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INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE
VALUER L ENTREPRISE
AVANT LA REPRISE
innovation sociale en rhne- alpes
GUIDE
NOVEMBRE 2007
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PRATI QUE
GUIDE N 2/ 3
VALUER LENTREPRISE AVANT LA REPRISE PAGE 1
ENTREPRISES EXTRIEURES INTERVENANT DANS UNE
ENTREPRISE UTILISATRICE
(DCRET DU 20 FVRIER 1992, ART. R. 237-1 ET SUIVANTS)
Cest le cas par exemple dune entreprise de net-
toyage intervenant dans un office. Il est dans ce
cas question des risques lis la co-activit et des
risques interfrents. Les deux entreprises doivent
articuler et coordonner leurs documents uniques
respectifs.
Analyse commune des risques interfrents :
Lors dune intervention, lentreprise intervenante et
lentreprise utilisatrice doivent procder une analyse
commune des risques pouvant rsulter de linterf-
rence entre les activits, les installations et matriels.
laboration dun plan de prvention :
Les rsultats de cette analyse des risques servent
la ralisation du plan de prvention, o figurent
les mesures qui doivent tre prises par chaque entre-
prise, en vue de prvenir ces risques.
RGLEMENTATION SPCIFIQUE CERTAINS RISQUES
INTGRER DANS LE DOCUMENT UNIQUE (NON EXHAUSTIF)
Risques lis la manutention manuelle
Art. R.231-68 du code du travail
Art. R.234-6 du code du travail
Risques lis au travail sur cran
Dcret du 14 mai 1991
Risques lis lambiance thermique
Art. R.236 et R.236-1 du code du travail
Risques lis lclairage
Art. R.232-7 R.232-7-10 du code du travail
Art. R.235-2 R.235-2-3 du code du travail
Art R.233-23 du code du travail
LES QUESTIONS FRQUEMMENT POSES
PAR LES OFFICES DE TOURISME
Responsabilit civile et pnale de lemployeur ?
Responsabilit pnale (rpression)
En cas daccident lorsque la victime a t expose un
risque grave que lemployeur ne pouvait ignorer
E sanction devant les tribunaux (linfraction
sanctionne par une contravention fixe par le
tribunal de police, le dlit sanctionn par le tribu-
nal correctionnel et le crime sanctionn par la
cour d 'assise).
Responsabilit civile (rparation) avec lindemnisa-
tion intgrale de la victime dun accident ou dune
maladie professionnelle ds lors quil est dmontr
que lemployeur avait conscience du danger.
E obligation dindemniser la victime via la caisse
dassurance maladie.
Dans le cas dun accident du travail
Si les tribunaux reconnaissent que lentreprise a
commis une faute inexcusable, ils peuvent la
condamner indemniser la victime de lensemble
des prjudices (souffrance physique, souffrance
morale, prjudice esthtique, prjudice dagr-
ment, perte ou diminution des possibilits de
promotion professionnelle).
Le chef dentreprise
Il est responsable de toute lorganisation de la
scurit dans son entreprise, aussi bien sur le plan
matriel que sur le plan humain.
Il doit donner sa socit tous les moyens pour
que la scurit soit observe par tous et diffuser
clairement ses orientations.
En cas dinsuffisance dans la direction du person-
nel ou la surveillance de lapplication de la
rglementation, sa responsabilit pnale pourra
tre recherche en cas daccident.
Faute inexcusable ?
Arrt de la cour de cassation du 28/02/02 : en vertu
du contrat de travail le liant son salari, lem-
ployeur est tenu envers celui-ci dune obligation de
scurit de rsultat [] le manquement cette obli-
gation a le caractre dune faute inexcusable
lorsque lemployeur avait ou aurait du avoir
conscience du danger auquel tait expos le salari,
et quil na pas pris les mesures pour len prvenir .
VALUER L ENTREPRISE
AVANT LA REPRISE
SOMMAIRE
quoi sert ce guide ?
Ce guide permet de conduire un diagnostic du facteur humain dans une entreprise reprendre.
En aidant reprer le potentiel dune organisation et de ses hommes, il est un outil daide la dcision utile
pour lvaluation dune entreprise et la finalisation du projet du repreneur.
qui sadresse ce guide ?
Ce guide sadresse en priorit aux repreneurs de petites PME (5 50 salaris). Il est galement utile tout
acteur accompagnant la transmission-reprise dentreprise.
Ce guide peut tre utilis par les cdants pour mieux valuer la valeur ajoute humaine de leur entreprise.
Comment est conu ce guide ?
Ce guide est organis en deux parties :
1.Une check-list du facteur humain, organise en trois rubriques : le capital humain, la gestion du binme
cdant/repreneur, la capacit de lentreprise grer le changement.
2.Une srie de questions permettant une analyse plus approfondie de certains lments-cls de ces trois
rubriques (signals par le pictogramme ). Ces questions nourrissent llaboration dun plan daction pr-
sent sous forme de tableau de synthse remplir par le repreneur.
Le prsent document fait partie dune srie de trois guides visant aider les repreneurs intgrer le facteur
humain tout au long de leur reprise (de lvaluation la reprise effective) :
Guide 1 : La feuille de route du repreneur,
Guide 2 : Lvaluation de lentreprise,
Guide 3 : La gestion du changement.
Toute reprise est une prise de risque, tout ne peut santiciper. Le travail fait avec les guides ne dispense donc
pas dun recours ventuel au conseil externe pour aider les repreneurs dans leur projet.
Ont contribu pour Aravis
Jrme Bertin, Didier Bisson, Grard Paljkovic
INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
Page 02 PARTIE 1 CHECK-LIST DU FACTEUR HUMAIN
LES LMENTS-CLS PRENDRE EN COMPTE POUR VALUER LENTREPRISE
Page 04 PARTIE 2 POUR ALLER PLUS LOIN: DE LANALYSE AU PLAN DACTION
Page 04 1. APPRCIER LE CAPITAL HUMAIN ANALYSER LA POPULATION SALARIALE ET VALUER LES COMPTENCES
Page 05 2. VALUER LA CAPACIT DE CHANGEMENT DE LENTREPRISE
Page 07 3. PRPARER LA TRANSITION : CONSTRUIRE LE BNOME CDANT REPRENEUR
Page 08 4. SYNTHSE ET PLAN DACTION
PARTIE 1 : CHECK- LIST DU FACTEUR HUMAIN
LES LMENTS- CLS PRENDRE EN COMPTE
POUR VALUER L ENTREPRISE
PAGE 2
La population salariale
La pyramide des ges et son volution 3-5 ans.
La rpartition hommes-femmes et les incidences sur lorganisation et les horaires de travail, la politique
salariale, etc.
Les principaux mtiers et fonctions de lentreprise.
Les acteurs-cls : acteurs lgitimes statutaires (ex : chef datelier, instances reprsentatives du personnel IRP
etc.) ou non (ex : anciens , dtenteurs de savoir-faire stratgiques, conjoint ou famille, reprsentants natu-
rels des quipes, etc.).
La politique de recrutement : difficults de recrutement, sur quels mtiers/fonctions ? difficults dintgra-
tion ou de conservation des salaris, sur quels mtiers/fonctions ? quelles amliorations ont t engages,
avec quels effets ?
Types de contrats de travail.
Litiges en cours.
Les comptences de lentreprise
Les mtiers forte valeur ajoute (emplois /comptences-cls)
Les comptences individuelles et collectives (ex : capacit dinnovation, capacit assurer le triptyque cot-
qualit-dlais, etc.)
Les savoir-faire importants pour lentreprise
Les qualifications (existe-t-il des obligations lgales de qualification, ex : CAP coiffure? sont-elles respectes?)
La politique de reconnaissance : politique salariale, systmes de primes (branche et entreprise), autres sys-
tmes de reconnaissance (ex : intressement, avantages sociaux, etc.)
Politique de formation et implication des salaris dans cette politique (sont-ils demandeurs, acteurs ?
ex : systme de tutorat, etc.)
Lorganisation
Lorganisation du travail : postes, quipes, dures du travail, horaires, etc...
La rglementation, lenvironnement rglementaire (conventions collectives, accords de branches, rglemen-
tation hygine, scurit, environnement, etc.)
Lexistence dune hirarchie intermdiaire ou pas : modalits (formelle ou informelle), types de hirarchie
(chef dquipe, responsable projet, etc.), instaure depuis quand, accepte ou pas, etc.
Les politiques particulires : qualit, etc.
Les conditions de travail
Labsentisme, le turn-over, le taux daccidents et maladies professionnelles (quels postes, mtiers, popula-
tion sont concerns).
La politique de prvention : existe-t-elle ou pas, qui en est responsable? Existe-t-il un document unique
dvaluation des risques, un rglement spcifique, etc. ?
Cette check-list prsente le contenu des trois grands lments du facteur humain : capital humain, capacit de
changement de lentreprise et gestion du binme cdant-repreneur.
Elle nest ni exhaustive, ni un parcours oblig. Elle se veut plutt une sorte de mmo des informations recueillir
pour une bonne valuation de lentreprise. Ces informations pourront tre obtenues soit par interview du
cdant, soit par analyse de documents lgaux (registre du personnel, fiches de salaires, feuilles CERFA, document
unique dvaluation des risques professionnels, etc.).
Elle peut tre complte par une analyse approfondie de certains points importants marqus du signe (voir
partie 2).
1. APPRCIER LE CAPITAL HUMAIN
VALUER LENTREPRISE AVANT LA REPRISE PAGE 3
Lhistoire de lentreprise
Les tapes et les personnes-cls (le dirigeant est-il le crateur ou un repreneur familial ou pas, le rle dautres
acteurs ex : famille, salaris, etc.).
Les valeurs- cls de lentreprise
Place du client, politique qualit, etc. Qui porte ses valeurs ? Sont-elles partages ?
Les identits professionnelles cls
Autour de quels savoir-faire les salaris construisent leur cohsion (expertise professionnelle technique, capa-
cit dinnovation, autres. Qui porte cette identit, est-elle rellement partage?).
La pratique managriale
Le systme de dcision, le systme de dlgation, les pratiques dvaluation du personnel.
Les systmes et pratiques de reprsentation des salaris
Lorganisation et les acteurs du dialogue social (dlgus du personnel, dlgus syndicaux, CHSCT...).
Capacit des acteurs (dirigeants et salaris) informer, associer, concerter, ngocier. Exemples de relations
sociales satisfaisantes.
La pratique du changement dans lentreprise
Quels changements voulus (modernisation de la production, accord dintressement, etc.) ?
Quels changements subis (ex : les 35 heures, dmarche qualit, valuation des risques professionnels /
document unique dvaluation des risques, mise en place dinstances reprsentatives du personnel ou dautres
systmes de reprsentation) ?
Comment ces changements ont-ils t grs ?
Les salaris ont-il t impliqus ? Avec quels rsultats ?
Y a-t-il des projets en cours ?
Les canaux formels et informels dinformation et de communication
Les lieux et personnes de pouvoir formel et informel
Les styles de leadership et les diffrents leaders
Les rseaux sociaux du dirigeant et de certains salaris (clients, donneurs dordre, fournisseurs, banques, clubs
ou associations de dirigeants, etc.)
Les litiges passs et la faon dont ils ont t grs
INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
2. VALUER LA CAPACIT DE CHANGEMENT DE L ENTREPRISE
3. CONSTRUIRE LE BNOME CDANT REPRENEUR
Reprer les activits du cdant et les savoirs (connaissance), savoir-faire (comptences) et savoir-tre (mana-
gement) associs.
Identifier les activits du dirigeant repreneur et les savoirs, savoir-faire et savoir tre associs ncessaires dans
labsolu la ralisation du projet de lentreprise.
Traiter les carts
Quels savoirs, savoir-faire, savoir tre transfrer par le cdant (ou dautres acteurs de lentreprise) et acqu-
rir dans labsolu par vous pour la russite du projet ?
Identifier les capacits et volonts du cdant transfrer et les vtres apprendre.
Les modalits de travail en collaboration
Pour transfert des savoirs, savoir-faire, savoir tre du cdant : prciser la dure, les rles du cdant et du repre-
neur, les statuts du cdant et du repreneur, le parcours dapprentissage du repreneur, les informations
donner aux salaris sur ces points.
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PARTIE 2 : POUR ALLER PLUS LOIN
DE L ANALYSE AU PLAN D ACTION
Aprs avoir repr une PME acqurir, ce dirigeant value la capacit de dveloppement de cette
entreprise. Celle-ci lui parat saine avec un portefeuille clients important. Toutefois, pour mener son
projet, le repreneur a besoin dun personnel polyvalent qui puisse rapidement complter la gamme des
produits et services existants. En questionnant le cdant, il dcouvre un personnel g avec une faible
polyvalence. Le dirigeant dcide alors de ne pas reprendre lentreprise, leffort de formation tant trop
important, coteux et le rsultat alatoire.
1. APPRCIER LE CAPITAL HUMAIN : ANALYSER LA POPULATION SALARIALE ET VALUER LES COMPTENCES
ge
Anciennet
Poste/fonction (depuis quand)
Qualification/diplme
Expertise ou savoir-faire particulier/cl pour lentreprise
Rmunration, primes
Des engagements ont-ils t pris par le cdant
sur dventuelles volutions de rmunration?
Dsir dvolution, projet de parcours professionnel
au sein ou hors lentreprise.
Des engagements ont-il t pris par le cdant
sur ces dsirs dvolutions?
Le salari a-t-il dsir reprendre lentreprise?
Quelles consquences?
Autres critres
EXEMPLE
SALARI 1 SALARI 2 SALARI 3 SALARI N
Cette partie permet dapprofondir certains aspects du facteur humain que lexprience a rvls essentiels
une bonne valuation du potentiel de lentreprise.
Les informations recueillir peuvent ltre essentiellement auprs du cdant, ce qui suppose davoir bti
avec lui une confiance suffisante.
Un tableau de synthse vous permet de construire un plan daction utile lors de la reprise effective.
TABLEAU D ANALYSE DE LA POPULATION SALARIALE
VALUER LENTREPRISE AVANT LA REPRISE PAGE 5
INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
Quelques questions complmentaires pour mieux
identifier le capital humain de lentreprise.
Quels opportunits ou risques devez- vous prendre en
compte pour la ralisation de votre projet, en termes :
Dge : y a-t-il des risques de dparts sur des postes
ou activits-cls ? quelles chances (1, 3, 5 ans) ?
Dactivits, qualifications, comptences : sont-elles
adaptes votre projet ? Devront-elles tre adap-
tes ?
De rmunration : existe-t-il des disparits ? Avec
quels impacts prvisibles court et moyen terme?
Quelles sont vos marges de manuvre pour corri-
ger ces disparits ? Quel est le poids des primes sur
les salaires ? Depuis quand les salaires ont-ils t
rvalus ? Des besoins individuels et/ou collectifs
ont-il t exprims ?
Dans quelle mesure les comptences dtenues par les
salaris sont- elles utiles votre projet ?
Au niveau individuel (chaque salari).
Au niveau collectif
Quel degr dautonomie, dauto-organisation pos-
sdent-ils pour grer leur activit? Avec quels
rsultats sur la satisfaction client (qualit, dlais,
autre) ? Cette capacit est-elle utile votre projet ?
En quoi ? Quelles volutions utiles prvoir? quelles
conditions?
En cas de croissance externe, quels postes vous
paraissent redondants ? Votre projet permet-il den-
visager des possibilits dvolutions des personnes
en fonction de leurs comptences ou de la dten-
tion de savoir-faire cls ? Dans le cas contraire,
comment envisagez-vous de procder ? Dans tous
les cas, quel cot prvisible pour lentreprise?
Quelle est la politique de formation de lentreprise ? Le
tutorat ou tout autre forme dapprentissage interne est- il
pratiqu et reconnu ?
Point de vigilance
Dj ce stade, valuez les consquences de votre
projet en termes demploi et de comptences : quelles
modifications? Faudra-t-il ajuster, dvelopper
les comptences? Lcart est-il grable? Avec quels
moyens (formation, tutorat, etc.)? quel rythme?
quels cots? Etc.
De mme, soyez attentifs aux opportunits que
les comptences existantes peuvent offrir :
renforcent-elles votre projet? Lobligent-elles voluer?
Dans quel sens et avec quelle valeur ajoute? Etc.
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2.1 Apprcier le mode de management du cdant
Mode de dcisions
Le cdant dcide-t-il seul ? Sentoure-t-il dautres
personnes ? De qui ? Pour quel type de dcision? Les
quipes peuvent-elles prendre des dcisions quand
il est absent ? Si oui, lesquelles ?
Mode dinformation
Comment les dcisions sont-elles communiques
(oral, crit, en quipe ou individuelement) ? Le
cdant communique-t-il sur la stratgie de lentre-
prise, les rsultats conomiques, les ventuelles
contraintes (perte de march, exigences clients) ? En
quoi, selon le cdant, cela aide-t-il les salaris dans
leur travail ? Lencadrement a-t-il un rle dans la
transmission de linformation et le suivi des dci-
sions ? Les reprsentants du personnel sont-ils
informs, dans quels buts ? Quen attend en retour le
cdant ?
Mode danimation
Existe-t-il des runions dquipe? De quel type ( ex :
production, etc.) ? Qui les anime? Y-a-t-il un encadre-
ment intermdiaire? Avec quelles responsabilits?
Comment rend-il compte de lactivit au cdant ?
Existe-t-il des entretiens annuels dvaluation? Qui
les conduit ? Existe-t-il des moments ou vnements
conviviaux (arbre de Nol, caf du lundi matin) ?
Mode daction
Le cdant pratique-t-il la dlgation? Auprs de qui ?
Sur quoi ? Les collaborateurs peuvent-ils ngocier les
objectifs et les moyens ? Comment le cdant suit-il la
ralisation des actions ? Quels sont ses pratiques de
reconnaissance (positive en cas de russite ou nga-
tive en cas dchec) ?
Cet ancien cadre commercial dun groupe tranger rachte une PME de la mtallurgie. Il estime quil
est important dassocier les salaris la vie de lentreprise : il met en place des responsables daffaires
animant des groupes projets et informe rgulirement le personnel des rsultats de lentreprise.
Aprs quelques mois, lactivit se rduit et les relations se dgradent fortement, empchant de mobili-
ser les collaborateurs au dveloppement de lentreprise.
Un diagnostic montre que la nouvelle organisation responsabilisante a t mise en place trop rapide-
ment. Linformation conomique rgulire tait aussi mal vcue : lui lconomique, nous la
production, on en na rien faire de ses informations . De plus, lobligation de retrait de posters carac-
tre non-professionnel sur les machines-outils a t vcue comme une agression et non comme une
amlioration, y compris par le personnel fminin
EXEMPLE
2. VALUER LA CULTURE ET LA CAPACIT DE L ENTREPRISE ACCEPTER ET CONDUIRE LE CHANGEMENT
Deux lments sont importants valuer : le mode de management du cdant et les valeurs de lentreprise.
Lobjectif est de mesurer les carts avec les vtres pour identifier les ajustements ventuels oprer.
PARTIE 2 : POUR ALLER PLUS LOIN
DE L ANALYSE AU PLAN D ACTION
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INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
Mode
daction
Mode
danimation
Mode
dinformations
Mode de
dcisions
ACTIONS OU POINTS
DE VIGILANCE
L CART EST- IL
IMPORTANT PRENDRE
EN COMPTE ?
VOUS- MME LE CDANT
MODES DE
MANAGEMENT
Il dci de :
Toujours seul
Aprs consultation
J amais seul
Des qui pes exi st ent et
sont en capaci t d agi r
sans l e di ri geant :
Plutt oui
Plutt non
La prat i que de l a
dl gat i on est :
Relle
Occasionnelle
Inexistante
Vous dci dez :
Toujours seul
Aprs consultation
J amais seul
Vous communi quez :
Toujours
Parfois
J amais
Vot re mode d ani mat i on
f avori se l e t ravai l en
qui pe :
Plutt oui
Plutt non
Vous souhai t ez organi ser
une dl gat i on :
Relle
Occasionnelle
Non
Il communi que :
Toujours
Parfois
J amais
Que devez-vous faire pour
appliquer votre mode de
dcisions tout en tenant compte
des pratiques antrieures et de
lcart identifi?
Idem sur mode
dinformation
Idem sur mode
danimation
Idem sur mode
daction
Sur la base des informations recueillies, identifiez les carts de mode de management et dfinissez les
points de vigilance.
Lobjectif est de prciser ce que vous devez maintenir ou modifier, quelles conditions et quel rythme en fonc-
tion de votre projet.
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PARTIE 2 : POUR ALLER PLUS LOIN
DE L ANALYSE AU PLAN D ACTION
3. PRPARER LA TRANSITION : CONSTRUIRE LE BINME CDANT REPRENEUR
EXEMPLE
Le cdant de cette entreprise souhaite conserver une activit salarie pendant une priode de 18 mois,
afin de complter ses points retraite.
Le repreneur propose au cdant un poste de dveloppement commercial. Le suivi du cdant dans cette
activit permet daccrotre le portefeuille clients dans le sens voulu par le nouveau projet de lentre-
prise. Le repreneur organise ainsi son profit le transfert de connaissance des clients du cdant.
Mais la forte russite du repreneur engage le cdant reprendre du pouvoir, mettant lencadrement
intermdiaire en difficult. Au bout de 6 mois, le cdant est cart : il ne travaille plus, mais conserve,
dans ce cas, le salaire convenu.
Les relations
sociales
autres
Le travail,
la performance
La qualit
Les clients
Trs important
Peu important
Pas important
quoi le voyez-vous?
Comment cela se tra-
duit dans les pratiques
de lentreprise?
Trs important
Peu important
Pas important
Comment
comptiez-vous le
traduire dans lactivit
de lentreprise?
Idem Idem
Idem Idem
Que devez-vous faire pour
appliquer votre mode de
dcisions tout en tenant compte
des pratiques antrieures et de
lcart identifi?
2.2 Apprcier les valeurs de lentreprise
ACTIONS OU POINTS
DE VIGILANCE
L CART EST- IL
IMPORTANT PRENDRE
EN COMPTE ?
VOUS- MME LE CDANT VALEURS- CLS
Point de vigilance
Il est important de rester attentif aux modes de concertation du cdant : comment instruit-il ses dcisions et comment
consulte-t-il ses salaris sur les consquences de ses dcisions (en terme dactivit, dorganisation,
de reconnaissance, etc.)? ce titre, il est utile dinterroger le cdant sur sa vision, soit des reprsentants
du personnel et de leur rle, soit de salaris leaders qui jouent ce rle.
Idem Idem
VALUER LENTREPRISE AVANT LA REPRISE PAGE 9
INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
3.2. Formalisez un contrat de transfert
avec le cdant
Prcisez avec le cdant les connaissances et savoir-
faire quil doit vous transmettre.
Prcisez les modalits de ce transfert : mthode
(transmission orale, appui technique, travail en
accompagnement sur le terrain, etc.), dlais,
contre-parties (rmunration, fonction et statut
social du repreneur pendant la dure de la transi-
tion, etc.).
Formalisez le contenu et les modalits de ce trans-
fert dans un document crit.
Comment prvoyez-vous de suivre la ralisation de
ce contrat de transfert ?
3.3. Communiquez sur la rpartition des rles auprs des
salaris
Prcisez auprs de vos salaris vos responsabilits
et celles du cdant et les cas o il peut tre sollicit.
Comment prvoyez-vous de grer les carts ? Avec
qui grer ces carts (encadrement intermdiaire,
autres) ?
Point de vigilance
Ne pas contractualiser un temps trop long
de transition. Lexprience montre que la dure
moyenne utile est de trois six mois.
Dans tous les cas, organiser la transition, cest
organiser la rupture tout en mnageant le cdant
pour ne pas lui faire perdre la face et lui permettre de
vous transmettre lensemble de son savoir. Certains
vnements provoquent des stratgies de reconqute
du pouvoir par le cdant : le premier chque non
sign, etc. Veillez la fois accompagner ces
moments, mais aussi rflchir aux consquences.
Certaines connaissances et savoir-faire que vous
devez acqurir peuvent tre matriss par dautres
personnes que le cdant. Comment faire pour les
reprer? Comment faire pour les acqurir?
De mme, votre projet peut rclamer
des comptences que ni vous ni dautres personnes
dans lentreprise ne possdez. Auprs de qui et comment
les acqurir lextrieur de lentreprise?
3.1. Identifiez ce que le cdant doit vous transmettre pour russir votre projet
Reprez les activits du cdant et prcisez ce que vous vous prparez faire compte tenu de votre projet,
de votre exprience et de vos savoir-faire.
Sur cette base, prcisez les connaissances (par exemple les clients) et les savoir-faire du cdant
(par exemple la ralisation de devis) quil vous serait utile dacqurir ou de matriser.
DOMAINE D ACTION CE QUE FAIT LE CDANT CE QUE VOUS VOUS PRPAREZ FAIRE
Stratgie
Dveloppement commercial
Marketing
Production
Management des quipes
Dialogue social
Gestion
Relations financeurs
Relations clients
Relations fournisseurs
Rseaux institutionnels
Autres
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4. SYNTHSE ET PLAN D ACTION
Une fois repres les principales informations indiques plus haut, il est possible de construire un plan
daction que vous pourrez engager une fois lacquisition faite.
partir des tableaux prcdents, formalisez ce qui vous semble tre les risques et les opportunits
majeures du facteur humain de lentreprise.
Pour chaque risque et opportunit, prcisez les amliorations utiles votre projet de reprise. Puis vrifiez
leur faisabilit en indiquant les moyens ventuels ncessaires en termes de calendrier, dtapes, dexper-
tise et de financement.
RISQUES/
OPPORTUNITS
IDENTIFIS
AMLIORATIONS
CONDUIRE
CHANCES
SUR QUI M APPUYER
(EN INTERNE ET EN
EXTERNE) ?
COT
PRVISIONNEL
AIDES FINANCIRES
MOBILISABLES
Capital humain
Capacit
grer
le changement
Capacit
grer
le binme
cdant/repreneur
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INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
Un cas de reprise dentreprise sur deux russit dans les trois ans. Parmi les facteurs de succs identifis
par la plupart des repreneurs sont cits plus de 75% les lments suivants :
1. La capacit du repreneur et de lentreprise grer le changement, mobiliser les personnes autour
dun nouveau projet dentreprise;
2. Les comptences des personnes (y compris celles du repreneur), leur adquation avec le nouveau
projet dentreprise ou leur dveloppement en vue de ce projet ;
3. La gestion efficace de la transition entre cdant et repreneur, cest--dire la transmission des connais-
sances et savoir-faire cls de lentreprise par le cdant au repreneur.
Autant dlments que lon peut regrouper sous le terme facteur humain et que le schma ci-dessous
rsume.
ANNEXE
POURQUOI INTGRER LE FACTEUR HUMAIN ?
LE BINME
CDANT- REPRENEUR :
organiser la prise de relais
ENTREPRISE
REPRENDRE
LA CULTURE DE L ENTREPRISE :
ses valeurs, ses relations humaines
et sa capacit de changement
CAPITAL HUMAIN :
les ressources humaines
et lorganisation de lentreprise
GESTION DU CHANGEMENT
Ne pas se tromper dobjectif :
faire reconnatre sa lgitimit de repreneur
Construire un projet entre rupture et continuit :
trouver le bon niveau et le bon rythme
de changement
Dfinir un mode de management adapt :
faire avec et non pas contre
NOUVEAU
PROJET
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ONT PARTICIP LA RALISATION DE CES GUIDES
BARDOT Pascal (Cerfrance Haute-Savoie)
BARRE Isabelle (Actif Conseil et Initiative)
BATIER Marie-Claude (Res Humana)
BAU Jean-Franois (Abeo)
BENOIT Nicole (Alpes Contact For Business)
BOISSIN Jean-Pierre (CERAG, Universit Pierre-Mends-France, Grenoble)
BOUDAREL Marie Reine (cole Des Mines de Saint-tienne)
CAZIN Francine (Chambre de Mtiers Haute-Savoie)
COURTILLOT-MOREAU Franoise (Rgion Rhne-Alpes)
DEBON Jolle (Rgion Rhne-Alpes)
DESCHAMPS Brangre (Universit Pierre-Mends-France)
DEVELAY Alexia (Opcalia Rhne-Alpes)
FARGIER Nelly (Chambre de Commerce et de lIndustrie de la Drme)
FORTESA Marie Anne (Chambre de Mtiers Haute-Savoie)
GOURGAND Anne-Marie (Centre de Formation Chambre de Commerce et de lIndustrie de Lyon)
GRAZZINI Frdrique (CERAG, Universit Pierre-Mends-France, Grenoble)
ILIC Laurent (Axodev)
JOLLY Claude (Res Humana)
LANSARD Philippe (Systherm)
LE GALL Yves (CPV Dveloppement)
LECHARME Patrick (Patrick Lecharme Conseil)
MARTIN Frdric (Genevois Hautsavoyard Initiative)
MUHR Catherine (TransmiCIBLE)
PELLETIER Bruno (BP Conseil)
ROUX Monique (Phyto Cosma SAS)
SEGUIN Bernard (RH Carrire)
SERRET Muriel (PromExcel)
SFERRAZZA CHRISTIAN (Opcalia Loire Sud)
SUBLET MAIRE Marie-Claire (Genevois Hautsavoyard Initiative)
VARNET Alain (Aide)
VILLELLA Thomas (Cogedev)
VINCENT Pierre (Convergence Hommes & Ressources)
ONT PARTICIP LA RALISATION DE CES GUIDES
INTGRER LE FACTEUR HUMAIN POUR RUSSIR SA REPRISE GUIDE N 2/ 3
VALUER L ENTREPRISE AVANT LA REPRISE
www.aravi s.aract .f r
14, rue Passet
69007 Lyon
T. 0437654970
F. 0437654975
aravis@anact.fr
innovation sociale en rhne- alpes
Agence Rhne-Al pes
pour l a val ori sat i on
de linnovation sociale
et lamlioration des
conditions de travail

I
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p
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Directionrgionale
dutravail, del'emploi
et delaformationprofessionnelle
Rhne-Alpes
ARAVIS est une association paritaire gre par un conseil dadministration
compos dorganisations patronales et dorganisations syndicales de salaris.
Elle a pour mission daider les entreprises dans leurs projets de modernisation,
afin damliorer la situation des salaris et lefficacit des entreprises.
ARAVIS, association rgionale pour lamlioration des conditions de travail,
fait partie du rseau Anact-Aract.
Contact : Samira Loubibet, s.loubibet@anact.fr
Financs par le Conseil Rgional Rhne-Alpes, les guides dAravis Intgrer le facteur humain pour russir
sa reprise ont pour objectif daider les repreneurs prendre en compte la question humaine pour mieux
raliser leur projet.
Ces guides sadressent en priorit aux repreneurs de petites PME (5 50 salaris). Mais ils peuvent tre
utiliss par tout acteur accompagnant les entreprises.
Rsolument tourns vers laction, ces guides permettent aux repreneurs dintgrer le facteur humain pour
mieux :
organiser leur action tout au long du projet (Guide 1 : La feuille de route du repreneur),
valuer en amont le potentiel de lentreprise et prparer concrtement la reprise (Guide 2 : Lvaluation de
lentreprise),
ajuster leur action aprs la reprise effective de lentreprise (Guide 3 : La gestion du changement).
Ces guides ont t conus par une trentaine dexperts (chefs dentreprise, chercheurs, consulaires,
consultants, dveloppeurs conomiques, OPCA, etc.). Ils ont t tests auprs dune dizaine dentreprises.
Dj parus
Guide 1 : La feuille de route du repreneur
Guide 2 : Lvaluation de lentreprise
paratre
Guide 3 : La gestion du changement