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Jorge Ibarra jaivlap@yahoo.com

Examen Final 6 de Agosto 2011 40%
Experiencias de Aprendizaje 40%
Anlisis de Texto 6 de Agosto 20%

Realizar un anlisis sobre el texto
Autor: Masaaki Imai
Editorial: Ecasa
Kaizen La clave de la ventaja competitiva Japonesa
Conclusiones



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Entorno global de negocios
Globalizar, es productos, personas, ideas.
Ha sido fuertemente impactado por:
Enfermedad--- Influenza humana.
Desaceleracin econmica mundial.
Grandes variaciones en el precio del petrleo.
Desastres naturales.
Guerra, terrorismo, narcotrfico.
Hbitos Alimenticios.
Diversidad.
Migracin.
Tecnologas de la informacin.
Adicciones
Competencias en las empresas que perduran
Orientadas al cliente. Brindar calidez y calidad. El cliente es importante y hay
que enfocarse en ellos.
Flexibles: Capacidad de adaptacin al medio cambiante.
Eficiente en costos. Valga la pena lo que gastemos, bien aplicado.
Calidad. Satisfaccin del cliente, no defectos, no desviaciones, cero
errores, no fallas.
Enfoques de Calidad
Calidad al consumidor: Conjunto de cualidades con las que cuenta un producto y/o servicio, para
ser de utilidad a quien se sirve de l.
Calidad de Conformancia: Conjunto de caractersticas dadas a un producto durante su proceso de
elaboracin, y que debern estar de acuerdo con lo especificado en su diseo. (hecho al diseo)
Calidad de Diseo: Conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades del consumidor
potencial y que proporcionan al producto factibilidad tecnolgica de fabricacin.
Eras de la Calidad
Inspeccin (Siglo XIX). Se generaban los bienes y se vendan al mercado, inspeccin visual.
Control estadstico del proceso (1930s). En USA. Control basado en nmero de cuantos
productos estaban bien hechos y cuantos presentaban defectos.
Aseguramiento de la Calidad (1950s) se contaban todos las reas de una organizacin
para la produccin de un producto, como contabilidad, finanzas, administracin.

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Administracin estratgica de la Calidad (1990s) Se toma en cuenta al cliente (que
necesita, requiere) Factor externo. Mercadotecnia.
Innovacin y tecnologa (Siglo XXI) Crear cosas nuevas. Aplicaciones, productos, servicios.
Filsofos de la calidad
Taguchi:
Su pensamiento se basa en: Productos atractivos al cliente y ofrecer mejores productos
que la competencia.
Tom Peters:
Dice que la flexibilidad de organizacin es fundamental para el logro de la calidad.
John Oakland:
Para lograr la calidad es necesario el liderazgo de la administracin y el compromiso.
Mizuno:
Menciona que es necesario establecer y desplegar polticas de calidad (lineamiento
flexible orientado hacia un logro de la calidad).
Ishikawa:
Creador del diagrama causa-efecto
Feigenbaum (Aleman):
Dice que para que el control de la calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del
producto y termina cuando el cliente lo tenga en sus manos.
Juran:
Divide el proceso de la administracin de la calidad en: Planeacin, control y mejora de la
calidad.
Deming:
Su ciclo est conformado por: Planear, hacer, verificar y corregir (planear, hacer, verificar,
actuar)
Maasaki Imai: Creador de Kaizen (mejora) (mejoramiento continuo).
Crosby: Propuso un programa enfocado ms hacia las relaciones humanas que hacia los
aspectos tcnicos de la manufactura, al que llam cero defectos/hacerlo bien a la primera.
Cuestin de actitud para hacerlo bien.


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Calidad










Costos de la Calidad
1. Evitables: Asociados con los errores cometidos durante el proceso (Fallas internas).
Fallas Internas: desperdicios y retrabajos de tiempo y materiales, reinspecciones,
entre otros.
2. Inevitables: Costos asociados a los errores que ocurren desde el inicio del envo del
producto hasta que es recibo por el consumidor (fallas externas).
Fallas externas: costos de garanta, anlisis de quejas de clientes, material
devuelto, concesiones para que el cliente acepte productos defectuosos, recalls,
entre otros.
Costos de Evaluacin y de prevencin.
2.1. Costos de Evaluacin: Inspeccin de recepcin de materiales, inspeccin
de proceso, inspeccin y pruebas finales de producto, auditoras de
calidad del producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de
laboratorio y medicin, materiales auxiliares para realizar las pruebas,
evaluacin de la calidad del producto en inventario que se sospecha
pueda haber sufrido alguna degradacin, entre otros.
2.2. Costos de Prevencin: Planeacin de la calidad, la revisin de nuevos
productos, el control de proceso, las auditoras al sistema de calidad, la
evaluacin de la calidad de los proveedores, el entrenamiento en calidad
proporcionado a los trabajadores, entre otros.
Costos comparativos de la calidad
El ms costoso: El cliente descubre defectos en los productos entregados o en los
servicios prestados.
Calidad Total
Mejora Continua, Liderazgo, Motivacin de personal, Costos de calidad, mercadotecnia, Consideraciones
ambientales, de seguridad y de la sociedad.
Sistema de aseguramiento de calidad
Poltica de Calidad, compras, evaluacin de proveedores, Control de
documentos, auditorias, entre otros.
Control de Calidad
Control de procesos, inspeccin, control de equipo de pruebas,
identificacin de productos, registros entre otros.

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Casi el ms costoso: El fabricante o la organizacin de servicios descubre los defectos
internos y los corrige.
El menos costoso: El sistema de administracin de calidad de una empresa est
diseado, planeado y organizado para prevenir los defectos y mejorar continuamente
la calidad.
Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos


Principios de Gestin de la Calidad
1. Enfoque al cliente
Investigar las mltiples necesidades y expectativas de todos los clientes,
considerando las actividades especficas de la organizacin.
Anclar los objetivos de la organizacin en esas necesidades y expectativas.
Asegurarse de que toda la organizacin conozca y entienda esas necesidades y
expectativas.
Medir la satisfaccin del cliente y tomar las acciones de acuerdo con los resultados
Encontrar un enfoque bien balanceado entre los clientes y otras partes
interesadas.
2. Liderazgo
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
Establecer una clara visin del futuro de la organizacin.
Cliente



Requisitos
Mejora continua del sistema de
gestin de la calidad
Cliente



Satisfaccin
Responsabilidad de
la Direccin (Poltica
de Calidad)
Gestin de los
recursos (insumos)
Medicin anlisis
y mejora (Proceso
productivo)
Realizacin de
bienes y servicios
Producto/
Servicio
Salidas




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Establecer metas retadoras.
Crear y mantener valores compartidos, modelos de participacin honesta y tica
en todos los niveles de la organizacin.
Estableces confianza y eliminar el temor.
Proporcionar al personal los recursos requeridos, capacitacin y libertad de actuar
con responsabilidad y autoridad.
(Juntas en Diagonal, el alto mando se rene con todos los empleados una vez al ao)
3. Participacin del Personal
Entender la importancia de su rol y contribucin en la organizacin.
Identificar las restricciones para su desempeo.
Aceptar la responsabilidad para resolver problemas.
Evaluar su desempeo de acuerdo con objetivos y metas personales.
Encontrar oportunidades para incrementar sus competencias, conocimientos y
experiencia.
Compartir libremente conocimiento y experiencia.
4. Enfoque basado en procesos
Usar mtodos estructurados para definir las actividades necesarias para obtener el
resultado deseado.
Establecer las responsabilidades claras para administrar las actividades clave,
asignando a un propietario de proceso.
Para cada actividad, identificar las entradas y salidas, indicando los requisitos a
cubrir y la forma de evaluar su cumplimiento.
Identificar las interfaces e interacciones entre las diferentes actividades.
5. Enfoque de Sistema para la Gestin
Estructurar e implementar un sistema para lograr los objetivos de la organizacin
de la forma ms eficiente y efectiva.
Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Entender los roles y responsabilidades necesarios para logar los objetivos
comunes.
6. Mejora Continua
Aplicar un enfoque de mejora continua en toda la organizacin de forma
consistente.
Entrenar a todo el personal en el uso de mtodos y herramientas para la mejora
continua.
Establecer como objetivo de cada persona integrante de la organizacin, la mejora
continua de productos, procesos y sistemas.
Reconocer las mejoras y dar reconocimiento por conseguirlas.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Asegurarse que los datos en informacin son suficientemente seguros y confiables.
Confirmar que los datos estn accesibles para quien los necesite.
Analizar los datos y la informacin usando mtodos vlidos.

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Tomar decisiones y actuar basado en anlisis factual (hechos), combinando de
forma balanceada con experiencias e intuicin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Identificar y seleccionar cuidadosamente a los proveedores clave.
Desarrollar relaciones con proveedores que generen tanto beneficios de corto
plazo como de largo plazo.
Cambiar experiencia y recursos con los proveedores considerados como parte
integral del os procesos de la organizacin.
Compartir informacin y planes futuros.
Establecer de forma conjunta, actividades de desarrollo y mejoramiento.
Poltica de Calidad
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:
a) Es adecuada al propsito de la organizacin.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos de mejora continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad,
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organizacin
e) Es revisada para su continua adecuacin.
Poltica de calidad ISO 9001:2004 (Kodak)
Proveer productos y servicios a nuestros Clientes, cumpliendo sus requerimientos de:
Calidad
Costos
Entrega
Apoyndonos en la mejora contina de nuestros procesos para logar la satisfaccin de
nuestros clientes, empleados y accionistas.
Nuestros objetivos de Calidad.
Cumplir con los requerimientos de Calidad del Producto definidos por nuestros
Clientes.
Cumplir con los costos esperados por la Corporacin.
Cumplir con las expectativas de entrega negociadas con nuestros Clientes.
El enfoque a procesos
El enfoque Tradicional El enfoque en el proceso
Los empleados son el problema. El proceso es el que provoca los
problemas.
Hacer el trabajo. Ayudar a que el trabajo se haga.

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El enfoque Tradicional El enfoque en el proceso
Entendimiento de mi trabajo. Conocer como mi trabajo se
relaciona con el proceso.
Cambiar a la persona. Cambiar el proceso.
Evaluacin de los individuos. Evaluacin del proceso.
Siempre se puede encontrar
mejores empleados.
Siempre se puede mejorar el
proceso.
Controlar a los empleados. Desarrollar gente.
NO hay confianza en nadie Todos somos responsables
Quin cometi el error? Qu permite que el error ocurra?
Correccin de errores Reduccin de variaciones
nfasis en el producto nfasis en el cliente.

Creacin de Valor
Tres Costos para la creacin de valor
1) Tecnologa
2) Capital
3) Mtodos y procedimientos
Creacin o destruccin de valor = gente
Valor son los bienes y/servicios que genera la organizacin.
Apreciacin de activos


Apreciacin Real
Factor Humano
(personas)
Depreciacin
Tiempo
V
a
l
o
r
e
s


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Teora de las 4Cs del liderazgo
CONTEXTO. Entorno, medio ambiente. Capacidad de entender el entorno.
Capacidad de entender el mundo que lo rodea y establecer lo que puede cambiar y
lo que no puede cambiar.
CONSISTENCIA. Cualidad que permite perseverar a travs del tiempo.
COMPROMISO. Dedicacin a logro de la visin.
CONGRUENCIA. Nivel de aplicacin de las ideas planteadas.
Madre Teresa de Calcuta: Europea, Mujer, Religiosa
Michael Jordan: Deportista, Raza Negra. Norte americano. Primer atleta al que se le hizo
un calzado especial. Sobresaliente en el deporte que practicaba. Impulso un equipo
medio a muy buena.
Benito Jurez: Poltico, Oaxaqueo, Presidente de Mxico. Leyes de Reforma, separo la
iglesia del Gobierno. Promovi la educacin.
Francisco Villa: General Insurgente, mexicano, Rebelde. Pilar de la Revolucin.
CONTEXTO
La Edad de la Creatividad. En el nuevo rgimen la riqueza proviene directamente de la
innovacin y no de la optimizacin; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando
lo conocido sino captando imperfectamente lo desconocido Kevin Delly.

Olvido y Creatividad:
El problema nunca es como introducir pensamientos nuevos e innovativos en su mente,
sino como sacarse de la cabeza las viejas ideas

CONSISTENCIA
Nuevos Enfoques:

No nos queramos meter en el negocio de los trasportes. Seguimos en la industria del
entrenimineto a 25,000 pies de altura Richard Branson CEO Virgin Group.
antes volbamos aviones, hoy transportamos gente Juan Carlzon CEO SAS Airlines

COMPROMISO
Diversidad:
Si tiene dos personas que piensan igual, despida a una de ellasPara que necesitas a
dos iguales? Jerry Krause Chicago Bulls.
Olvdese del bien y del mal, no existe respuesta que siempre sean correctas, basta
entender el arte moderno Paul Littmann CEO Boss
CONGRUENCIA

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Liderazgo: Ubicacin y Direccin
Saber dnde est no ayuda tanto si no sabe a dnde vamos
Desempeo y paradigmas
En esta empresa, usted ser despedido por no cometer errores Steve Ross (Tome
Warner Enterpraises)
Todas las grandes verdades empiezan como una gran blasfemia George Bernard Shaw
Matices y Colores
Los claroscuros representa el deber ser. Sin embargo el ser humano est lleno de matices.

Carcter
Ningn hombre puede ascender ms all de las limitaciones de su propio carcter.
Rumbo
Quien tiene en su vida un porque, casi siempre encuentra el cmo.
Campen
Los campeones no llegan a serlo en el campo de competencia all simplemente se les
reconoce.
Test Dominancia Cerebral
Lado Izquierdo del cerebro (lgico)
Lado Derecho (artstico)
Superior (Cerebral)
Inferior (Lmbico, soadora)
Hemisferios Cerebrales



Lgico
Analtico
Basado en hechos
Cuantitativo
Aventurero
Intuitivo
Sinergtico
Integrador
Izquierdo
Derecho
Superior

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Organizado
Secuencial
Planificado
Detallado
Interpersonal
Sensorial
Basado en emociones
Emocional

El Ser Racional A El Ser Emotivo C
El Ser Exacto B El Ser Experimental D

22 de Julio 2011
A: Resuelve problemas, matemticos, analistas, tcnico, lgico.
B: Controlador, conservador, organizador, planificador, administrativo.
C: Sensible, musical, espiritual, emotivo, interpersonal.
D: Conceptualizador, imaginativo, sintetizador, artstico.
Algunos pensamientos para considerar y acciones para tomar
Comienza a apreciar tu propia individualidad y estilo de pensamiento.
Comienza a apreciar y a comprender la individualidad mental de los que te rodean.
Acepta las diferencias en dominancia mental como un aspecto natural del ser
humano.
Reconoce que lo que dices y cmo interpretas lo que escuchas est influenciado
por tu dominancia cerebral, y lo mismo sucede con los dems.
Acepta la idea de que tu cerebro es especializado y que esta especializacin puede
ser mejorada y utilizada situacionalmente.
Tratar de comprender la diferencia entre preferencia mental y competencia o
habilidad para una determinada actividad. Las preferencias tienden a venir
naturalmente, mientras que la competencia se logra a travs de entrenamiento,
experiencia y motivacin.
Como la dominancia es influenciada tanto por factores ambientales como
genticos, se hace posible cambiar la dominancia de una persona a travs de
educacin, entrenamiento y experiencia.
Para tu propio desarrollo, busca nuevas experiencias, actividades y oportunidades
educacionales con caractersticas mentales del rea menos accedida o menos
usada por tu mente.
Busca formas de incorporar nuevas actividades mentales en tu trabajo, que te
permitan una situacin de cerebro integral. Intenta fuera de tu trabajo.
Desarrollo Personal
Ejercicios personales para ayudarte a desarrollar los estilos de pensamiento que menos
utilizas.
Inferior

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Actividades para gente de dominancia
derecha, para aprender a conquistar
Actividades para gente de dominancia
izquierda para aprender a Disfrutar
D
Averigua como funciona alguna
mquina que uses frecuentemente.
Toma algn problema actual
analizado en partes.
Revisa alguna decisin impulsiva
que haya tomado e identifica sus
aspectos racionales.
Juega algn juego de lgica
Escribe una crtica de tu pelcula
favorita.
Convierte tus sueos de retiro en
una formula cuantitativa.
A
Vuela un papalote o cometa.
Cocina, inventando platillos, postres
y bebidas.
Qudate en cama 15 minutos
despus de que te despiertes.
Manea a cualquier parte sin
sentirse culpable.
Cerrar un nuevo logotipo.
Imagnate el ao 2012
Desarrollar un proyecto importante.
C
Completa un modelo para armar
siguiendo instrucciones.
Desarrolla tu presupuesto personal.
Prepara una lista de prioridades
personales y ajstate a ella.
Organiza tu msica por categoras.
Lee un libro en orden (incluyendo
ttulo, prologo, ndice, etc)
Prepara tu rbol genealgico
Revisa tu correspondencia a detalle
en busca de errores.
B
Juega con nios (tus hijos son la
mejor opcin) de la manera que
ellos quieran.
Explora el color y la textura de las
cosas que te rodean.
Aprecia la belleza de una flor o una
planta.
Invita a tus mejores amigos a pasar
una velada, procura atenderlos
personalmente.
Tomate tiempo para escuchar algo
de tu msica favorita.
Deja que tus ojos se llenen de
lgrimas mientras ves alguna
pelcula.

Premios de la calidad
Malcom Baldrige- Premio Norteamericano de la calidad
PNC Premio nacional de la Calidad (Mxico)
EFQM (Europea de la Calidad)
Edward Deming- Premio japons a la calidad
Experiencia de aprendizaje
Trabajo de investigacin: Categoras y ltimos ganadores.
Premio Malcolm Baldrige y sus criterios de evaluacin

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Premio EFQM y sus criterios de evaluacin (ltimos ganadores)
Premio Nacional de la Calidad y sus criterios de evaluacin
Premio Deming y sus evaluacin,
Requisitos:
Exposicin en Power Point 5 de Agosto
Entrega de trabajo en CD
Valor 15 puntos de la calificacin final
ISO (International Organization for Standardization)
A Organizacin Internacional de Normalizacin ISO (del griego Isos=Igual) es un organismo no
gubernamental, cuyo objetivo primordial es promover el desarrollo de la normalizacin y
actividades relacionadas en el mundo, con la finalidad de facilitar el intercambio internacional
tanto de bienes como de servicios.
La Organizacin Internacional de Normalizacin, suyo Secretariado Central se encuentra en
Ginebra, Suiza actualmente se integra por 130 pases representados a travs de su entidad
normalizadora ms importante. Mexicano es considerado uno de sus fundadores, a travs de la
DGN. Inici su participacin oficial desde el 23 de febrero de 1947.
ISO 9000 - Administracin de la calidad
ISO 14000 - Administracin Ambiental
Pasos a seguir para obtener la certificacin
Solicitud de certificacin
Anlisis de la solicitud
Firma del contrato
Revisin documental en sitio
Pre-auditoria (opcional)
Planeacin de la auditoria
Auditoria en sitio
Auditoria de seguimiento
Emisin de certificado
Renovacin del certificado
Manual de Calidad
Bajo en la norma ISO-9000
Manual de Calidad
1. Informacin de la organizacin
Datos: Denominacin y Razn Social, Domicilio, C.P., Telfono, correo electrnico

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Inicio
Bienvenida
Algo
ms?
Verificacin
de la orden
Cobro
Visin
Misin
Valores
PEPSU Anexo de documento. Es la biografa de la organizacin (Proveedores, entradas,
procesos, salidas, usuarios)
Anlisis PEPSU
Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios
Proveedores de
materias primas
Materiales Diagrama de
flujo del proceso
de la
organizacin.
Proceso principal
o que le da vida a
la organizacin
Productos
terminados
Clientes
Proveedores de
servicios
Entrega,
limpieza,
sistemas,
transporte
Servicios Direccin
Clientes Reportes,
cedulas,
especificaciones
de producto
Reportes Comunidad
Ingeniera Personal Informacin Empleados
Marketing Procedimientos Desperdicio Gobierno
Contratistas Merma
Sindicato
Ejemplo Burger King
Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios
Bimbo Pan bimbollo

Hamburguesas Cliente
Su Karne Carne
p/hamburguesas
Tocino
Pllo
p/hamburguesas
Papas Cajero
Pepsi Pepsi
Mirinda
Square
Santorini
Santorini Cocina
Sams Club Servilletas
Vasos
Platos
Papel encerado
Popotes
Cajas
Notas Contabilidad
Solicitud de
Pedido

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Heinz Keptchup
Mostaza
Mayonesa
pepinillos
Ticket
Envase
2. Sistema de Administracin de la calidad
Sistema de Gestin de la Calidad aplicado a la organizacin
Descripcin de cada uno de los procesos
Responsables/Dueos de los procesos o sub-procesos

3. Responsabilidad de la direccin
Enfoque al cliente
Poltica de la Calidad
Objetivos de Calidad (y la forma de medirlos)
Definir la responsabilidad y autoridad en los puestos que tengan una relacin directa
con el sistema de calidad
Comunicacin Interna
4. Administracin de Recursos
Definir la poltica para la asignacin de recursos.
Responsabilidad de la provisin de recursos
Recursos Humanos: Responsable de mantener los registros de descripcin de puestos,
necesidades de capacitacin, reas de trabajo, registro de empelados y su
capacitacin.
Infraestructura: Edificios, Equipos para procesos, Servicios de apoyo (finanzas,
compras, sistemas, etc)
Ambiente de trabajo. (como se mantiene, estmulos)
5. Realizacin de producto/servicio
Definir la poltica de realizacin del producto/servicio
Comunicacin con el cliente (qu herramientas o mecanismos de comunicacin tienen
implementados con el cliente)
Diseo y desarrollo (no aplica a servicios)
Compras
Produccin y prestacin del servicio.- Lineamientos establecidos para el control y
verificacin de la produccin y de la prestacin de servicio
Control de los dispositivos de seguimiento y medicin.
6. Medicin, y anlisis y mejora
Definir la poltica de medicin, anlisis y mejora
Herramientas de seguimiento, medicin y anlisis:
o De la satisfaccin del cliente, de los procesos y del producto o servicio
Mejora continua

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Acciones correctivas (aplicar acciones contenedoras)
Acciones preventivas (para eliminar las causas de no conformidades potenciales, con
la finalidad de prevenir su ocurrencia) (capacitacin es la principal)
Matriz SCAMPER
Sustituir Combinar Adaptar Modificar Proponer Eliminar Reordenar
Qu puede
ser sustituido
para ser
mejorado?
Con qu otro
servicio se
puede
combinar?
Qu podra
ser adaptado
o copiado
para que
funcione
mejor?
Qu puede
cambiarse
para mejorar
el
funcionamien
to?
Para qu
otras cosas
puede servir
este servicio
y/o producto?
Qu puede
ser eliminado
o reducido al
mximo para
mejorar su
eficiencia?
De qu otra
forma podra
ser ordenado
el servicio que
lo tornara
ms
eficiente?
Personas Atencin al
cliente con
campaas de
prevencin
Polticas,
motivacin
Autos,
equipos
Orientacin,
educacin a la
familia
Tiempos
muertos o de
espera.
Procesos
innecesarios
E mail. Via
telefnica,
pagina web
Equipos
Procesos
Sistema de
informacin




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05 de Agosto 2011
Conocer el origen de las de la falta de mejoramiento en la empresa
Buscar siempre resolver problemas (no defectos)
Teme a quienes dicen no tener problemas.
Tipo de problemas:
o Situacin actual vs. Estndar actual
o Pronosticados (Estndar futuro)
o Creados (Estndar nuevo)
Acostumbramos a un problema no es igual a resolver un problema, los problemas deben
resolverse.
Ante un problema se necesita asegurar que no volver a ocurrir.
En Dnde se pueden presentar los productos?
o Diseo/Producto
o Proceso
o Sistemas
o Servicio
o Proyectos
o Software
Desarrollar habilidades para resolver problemas
o Desarrollo de la percepcin de problemas.
o Desarrollo de la habilidad para generar ideas
o Desarrollo de la capacidad para seleccionar ideas (tomar decisiones), implantar
soluciones y comprobar efectos.
o Desarrollo de la capacidad de trabajo en equipo.
Un problema bien definido y descrito, es el 50% del avance hacia la solucin
No subjetividades:
Yo he visto una o dos veces.
El Operador me dijo,
Hace como dos semanas
Creo que 10 o 20 partes,
Muchas veces lo he visto
Lo vieron en varios turnos
Varios operadores
Me parece que siempre
Me dijeron que en todo la lnea
Informacin:
Precisa

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Cuantitativa
Confiable
Actualizada y completa
Metodologa para solucin de problemas
Causa-Efecto (Ishikawa)
5 porques
Aplicar tcnica 5W2H
Tcnica de resolucin de problemas
y ahora qu sigue?
Acciones contenedoras
Detener el crecimiento del problema
Aislar el problema
Acciones contenedora- Campo de Energa que Asla y Detiene el problema
Formas de la accin contenedora:
Paro de maquina
Retiro de materiales afectados
Identificacin formal del producto afectado
Detencin de envos del cliente
Inspeccin 100% para sorteo del producto
Cambio del nivel de auditoras a nivel severo
Cambio de producto afectado.
Puntos importantes al fijar las acciones
Accin Responsable Fecha


Las acciones deben ser muy claras Qu es? Y su alcance.
Un solo responsable y con nombre- rara vez son grupos.
La fecha especfica de determinacin- rara vez no es as
Solo hay resultados posibles: Eliminado, no eliminado
Los 5 Por ques de Sony
Contine preguntado por qu? Hasta 5 veces
Descubra la causa raz o necesidades

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Las siete herramientas bsicas para la mejora continua:
1. Lluvia de ideas
2. Diagrama Causa-Efecto
3. Lista de verificacin
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto
6. Diagrama de dispersin
7. Grfico de control
Lluvia de ideas: ES una tcnica que permite al equipo de trabajo generar creativamente un
gran nmero de ideas sobre un tpico problema, en un periodo de tiempo corto, en un
ambiente libre de crticas. Esta tcnica motiva al pensamiento abierto e incrementa las
posibilidades del grupo de encontrar soluciones creativas e innovadoras.
Paso 1. Establezca el problema en cuestin.
Paso 2. Genera ideas
Paso 3. Registre las ideas
Paso 4. Verifique si ya no existen mas ideas
Paso 5. Revise la lista de ideas.

Factores Clave:
Nunca criticar ideas
Usar las ideas de otros para construir las propias
Registre las ideas tal como se expresaron
Escuche
Lista de Verificacin. Contando y acumulando Datos. Es una tcnica que permite al equipo de
trabajo colectar y registrar datos sistemticamente de registros histricos por la observacin y
registro de eventos segn ocurren. De esta manera, se pueden detectar, analizar y actuar sobre
patrones y tendencias observados.
Paso 1. Establezca las definiciones de el (los) eventos a ser observados.
Paso 2. Plane como se van a colectar los datos
Paso 3. Disee la lista de verificacin
Paso 4. Colecciones de datos.
Factores clave.
Aclare y asegrese que las personas que coleccionarn los datos NO sern castigadas por
resultados negativos en los datos.
Entrene a las personas que coleccionarn los datos.
Cuando disee el formato recuerde hacerlo lo ms sencillo posible.
Escuche.

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Histograma. Centrado, Dispersin y forma del proceso: Es una tcnica que permite al equipo de
trabajo sumarizar los datos del proceso que han sido coleccionados a travs del tiempo.
El histograma representa grficamente la frecuencia y distribucin de los datos en forma de
barras.
Esto permite al grupo visualizar la frecuencia relativa en la que los datos ocurren para detectar si
ha habido un cambio en el proceso y predecir el desempeo futuro del proceso.
Paso 1. Decida lo que va a ser medido
Paso 2. Coleccione los datos
Paso 3. Prepare una tabla de frecuencia
Paso 4. Dibuje el histograma
Paso 5. Interprete el histograma
Factores Clave:
Recuerde al grupo que cuando se est coleccionando datos, es normal que cada valor sea
diferente.
No coleccione menos datos de los necesarios ahorrar tiempo
Use software para genera histogramas
Diagrama de Pareto. Enfocarse a los problemas clave. Es una tcnica que permite al grupo de
trabajo identificar y mostrar grficamente los problemas u opciones que ofrecen el mayor
potencial de mejora. Esto se logra mostrando su frecuencia relativa de manera descendente en
una grfica de barras. La carta de Pareto ayuda al equipo a enfocarse en los problemas, que si se
resuelven, tienen el mayor impacto.
Paso 1. Seleccione un problema de estudio.
Paso 2. Seleccione categoras.
Paso 3. Seleccione la unidad de medida.
Paso 4. Seleccione un perodo de tiempo.
Paso 5.Recolectar datos.
Paso 6. Comprobar los datos.
Paso 7. Construya la grfica de barras.
Paso 8. Mostrar los porcentajes acumulados.
Paso 9. Interpretar los resultados.
Factores Clave:
Entienda el plan de recoleccin de datos
Recolectar los datos consistentemente
Use leyendas y formatos consistentes
Explores variaciones a la grfica.

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Ejemplo. Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de defecto Detalle del problema
Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente
Fuera de medida Ovalizacin mayor a la admitida
Mal terminacin Aparicin de rebabas
Rotura El acceso se quiebra durante la instalacin
Desbalanceo El accesorio requiere contrapeso adicional
Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalacin
Incompleto Falta alguno de los insertos metlicos

Anlisis de problemas

Tipo de defecto Detalle del problema Frecc. Frecc. % Acuml.
Aplastamiento El accesorio se aplasta
durante la instalacin
40 46.6% 46.6%
Rotura El acceso se quiebra
durante la instalacin
35 37.2% 79.8%
Fuera de
medida
Ovalizacin mayor a la
admitida
8 8.5% 88.3%
Mal color El color no se ajusta a lo
requerido por el cliente
3 3.2% 91.5%
. . . .
. . . .
Total 94 100%

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defecto ms frecuentes. Podemos observar que los
2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79.8% de los accesorios con fallas, de esta manera
concluimos que se da el principio de Pareto.
Diagrama de dispersin. Medicin de la relacin entre variables. Es una herramienta grfica y
analtica que permite al equipo de trabajo identificar posibles correlaciones entre dos diferentes
variables. El equipo puede usar los datos del diagrama para confirmar la hiptesis de que dos
variables estn relacionadas.
El diagrama de dispersin provee un medio visual y estadstico para probar la fuerza de la
correlacin.
Paso 1. Recolectar datos pareados
Paso 2. Dibujar las coordenadas
Paso 3. Grafique los datos

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Paso 4. Interprete los datos
Factores Clave:
Use la herramienta solo si los datos son crebles.
Pruebe primero la relacin ms probable.
No rechace correlaciones inesperadas
Hable en trminos de fuerza de correlacin y NO en trminos de causa y efecto.
Grfico de control. Es una herramienta para la toma de decisiones que:
Distingue entre causas comunes y causas especiales
Usa lmites calculados estadsticamente de los datos del proceso.
De tal manera que: no reaccionamos cuando el proceso no ha cambiado, posiblemente hacemos
que las cosas empeoren; Reaccionamos cuando el proceso ha cambiado, ojal que antes de
afectar al cliente.
Causas Comunes Causas Especiales
El proceso operando como siempre El proceso ha cambiado
Lo comn es parte del sistema Inusuales. NO parte del sistema
Muchas cosas triviales Pocas en nmero. Importantes
Causas difciles de detectar Fciles de detectar
Predecibles en el tiempo Impredecibles
Inherentes al proceso Eventos Especficos
Permanecen hasta que el sistema cambia Vienen y van errticamente
Tambin llamadas causas al azar Tambin llamas causas asignables
Causas especiales indican un proceso fuera de control
En control Fuera de Control
Estable Inestable
Opera a un nivel fijo El nivel cambia, tendencias
Aleatorio. Dispersin constante Cambios en la dispersin
Predecible Impredecible
Solo estn presentes causas comunes de
variacin
Estn presentes causas especiales de
variacin

Cuando solo causas comunes se presenta: No haga nada.
Cuando Causas especiales se presentan: Tomar accin.- pero depende la accin, depende la
situacin.
Guas de accin correctivas (GACs) o Tcnicas de resolucin de problemas proveen la lnea a
seguir.

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El mensaje principal es: Reaccionar a causas comunes de variacin como si stas fueran Causas
Especiales de Variacin no mejora el proceso y el resultado ser una variabilidad mayor.
De dnde vienen los lmites de Control?
Se calculan de los datos de una menara estndar.
Representan la variabilidad de las causas comunes
Define los lmites naturales del proceso

6 Sigma

Si usted nunca:
Se ha visto forzado a producir ms all de los lmites de la capacidad de su proceso.
Ha discutido con un cliente acerca de quin posee la medicin correcta
Ha separado partes producto para cumplir con las especificaciones.
Ha tenido mucho desperdicio, reprocesos, inspeccin.
Ha tenido un pago demorado, una factura errnea, una entrega errnea; producido
mucho poco
Enfrentado una reduccin de costos que no se podra hacer
Entonces usted posiblemente ya implanto Seis Sigma
Escala
Sigma PPM Rendimiento
2 308,537 69%
3 66,807 93.3%
4 6,210 99.3%
5 233 99.98%
6 3.4 99.9997%
Por qu 6 sigma?
Nos enfoca a la satisfaccin del cliente
Crea una cultura de calidad en la organizacin
Estructura a una Metodologa para eliminar la variacin de los procesos la cual produce
defectos
Provoca velocidad, calidad y confiabilidad
Incrementa el valor de la compaa como proveedor
El 6 sigma es la manera de hacer negocio

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La filosofa seis sigma
Todos los procesos tiene variabilidad
Toda variabilidad tiene causas
Tpicamente, solo algunas causas son significativas
En el grado que esas causas puedan ser entendidas pueden ser controladas, y por lo tanto,
los defectos disminuidos
Los diseos deben ser robustos contra los efectos de la variacin restante del proceso.
Esto es verdad para productos, procesos, transferencias de informacin, servicio.
La variacin no controlada es un enemigo.
Kaizen
Significa mejora gradual y continua. Hacer pequeas cosas mejor estableciendo y alcanzando
estndares ms altos cada vez.
Kaizen no significa que la innovacin puede ser o debera ser olvidada.
La innovacin y Kaizen se requieren para que una compaa sobreviva y adems crezca.
Esta filosofa asume que nuestro modo de vida en el trabajo, socialmente o en la personal merece
ser constantemente mejorado.
La mayor diferencia entre los gerentes orientales y los occidentales es que aquellos basan el xito
en la mejora (pequeos cambios) continua y estos en las grandes innovaciones.
nfasis especial en:
Crear la flexibilidad necesaria para responder rpidamente a los deseos y necesidades
cambiantes del cliente;
Producir o adquirir slo lo que el cliente desea, y no acumular inventarios obsoletos
Eliminar despilfarros ya activos improductivos en cada rincn de la compaa.
Incrementar la confiabilidad de los sistemas y de la herramientas de trabajo para lograr
rapidez en el servicio, con el menor costo y bajo los mayores estndares de calidad
Motivar continuamente sugerencias de mejora de parte de todo el personal, por pequeas
que stas sean.