Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 125

Saberes e estratgias dos operadores de

telemarketing frente s adversidades do
trabalho
Telemarketing operators practical
knowledge and strategies towards ad-
versities at work
Simone Oliveira
1
Marcello Santos Rezende
2
Jussara Brito
3
1
Doutoranda da Escola Nacional
de Sade Pblica, Fundao Oswal-
do Cruz, Rio de Janeiro, Brasil.
2
Mestrando da Escola Nacional de
Sade Pblica, Fundao Oswaldo
Cruz, Rio de Janeiro, Brasil.
3
Professora pesquisadora da
Escola Nacional de Sade Pblica,
Fundao Oswaldo Cruz, Rio de
Janeiro, Brasil.
Resumo
Pretendemos contribuir para dar visibilidade aos saberes e estratgias desen-
volvidos pelos operadores de telemarketing para lidarem com as situaes no-
civas e adversas no trabalho. Visamos indicar caminhos mais efetivos para
as mudanas que so necessrias no processo de trabalho das centrais de
atendimento. Como material de anlise, optamos por utilizar entrevistas com
dois operadores pertencentes a empresas de telefonia celular de grande porte
localizadas no Rio de Janeiro, vinculados, porm, a centrais de atendimento
diferentes. Nas entrevistas, buscamos nos aproximar da tcnica de instrues
ao ssia proposta por Oddone e Clot. Para anlise, recorremos a conceitos da
Ergonomia da Atividade, da Clnica da Atividade, da Psicodinmica do Tra-
balho, do Modelo de Competncias de Zarifian e da perspectiva ergolgica.
Observamos que, para tornar o trabalho vivvel frente s adversidades e si-
multaneamente garantir o resultado esperado, os trabalhadores chegam antes
do horrio, driblam as pausas, escolhem entre ficar ou sair do script, criam
expresses verbais, conseguem tempos no previstos e se apiam no coletivo
de trabalho.
Palavras-chaves: telemarketing, atividade de trabalho, sade do trabalhador,
servios.
Abstract
This article is intended to help outlining the telemarketing operators practical
knowledge and the strategies pursued by them to cope with possible hazards and
adverse situations at work. It is also aimed at pointing out more effective ways
of promoting the changes that must be introduced to improve working condi-
tions at call centers. Data were collected by interviewing two operators from two
different call centers, both employed at large cellular phone companies located
in the city of Rio de Janeiro, Brazil. The interviews followed the instructions
for the double approach, proposed by I. Oddone and Y. Clot. The concepts of
Activity Ergonomics, Activity Clinic, Work Psychodynamic, Zarifians Compe-
tence Model as well as the Ergological perspective were used for data analysis.
The results showed that, in order to fight adversity at work and achieve what is
expected from them, workers usually arrive before working hours, cheat the
breaks, choose between following or not following the work script, create verbal
expressions, manage to get unforeseen extra time and rely on their work group.
Keywords: telemarketing, work practice, workers health, services.
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Introduo
No contexto da globalizao, com a
crescente importncia de transaes eco-
nmicas focalizadas na informao e no
conhecimento, as inovaes tecnolgicas
ocupam um lugar privilegiado no cenrio
produtivo, com uma acelerada mudana
qualitativa em produtos e servios. Essa
caracterstica acompanhada pelo aumen-
to da importncia do setor de servios, que
paulatinamente passa a ser tambm pre-
dominante na economia. Neste setor, as
telecomunicaes ganham destaque, com
intensa apropriao dos avanos tecnol-
gicos.
No setor de telecomunicaes que sur-
ge, na dcada de 1980, a atividade nomea-
da pelo termo telemarketing, um canal para
oferecer informaes e servios e receber
crticas e sugestes dos clientes, servindo
ainda como um veculo de propaganda, di-
vulgando produtos e servios de forma r-
pida atravs do aparelho telefnico. Surge
para atender uma nova demanda de quali-
dade da produo com uma diversidade de
produtos, com atendimento personalizado,
alm de uma produo vinculada neces-
sidade, no tempo certo. Busca responder a
uma mudana de atitude dos consumido-
res, que passam a ter necessidade de su-
porte ao longo da vida til do produto, for-
malizando uma interligao entre produto
e servio, uma vez que, quando se adquire
um produto, adquire-se tambm um servi-
o. Para isso, essa atividade se apresenta
atravs de vrios formatos operacionais,
tendo como tarefa o fornecimento de pro-
dutos, informaes e servios e o atendi-
mento, diretamente e melhor, ao cliente,
recebendo crticas e sugestes. Ou seja, um
trabalho de carter ativo para o setor de
vendas e receptivo nas centrais de atendi-
mento, as denominadas SAC Servio de
Atendimento ao Consumidor. O setor vem
representando um elo de ligao impor-
tante entre as organizaes e os clientes e
entre a produo (seja de produtos, seja de
servios) e o pblico em geral (seja a pr-
pria empresa, sejam outras empresas, se-
jam pessoas). Para a Associao Brasileira
de Telemarketing ABT (2006), que define
telemarketing como toda e qualquer ativi-
dade desenvolvida atravs de sistemas de
telemtica e multimdia, objetivando aes
padronizadas e contnuas de marketing,
atualmente no Brasil so 580 mil trabalha-
dores envolvidos neste setor.
Na Inglaterra, esse tipo de atividade j
emprega mais funcionrios diretos do que
as indstrias de carvo, ao e automobils-
ticas reunidas. Em uma estimativa reali-
zada em 2002, havia 5 milhes de pesso-
as empregadas em call center nos Estados
Unidos e aproximadamente 1,5 milho na
Europa (TOOMINGAS et al., 2002).
O telemarketing trata-se, ento, de um
dilogo em tempo real distncia, de for-
ma padronizada e sistemtica, com o intui-
to de estreitar relacionamentos e realizar
negcios, existindo para isso quatro tipos:
o ativo, o receptivo, o misto e o hbrido
(MONTEIRO, 1997). Apesar do uso indis-
criminado dos termos telemarketing, tele-
atendimento, central de atendimento, call
center etc., verifica-se uma tentativa por
parte dos profissionais da rea de padroni-
zar o termo relativo a esta atividade como
telemarketing e as instalaes como cen-
tral de atendimento ou call centers (MR-
QUEZ, 2002).
Conectando informtica e telefonia, a
necessidade das empresas de se posicio-
narem no segmento da proximidade com
o cliente (segmento identificado como um
fator essencial da concorrncia) faz das
centrais de atendimento um lugar chave
na melhoria da relao cliente-empresa, de
carter estratgico pela sua capacidade de
captar informaes que emanam do mun-
do da demanda (RUZZA & FRANCIOSI,
2003).
Especificamente no que se refere te-
lefonia celular, um dos servios que mais
cresce no mundo. No Brasil, o nmero de
aparelhos celulares ultrapassa o de telefo-
nes fixos. Este mercado altamente compe-
titivo, pela grande quantidade de empresas
que torna a disputa pelos consumidores
cada vez mais acirrada, passa a realizar
constantes promoes, lanamentos de
servios ou produtos na busca de atender
o cliente da melhor forma possvel. As em-
presas tm que trabalhar para manter ou
aumentar a lealdade dos usurios, cada
vez mais exigentes na procura de servios
aprimorados, contnuos e seguros. Conse-
qentemente, estas demandas recaem ob-
jetivamente sobre os operadores de telemar-
keting que, com rapidez, devem responder
a estas variabilidades.
Por trs desse paraso tecnolgico
e organizacional se desenha, entretanto,
uma outra realidade. Instituies de pes-
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quisa e sindicatos de diversos pases da
Europa (Alemanha, Blgica, Itlia, Frana,
Inglaterra e outros) criaram, em 1999, um
quadro de observao social dos call cen-
ters que demonstrou que esse tipo de orga-
nizao tornou-se sinnimo de uma forma
moderna de degradao das condies de
trabalho e baixa proteo jurdica dos tra-
balhadores. Taylorizao, estresse, baixas
remuneraes e precarizao da mo-de-
obra so algumas das palavras-chaves liga-
das a esse setor (BUSCATTO, 2002).
De uma maneira geral, as centrais de
atendimento so submetidas a uma medi-
da muito precisa e intensa da produtivida-
de que vem favorecendo o aparecimento
de diversos problemas de sade para seus
operadores, como disfonias vocais e auditi-
vas, leses por esforos repetitivos e sofri-
mento mental, conforme evidenciado em
diversos estudos (BRASIL, 2005).
Na perspectiva de contribuir para a
compreenso das relaes sade-trabalho,
este estudo busca dar visibilidade s estra-
tgias que os operadores elaboram na ati-
vidade, lugar privilegiado para construo
da sade. Sade aqui entendida como a
capacidade de instaurar novas normas em
situaes adversas, portanto no reduzida
a um equilbrio ou capacidade adaptativa,
aproximando-se da compreenso de Can-
guilhem (1999) de que a sade se constitui
na forma pela qual o sujeito interage com os
eventos da vida ao longo de sua existncia.
A relao sade-trabalho: a perspectiva deste estudo
Partindo das reflexes de Canguilhem
e dos estudos da Ergonomia, Schwartz
(2000b) afirma que o meio de trabalho
sempre, de alguma forma, infiel. Essa infi-
delidade deve ser gerida pelos trabalhado-
res no simplesmente como uma execuo,
mas por um uso de si. Isso quer dizer que o
trabalhador necessita mobilizar suas capa-
cidades, recursos e escolhas para dar conta
dessa infidelidade. A escolha necessria
porque as instrues contm equvocos e
so insuficientes para lidar com as varia-
bilidades e o acaso. A maneira de cobrir
esse dficit de normas ser inevitavelmen-
te uma maneira pessoal, uma tentativa de
recentrar o meio em torno de sua prpria
histria, normas e valores, ocorrendo as-
sim um debate de normas e valores. Ao
fazerem uso de si, os trabalhadores de-
senvolvem saberes, e nesse sentido que
apontam as pesquisas realizadas por Cru &
Dejours (1987) sobre os saberes de prudn-
cia. Segundo esses pesquisadores, o saber
dos operrios maior do que freqente-
mente se cr.
Cru & Dejours formularam a hiptese,
radicalmente oposta aos discursos habitu-
ais sobre a preveno, segundo a qual os
trabalhadores conhecem em profundidade
os perigos de seu trabalho e que provavel-
mente se defendem espontaneamente (de
um modo no perceptvel pela organizao
do trabalho) no somente contra o medo
(papel das ideologias defensivas da profis-
so), mas tambm contra os prprios riscos;
e defendem-se concretamente, com a ajuda
de procedimentos especficos eficazes, no
decorrer do trabalho.
Para Schwartz (2000a), do mesmo modo
que impossvel manter a estabilidade do
meio em que vivemos, que impossvel eli-
minar as variabilidades desse meio (con-
forme evidenciou a Ergonomia da Ativida-
de), no se pode viver ( invivvel) sob
um regime de total imposio deste meio,
isto , de suas normas. O impossvel convo-
ca um ser apto a gerir as adversidades do
meio. Frente s normas impostas (antece-
dentes), os trabalhadores para tornarem o
meio vivvel criam estratgias em um mo-
vimento contnuo de renormatizao
4
. No
se limitando a procedimentos dirigidos
regulao do processo, o trabalhador ten-
ta modificar o meio de trabalho (inclusive
as prescries) mesmo que em escala in-
finitesimal, com renormatizaes que so
orientadas pela busca de sade (incluindo
formas de defesa contra as adversidades).
Sem dvida, as condies adversas de
trabalho no setor de telemarketing, envol-
vendo problemas relativos organizao
prescrita do trabalho, exigem estudos de
diversos tipos e enfoques. A contribuio
que pretendemos dar identificar estrat-
gias criadas pelos operadores para lidarem
com essas situaes com a perspectiva de
detectar problemas que eles tentam driblar/
contornar ou evitar (atravs de renormati-
zaes e do desenvolvimento de saberes),
mas que so dificilmente reconhecveis
por observadores externos. Os saberes de-
senvolvidos pelos trabalhadores so muitas
vezes invisveis no s para a organiza-
o do trabalho, mas tambm para os pr-
prios trabalhadores que os desenvolvem
em grande parte de forma no consciente.
4
Optamos, neste artigo, pela
traduo do conceito de renorma-
lization por renormatizao
(e no renormalizao como
encontramos em outros textos)
aps dilogos com o autor, tendo
em vista enfatizar a viso vitalista
a presente, isto , a capacidade
humana de criar novas normas de
vida (ou simplesmente, confor-
me expresso de Canguilhem,
normatividade). A expresso
renormalizao, em portugus,
pode dar a falsa idia de retorno
normalidade.
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Avaliamos, portanto, que dar visibilidade a
essa criao cotidiana dos operadores pode
fornecer pistas e indicar caminhos mais
efetivos para as mudanas que so necess-
rias no processo de trabalho das centrais de
atendimento e que propostas de preveno
que no levem em considerao a experin-
cia dos trabalhadores podem encontrar di-
ficuldades de serem implementadas. Por
outro lado, pressupomos que essas estra-
tgias sinalizam adversidades enfrentadas
pelos trabalhadores que so potencialmen-
te geradoras de agravos. Lembremos que,
para Schwartz (2003), falar de trabalho a
partir dos debates de normas permite colo-
car o dedo naquilo que pode mudar.
Metodologia
A atividade de trabalho sempre ten-
tativa, mais ou menos individual, mais ou
menos coletiva, de reinventar maneiras de
fazer, maneiras de viver as contradies,
as restries, os recursos do presente
(SCHWARTZ, 2002). Para compreender
essa afirmao, necessrio partirmos da-
quilo que a Ergonomia da Atividade chama
de defasagem entre o trabalho prescrito e
o trabalho real (MONTMOLLIN, 1990; DA-
NIELLOU et al., 1989). O trabalho prescri-
to so os objetivos postos ao trabalhador
por instncias exteriores a ele mesmo. O
trabalho real, aquele que efetivamente
realizado, jamais corresponde ao trabalho
prescrito. Segundo Gurin et al. (2001),
a Ergonomia da Atividade considera que
essa distncia se d principalmente pela
existncia de variabilidades nas situaes
de trabalho: variabilidade humana (inter e
intra-individual) e variabilidades externas
(do sistema tcnico e organizacional, como
imprevistos e disfuncionamentos). Por mais
que se busque eliminar as variabilidades
das situaes de trabalho, nunca possvel
tornar as condies de produo perfeita-
mente estveis. Nesse sentido, a atividade
de trabalho compreende aquilo que deve
ser ajustado, rearranjado, inventado pelos
trabalhadores para dar conta dos objetivos
fixados pela tarefa. A atividade de trabalho
o elemento central organizador e estrutu-
rante da situao de trabalho (GURIN et
al., 2001).
Para o psiclogo do trabalho Yves Clot
(1999), frente a essa defasagem entre o
trabalho prescrito e o trabalho real, os tra-
balhadores tomam decises muitas vezes
no-conscientes, de forma que os meca-
nismos de produo dessa atividade mui-
tas vezes no so diretamente observveis.
Define como real da atividade isso que vai
alm do visivelmente observvel: o real da
atividade tambm aquilo que no se faz,
o que no podemos fazer, o que procura-
mos fazer sem conseguir os fracassos ,
o que gostaramos ou poderamos fazer, o
que a gente pensa ou sonha poder fazer
(CLOT, 1999, p. 119).
Para ter acesso a esse real, Clot (1999)
desenvolve a tcnica de instrues ao s-
sia baseada nos trabalhos de Oddone et
al. (1981). Essa tcnica foi elaborada no
contexto da reforma sanitria italiana nos
anos 1970 para ser utilizada conjuntamente
aos operrios da Fiat com o intuito de com-
preender melhor a relao sade-trabalho
nas fbricas. O exerccio de instrues ao
ssia implicava em um trabalho no qual o
pesquisador perguntava a um operrio: Su-
ponha que eu seja seu ssia e que amanh
eu vou substitu-lo no seu trabalho. Quais
so as instrues voc deve me transmitir
a fim de que ningum perceba essa substi-
tuio? Delimitava-se ento uma seqn-
cia de trabalho determinada para facilitar
a focalizao da experimentao sobre os
detalhes do trabalho, interessando-se, a
princpio, mais sobre a questo do como
do que sobre o porqu daquela atividade.
Oddone et al. (1981) elaborou essa tcni-
ca porque havia observado que quando os
operrios eram simplesmente solicitados
a falar sobre seu trabalho, eles tendiam a
reproduzir um comportamento ideal, de
acordo com o prescrito, tendo pouco a ver
com o trabalho real. A utilizao dessa
tcnica permitia que os trabalhadores per-
cebessem que existe uma defasagem entre
o modelo terico da empresa e o modelo
prtico de produo que s podia ser ultra-
passada pela interveno deles mesmos.
Como material de anlise, optamos por
utilizar entrevistas realizadas com dois
operadores vinculados a centrais de atendi-
mento diferentes, mas em ambos os casos
pertencentes a empresas de telefonia celu-
lar de grande porte localizadas no Rio de
Janeiro. Aos dois operadores foi explicado
anteriormente o que procurvamos investi-
gar. No incio da entrevista de instrues
ao ssia, fazamos a pergunta disparadora:
suponha que eu seja seu ssia... A par-
tir da, procurvamos nos colocar em uma
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postura de aprendiz, perguntando todos os
imprevistos e obstculos que surgiriam na
situao de trabalho, buscando apreender
o mximo de instrues possveis, como
se fssemos de fato substitu-los no dia se-
guinte. As entrevistas foram realizadas fora
do ambiente da empresa e duraram apro-
ximadamente uma hora. Foram gravadas,
transcritas e depois analisadas.
Entendemos que esta abordagem per-
mitiu que os operadores reencontrassem
suas hesitaes e debates de si consigo,
revelando a gnese de suas escolhas. Ao
formalizar um modo de elaborar a experi-
ncia e transmiti-las a um suposto substi-
tuto, os operadores reliam a sua realidade
e refletiam sobre a atividade e as condies
de trabalho. Isso permitiu que nos aproxi-
mssemos de suas estratgias e das singu-
laridades das situaes de trabalho em que
se encontram.
Este estudo procura se aproximar dos
debates de normas e valores presentes na
atividade desses operadores, entendendo
que a anlise desses debates pode escla-
recer como se constituem os saberes e as
estratgias elaboradas por eles, ajudando-
nos a compreender como se constitui e
como se podem transformar as situaes
sob as quais opera aquela atividade. O uso
de conceitos de diferentes disciplinas ao
longo deste estudo se deve ao fato deles
colaborarem para que a anlise abarque a
complexidade dos processos envolvidos.
Por exemplo, da Psicodinmica do Traba-
lho recorremos a alguns conceitos que se
mostram eficazes para a compreenso dos
coletivos de trabalho. Da Sociologia do
Trabalho utilizamos o conceito de compe-
tncia desenvolvido por Zarifian (2001). O
conceito de atividade aqui adotado se ins-
pira na Ergonomia da Atividade, mas tam-
bm na Clnica da Atividade e na Ergologia.
Os conceitos-ferramenta a que recorremos
se mostraram coerentes e complementares,
apesar de suas especificidades tericas.
Resultados e discusso
Singularizaes das situaes de traba-
lho: entre prescries, normas e valores
Nas duas empresas (A e B), a jornada
de trabalho dos operadores de 6 horas
com uma pausa de 15 minutos para lan-
che e mais 5 minutos para ir ao banheiro
na empresa A e sete minutos na empresa
B. Na empresa B, o setor ao qual pertence
o operador entrevistado de carter recep-
tivo, atende a empresas, sendo denomina-
do corporativo, e exige mais experincia
dos atendentes. Este operador trabalha na
empresa h aproximadamente sete anos,
contrariando uma das caractersticas do
telemarketing que a alta rotatividade (em
mdia a permanncia gira em torno de dois
anos). Na empresa A, o setor ao qual per-
tence o operador entrevistado tambm de
carter receptivo, atendendo, no entanto, a
clientes que possuem celular pr-pago. O
operador trabalha na empresa h um ano.
Nestas empresas, o servio de atendi-
mento objetiva solucionar dvidas e orien-
tar seus clientes na utilizao de um servi-
o, o que implica mobilizar capacidade de
escuta e comunicao, visando a compen-
sar as diferenas culturais entre um cliente
e outro, e ainda a capacidade de reverter as
manifestaes agressivas demonstradas pe-
los clientes insatisfeitos. Os operadores es-
to submetidos a uma srie de mecanismos
de controle no trabalho: controle de tempo,
do contedo da informao prestada e dos
resultados obtidos. Os mecanismos que
operam o controle so mltiplos: registro
de cada atendimento pelos prprios ope-
radores no sistema eletrnico especfico e
escutas telefnicas dos atendimentos em
tempo real pelos trabalhadores da moni-
toria. Semanalmente so emitidas avalia-
es individuais que indicam a qualidade
do atendimento de acordo com os parme-
tros das empresas: rapidez na identificao
da demanda do cliente, dico, empatia,
tom de voz, ateno/interesse, tempo m-
dio de atendimento (TMA), adequao ao
script, entre outros.
A avaliao divulgada internamente
por meio de quadrante e cores, em que o
maior nvel o quadrante verde, que signi-
fica 100%. A meta na empresa B atingir
90% nesta avaliao. Este percentual varia
de empresa para empresa e de setor para
setor. A forma como est organizada a con-
tagem de pontos pela monitoria motivo
de grande insatisfao como pode ser ob-
servado na seguinte fala:
Essa tabela comea com cem e conforme
voc erra vai diminuindo seus pontos. A
eu disse assim: vem c, ento ficam caan-
do erros para poder me diminuir pontos?
No procuram os meus acertos. Se eu j
comeo com cem, eu estou com cem por
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cento de acerto, ento tm que procurar
erros para diminuir isso. Voc tem que fa-
lar o nome do cliente trs vezes, no incio,
durante a ligao e no final, se voc no
falar isso, voc perde ponto.
Nessa fala, percebemos um debate de
valores, pois o operador aponta uma pres-
crio que ele considera intangvel: tanto
a empresa B como a empresa A partem do
princpio de que os operadores devem per-
manecer nos 100% e qualquer erro um
desvio desse padro idealizado. O operador
da empresa B questiona essa lgica alegan-
do que em outras situaes da vida em que
somos avaliados, o foco da avaliao parte
do zero e se concentra em nossos acertos.
Est a uma contradio fundamental: a
norma que rege a organizao do trabalho
apontar e contabilizar os erros dos ope-
radores de tal forma que seus acertos e
competncias jamais sejam reconhecidos,
enquanto os trabalhadores entendem que
seus (muitos) acertos deveriam ser a refe-
rncia. Para as empresas, a norma no
errar, de acordo com os valores mercantis/
mensurveis no qual se baseiam; para os
trabalhadores, a norma seguida procurar
acertar, em consonncia com valores de
outro tipo, que Schwartz (2000a) chama de
valores sem dimenso.
Chegar antes do horrio e driblar as pau-
sas: estratgias para lidar com o ritmo
intenso de trabalho
Para o operador da empresa A, uma im-
portante estratgia criada para lidar com
o trabalho chegar mais cedo, em torno
de 30 minutos antes do horrio, para re-
laxar, preparar-se antes de comear os
atendimentos. Nesse perodo anterior, eles
conversam com os colegas, vo ao banhei-
ro ou simplesmente ficam sentados em sua
posio de atendimento (PA) aguardado o
incio do horrio oficial. Encaramos esses
atos como uma estratgia para enfrentar a
tarefa sem se cansar demasiadamente, con-
forme podemos observar na seguinte fala:
Se eu chego em cima da hora, 10 minutos
pra me logar, eu no me logo a mesma pes-
soa, me logo cansada, sei l, parece que foi
tudo muito corrido.
Nas duas empresas, as pausas-lanche
so organizadas por escalas semanais, em
que se estabelece o horrio dirio para sua
utilizao. A pausa-banheiro utilizada
no momento de necessidade. No entanto,
apesar do controle intenso sobre o traba-
lho dos operadores, eles encontram manei-
ras de driblar a forma prescrita do uso de
pausas. Uma estratgia muito utilizada
guardar as pausas at o final da jornada,
deixando para tir-la nos minutos finais,
dando um tempo para se organizar e se re-
compor do trabalho antes de sair da em-
presa:
Faltam 10 minutos para eu sair e eu no
tirei a minha pausa-lanche ou no tirei
minha pausa-banheiro. Nesses minutos,
eu consigo arrumar minhas coisas, ir ao
banheiro e, quando d meio-dia em pon-
to, desligo o telefone e me deslogo. E a
maioria faz isso, at para voc descansar
um pouco mais.
Outra maneira encontrada a de utili-
zar a pausa aps uma ligao considera-
da cansativa e estressante. Neste caso, o
operador no se levanta do posto e vigia a
supervisora para que ela no perceba que
ele est em pausa:
Porque voc est l numa ligao estres-
sante pensando eu ainda no tirei minha
pausa-lanche, mas ainda no est na mi-
nha hora. Se ela est l sentada, no est
circulando, d a pausa, para uns trs,
quatro minutos, j d um alivio. Tem que
ficar ali mesmo e dar uma relaxada, con-
versa com colega ou entra na internet (...).
Sair ou ficar no script: estratgias para
garantir a produo e tornar vivvel o
trabalho
Os operadores devem seguir um script,
que normalmente possui: uma abertura,
um desenvolvimento e uma finalizao.
Nas duas empresas, ao atender a ligao, o
operador deve identificar-se (dizer nome e
sobrenome); deve repetir o nome do cliente
no mnimo trs vezes (no incio, durante
a ligao e no final). Quando solicitar um
tempo de espera ao cliente, deve dizer s
um momento por gentileza e coloc-lo
para aguardar. Ao retornar deve falar: se-
nhor/a x, obrigado por aguardar. Ao final
da ligao deve dizer: ficou alguma dvi-
da? e agradecer: a empresa y agradece a
sua ligao.
Notamos que o script fornecido pelas
empresas muitas vezes inadequado ou
insuficiente para que os operadores res-
pondam as dvidas dos clientes, exigin-
do mobilizao constante e inventividade
para informar corretamente. Os operadores
relatam:
Muitas vezes devemos mudar a forma que
estamos utilizando para informar o clien-
te. Eu costumo usar exemplos que ns
temos no nosso dia-a-dia pra ele tentar
entender.
Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 131
Como dar conta das exigncias de pro-
dutividade seno transgredindo a prescri-
o de seguir o script? Para que a produo
se realize no tempo permitido, essa ativi-
dade de trabalho requer recursos e capaci-
dades mais vastos que aqueles explicitados
pela empresa.
Ao relatar uma situao em que no se-
guiu todas as normas e conseguiu solucio-
nar o problema apresentado pelo cliente,
o operador da empresa B d um exemplo
em que, na avaliao da monitoria, tirou
63 pontos. Nesta ligao, ele considera que
deveria ter tirado 100, pois este cliente j
havia entrado em contato com a central
quatro vezes, sem obter resultados. Ao fi-
nal, o cliente demonstrou extrema satisfa-
o com o atendimento. A incoerncia da
avaliao fica explicitada pela seguinte fala
do operador:
Me pontuam por no falar o nome dele,
por no sei o qu, e ele nem ligou para
isso. Se fosse por eu no falar o nome dele
em momento algum, ou se eu fui grosso
com ele apesar de ter resolvido o proble-
ma, a uma situao. Mas no aconteceu
nada disso. Essa ligao para mim 100.
Por isso que eu falo, essa monitoria para
mim e nada a mesma coisa. No adianta
voc ficar me pontuando em besteira.
Com a preocupao de seguir uma pres-
crio rgida, a hierarquia ignora o esforo
e a responsabilidade do operador na busca
de solucionar o problema do cliente. Alm
de seguir o script, a satisfao do cliente e
a obteno de resultados tambm so pres-
cries. Estaramos aqui diante de prescri-
es contraditrias? Os trabalhadores bus-
cam realizar da melhor forma possvel sua
tarefa e atingir os objetivos fixados pela or-
ganizao desde que sejam coerentes e no
descabidos, de acordo com Dejours (2004).
A rigidez e a contradio dos critrios
de avaliao podem levar tambm os ope-
radores a optarem por se manterem estrita-
mente no script.
Ento eu comecei a tirar nota boa porque
eu comecei a fazer isso, e assim eu estou
pouco me importando se o cliente est
com problema ou no. Eu quero tirar
meu cenzinho, n? Eu tirei 100 porque eu
falei igual a um papagaio. Posso at no
ter resolvido o problema do cliente, mas
eu fiz igual a um papagaio.
Essa situao pode levar a um distan-
ciamento entre o operador e a qualidade
do seu atendimento e do servio prestado,
rompendo dessa forma com a produo de
sentido daquele trabalho. Essa perda de
sentido pode gerar um sofrimento a partir
da atividade que contrariada. uma am-
putao do poder de agir. Segundo Ricoeur
(apud CLOT, 1999), o sofrimento no
unicamente definido pela dor psquica ou
mental, mas pela diminuio, atravs da
destruio da capacidade de agir, do poder-
fazer, sentido como um atentado integri-
dade de si.
Se de um lado os trabalhadores fazem
escolhas em funo de valores, de outra
parte essas escolhas so arriscadas. Ante-
cipam solues possveis sabendo que efe-
tivamente h um risco de falhar, de criar
dificuldades novas, de desagradar outras
pessoas. Escolher uma ou outra opo,
uma ou outra hiptese uma maneira de
escolher por si mesmo e ter que assumir as
conseqncias. Logo, a atividade de traba-
lho tem algo de dramtico. Isso nos reenvia
ao que Schwartz (2000b) chama de dram-
ticas de uso de si.
Criao de expresses verbais: estratgias
para garantir o TMA
Uma das exigncias de produtividade
cobrada pelas empresas o TMA. Outra
exigncia que o operador nunca termine
a ligao, pois deve esperar o cliente faz-
lo. Que palavras usar para que o atendi-
mento no se prolongue? Os entrevistados
relataram que criam expresses ou usam o
tom de voz para evitar que o atendimento
dure mais tempo do que o exigido: No
pergunte algo mais? porque, embora ele
(o cliente) no tenha o que perguntar, ele
vai criar. Eu costumo s vezes perguntar o
senhor compreendeu a informao? Nes-
sa fala, percebe-se claramente o uso da lin-
guagem como instrumento de trabalho. Se
tomarmos isoladamente a seqncia de pa-
lavras o senhor compreendeu a informa-
o?, estamos no universo da significao
literal. Entretanto, o sentido que se cons-
tri no contexto desta situao especfica
de trabalho subentende um ato de encerrar
o atendimento telefnico.
Outra estratgia de lidarem com o TMA
a forma de registrarem a chamada no
sistema. Quando no conseguem fazer o
registro da chamada dentro do perodo de
uma ligao, registram-na no atendimento
seguinte enquanto ouvem o novo cliente.
Muitas vezes voc at ouve o que ele est
falando, mas no assimila. A o que voc
faz? Voc diz assim: Qual o nmero do
seu telefone? A ele diz o nmero. O se-
nhor gostaria de saber sobre a conta, no
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isso? No, a conta eu j tive a informa-
o. E eu quero saber disso...
Nessa situao, observamos que o ope-
rador, de forma sutil, leva o cliente a re-
petir sua demanda sem deixar claro que
no a havia assimilado. Alm de cumprir o
TMA, o operador deve cumprir uma outra
prescrio: estar atento fala do cliente. A
monitoria tambm penaliza quando o ope-
rador demonstra claramente que no pres-
tou ateno no atendimento. Desta forma,
ele tenta despistar a monitoria buscando
recursos verbais (no isso?).
Coletivo de trabalho: estratgia de apoio e
evitao de erros
Para que o trabalho seja efetuado, h a
presena indispensvel da cooperao dos
colegas, embora a avaliao sobre os resul-
tados pese individualmente para cada tra-
balhador. O operador poucas vezes se en-
contra s diante de seu trabalho, conforme
podemos observar nesta fala:
Voc deve sempre sentar perto de pessoas
conhecidas e, se no for conhecida, passa
a conhecer. Porque so pessoas que po-
dem te ajudar, at mesmo quando no tem
ligao, conversar, distrair.
Ajudar, nesse caso, refere-se tanto a
uma informao tcnica que colegas mais
experientes possam fornecer, evitando dar
informaes erradas, quanto a um apoio
em momentos crticos (cliente agressivo,
por exemplo).
Tais regras so fruto da dinmica dos
coletivos informais que se apiam na sabe-
doria prtica dos trabalhadores, exercendo,
desta forma, um papel na defesa contra os
riscos e o medo (DEJOURS, 1993).
Para Zarifian (2001) uma das caracters-
ticas da noo moderna de competncia
a capacidade de mobilizar redes de atores
em torno das mesmas situaes e fazer com
que esses atores compartilhem as implica-
es de suas aes:
Se voc no achar a informao e ficar
nervoso sem conseguir responder, voc
vai perguntar ao operador do seu lado, se
ele no souber voc liga pra superviso;
no tendo o procedimento, abre l a cate-
gorizao onde ser encaminhado para o
setor especfico. Voc tambm est sem-
pre olhando pra PA (posio de atendi-
mento) do outro, principalmente quando
ele est atendendo, eu vivo o tempo todo
em carrapato. Carrapato o termo que a
gente usa quando a gente t entrando, ten-
do treinamento, ento a gente fica ao lado
de um operador que est atendendo pra
ver como o procedimento, pra ver como
fazer. Eu vivo fazendo carrapato com os
meus amigos do lado.
Vemos nessa fala que os laos entre os
trabalhadores se tecem na cooperao, face
s dificuldades reais enfrentadas na situa-
o especfica de trabalho. Embora grande
parte das empresas de telemarketing, com
seus mecanismos de gesto e de controle,
dificultem a mobilizao dessa competn-
cia, podemos constatar que a cooperao
no atendimento telefnico com freqen-
cia efetuada informalmente para regular
diferentes modalidades de ajustamento,
colocadas em prtica pelos diferentes ope-
radores no desafio de preencher as lacunas
do trabalho e prever futuros imprevistos
(viver fazendo carrapatos).
Comentrios finais
A aproximao com a tcnica de ins-
trues ao ssia possibilitou perceber
que a atividade de verbalizao neste caso
difere dos dados produzidos em entrevis-
tas tradicionais, pois permite uma maior
aproximao ao que Clot (1999) chama de
real da atividade. A elaborao e a forma-
lizao da experincia acontece medida
que o trabalhador, em dilogo com o pes-
quisador, se confronta com os numerosos
problemas que o tocam pessoalmente em
sua atividade.
Como vimos, os operadores indicaram
uma contradio fundamental presente na
atividade de telemarketing, expressa atra-
vs de uma prescrio impossvel de ser
atingida: no errar. Mesmo que eles ten-
tem acertar e fazer o melhor que podem,
no so seus acertos que so contabiliza-
dos, mas seus erros erros que na verdade
podem ser justamente a soluo dos pro-
blemas apresentados pelos clientes. Em
outras palavras, o que considerado erro
tudo aquilo que no corresponde ao que
foi prescrito, mesmo que o resultado alcan-
ado seja satisfatrio. Podemos acrescen-
tar: o que o trabalhador entende como erro
no corresponde compreenso/norma da
empresa. Dissemos que esta uma contra-
dio fundamental porque ela parece se
configurar numa adversidade do processo
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de trabalho para o qual os operadores no
encontram sadas. Pelo menos no foi pos-
svel identificar uma estratgia satisfatria
dos operadores para lidarem com tal adver-
sidade.
Entretanto, identificamos saberes e es-
tratgias que os ajudam a enfrentar outras
adversidades. Todas apontam a necessidade
dos trabalhadores ampliarem a possibilida-
de de uso de sua experincia. Percebemos
isso quando decidem chegar antes do ho-
rrio, quando driblam as pausas, quando
optam por sair do script ou segui-lo, quando
criam expresses verbais, quando foram
a criao de tempos no previstos, quan-
do se apiam no coletivo de trabalho para
evitarem erros. Podemos afirmar que sem o
uso que fazem do tempo, do script, de suas
expresses verbais e da relao com os de-
mais trabalhadores, a atividade de trabalho
em telemarketing se tornaria ainda mais
desgastante e dificilmente se alcanariam
os resultados esperados. Essas so algumas
pistas para mudanas na organizao do
trabalho, a serem discutidas e melhor ava-
liadas com os prprios operadores. Neste
sentido, vimos realizando em parceria com
o Sindicato dos Trabalhadores em Teleco-
municaes do Estado do Rio de Janeiro
(SINTTEL-RJ) encontros para discusso da
relao entre sade e trabalho na atividade
de telemarketing.
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