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BALANCED SCORE CARD EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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El Cuadro de Mando Integral
Introduccin
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en ingls) data
de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de investigacin de KPMG,
patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La
medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por
la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que
dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se
estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor econmico.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y
Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de
empresas-fabricantes y de servicios , de la industria pesada y de alta tecnologa -
se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo
de medicin de la actuacin.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de
sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices,
describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora
continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un
Cuadro de mando corporativo, de nueva creacin, que adems de varios
indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin
relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de
los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora
de calidad y productividad en Analog Devices, acudi a una reunin para compartir
las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera
mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del
accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de
compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando
multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando
hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral ,
organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del
cliente, la interna, y la de innovacin y formacin. El nombre reflejaba el equilibrio
entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras,
entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin
externas e internas.
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Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de
Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al
grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro
de Mando Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document
la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado.
Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de Mando
Integral, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa poca varios
ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a
implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos
condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers,
en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que era
vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC
Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicacin del
Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo ms
que un sistema de mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de
mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas
estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y
competencia a bajo precio, y hacia la generacin de crecientes oportunidades,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida.
El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral
con la estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin
obvia, de hecho la mayora de organizaciones, incluso las que estn implantando
nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones
con la estrategia. La mayora de empresas estaban intentando mejorar la
actuacin de los procesos existentes- a travs de costes ms bajos, mejora de
calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban identificando procesos
realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien,
para que la estrategia de una organizacin tenga xito.
En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de
elegir indicadores basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al
Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993.
A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organizacin,
Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la
asesora sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un
vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia.
Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreci la oportunidad de
integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformacin.
Estas experiencias refinaron an ms las uniones estratgicas del Cuadro de
Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro
perspectivas, podran comunicarse y ayudar a poner en prctica una sola
estrategia. As pues, en lugar de considerar que las mltiples medidas requieren
unos intercambios complejos, los enlaces estratgicos permitieron que los
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indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de
causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la
trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en la
recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y productos y
servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin financiera
futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores
utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la
estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto , el cuadro de Mando Integral
haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en
un sistema de gestin central.
Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando
Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin
importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos,
compensacin, formacin y retroalimentacin, distribucin de recursos,
presupuestos y planificacin, as como estrategia.
Perspectivas
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas
(inversionistas) y propietarios para ser considerados
financieramente exitosos?

Fases del ciclo de vida
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha


Temas estratgicos para la perspectiva financiera
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costos / Mejora en la productividad
Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin

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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera
Fases del ciclo de vida
Crecimiento
Objetivo financiero general:
Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de
clientes y regiones seleccionados.
Caractersticas:
Tiene productos o servicios con un significado potencial de
crecimiento.
Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos
rendimientos sobre el capital invertido.
Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden
consumir ms dinero del que puede ser generado en la
actualidad por la limitada base de los productos, servicios y
clientes existentes.
Dedican recursos considerables al
Desarrollo e intensificacin de nuevos productos y
servicios,
Construir y ampliar las instalaciones de produccin,
Crear capacidad de funcionamiento
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Invierten en sistemas, infraestructura, y redes de distribucin,
que apoyen las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las
relaciones con los clientes.
Enfatiza en el crecimiento de las ventas.
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Perspectiva Financiera
Fases del ciclo de vida
Sostenimiento
Objetivo financiero general:
Rentabilidad
Caractersticas:
Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les
exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el
capital invertido.
Mantener la cuota de mercado, o incrementos ao con ao.
Los proyectos de inversiones se dirigirn ms a solucionar
cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la
mejora continua.
Utilizacin de medidas relacionados con los ingresos
contables, tales como los beneficios de la explotacin y el
margen bruto.
Se pide a los directivos que aumenten al mximo los ingresos
que pueden ser generados por el capital invertido.
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Medidas tpicas:
Rendimiento sobre la inversin,
Rendimiento sobre el capital empleado
EVA
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Perspectiva Financiera
Fases del ciclo de vida
Cosecha
Objetivo financiero general:
Aumentar al mximo el retorno del flujo de caja a la
corporacin.
Caractersticas
Es la fase madura de su ciclo de vida
No requieren inversiones importantes, slo lo suficiente para
mantener los equipos y las capacidades.
Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que
indicadores como el EVA no son tan relevantes.
Se busca aumentar al mximo el dinero que puede devolverse
a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han
realizado en el pasado.
Se busca reducir las necesidades de capital circulante.

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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera
Fases del ciclo de vida
Cosecha
Objetivo financiero general:
Aumentar al mximo el retorno del flujo de caja a la
corporacin.
Caractersticas
Es la fase madura de su ciclo de vida
No requieren inversiones importantes, slo lo suficiente para
mantener los equipos y las capacidades.
Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que
indicadores como el EVA no son tan relevantes.
Se busca aumentar al mximo el dinero que puede devolverse
a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han
realizado en el pasado.
Se busca reducir las necesidades de capital circulante.

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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera
Temas Estratgicos
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Objetivos Comunes
Nuevos Productos
nfasis en expansin de las lneas de productos existentes
Ofrecer productos y servicios completamente nuevos
Indicador Comn:
Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos
servicios y productos, introducidos durante un perodo
dado.
Margen bruto de los nuevos productos y servicios.
Es un proceso que podra ser muy caro, especialmente si los
ciclos de desarrollo son muy largos.
Nuevas Aplicaciones
Apropiado para empresas en fase de sostenimiento.
Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los
que se les encuentran nuevas aplicaciones.
Indicador Comn:
Porcentaje de ingresos procedentes de las nuevas
aplicaciones de los productos y servicios existentes.
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Nuevos Clientes y Mercados
Indicador Comn:
Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos
mercados
Incremento de la cuota de segmento seleccionado de
mercado
Ganar ventas, pero perder cuota puede indicar problemas con
la estrategia de la empresas
Nuevas Relaciones
Se busca ofrecer productos y servicios que satisfagan las
necesidades particulares de los clientes, a travs de la
sinergia de los diferentes componentes de la corporacin.
Indicador Comn:
Cantidad de ingresos generados por las relaciones de
cooperacin existentes entre las mltiples unidades de
negocios.
Nueva variedad de productos y servicios
Aumentar ingresos cambiando la variedad de productos y
servicios ofrecidos.
Podra ofrecer los mismos productos, pero con prima.
Indicador Comn:
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Crecimiento de los ingresos procedentes de estos
productos y servicios.
Nueva estrategia de precios
Apropiado para empresas maduras o en fase de recoleccin.
Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los
descuentos sin perder la cuota, especialmente para productos
no rentables.
Indicador Comn:
Rentabilidad por producto, servicio y cliente,
especialmente para aquellos que no han sido rentables.
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Perspectiva Financiera
Temas Estratgicos
Reduccin de costos / Mejora en la productividad
Objetivos Comunes

Aumento de productividad de los ingresos
El objetivo de productividad para las empresas en fase de
crecimiento deben centrarse en el incremento de los ingresos,
por ejemplo: por empleado, para animar los cambios a
productos y servicios con mayor valor agregado, y para
aumentar las capacidades de los recursos de personal y
fsicos de la organizacin..
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Indicador Comn:
Ingresos por empleado
Reduccin de los costos unitarios
En fase de sostenimiento, se busca mejorar los mrgenes de
explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos y de
apoyo, para conseguir mayores ratios de rentabilidad y de
rendimiento sobre las inversiones
El objetivo bsico es la reduccin de costos por unidad.
Normalmente requerir disponer de un sistema de clculo de
costos orientado hacia el proceso y basado en actividades.
Indicador Comn:
Costo unitario de produccin
Mejorar el mix de los canales
Un mtodo para reducir costos es pasar la relacin con
clientes y proveedores de unos canales procesados
manualmente y de alto costo, a los canales electrnicos de
bajo costo.
Indicador Comn:
Porcentaje de los negocios tramitados a travs de los
diversos canales.
Reducir los gastos de explotacin
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Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotacin,
sin que necesariamente afecten objetivos orientados a clientes
y procesos internos.
Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados
producidos a partir de sus recursos de apoyo e indirectos.
Indicador Comn:
Porcentaje de disminucin de los gastos de
administracin dividido entre las ventas.
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Perspectiva Financiera
Temas Estratgicos
Utilizacin de los activos/Estrategia de Inversin
Objetivos Comunes
Ciclo de Caja
Una medida de la eficiencia de gestin del capital circulante es
el ciclo de caja, medido como la suma de los das de costo de
las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de
pago.
El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la
empresa convierta los pagos de los proveedores, en cobros de
los clientes
Indicador Comn:
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Plazo de pago
Plazo de cobro

Mejorar la utilizacin de los activos
Se trata de mejorar la productividad de los proyectos de
inversin, as como acelerarlos con el fin de que los ingresos
de dinero procedentes de estas inversiones se realicen lo ms
pronto.
Las empresas pueden aumentar el apalancamiento ,
procedentes de las inversiones en infraestructura (capital
fsico, sistemas de informacin, equipos especializados,
edificios, capital intelectual y humano) potenciando que las
mltiples unidades de negocios las compartan.
Indicador Comn:
Activos compartidos
Porcentaje de tiempo de utilizacin de activos
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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los
ingresos financieros que estamos buscando?

Objetivo
Proposicin de Valor
Liderazgo en el producto
Cercana con el Cliente
Excelencia Operacional
Grupos de indicadores
Indicadores centrales
Inductores de actuacin o diferenciadores
Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado
en que ha elegido competir.
Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de
ingresos de los objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Adems permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor
agregado que entregarn a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deber
identificarse claramente sus preferencias en cuanto:
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
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Imagen
Prestigio
Relaciones y
Servicio

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Perspectiva de Clientes
Proposicin de Valor
El valor de la proposicin ms importante es la que se dirige a los clientes, puesto
que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningn dinero. Y sin dinero
no puede proporcionar la satisfaccin de ninguno de los requerimientos y
necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie ms.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn: Si trata de serlo todo para
todos, va a terminar siendo nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio,
usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase nica.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genricas del Cliente o
diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables:
Liderazgo en el producto implica que usted es EL MEJOR. . Usted tiene el
producto ms innovador y/o el mejor servicio en su campo.
Esta proposicin enfoca en:
Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros
Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos que
su competencia.
Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se mantienen en un nivel
de higiene , es decir, si se tienen esas caractersticas no necesariamente
motivar a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente
No le comprarn.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene
que asignar muchos recursos en Investigacin y Desarrollo, adems de
mercadeo, para tener xito, y muchas de las recompensas estn sujetas a
ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real
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Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el
Producto dentro de un segmento pequeo de mercado.
Cercana con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a s mismo como:
En el que se puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr una relacin de largo
plazo centrada en la relacin con el cliente y la entrega de un servicio excepcional
y conveniente.
La Confianza puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o
destrezas.
Precio, calidad, y caractersticas del producto son considerados factores
higinicos.
Excelencia Operacional. implica que usted se va a etiquetar a s mismo como:
La Escogencia Inteligente de los Compradores. Debido a su excelencia
operacional, tiene un bajo costo dentro de su rea de competencia. Esto provoca
que sus precios sean inigualables, an para los productos de alta calidad.
Las caractersticas del producto o servicio, la relacin con el cliente, y el
servicio son considerados factores higinicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, ser devastador
para su negocio. O se es lder o abandone esta estrategia.
Proposicin de Valor
Liderazgo en el Producto
Descripcin
Una compaa que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sita
sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable.
Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que
superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un lder de
producto ofrece a sus clientes es el mejor producto, punto.
Ejemplos de compaas lderes de producto
3M Microsoft
Disney Motorola
Harley-Davidson Nike
Hewlett-Packard Reebok
Intel Revlon
Johnson & Johnson Sony
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Mercedes-Benz Swatch
Principales caractersticas de las compaas lderes de producto
Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del
mercado.
Tienen una estructura poco precisa, especfica y definida para un fin, y
emprendedora. Agrupan a la gente en equipos multifuncionales o en grupos.
Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas. A estas compaas
les encanta lanzar productos nuevos organizando el mayor montaje posible.
Disney, por ejemplo, es muy buena creando expectativa entre sus clientes antes
de lanzar una nueva pelcula.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una
de las etapas as como los plazos que se deben cumplir.
Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo. Constantemente
tratan de acortar los ciclos de tiempo.
Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones
Aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y despus reducen la cartera de
proyectos dejando nicamente aqullos que tienen ms probabilidades de ser
buenos.
Clave del xito: Tensin
Mientras que la mano izquierda de una compaa (lder de producto) prolonga la
vida de un producto con modificaciones, mejores y otras variaciones que agregan
valor, la mano derecha se dedica a la siguiente generacin.
Es esto una fuente de tensin entre las compaas lderes en producto? !Claro que
s! Pero esta tensin es lo que hace vibrar a las compaas. Las mantiene
ocupadas controlando el equilibrio dinmico entre una creatividad sin lmites y la
viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre apostar
por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta tensin la que
define a las compaas lderes del producto.

El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Proposicin de Valor
Cercana con el Cliente
Descripcin
Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con los
consumidores tiene una relacin con sus clientes parecida a la que existe entre
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buenos vecinos. Las compaas que mantienen este tipo de relaciones con sus
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente
quiere. Este tipo de compaa tiene como objetivo conocer a sus clientes y los
productos y servicios que stos necesitan. Continuamente modifica sus productos
y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: Nos ocupamos de usted
y de sus necesidades, o le ofrecemos la mejor solucin. El principal activo de
las compaas que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es,
nada sorprendente, la lealtad de sus cliente.
Ejemplos de compaas con Cercana al Cliente
Airbone Express IBM
Baxter Internacional Johnson Controls
Four Seasons Hotel Nordstrom
Home Depot
Principales caractersticas de las compaas con cercana al cliente
Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones
que una compaa de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy
rentables en s mismas. Ms bien se consideran como una inversin para
fomentar una relacin a largo plazo que con el tiempo resultar muy rentable.
Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de
sus clientes. Crean y mantienen sistemas con informacin detallada acerca de
sus clientes.
Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que stos esperan
Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un
consumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una compaa de este tipo
es perder un cliente.
Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Airbone Express, por
ejemplo, ofrecen servicios como entrega puntual, servicio personalizado y
reparto en el mismo da.
Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compaas ofrecen
a sus clientes son productos slidos, probados y que estn pensados para
satisfacer sus necesidades especficas.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se
ocupan de implementar las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta
con expertos en la utilizacin de energa que ayudan a aqullos de sus clientes
que de dedican a la construccin a cambiar los diseos de sus edificios. Puede
que la compaa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes no tenga
la preparacin y los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades
de sus clientes, pero sabe dnde ir a buscarlos y cmo coordinar la propuesta
de soluciones.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de sus
clientes. Su lema es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente.
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Clave del xito: Solucin
En realidad, el verdadero atractivo de las compaas que mantienen relaciones
estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes ms
leales, est generado por una combinacin de estrategias, un personal de calidad
superior con un know-how incomparable, la aplicacin de las ltimas y mejores
tcnicas para los procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de
distribucin de sus productos y servicios. Este atractivo indica una cosa:
Solucin En la compaa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes,
la solucin es el fundamento de una empresa agresiva y prspera.
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Proposicin de Valor
Excelencia Operacional
Descripcin
Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinancin de calidad,
precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compaa de
ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o
servicios, ni tampoco mantienen una relacin de personas a persona con sus
clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un
servicio rpido y eficiente.
Ejemplos de compaas operativamente excelentes
AT&Universal Card Hertz
Charles Schwab

McDonalds
Dell Computer Saturn Corporation
FedEx Southwest Airlines
GE Wal-Mart

Principales caractersticas de las compaas operativamente excelentes
Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos. Ofrecen
productos a costos bajos, productos y/o servicios sin florituras.
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan procedimientos
operativos estndar y eficientes. Incluso los activos fsicos estn
estandarizados: todas las tiendas Wal-Mart son iguales, y todos los aviones de
Southwest tambin.
Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las normas
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y sepa qu tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los
espritus libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo.
Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores. Por
ejemplo, Wal-Mart implement un proceso de reposicin continuado para que
los proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de
sus productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los
costo tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.
Desarrollan y mantienen sistemas de informacin integrados, fiables y rpidos y
otras tecnolgias para conseguir mejor eficiencia y control operacionales. Por
ejemplo, todos los empleados de Hert, FedEx y UPS utilizan computadoras
porttiles muy sofisticados para poder obtener informacin importante en
cualquier momento.
Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
Ofrecen un servicio bsico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas. Estas
compaas evitan la variedad porque la variedad merma la eficiencia. Por
ejemplo, las lneas areas Southwest no sirven comidas, no realizan el check-in
o el recibo de equipajes por anticipado. A cambio de precios ms bajos y un
servicio fiable, los clientes se adaptan a las normas de la compaa.
Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen importantes,
constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o valles en la demanda
de un producto o servicio se consideran como problemas operacionales
significativos que se deben corregir.
Clave del xito: Frmula
Una astuta combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y
gestin impecable; eso es lo que hace que una compaa sea lder en excelencia
operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una
sola palabra: frmula
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Indicadores Centrales
Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones

Cuota de Mercado
Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a un
segmento dado.
Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporcin a las compras
totales del negocio.
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Retencin de los clientes
Nmero de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un perodo
a otro.
Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes.
El incremento de clientes
Nmero de nuevos clientes
Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total.
Nmero de clientes nuevos dividido entre el nmero de peticiones prospectivas.
Costo de cada nuevo cliente adquirido:
Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas
Nuevos clientes dividido entre total de gastos de captacin
La satisfaccin del cliente
La satisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de
fidelidad, retencin y rentabilidad.
Generalmente pueden emplearse tres tcnicas: encuestas por correo,
entrevistas telefnicas y entrevistas personales.
La rentabilidad del cliente
Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una empresa tenga
clientes rentables.
Los sistemas de Costeo basado en actividades (ABC) permiten medir la
rentabilidad individual y agregada del cliente.
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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin

Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para
crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los
indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado.
Atributos de los productos y servicios
Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad
Imagen y prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa.
Generar lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y
servicio.
La dimensin de imagen y servicio permite a una empresa definirse a s misma, de
forma proactiva, para sus clientes
La relacin con los clientes
Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la
respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a
comprar a esa empresa.
Tambin abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa
proveedora vincula sus sistemas de informacin con los clientes para facilitar una
amplia gama de actividades a travs de la relacin de compraventa:
Diseos compartidos de productos
Calendarios de produccin vinculados
Pedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.

Ejemplo de un Banco:
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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para
crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los
indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado.

Atributos de los productos y servicios
Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad
Imagen y prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa.
Generar lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y
servicio.
La dimensin de imagen y servicio permite a una empresa definirse a s misma,
de forma proactiva, para sus clientes
La relacin con los clientes
Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la
respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a
comprar a esa empresa.
Tambin abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa
proveedora vincula sus sistemas de informacin con los clientes para facilitar
una amplia gama de actividades a travs de la relacin de compraventa:
Diseos compartidos de productos
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Calendarios de produccin vinculados
Pedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.

El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin para la
Satisfaccin del Cliente
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.
Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es
con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener clientes.
La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de
conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la
satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de los plazos de
tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante
para los fabricantes que operan sin existencias, con el justo a tiempo
Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un
indicador de la puntualidad en la entrega ser un til inductor de la actuacin
para la satisfaccin y retencin del cliente. La medida de puntualidad en la
entrega debe estar basada en las expectativas del cliente.
Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente
continua de nuevos productos y servicios.
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Calidad
Paso de ser una ventaja estratgica a una necesidad competitiva
Es un factor de higiene
Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos,
podran ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadre de Mando.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de
defectos, tal y como la miden los clientes.
Devoluciones de clientes y los reclamos
Es tpico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de los
clientes que han probado el servicio, fueron tratados mal y decidieron no volver
a utilizar nunca ms los servicios de esa organizacin.
Precio
Los clientes siempre estarn preocupados por el precio que pagan por el
producto o servicio
Los precios ms bajos, no necesariamente representan el costo ms bajo para
el cliente.
Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un modelo ABC
que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada proveedor.
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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Procesos Internos
En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro
proposicin de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los
objetivos Financieros propuestos?
Objetivo
La cadena de valor
El proceso de Innovacin
El proceso Operativo
El Servicio Posventa

Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora
de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se
inicia con el proceso de innovacin
que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan
nuevas soluciones para estas necesidades,
sigue a travs de los procesos operativos
entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes
y termina con el servicio posventa
ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben
los clientes.
Para los principales procesos de la organizacin, tales como
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cumplimiento de pedidos,
aprovisionamiento,
planificacin y control de la produccin
se acostumbra medir y definir las medidas de
costo,
calidad,
productividad y
tiempo

El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
Proceso de Innovacin
La investigacin y desarrollo es un proceso interno crtico, que crea valor y se
subdivide en.
a. Identificacin del mercado
Se realiza la investigacin del mercado para identificar el tamao del mismo, la
naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el
producto o servicio seleccionado.
Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a
asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales:
1. Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los
productos del maana ?
2. Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin,
a los competidores para entregar estos beneficios al
mercado ?
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b. Creacin del producto/oferta de servicios
Durante esta fase, el grupo de investigacin y desarrollo :
1. realiza una investigacin bsica para desarrollar productos
y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los
clientes
2. lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la
tecnologa existente para los productos y servicios de
nueva generacin, y
3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para
llevar los nuevos productos y servicios al mercado.
Indicadores para la investigacin bsica y aplicada:
Porcentaje de ventas de los nuevos productos
Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas)
Introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia
Introduccin de nuevos productos en reaccin con lo planeado
Capacidades del proceso de fabricacin (i.e. densidad de chips en una
microplaqueta de silicona)
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos
Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del
desarrollo
Indicadores para el desarrollo del producto:
Porcentaje de productos para los cuales el primer diseo cumple totalmente las
especificaciones funcionales del cliente.
Cantidad de veces que el diseo necesitaba ser modificado
Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)
Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio del
trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha
generado el suficiente beneficio para devolver la inversin que se realiz,
inicialmente en su desarrollo.

El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
Proceso Operativo
Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del
producto o servicio al cliente.
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Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios
existentes a los clientes existentes.
Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia
de las mquinas, desviaciones del precio de compra) se complementan con
indicadores de calidad y duracin del ciclo.
Indicadores de duracin del proceso:
Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los procesos internos se ha
convertido en un objetivo crtico del proceso interno.
Para aquellas organizaciones que implementan el justo a tiempo, un indicador
muy utilizado es :
Eficacia del ciclo de fabricacin (ECF)=
Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin efectivo
donde el
Tiempo de produccin efectivo =
Tiempo de proceso +
Tiempo de inspeccin +
Tiempo de transporte +
Tiempo de espera y almacenaje
lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se
acerque a 1
Indicadores de calidad del proceso:
Tasas de defectos del proceso
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Produccin (ratio de productos conformes en relacin al total de productos
fabricados)
Desperdicio
Chatarra
Reprocesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso.
Porcentaje de produccin de primer pase (productos que terminan todo el
proceso de produccin a la primera, sin necesidad de que se les haga
ninguna transformacin o tengan que ser reelaboradas)
Indicadores de costo del proceso:
Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los
indicadores de costo de sus procesos.
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin
de tarjetas de crdito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo
del proceso operativo.
Algunos indicadores son:
Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solucin final del
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problema
Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa
Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita.
Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturacin, cobro y
solucin de problemas.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los
procesos de produccin pueden ser ms significativos por su impacto en el
medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de produccin.

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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o
Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros
procesos internos?

Objetivo
Grupos de Variables
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de informacin
Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

Objetivo
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que
se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura:
Personal,
Sistemas y
Procedimientos
si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo
plazo.
Las tres categoras principales de variables en esta perspectiva son:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de informacin y
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
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El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las capacidades de los empleados
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben
provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos
internos y de los clientes de la organizacin.
Algunos indicadores clave son:
La satisfaccin del empleado
Es de mxima importancia para la mayora de las organizaciones
Es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de
reaccin, la calidad y el servicio al cliente.
Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente,
normalmente requerir que sean atendidos por empleados satisfechos.
Normalmente se mide a travs de una encuesta, cuyos principales elementos
son:
Participacin en las decisiones,
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo
Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo,
Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa,
Si se sienten apoyados por los directivos,
Si estn satisfechos, en general, con la empresa.
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Normalmente, se asignar un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a
cada rubro y luego se saca un ndice global, que podra ser desagregado por
divisin, departamento, localizacin y supervisor.
La retencin de los empleados
Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la
organizacin tiene un inters a largo plazo.
Cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual del
negocio.
La retencin de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje
de rotacin del personal clave.
La productividad de los empleados
Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las
capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de
los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el
nmero de empleados utilizados para producir ese resultado.
El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.
Para controlar la sustitucin de empleados ms productivos pero mejor
pagados, se puede utilizar el costo laboral en lugar del nmero de empleados.
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las capacidades de los sistemas de informacin
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Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn
disponer de una informacin excelente sobre los clientes, procesos internos y
sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y
fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin, y qu
segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de
esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer al cliente en cuanto la
transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e intentar satisfacer
las necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una
retroalimentacin rpida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban de
producir o el servicio que acaban de prestar.
Los indicadores de disponibilidad de informacin estratgica podran ser:
Porcentaje de procesos con retroalimentacin disponible sobre calidad en
tiempo real, tiempos de los ciclos y costo.
Porcentaje de empleados que estn de cara al pblico y que disponen de
acceso en lnea de informacin sobre los clientes
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la
informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin sino se sienten
moti vados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les concede
libertad para tomar decisiones y actuar
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en
prctica
Nmero de sugerencias por empleado y nmero de sugerencias puestas en
prctica, con indicacin de la calidad de las sugerencias que se han hecho, as
como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y
tomadas en serio.
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Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias
puestas en prctica.
Indicadores de mejora
Las organizaciones, adems de ahorro en los gastos, tambin puede buscar
mejoras en: calidad, tiempo o actuacin, para procesos especficos de clientes
internos.
Indicador de la mitad de la vida
Mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso
mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier proceso
(como costo, calidad o tiempo) que la organizacin quiera
reducir a cero:
Entregas tardas,
Nmero de defectos,
Desechos,
Ausentismo
Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los
defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se
encuentran en una trayectoria que producir la actuacin
deseada durante el perodo de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de resultado
para las sugerencias de los empleados y su implicacin en la
mejora del proceso, una empresa debera:
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Identificar dnde quiere mejoras en los procesos
Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,
Construir un ndice que informe el porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa
especificada por las medias vidas estimadas
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la
organizacin
Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus
metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de
Mando Integral.
Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI
Porcentaje del personal expuesto al CMI
Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el
CMI
Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI y porcentaje
de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales
Indicadores de la actuacin de equipo
Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir
procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y
operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e
indicadores para motivar y monitorear el xito de la constitucin y la actuacin
de los equipos.
Nmeros de compromisos integrados. El nmero de proyectos en los que
particip ms de una unidad de negocio.
Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporcin
de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de
apoyo de las centrales.
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Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El nmero de equipos cuyos
miembros comparten objetivos e incentivos comunes.

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