaciones entre las medidas
estructurales son de suficiente inters para ser tomados en cuenta en los anlisis que se presentan
en la Tabla 4.
La Tabla 4 contiene 15 correlaciones significativas en el nivel de 0,01-y ms y 28 en el nivel de
0,05. Cruzando 40 caractersticas con 6 dimensiones que podramos esperar dos o tres las
correlaciones en el 0,01 nivel por casualidad, y 12 en el nivel de 0,05. La probabilidad, por lo tanto,
slo puede dar cuenta de una parte menor de la relacin.
En la prctica la dimensin P1, proceso vs. Resultados de la orientacin, la fabricacin y la oficina
unidades tendan a puntuar en el lado orientado hacia el proceso y las unidades de investigacin y
desarrollo y servicio en el lado orientado hacia los resultados.

Table 4

Product-Moment Correlation Coefficients between Various Unit-level Characteristics and Unit Scores on Six
Dimensions of Practices across 20 Units*

Structural characteristic P1 P2 P3 P4 P5 P6
Measures of size

Annual budget

.61

Total invested capital

-.41 .53

Number of employees

.60

Private (-) vs. public ( + )

-.39

-.39
Budget split in % (holding number of

employees constant)

Labor .72

Materials -.46

.48

Measures of structure

Span of control, top manager .41

% Supervisory personnel

-.39

Centralization score

.26t

Specialization score -.40

.41

.38
Formalization score -.40

.43

Control system

Top manager's boss focuses on profits

.61

Top manager's boss focuses on budgets

-.56

Controversial issues in employee journal

-.55

-.39

Time budget of top manager

% Reading/writing memos

.66

% Meetings/discussions

.51

Profile of top 5 managers

At least one woman

-.38

Average education level -.39 -.42 .58

-.46

Average age

.46

Promoted from ranks -.40

Profile of employees

% Women

-.78 .45

% Female managers

-.58 .54

% Absenteeism -.60

.39

Average seniority

.53

-.39

Average age

.38

Average education men

-.47

Average education women

-.41

Recent growth in number

-.43

Union membership -.39

-.59

* Only significant correlations are shown; limits: .05 at .38, .01 at .52. Positive correlations indicate associations with
results orientation (P1), job orientation (P2) professional (P3), closed system (P4), tight control (P5), or pragmatic (P6).
tHighest correlation with centralization score, not significant.
La Tabla 4 muestra una fuerte correlacin entre la dimensin P1 y el equilibrio de mano de obra en
comparacin con el costo de los materiales en el presupuesto de funcionamiento. Cualquier
operacin puede ser caracterizada como de mano de obra, materiales, o uso intensivo de capital,
dependiendo de cul de las tres categoras de costes se lleva la mayor parte de su presupuesto de
funcionamiento.
Las unidades de trabajo intensivo, la celebracin de nmero de empleados constantes, calificaron
como ms orientada a los resultados, mientras que las unidades de materiales de obra, una vez
ms sostiene nmero de empleados constantes, evaluado como ms orientados al proceso. Si una
operacin de mucha mano de obra, los esfuerzos de la gente, por definicin, desempean un
papel importante en sus resultados. Esto parece ms probable que la raza de una cultura
orientada a los resultados. El rendimiento de los materiales de uso intensivo unidades tiende a
depender de procesos tcnicos, que parece estimular una cultura orientada a los procesos.
La segunda mayor correlacin de orientacin hacia los resultados es el bajo ausentismo. Esta es
una buena validacin de aquel hecho, como una de las preguntas clave que formula, "la gente
pone en un esfuerzo mximo."
Haba tres correlaciones significativas entre orientacin a los resultados y las caractersticas
estructurales. Las organizaciones planas (mayor margen de control para el administrador de la
parte superior de la unidad) estaban ms orientadas a los resultados. Esto confirma Peters y
Waterman (1982), sptimo mxima "forma simple, personal." Se utilizaron tres escalas
simplificadas, basadas en los estudios de Aston de la estructura organizativa (Pugh y Hickson,
1976), para medir la centralizacin, la especializacin y la formalizacin. Tanto la especializacin y
formalizacin se correlacionaron negativamente con la orientacin a los resultados: las unidades
ms especializadas y ms formal tienden a ser ms orientada a los procesos. Se corresponden con
los sistemas mecanicistas de las quemaduras y Stalker (1961).
El resto de las correlaciones de orientacin hacia los resultados es como tener un equipo de alta
direccin con un nivel de educacin ms bajo y que se ha promovido desde las filas: hacedores
ms que testaferros. Por ltimo, en unidades orientadas a los resultados, la afiliacin sindical entre
los empleados tiende a ser menor.
Las puntuaciones en la dimensin P2 (empleado-vs trabajo orientado) reflejan claramente la
filosofa de la unidad o el fundador de la empresa (s) y los principales lderes que les conocimos en
las entrevistas. Tambin puso de manifiesto las posibles huellas dejadas por los acontecimientos
pasados: las unidades que haban estado recientemente en problemas econmicos, sobre todo si
se acompaa de los despidos colectivos, tenda a anotar trabajo orientado, aunque, de acuerdo
con nuestros informantes, el pasado hubiera sido diferente. Las opiniones sobre la conveniencia
de una fuerte orientacin de empleados diferan entre los lderes de las unidades estudiadas, en
las discusiones de retroalimentacin, nos encontramos con los mejores gerentes hombre que
quera su unidad para ser orientada a los empleados ms, as como otras personas que desean lo
contrario.
Las correlaciones ms fuertes con P2 dimensin en la Tabla 4 son con la manera que la unidad est
controlada por la organizacin a la que pertenece. Si el administrador de la parte superior de la
unidad dijo que sus superiores le evalan los beneficios y otras medidas de desempeo financiero,
los miembros anotaron la unidad de cultura para ser ms orientada al empleo. Si el administrador
de la parte superior de la unidad sinti que sus superiores le evaluaron en el desempeo frente a
un presupuesto, lo contrario es el caso: los miembros anotaron la cultura unidad est orientada
ms a los empleados. Parece que el operativo contra los estndares externos (beneficios en un
mercado) engendra una cultura menos benevolente que operar con los estndares internos (un
presupuesto). Cuando el alto directivo afirm que permiti noticia polmica que se publicar en la
revista empleados, miembros consideraron que la unidad sea ms orientada a los empleados, lo
que valida la veracidad del alto directivo.
El resto de las correlaciones de la orientacin de los empleados estn con el promedio de
antigedad y la edad de los trabajadores (los empleados de mayor jerarqua calificaron como estar
en una cultura ms orientada al empleo), con el nivel de educacin del equipo de alta direccin
(equipos de menor nivel educativo corresponden con un trabajo ms orientado a la cultura), y con
el capital completamente invertido (no con el capital invertido por empleado). Las grandes
empresas con grandes inversiones tienden a ser ms dependiente de lo orientado trabajo.
Sobre la dimensin P3 (parroquial vs profesional), las unidades con una tecnologa tradicional
tienden a anotar parroquial, las unidades de alta tecnologa como profesional. Las correlaciones
ms fuertes de esta dimensin en la Tabla 4 estn con diversas medidas de tamao: las grandes
organizaciones fomentan las culturas ms profesionales. Culturas profesionales tambin tienen
menor laboral miembro de un sindicato, sus directivos tienen un nivel de educacin media
superior y la edad, y obtener mejores resultados en la especializacin. Una correlacin interesante
es el presupuesto de tiempo del administrador superior de la unidad: en las unidades con una
cultura profesional, los altos directivos afirmaron que gastar una proporcin relativamente grande
de su tiempo en reuniones y discusiones de persona a persona. Por ltimo, las unidades de
propiedad privada de la muestra tienden a anotar ms profesional que las pblicas.
De la misma forma que para los empleados frente a la orientacin laboral, creemos que la filosofa
del fundador de la empresa (s) y los principales lderes juega un papel importante en el P4 (abierta
vs sistema cerrado). Climas de comunicacin en las unidades estudiadas parecen haber sido
formada histricamente sin mucho fundamento, fuera de algunas organizaciones haban
desarrollado una tradicin de ser cerradas, otras de notable transparencia. En el contexto
nacional, como siempre, abierto vs cerrado era la nica de las seis dimensiones prcticas que se
asocian significativamente con la nacionalidad: un clima de comunicacin organizacional abierta es
ms caracterstico del dans de las organizaciones holandesas. Sin embargo, una unidad danesa
califica como muy cerrado y haba sido percibido por su entorno y por sus propios miembros como
una organizacin muy cerrada durante ms de un siglo.
La dimensin abierta-cerrada en la Tabla 4 es responsable de la nica correlacin ms fuerte en la
matriz: 0,78 entre el porcentaje de mujeres entre los empleados y la apertura de un clima de
comunicacin. El porcentaje de mujeres entre los directivos y la presencia de al menos una mujer
en el equipo de alta direccin tambin se correlacionan con la apertura.
Sin embargo, esta correlacin se ve afectado por la composicin bi-nacional de la poblacin de
investigacin. Entre los pases desarrollados de Europa, Dinamarca tiene una de las mayores tasas
de participacin de las mujeres en la fuerza laboral y los Pases Bajos, uno de los ms bajos
(aunque marcadamente en aumento). Adems, como se inform anteriormente, las unidades
danesas, como grupo, con una excepcin, anotar mucho ms abierta que las unidades holandesas.
Esto no excluye necesariamente una relacin causal entre la participacin de las mujeres en la
fuerza laboral y un clima de comunicacin ms abierto. Entre las unidades danesas tomados por
separado, la correlacin entre el porcentaje de mujeres empleadas y la apertura tambin es
importante, pero no entre las unidades holandesas, que puede ser el efecto de la gama restringida
de las puntuaciones de las unidades holandesas de "apertura". En todo, la relacin entre la
participacin femenina en la fuerza laboral y la apertura del clima de comunicacin de la
organizacin es un hallazgo que merece mayor investigacin.
Otros correlatos de la dimensin abierta vs cerrada son una asociacin de ms de formalizacin
con una cultura ms cerrada (una validacin adecuada de ambas medidas), de admitir las
cuestiones controvertidas en el diario empleado con una cultura ms abierta (otro de validacin),
de media superior antigedad con una cultura ms abierta, y de un alto porcentaje de personal de
supervisin con una cultura ms abierta.
Por dimensin P5 (perder el control vs apretado), las unidades de entrega de precisin o de
productos o servicios (por ejemplo, productos farmacuticos o transacciones de dinero) de riesgo
tienden a anotar lo ms ajustado en el control, los que realizan actividades innovadoras o
impredecible tendieron para anotar suelto. Para nuestra sorpresa, los dos cuerpos de polica
municipal que estudiamos anot en el lado perder el control (16 y 41): el trabajo de un polica, sin
embargo, es muy impredecible, y personal de la polica tienen discrecin considerable en la forma
en que quieren llevar a cabo su tarea.
La correlacin ms fuerte del control dimensin suelta vs apretado en la Tabla 4 es con un artculo
en el presupuesto de tiempo de auto-reporte del administrador superior de la unidad: donde el
alto directivo afirma que gastar una parte relativamente grande de su tiempo leyendo y
escribiendo informes y notas de dentro de la organizacin, encontramos un control ms estricto.
Esto tiene mucho sentido. Tambin se encontr que las unidades de materiales de obra tienen
culturas controlados ms estrechamente estafadores. Como los resultados de tales unidades a
menudo dependen de pequeos mrgenes de los rendimientos de materiales, esto tiene sentido,
tambin.
El control estricto en la Tabla 4 tambin se correlaciona con el porcentaje de mujeres en puestos
directivos y de las trabajadoras, en este orden. Esto es muy probablemente una consecuencia del
tipo de actividades que las mujeres tienden a ser contratados. Mayor control se encuentra en
unidades con un nivel de educacin ms bajo entre los trabajadores masculinos y femeninos, y
tambin entre sus altos directivos. En las unidades en las que haba aumentado recientemente el
nmero de empleados, el control se consider ms flexible, donde se ha reducido el nmero de
empleados, control fue percibido como ms fuerte. Despidos de empleados han estado vinculadas
al presupuesto aprieta. Por ltimo, el absentismo entre los empleados fue menor que el control
fue percibido como no tan apretado. El absentismo es, evidentemente, una forma de escapar de la
presin de un sistema estrechamente controlado.

Sobre la dimensin P6 (normativo vs pragmtica), unidades de servicio y los que operan en
mercados competitivos tienden a anotar lo ms pragmtico, mientras que las unidades que
participan en la aplicacin de las leyes y de operacin bajo el monopolio tendieron para anotar
normativo. La tabla 4 muestra slo dos correlaciones con esta dimensin: las unidades de
propiedad privada en nuestra muestra fueron ms pragmticos, unidades pblicas ms
normativos (como el cuerpo de la polica), y hubo una correlacin positiva entre el pragmatismo y
la especializacin, que no habramos predicho.
Notoriamente ausente en la Tabla 4 son correlaciones con medidas de desempeo. Ha sido muy
difcil identificar las medidas de rendimiento aplicables a las tan variadas de un conjunto de
unidades de organizacin, y los que hemos intentado no arrojo correlaciones significativas.
Denison (1984), utilizando datos de la encuesta de empleados y datos de los resultados financieros
para el 34 nos empresas comerciales, encontraron una relacin positiva entre las prcticas de
toma de decisiones participativas (equivalente a nuestro P2 dimensin, orientada a los empleados)
y el xito empresarial. Sin embargo, no podemos ya sea para confirmar o refutar dicha relacin
sobre la base de nuestros datos.
Mientras que el ambiente de la tarea y de mercado claramente afect los resultados en al menos
cuatro de las dimensiones de la prctica, algunas unidades individuales mostraron excepciones
sorprendentes: una planta de produccin con una inesperada fuerte orientacin hacia los
resultados, incluso en el taller o una unidad como TKB con un sistema de control de suelta en
relacin con su tarea. Estas sorpresas confirman la posibilidad de que la cultura de una unidad
puede tener elementos distintivos. Ninguna de las correlaciones de la Tabla 4 es tan fuerte como
para evitar desviaciones por las unidades individuales de los patrones generales. En las entrevistas
y en las discusiones de retroalimentacin dentro de las unidades que participan veinte,
encontramos componentes idiosincrsicos de las culturas de organizacin dentro de los lmites
establecidos por la tarea y los sistemas.
Nuestra tercera hiptesis fue confirmada por tanto, as: La cultura organizacional reflejan la
nacionalidad, la demografa de los empleados y directivos, la industria y el mercado, sino que
estn relacionados con la estructura de organizacin y sistemas de control, pero todos ellos
permiten un margen para los elementos nicos e idiosincrsicos.
DISCUSIN
La literatura popular en las culturas corporativas, despus de Peters y Waterman (1982), insiste en
que los valores compartidos constituyen el ncleo de la cultura corporativa. Este estudio, sin
embargo, demuestra empricamente percepciones compartidas de las prcticas cotidianas para
ser el ncleo de una cultura de las organizaciones. Nuestras mediciones de los valores de los
empleados diferan ms de acuerdo a los criterios demogrficos de la nacionalidad, la edad y la
educacin de acuerdo con la pertenencia a la organizacin en s.
Lo que llamamos "prcticas" tambin puede ser etiquetado como "convenios", "costumbres",
"hbitos", "costumbres", "tradiciones" o "costumbres". Ya han sido reconocidos como parte de la
cultura de Edward B. Tylor en del siglo pasado: "La cultura es un todo complejo que incluye el
conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras
capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad" (Tylor, 1924: 1).
Una explicacin para la diferencia entre el mensaje de Peters y Waterman (y muchos otros autores
estadounidenses) y nuestros hallazgos sobre la naturaleza de las culturas organizacionales podra
ser que la literatura de gestin EE.UU. rara vez se distingue entre los valores de los fundadores y
lderes importantes y los valores de la mayor parte de los miembros de la organizacin.
Descripciones de culturas organizacionales a menudo se basan nicamente en las declaraciones de
los hroes corporativos.
En nuestro caso, hemos evaluado a los mensajes de los lderes han llegado a los miembros.
Llegamos a la conclusin de que los valores de los fundadores y lderes principales, sin duda, dan
forma a las culturas organizacionales, pero que la forma en que estas culturas afectan a los
miembros ordinarios es a travs de prcticas compartidas. Los valores de los fundadores y lderes
se convierten en las prcticas de los miembros. Incluso en el caso de la terminal de pasajeros DLM,
los valores de los trabajadores no ha cambiado, pero debido a la orientacin del nuevo presidente,
las reglas del juego han cambiado, por lo que las nuevas prcticas se podran desarrollar.
En la teora de la organizacin, este proceso de transferencia de los valores de sus fundadores en
las prcticas de los miembros ya ha sido reconocido por Weber (1948: 297): "... cuando la
organizacin del fundador se convierte en permanente, las reglas del personal se convierte en una
rutina. Segn la tipologa de la accin social de Weber, se distingui (entre otros tipos) la accin
hacia un valor (wertrational) de la accin dominada por la respuesta habitual (" tradicionales ";
Burrell y Morgan, 1979: 83). Nuestros hallazgos sugieren que las acciones de los miembros de la
organizacin comn son ms a menudo de lo tradicional wertrational.
Si los valores de los miembros dependen principalmente de sus caractersticas demogrficas, el
ingreso de los valores de la organizacin es a travs del proceso de contratacin: una empresa
contrata a personas de una determinada nacionalidad, edad, educacin, sexo y, por lo tanto, con
ciertos valores. Su posterior socializacin en la organizacin es el aprendizaje de las prcticas:
smbolos, hroes y rituales.
Las diferencias culturales organizacionales se compone as de otros elementos distintos de los que
constituyen las diferencias culturales nacionales. Hemos representado la distincin en la Figura 2.
Entre las culturas nacionales, comparando de otra manera similar a las personas que encontramos
diferencias en los valores, en el sentido de los grandes sentimientos, no especficos, tales como el
bien y el mal, no obstante las similitudes en las prcticas entre los empleados de IBM en trabajos
similares en diferentes filiales nacionales. Entre las culturas organizacionales, lo contrario es el
caso: se encontraron diferencias considerables en las prcticas para las personas que llevan a cabo
sobre los mismos valores. Creemos que esta diferencia se puede explicar por los diferentes lugares
de socializacin de valores y de prcticas. Los valores se adquieren en nuestra primera juventud,
sobre todo en la familia y en el barrio, y ms tarde en la escuela. En el momento en que un nio es
de diez, la mayora de sus valores bsicos son probablemente programados en su mente. Las
prcticas de organizacin, por otro lado, se aprenden mediante la socializacin en el trabajo
(Pascale, 1985), que por lo general entramos en la edad adulta, con la mayor parte de nuestros
valores firmemente en su lugar.
En la figura 2, hemos puesto un nivel de cultura laboral a medio camino entre la nacin y la
organizacin, lo que sugiere que el ingreso de un oficio u profesin significa la adquisicin de
ambos valores y prcticas, el lugar de la socializacin es la escuela o la universidad, y el tiempo es
entre la niez y entrando trabajar. El lugar de las culturas ocupacionales en la Figura 2 est
apoyada por los resultados de los anlisis de varianza que se presentan en la Tabla 1: El grado de
ocupacin se asoci con la misma fuerza con los valores como con las prcticas. Las culturas
ocupacionales han recibido mucho menos atencin en la literatura que cualquiera de las culturas
nacionales u organizacionales, con algunas excepciones (Van Maanen y cebada de 1984; Raelin,
1986).
Figure 2. Cultural differences: National, occupational, and organizational levels.


Despus de haber hecho tanto, creemos que las culturas nacionales y las culturas organizacionales
son fenmenos de diferentes rdenes: el uso del trmino "culturas" de ambos es, de hecho, un
tanto engaoso, ya que ha ya ha sido sugerido por Wilkins y Ouchi (1983: 479).
El principal resultado de nuestro proyecto de investigacin es un modelo de seis dimensiones de la
cultura organizacional, que se define como la percepcin de prcticas comunes: smbolos, hroes y
rituales que llevan un significado especfico dentro de la unidad organizativa. La fuente de los
datos de la investigacin, veinte unidades organizativas en dos pases de Europa noroccidental,
obviamente demasiado limitada para generalizar la universalidad del modelo. Ciertos tipos de
organizaciones, como las del rea de la salud y el bienestar, las oficinas gubernamentales y las
organizaciones militares, haban desaparecido de nuestro conjunto, y en otros entornos
nacionales, otras dimensiones de la prctica podran ser relevantes.
Sin embargo, podemos predecir que en otros entornos, tambin, las diferencias entre las culturas
organizacionales sern parte cuantificables y puedan ser descritas significativamente utilizando
quiz cinco a seis dimensiones de la prctica, que deben superponerse parcialmente con los seis
descritos en este documento. En la informacin de otras fuentes parece confirmar esta prediccin.
En Suiza, Pumpin (1984; Pmpin, Kobi y Wthrich, 1985) ha descrito un modelo de siete
dimensiones, cinco dimensiones de las cuales son muy similares a los nuestros (orientacin a
resultados, orientacin de empleados, la orientacin de la empresa, orientacin a costos y la
orientacin al cliente), Sin embargo, la fuente de su modelo, aparte de el sentido comn, no est
claro a partir de los materiales publicados. En la India, Khandwalla (1985), en un estudio de los
administradores a travs de 75 organizaciones, con 5 puntos bipolares preguntas de la encuesta
son similares a las nuestras ", en preguntas sobre el trabajo, se encontr un primer factor parecido
a nuestro proceso vs orientacin hacia los resultados.
La utilidad de un enfoque que cuantifica es que hace que un campo difuso sea al menos algo
accesible. No queremos negar que las culturas organizacionales son gestalt, donde el entorno solo
puede ser totalmente experimentado sus miembros y que la demanda de empata con el fin de ser
apreciado por los forasteros. Sin embargo, en un mundo de hardware y figuras la lnea de fondo,
un marco que permite una para describir la estructura de estos gestalt es un activo. Los
profesionales pueden utilizarlo para crear conciencia de las diferencias culturales, por ejemplo, en
los casos de fusiones previstas de culturalmente diferentes unidades. Al permitir comparaciones
con otras organizaciones, se puede sugerir las limitaciones culturales que los planificadores
estratgicos tendrn que respetar. Esto permite medir el cambio de cultura en el tiempo. Por
ltimo, puede ayudar tanto a gerentes e investigadores para decidir si una organizacin debe ser
considerada como una sola cultura o como una multitud de subculturas y elaborar un mapa
cultural de las organizaciones complejas.
Nuestro modelo multidimensional de la cultura organizacional no apoya la idea de que cualquier
posicin en una de las seis dimensiones es intrnsecamente "bueno" o "malo". Posiciones de
etiquetado respecto de las escalas como la dimensin ms o menos deseable es una cuestin de
eleccin estratgica, que se varan de una organizacin a otra. Por ejemplo, el estrs populares en
la orientacin al cliente (cada vez ms pragmtica en P6) es de gran importancia para la mayora
de las organizaciones que participan en los servicios y la fabricacin de productos, hechos a
medida de calidad. Puede ser innecesario o incluso disfuncional para, por ejemplo, el lado de la
fabricacin de las organizaciones que suministran productos estndar en un mercado precio
competitivo o para las unidades que operan bajo las regulaciones gubernamentales. Esta
conclusin est en contradiccin flagrante con los supuestos "una mejor manera" que se
encuentran en Peters y Waterman ocho mximas. Lo que es bueno o malo depende en cada caso
de dnde se quiere la organizacin para ir, y una caracterstica cultural que es una ventaja para un
propsito es inevitablemente un pasivo por otro.
En este artculo hemos informado en una parte de la investigacin del comportamiento normal en
una zona donde, en relacin con la cantidad de especulaciones que ofrece en la literatura, este
tipo de investigacin ha sido muy raro. Nuestros resultados, creemos que contribuyen a una
desmitificacin (demystification) de los constructos de la cultura organizacional, cambindolo de
una moda pasajera en un elemento regular de la teora y prctica de la gestin de las
organizaciones.