GLOBALIZAO E GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS

Fbio Picolo Catelli

I INTRODUO

As mudanas sempre estiveram presentes ao longo da histria da
humanidade, mas nunca aconteceram to rapidamente e com tanta intensidade
como na poca atual. Novas tecnologias encurtaram significativamente as
distncias. Novos recursos, como a internet, aproximaram as pessoas. Os meios de
comunicao de massa esto fazendo com que as diferenas culturais fiquem cada
vez menores e experimentamos uma integrao econmica entre os pases jamais
vista. a globalizao.
Mais do que simplesmente um fenmeno surgido nos nossos dias, a
globalizao, como a vemos hoje, o resultado de um longo processo que, talvez,
tenha se iniciado com o prprio advento das primeiras sociedades humanas.
Sempre houve interaes entre as pessoas e o comrcio praticado h muito tempo,
mas nunca nas dimenses atuais. Hoje extremamente comum produtos de
empresas sediadas em determinado pas serem fabricados em outro, com matrias-
primas de um terceiro para serem vendidos praticamente no mundo inteiro. As
organizaes tm uma necessidade crescente de pensar suas estratgias a nvel
global. As barreiras econmicas, uma a uma, vo caindo e expondo mercados
locais concorrncia de gigantes transnacionais. Os hbitos de consumo de povos
muito diferentes esto ficando mais parecidos.
Neste contexto, as organizaes precisam estar em constante processo de
transformao, sob pena de perderem, muito mais que oportunidades, seu lugar no
mercado. Os modelos tradicionais de gesto, baseados em estruturas hierrquicas
rgidas, continuam presentes, mas a agilidade e a flexibilidade vm ganhando cada
vez mais importncia. As organizaes esto buscando novas maneiras de
desenvolver seus negcios e, para permanecerem vivas, no hesitam em promover
mudanas radicais que afetam profundamente suas estruturas internas e, no raro,

Bacharel em Administrao. Originalmente, trabalho de concluso do Curso de Administrao do

Centro Universitrio Euro-Americano (UNIEURO).
2
mudam at suas relaes com a sociedade. O prprio perfil das pessoas que as
empresas desejam ter em seus quadros est mudando.
Hoje, os gestores so praticamente unnimes quando afirmam que o sucesso
no alcance dos objetivos organizacionais depende de criatividade, capacidade de
aprender continuamente e se reinventar ainda mais rpido, estar sempre em sintonia
com as necessidades do consumidor, que mudam constantemente, e atentos s
novidades apresentadas pela concorrncia. O ciclo de vida dos produtos cada vez
menor, os clientes so cada vez mais exigentes e cada vez mais difcil achar um
diferencial legtimo que possa levar ao sucesso.
Na busca por novas formas de gerir seus negcios, muitas vezes as
organizaes descobrem que no existe uma soluo pronta, perfeita para elas. O
que existe so modelos tericos de gesto e ferramentas variadas que, combinados,
podem efetivamente produzir uma resposta adequada aos problemas que se quer
solucionar. Naturalmente, muitos recursos precisam ser investidos em horas de
consultoria, diagnstico interno, treinamento, novos processos, etc. Uma escolha
errada pode pr a perder todo o trabalho realizado, comprometendo a obteno dos
resultados esperados.
As mudanas esto afetando todos os tipos de organizaes,
independentemente de seu tamanho, nacionalidade, ramo ou rea geogrfica de
atuao, mas no da mesma maneira. Grandes organizaes, por exemplo, possuem
mais recursos para promover as mudanas necessrias, mas, em contrapartida, tm
muito mais a mudar e, naturalmente, enfrentam mais dificuldades na
implementao dessas mudanas justamente devido a seu tamanho e quantidade
de pessoas e variveis envolvidas. J as pequenas organizaes so mais geis, mas
tm mais dificuldades em obter os recursos necessrios implementao de
programas de mudana, muitas vezes uma necessidade real imposta por um
mercado em constante transformao. Alm disso, elas precisam lidar com as
dificuldades naturais decorrentes da prpria estrutura funcional reduzida onde,
muitas vezes, um nico profissional precisa desempenhar mais de uma atividade,
no raro acumulando funes no organograma. Paradoxalmente, talvez exatamente
pela menor disponibilidade de recursos humanos e financeiros, as solues mais
criativas so encontradas pelos pequenos empreendedores.
O tema desta pesquisa a gesto de pequenas empresas no contexto da
globalizao. A escolha do tema se justificou dada sua relevncia para a sociedade
3
brasileira como um todo, j que as pequenas organizaes so, hoje, as maiores
geradoras de emprego e, por conseqncia, grandes agentes de incluso social.
Apesar disso, os conhecimentos disponveis referentes a modelos e tcnicas de
gesto especficos para as pequenas empresas so bastante reduzidos. As grandes
questes que nortearam todo o trabalho de pesquisa foram as seguintes: Os
modelos de gesto tradicionais so os mais adequados para as pequenas empresas
na atual conjuntura mundial? Caso no sejam, que modelos e ferramentas de
gesto, ento, so os mais indicados?
As pequenas organizaes possuem particularidades que as diferem das
grandes em diversos aspectos, o que implica em que as solues adotadas por estas
no necessariamente so boas tambm para as primeiras. A esmagadora maioria
das publicaes sobre modelos e tcnicas de gesto oferece solues no aplicveis
s pequenas organizaes, contribuindo, no mximo, com alguns conceitos
aplicveis apenas se adaptados, tendo, portanto, pouco a oferecer a nvel prtico.
As excees seriam alguns trabalhos acadmicos e publicaes de rgos
governamentais como o SEBRAE e o SENAC, estas voltadas especificamente
realidade das pequenas empresas, mas que, por sua vez, tm como principal
objetivo a apresentao de conceitos elementares da Administrao queles
empreendedores que no possuem conhecimento algum na rea.
Esta pesquisa contribui a nvel terico aprofundando a anlise das
particularidades das pequenas empresas, dos desafios ambientais que enfrentam no
contexto atual e discutindo qual ou quais modelos e ferramentas de gesto seriam
os mais adequados para elas. A nvel prtico, esta pesquisa oferece aos milhares de
pequenos empreendedores do Brasil conceitos que os ajudaro a ter sucesso no
complexo mundo globalizado, cada vez mais competitivo.
O objetivo geral desta pesquisa foi entender como as mudanas decorrentes
da globalizao esto afetando as pequenas organizaes. Para encontrar essas
respostas, foi analisada a Amrica Tecnologia de Informtica e Eletro-Eletrnicos
Ltda.-EPP, uma pequena empresa sediada em Braslia, no Distrito Federal, que atua
no mercado de informtica desde 2004, fornecendo bens e servios de alta
tecnologia ao mercado corporativo. Inicialmente, foi feita uma anlise de sua
estrutura interna e das variveis ambientais externas. A seguir, foi discutida a
aplicao de diversos modelos e ferramentas de gesto sua realidade, com o
objetivo especfico de identificar quais so os mais adequados para a organizao.
4
A nvel pessoal, esta pesquisa foi de grande interesse e relevncia por ser
este autor scio e gestor da empresa analisada. A pesquisa apontou caminhos para
melhorar a qualidade da gesto, ganhar agilidade e facilitar a formao de um
ambiente propcio para a criatividade. Infelizmente, a maior parte das micro e
pequenas empresas brasileiras encerram suas atividades antes do segundo ano de
existncia. Muitos fatores contribuem para isso, mas, seguramente, o mais
relevante a falta de preparo da maioria dos empreendedores. O modelo de gesto
correto e o uso de ferramentas adequadas, ao invs do simples uso da intuio, sem
diminuir a importncia desta, podem aumentar muito as chances de sucesso de
qualquer organizao. Esta pesquisa, portanto, til a todas as pessoas que
possuem um pequeno negcio, pretendem possuir, so gestores de um ou
simplesmente querem conhecer um pouco mais do fascinante mundo da
Administrao.

II REVISO DE LITERATURA

1 Globalizao

De todas as mudanas que vm ocorrendo desde o final do sculo passado,
talvez a globalizao seja a que tem causado mais impacto, com reflexos tanto nas
organizaes como na vida de praticamente cada indivduo, em qualquer lugar do
mundo. Conforme aponta Delfim Netto,

A Globalizao a revoluo do fim do sculo. Com ela a
conjuntura social e poltica das aes passa a ser desimportante na
definio dos investimentos. O indivduo torna-se uma pea na
engrenagem da corporao. Os pases precisam se ajustar para
permanecer competitivos em uma economia global e a no podem ter
mais impostos, mais encargos ou mais inflao que os outros.
(Delfim Neto, 1996).

A esta definio, pode ser acrescentada a oferecida por Ballestero-Alvarez:

5
Globalizao um processo social que atua no sentido de
uma mudana na estrutura poltica e econmica das sociedades,
ocorrendo em ondas, com avanos e retrocessos separados por
intervalos de tempo que podem durar sculos.
A expresso globalizao tambm conhecida como um
processo de integrao protegido pelo neoliberalismo. Podemos
caracterizar a globalizao pelo predomnio dos interesses financeiros,
pela desregulamentao dos mercados, pelas privatizaes das
empresas estatais e pelo abandono do estado de bem-estar social.
(Ballestero-Alvarez, 2001, p. 37).

De fato, a globalizao tem causado considervel impacto na economia
mundial, conforme esclarece Ballestero-Alvarez:

Globalizao um termo que se refere aos fenmenos do
mbito da produo e da comercializao de produtos, entendidos,
hoje, de forma cada vez menos diferenciada daquilo que
costumvamos chamar de servios. um processo que compreende
mudanas significativas no sistema produtivo, com base na utilizao
crescente de mtodos, meios, recursos de produo que ultrapassam
fronteiras nacionais. A globalizao relaciona-se com fenmenos de
terceirizao, de quarteirizao, de utilizao de fontes externas para a
produo.
A globalizao compreende, tambm, um novo modelo de
interao entre corporaes. Ou seja, certo tipo de sinergia entre as
corporaes, concretizadas por diversos tipos de alianas estratgicas
que podem preservar a identidade das corporaes ou utilizar parte
delas para criar uma terceira. A globalizao tem a ver, tambm, com
os processos de fuso, absoro e incorporao entre as empresas.
(Ballestero-Alvarez,2001, p.37)

A globalizao caracterizada por um processo de abertura entre as naes,
que passam a praticar intercmbio comercial com maior intensidade. Como
conseqncia disto, os impactos no so apenas econmicos, mas tambm scio-
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culturais. As diferenas culturais e os hbitos de consumo se tornam menores.
Segundo Ballestero-Alvarez, um dos principais elementos da globalizao o
consumidor. H algumas dcadas, ele usava produtos nacionais; hoje ele no compra
exatamente produtos de um pas estrangeiro, mas sim um nmero cada vez maior de
produtos sem identificao de origem clara e precisa. (Ballestero-Alvarez, 2001,
p.37).
Ainda segundo Ballestero-Alvarez, as fontes de informao tambm se
uniformizam em razo do alcance mundial e da crescente popularizao dos canais
de televiso por assinatura e da Internet. Isso faz com que os desdobramentos da
globalizao ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar certa
homogeneizao cultural entre os pases. (Ballestero-Alvarez, 2001, p. 38).
Com relao a este ponto, importante contribuio foi dada por Lehman:

Estamos vivendo um momento histrico no qual predomina
uma economia globalizada que tende a destruir fronteiras nacionais,
embaralhando todos os sistemas comerciais, culturais e ideolgicos.
Observamos um novo processo social onde predomina a incerteza
decorrente da estruturao de sistemas mutantes que nos
impossibilitam o apoio em experincias passadas e nas projees
futuras.
A globalizao, como movimento de transformao social e de
produo que promete a melhoria da qualidade de vida, pasteuriza os
comportamentos e aspiraes humanas. O cidado brasileiro comum,
embora no tenha conhecimento dos movimentos da produo e dos
mercados mundiais, j est consumindo globalmente. (LEHMAN,
1996).

Apesar de ter se intensificado sobremaneira nos ltimos anos, o fenmeno
da globalizao teve incio praticamente com o advento do capitalismo, como
ensina Ballestero-Alvarez:

Desde o surgimento do capitalismo sempre existiu a tendncia
internacionalizao, devido principalmente sua essncia: produzir
7
para o mercado objetivando o lucro e, conseqentemente, a
acumulao da riqueza.
Aps a derrocada do socialismo, a internacionalizao do
capitalismo atinge praticamente todo o planeta e intensifica-se a tal
ponto que merece uma denominao especial GLOBALIZAO
marcada basicamente pela mundializao da produo, da circulao e
do consumo, ou seja, de todo o ciclo de reproduo do capital. Nessas
condies, a eliminao das barreiras entre as naes tornou-se uma
necessidade, para que o capital pudesse fluir sem
obstculos.(Ballestero-Alvarez, 2001, p.29).

A queda das barreiras entre as naes foi um dos fatores que possibilitaram a
criao de vrios blocos econmicos, conforme Ballestero-Alvarez, que afirma que
a globalizao caracteriza-se por maior fluidez nas transaes de qualquer tipo, por
meio da eliminao dos obstculos em sua realizao; um exemplo concreto a
formao dos blocos econmicos. (Ballestero-Alvares, 2001, p. 29).
A economia globalizada, ento, se d por meio de relaes entre pases,
isoladamente, entre pases isolados e blocos econmicos, ou entre os blocos
econmicos. Pases que no participam de nenhum bloco econmico tendem a levar
desvantagem no comrcio mundial. Por outro lado, a globalizao no traz apenas
benefcios. Uma das razes para isso que as naes possuem nveis de
desenvolvimento muito diferentes, como mostra Ballestero-Alvarez:

A economia globalizada faz parte dos blocos de economias
nacionais, que se encontram em diferentes posies nos movimentos
de bens e pessoas, mercadorias e fatores produtivos.
A globalizao e a integrao mundial caminham para a
liberao econmica e, conseqentemente, para o fim gradativo das
barreiras tarifrias que protegem as produes internas da
concorrncia estrangeira, de modo a se abrir ao fluxo internacional de
bens, servios e capitais. (Ballestero-Alvarez, 2001, p. 39).

A reduo das barreiras comerciais, que tendem a proteger eventuais
ineficincias internas, afeta profundamente as organizaes, forando-as a rever
8
conceitos, estruturas e estratgias para enfrentar novos concorrentes. Com relao a
isso, Ballestero-Alvarez coloca que:

Com a globalizao, a competitividade est mais acirrada, a
informao mais acessvel a todos e a qualidade deve ser o objetivo a
ser alcanado. Sua obteno baseia-se em um sistema de produo
enxuto em que se possa agregar melhoramentos continuamente a cada
etapa de produo. Isso implica na utilizao de um sistema
organizacional adequado e de uma mo-de-obra qualificada.
(Ballestero-Alvarez, 2001, p. 43).

A globalizao afeta tanto grandes como pequenas organizaes. Segundo
Brum,

A acelerao da globalizao no mundo est fazendo com que
as evolues da economia internacional cheguem at ns em tempo
real. Assim, os efeitos das mudanas na economia, que so constantes,
nos envolvem completamente. Nos ltimos 25 anos, em termos
mundiais, tais efeitos se inserem no contexto de um modelo
econmico conhecido como de livre mercado. Nele, a competio se
faz mais presente, tendo como rbitro no mais o Estado mas sim a
qualidade dos produtos e servios ofertados pelo melhor preo, num
contexto de eficincia competitiva. O desafio, especialmente para as
pequenas empresas, resolver os problemas de gesto em um
contexto altamente dinmico, competitivo, interdependente e inter-
relacionado. (Brum, 2005).

pertinente, tambm, a viso apresentada pelo SEBRAE:

Hoje no mais possvel falar, por exemplo, sobre economia
brasileira, americana, europia ou mesmo japonesa, etc., tal o grau
de conexo existente entre os diversos pases do mundo. Estamos
presenciando a formao de uma economia nica, um mercado nico.
9
Assim, seu futuro negcio no concorrer somente com as empresas
locais, mas com as empresas de todas as partes do mundo.
As pequenas empresas que produzem brinquedos, por
exemplo, tm que competir com fabricantes chineses, coreanos, dentre
outros, que colocam seus produtos em nosso mercado a um preo
muito baixo.
No Brasil, vrios grupos estrangeiros aumentaram sua
participao no mercado adquirindo empresas brasileiras,
desenvolvendo atividades prprias ou se associando a empresas
locais, tanto na indstria, quanto no comrcio e servios. Esse
fenmeno fez-se notar na indstria automobilstica com a Audi,
Peugeot, Renault; nos bancos com o Santander e tantos outros, s para
citar alguns exemplos. (SEBRAE, 2004).

Para se adaptar globalizao, as grandes organizaes contam com maior
capacidade financeira que as pequenas, o que lhes d mais facilidade para investir na
implementao de processos de mudana, mas estas so mais geis e se adaptam
mais facilmente. Com relao a isso, Ballestero-Alvarez afirma que uma das
caractersticas da globalizao que o objetivo de muitas empresas de grande porte
tem sido obter as caractersticas positivas das pequenas empresas, tais como rapidez
de colocao no mercado, tomada de decises e eliminao de atividades
burocrticas. (Ballestero-Alvarez, 2001, p. 51).
A globalizao est levando as organizaes a rever seus conceitos e formas
de gesto para sobreviver em um ambiente cada vez mais competitivo. As
mudanas esto afetando, inclusive, o perfil dos colaboradores e as formas de
trabalhar. Novas ferramentas, como a Internet e outras baseadas no uso cada vez
maior da Tecnologia da Informao se fazem cada vez mais necessrias para a
competitividade.

2 Estrutura Organizacional

2.1 O modelo organizacional tradicional

A estrutura organizacional, segundo Maximiano,
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Define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como
indivduos e como integrantes de grupos e representada pelo
organograma, um grfico onde os retngulos representam unidades de
trabalho e indicam como as responsabilidades esto divididas dentro
da organizao. Os ttulos dos retngulos mostram quais as
responsabilidades de cada unidade de trabalho. Verticalmente, o
nmero de nveis em que os retngulos esto agrupados mostra como
a autoridade est graduada, do gerente que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da
estrutura. As linhas que ligam os retngulos mostram a
interdependncia das unidades de trabalho. As linhas de comunicao
nascem das decises sobre diviso do trabalho e autoridade e
hierarquia. Em resumo, as decises mais importantes do processo de
organizao so diviso do trabalho, que identifica as
responsabilidades pela execuo das tarefas, e a definio do sistema
de autoridade. (Maximiano, 2002, p.112).

Com relao diviso do trabalho Maximiano explica que:

o processo por meio do qual uma tarefa dividida em
tarefas menores, cada uma das quais atribuda a uma pessoa
diferente (ou grupo de pessoas). A diviso do trabalho permite s
organizaes realizar tarefas complexas, como a montagem de
equipamentos de grande porte, ou fabricar produtos em grande
quantidade. At mesmo nas microorganizaes a diviso do trabalho
necessria. Em um pequeno restaurante, observam-se os funcionrios
especializados em executar tarefas distintas, como prestar o servio,
atender os clientes nas mesas, cuidar do suprimento de mercadorias e
cuidar do caixa. Nas grandes organizaes, como as cadeias de
restaurantes, h grande quantidade de pessoas especializadas em
realizar essas e muitas outras tarefas. (Maximiano, 2002, p. 113).

11
A diviso do trabalho baseia-se nos conceitos de tarefas e funes
organizacionais, conforme definido por Maximiano, as funes organizacionais so
conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada
uma das funes contribui para a realizao da misso, propsito ou tarefa total de
uma organizao. Todas as organizaes de um mesmo ramo de atividades tm
aproximadamente as mesmas funes. (Maximiano, 2002, p. 117).
Para cada tarefa ou conjunto de tarefas atribudos a uma pessoa existe um
cargo respectivo, como explica Chiavenato:

Tarefa toda atividade executada por uma pessoa no seu
trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade
possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o
conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos
de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes.
O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e
projetado e combinado com outros cargos para a execuo das
tarefas. (Chiavenato, 2000, p. 60).

A definio de Maximiano refora o conceito:

A responsabilidade pela execuo das tarefas pode ser
atribuda a pessoas, individualmente, ou a grupos de pessoas. O
conjunto de tarefas atribudas a uma pessoa chama-se cargo. Um
cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um
cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades
especficas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar.
H cargos que tm um nico ocupante (por exemplo, o cargo de
presidente) e cargos com grande nmero de pessoas que os ocupam
(secretrias, professores e montadores de veculos).
Um departamento um agregado de cargos e tem
responsabilidade em relao a uma funo da organizao (produo,
vendas, administrao financeira). Os departamentos so identificados
pelo ttulo da funo sob sua responsabilidade. Excepcionalmente,
12
como acontece nas organizaes de pequeno porte, um departamento
pode corresponder a um nico cargo. (Maximiano, 2002, p. 113).

Maximiano completa:

Numa organizao, cada pessoa e cada grupo de pessoas tm
atribuies especficas que contribuem para a realizao do objetivo.
Assim como as organizaes so especializadas em determinados
objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham tambm so
especializados em determinadas tarefas. Diviso do trabalho o
processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao. Quando se juntam as pequenas contribuies
especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum
conseguiria fazer sozinho.
As diversas tarefas especializadas precisam combinar-se e
integrar-se, porque elas so interdependentes. Para realizar uma tarefa,
preciso realizar outra, e assim sucessivamente, ou nada acontece.
Coordenao o processo que procura atender s necessidades de
interdependncia e convergncia das tarefas especializadas, de modo
que o conjunto consiga atender sua finalidade. A coordenao das
atividades uma das funes do processo de administrar as
organizaes. (Maximiano, 2002, p. 131).

A diviso do trabalho e a especializao dos operrios em tarefas especficas,
visando aumentar a produtividade, teve incio com a Administrao Cientfica, como
explica Chiavenato:

A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos
criaram uma reestruturao das operaes industriais, eliminando os
movimentos desnecessrios e economizando energia e tempo. Uma
das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do
trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua
produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser especializado na
execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares,
13
para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho
estabelecidas pelo mtodo. A limitao de cada operrio execuo
de uma nica operao ou tarefa, de maneira contnua e repetitiva,
encontrou a linha de produo (ou linha de montagem) como sua
principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na
indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais
pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de
trabalhar e passou a ser confinado execuo automtica e repetitiva,
durante toda sua jornada de trabalho, de uma operao ou tarefa
manual, simples, repetitiva e padronizada. (Chiavenato, 2000, p. 59).

Chiavenato continua:

Com a Administrao Cientfica, a preocupao bsica passou
a ser a racionalizao do trabalho do operrio e, conseqentemente, o
desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as
tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a
simplificar os cargos no intuito de obter o mximo de especializao
de cada trabalhador: cada operrio ficaria restrito a uma especfica
tarefa que deveria ser executada cclica e repetitivamente, para
aumentar sua eficincia. Os cargos e as tarefas so desenhados para
uma execuo automatizada por parte do trabalhador: este deve fazer
e no pensar ou decidir. A simplicidade dos cargos permite que o
ocupante aprenda rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um
mnimo de treinamento. A simplicidade tambm permite um controle
e acompanhamento visual por parte do supervisor. Com isso, enfatiza-
se o conceito de linha de montagem ou linha de produo: em vez de
um operrio executar uma tarefa complexa ao redor da matria-prima,
esta passa por uma linha mvel de produo, na qual cada operrio
especializado executa seqencialmente sua tarefa especfica. Ao longo
da linha de produo, a matria-prima caminha e processada por
uma seqncia de operrios, cada qual realizando uma tarefa
especfica. Cada operrio treinado no mtodo de trabalho, isto , na
14
maneira de executar a tarefa especfica, para desempenhar as
atividades rotinizadas. (Chiavenato, 2000, p. 60).

A funo da estrutura organizacional definir formalmente como as tarefas
so distribudas, agrupadas e coordenadas. Robbins (2002) define seis elementos
bsicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas
organizaes: a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de
comando, a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a
formalizao. Segundo Robbins:

Especializao do trabalho ou diviso do trabalho o grau em
que as tarefas na organizao so subdivididas em funes
separadas;
Departamentalizao a base segundo a qual as tarefas so
agrupadas;
Cadeia de Comando uma linha nica de autoridade que vai do
topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem
se reporta a quem na empresa. Os conceitos Autoridade, os
direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e
esperar que estas sejam obedecidas, e Unidade de Comando,
segundo o qual um subordinado deve ter apenas um superior a
quem se reportar diretamente, so complementares;.
A amplitude de Controle diz respeito ao nmero de funcionrios
que um administrador consegue dirigir com eficincia e eficcia;
Centralizao o grau em que o processo decisrio est
concentrado em um nico ponto da organizao;
Descentralizao o processo decisrio e ampliado para a
participao dos escales inferiores; e
Formalizao o grau em que as tarefas dentro da organizao so
padronizadas. (Robbins, 2002, p. 401).

2.2 Novos modelos organizacionais

De acordo com Crainer,
15

As organizaes esto mudando. Em um artigo da Harvard
Business Review, Larry Hirschhorn e Thomas Gilmore do Centro de
Pesquisa Aplicada de Wharton anunciaram com alarde a nova
realidade: As novas tecnologias, os mercados altamente dinmicos e
a competio global esto revolucionando os relacionamentos
comerciais. medida que as empresas atenuam suas fronteiras
tradicionais para responder a esse ambiente de negcio mais fluido,
as funes que as pessoas desempenham no trabalho e as tarefas que
executam se tornam correspondentemente difusas e ambguas.
(Crainer, 2000, p. 56).

A hierarquia tradicional tem um alto custo para as organizaes, tanto por
causa dos salrios que precisam ser pagos a inmeros gerentes intermedirios como
por causa da perda de agilidade, como ilustra Crainer:

O efeito colateral mais bvio dessa pesada hierarquia que
ela retarda o processo decisrio. Se cada deciso tem que ser filtrada
por dez linhas de hierarquia, impossvel tomar uma deciso rpida.
Antigamente esse no era um obstculo significativo ao sucesso
comercial. Nas dcadas de 60 e 70 as empresas no precisavam se
movimentar rpido os mercados estavam l, em geral mercados de
natureza nacional, que evoluam lentamente. Hoje, com a nfase na
velocidade de desenvolvimento e a oferta de produtos, crucial que as
decises sejam imediatas.
A concluso bvia a que chegam empresas do mundo inteiro
que os nveis gerenciais precisam ser erradicados. Em lugar de
pirmides de gerentes de nvel mdio que raramente se comunicam
uns com os outros, o nus das equipes de projetos e posies
multifuncionais. (Crainer, 2000, p. 57).

O advento da Tecnologia da Informao (TI) colocou diversas facilidades
disposio das organizaes, como uma comunicao mais rpida e eficaz. Com
relao a isso, Crainer explica que:
16

A TI no limitada por estruturas hierrquicas. Ao contrrio,
permite que os gerentes ignorem a hierarquia e se comuniquem com
as pessoas com as quais precisam se comunicar, independentemente
de sua posio na organizao geogrfica ou hierrquica. medida
que se concentrou em filtrar e direcionar informaes, o trabalho da
gerncia de nvel mdio tornou-se redundante. (Crainer, 2000, p.
57).

Crainer completa:

O recurso corporativo que desempenha o papel mais
importante na criao da nova organizao a TI. Embora a TI tenha
sido utilizada como meio de coleta de dados, a nfase em seu uso
prtico sempre foi gerenciar as ligaes entre diferentes divises,
funes e atividades. A TI sempre analisou o que os departamentos
fazem para ento lhes fornecer as informaes. Com isso, ficou mais
simples lidar com os sistemas e a vida interna da organizao.
(Crainer, 2000, p. 69).

A partir do final do sculo passado, vrias organizaes comearam a adotar
um novo modelo de estrutura, chamado de organizao horizontal. Segundo
Barnevik e Moss Kanter,

A organizao horizontal pode ser definida como aquela em
que se reduzem os nveis hierrquicos existentes na empresa, de modo
que todos os empregados ficam mais prximos da clientela. A
organizao horizontal, ao promover a maior proximidade com a
clientela, eleva o nvel de comprometimento e responsabilizao das
pessoas da organizao, tornando-as parte ativa de todo o processo.
Uma das mais importantes vantagens desse modelo residiria
justamente nesse ponto, alm, claro, de viabilizar movimentao
decisria restrita a poucos nveis hierrquicos. (Barnevik e Moss
Kanter, 1994).
17

Uma das vantagens desse novo modelo de estrutura organizacional o
fortalecimento da unidade e da confiana entre os colaboradores, direcionando-os
s metas organizacionais. A reduo de nveis proporcionada pela horizontalidade
aproxima as pessoas.
Como Arajo coloca com propriedade,

A estrutura tradicional, convencional, piramidal, que permitia
a visualizao imediata da cadeia de comando e que foi motivo de
tantos estudos organizacionais nas prprias empresas ou nas
consultorias por todo o mundo ficou como boa lembrana do sculo
XX. O sculo XXI nos traz uma nova configurao e uma nova
dinmica. Coincidncia ou no, a reduo de nveis hierrquicos que
gerou a organizao horizontal e a informtica e os incrveis ganhos
proporcionados pela tecnologia da informao, permitiram o
estabelecimento de uma gesto organizacional de forma
horizontalizada (sem uma cadeia de comando visvel e com
exigncias de coordenao por causa de seu carter horizontal).
certo que a adoo de uma tecnologia que altera profundamente
estruturas clssicas vai necessitar do inquestionvel entendimento de
uma mudana dessa ordem. Repetimos o que foi dito antes e ser
repetido em outros captulos: mudanas dramticas na gesto
organizacional exigem que o corpo funcional esteja preparado e
capacidade para entender as razes da nova dinmica. (Arajo, 2001,
p. 307).
Diversos estudos tm sido feitos a respeito de escritrios abertos, que so
uma alternativa que se adapta bem ao modelo de estrutura horizontal. Os espaos
abertos e as poucas divisrias aumentam o contato entre os colaboradores.
Segundo Ballestero-Alvarez,

O ponto de partida do administrador est mudando
radicalmente. Em vez de uma viso vertical, ele deve acompanhar o
fluxo horizontal dos produtos e da informao, por meio de diferentes
subsistemas da empresa. Isso implica que, em vez de se concentrar na
18
administrao do universo restrito ao interior da funo, deve faz-lo
nas ligaes com as demais funes com as quais vive em
dependncia. Mais ainda, perceber e identificar de forma clara as trs
grandes variveis intervenientes nesse processo, a saber: o cliente, que
hoje determina e define o que quer comprar e que cada vez mais exige
qualidade acima de tudo; a concorrncia, que fora a elevao do
padro dos produtos para atender os clientes e ganhar mercado; e o
ciclo constante de mudanas, incrementado pelo desenvolvimento da
cincia e da tecnologia. H uma total inverso dos conceitos
colocados antes e preconizados pela administrao clssica estrutural
e funcional.
Dentro dessa abordagem, o fator essencial a gesto dos
processos-chave em termos de empresa. A nfase dada para otimizar
um processo completo, e no o desempenho local de uma nica
funo. Como concluso, podemos afirmar que a abordagem
sistmica consiste em estudar a empresa como um sistema de inputs,
outputs e throughputs. Em outras palavras: deve-se concentrar suas
anlises nos processos, focalizar a administrao na simplificao dos
processos pelos quais os produtos so criados e na eliminao das
tarefas que no agregam valor ao produto. , justamente, por essa
razo que essa a viso adotada como metodologia fundamental na
nova prtica administrativa.
Isso significa que, uma vez adotada a viso sistmica como
mtodo exaustivo de anlise e sntese, deve-se, em seguida,
determinar se os atuais processos para conduzir o negcio ainda tero
razo de ser no futuro. Na negativa, eliminam-se. Na afirmativa,
importa torn-los significativamente mais eficientes, aproveitando o
mximo possvel das tecnologias modernas. (Ballestero-Alvarez,
2001, p. 17).

A partir da dcada de 80 do sculo passado, as pessoas comearam a buscar
um controle maior sobre a vida profissional o que, com os novos modelos de
estruturas organizacionais mais flexveis, acabou originando novas maneiras de
19
trabalhar, ou seja, mudando um pouco a relao entre a organizao e seus
colaboradores. Segundo Crainer,

Isso tudo exige uma mudana fundamental na atitude em
relao s corporaes como empregadores. O homem corporativo
deu lugar Gerao X, que pode ser considerada uma inveno dos
jornalistas, uma dessas frases de efeito de pouco uso e sem relevncia
prtica. Alimentados com uma dieta de MTV e discos do Nirvana, os
representantes dessa gerao so cticos e tm trinta e poucos anos.
Mas como administr-los? Como eles gerenciam seus subordinados?
Jay Conger do Leadership Institute da Universidade de Sul da
Califrnia examinou a realidade por trs do mito. A histria molda as
atitudes e os gostos de uma gerao, observa, citando a preferncia
da gerao mais velha de norte-americanos que continua comprando
automveis fabricados nos Estados Unidos.
Segundo Conger, os representantes da Gerao X (nascidos
entre 1965 e 1981) exibem quatro caractersticas importantes.
Primeiro, buscam um equilbrio entre o trabalho e sua vida pessoal.
Esto muito distantes dos seres corporativos das geraes anteriores,
cuja vida pessoal estava subordinada organizao. Sua segunda
caracterstica serem extremamente independentes. Conger atribui
parcialmente a isso o impacto da poltica de direita da dcada de 80,
que enfatizava a responsabilidade pessoal. A terceira caracterstica da
gerao X seu apetite pela tecnologia. So as testemunhas e
freqentemente os instigadores da revoluo da TI. Finalmente, os
representantes da Gerao X preferem ver empresas como
comunidades. (Crainer, 2000, p. 171).

Os novos modelos organizacionais buscam proporcionar mais flexibilidade
s organizaes. As relaes de trabalho esto mudando consideravelmente. Por
um lado, possvel prever que o nmero de funes de tempo integral ser
reduzido com o tempo. Por outro lado, o trabalho ser prestado de forma bem
diferente da convencional, ainda predominante na sociedade. Provavelmente
envolver, alm da presena fsica nas instalaes da organizao, trabalho
20
executado remotamente, a partir de escritrios montados na casa dos colaboradores,
com utilizao de estaes de trabalho, alm de horas dedicadas ao estudo e ao
cio criativo. A produtividade no ser mais medida a partir do tempo trabalhado,
e sim dos resultados alcanados.

3 Modelos e Ferramentas de Gesto
3.1 Modelos de Gesto

Segundo Assuno, so trs os principais modelos de gesto, o Burocrtico,
o Sistmico e o Contingencial.

3.1.1 O Modelo Burocrtico

Com relao ao modelo Burocrtico, Assuno coloca que com a evoluo
da sociedade e as demandas mais recentes, a burocracia tem se mostrado inadequada
como paradigma para direcionar a estruturao das organizaes frente aos seus
diferentes pblicos. (Assuno, 2003).
Ainda segundo Assuno, esta afirmao justificada pelas seguintes
anomalias do modelo burocrtico:

a viso fragmentada do processo de trabalho e acomodao do
funcionrio, decorrente da limitao e da diviso das tarefas que
lhe so atribudas, no tendo a viso do processo no seu todo, o
funcionrio exacerba a importncia da parte que lhe cabe: no
desenvolve comportamentos de colaborao com os demais, pois
desconhece suas necessidades e no se sente comprometido com o
resultado final, que no conhece;
O desempenho restrito ao cumprimento de normas, do qual resulta
uma falsa idia de segurana, na medida que o acerto, que decorre
da rotina conhecida e por demais repetida, passe a ser percebido
como padro de especializao desejada;
a insistncia na premiao do mrito, identificado com base em
caractersticas pessoais apresentadas para fazer frente s
21
exigncias do cargo, que induz o funcionrio a limitar a execuo
de suas tarefas aos padres pr-definidos;
a distoro decorrrente da intransigncia na aplicao de normas e
regulamentos que, muitas vezes, perdem a caracterstica de meios
e passam a funcionar como fim ou objetivos;
a centralizao do poder decisrio nos escales mais altos da
organizao, geralmente distante do local em que ocorre a
demanda da deciso, gerando demoras desnecessrias e
descompromisso da parte de quem recebe as demandas, mas no
tem poder para atend-las;
a impessoalidade no tratamento dado a clientes ou usurios com
demandas que fogem rotina;
a despersonalizao e a negligncia das estruturas informais
existentes nas organizaes, desenvolvidas muitas vezes como
reao institucionalizao; a burocracia exacerba as relaes
existentes entre os cargos e descaracteriza as relaes entre as
pessoas que ocupam esses mesmos cargos;
o excesso de formalismo, do qual decorrem controles sobre
controles, exigindo pessoal para as atividades de
acompanhamento, registro de dados e superviso do trabalho de
outros;
a pouca ou nenhuma importncia dada ao ambiente, que possui
demandas nem sempre percebidas pela organizao; as presses
externas, quando acentuadas, so vistas como ameaas
indesejveis e no como estmulos ao desenvolvimento e
inovao. (Assuno, 2003).

O modelo burocrtico seria mais adequado para atividades altamente
repetitivas. Neste caso, ele poderia ajudar a garantir produtividade. Nos tempos de
hoje, entretanto, que requerem flexibilidade crescente, ele teria pouco a
acrescentar.

3.1.2 O Modelo Sistmico

22
A abordagem sistmica diz que as organizaes s podem ser
compreendidas se forem levadas em considerao as demandas e limitaes
impostas pelo meio. As organizaes podem ter um maior ou menor grau de
abertura em relao ao ambiente, o que as define como tendendo a sistemas abertos
ou fechados. Naturalmente, nenhuma organizao completamente aberta ou
completamente fechada.
Com relao ao Modelo Sistmico, Assuno nos ensina que:

A organizao retira do ambiente os insumos de que necessita
para sua sobrevivncia e operao, na forma de recursos materiais,
financeiros, tecnolgicos, de informao, humanos, demandas de
trabalho e outros;
aps realizar os processos necessrios ao cumprimento de seus
objetivos, exporta servios, bens e produtos para o ambiente, na
forma de pareceres, autorizaes, orientaes, produtos e outros;
a troca entre a organizao e o ambiente assume carter cclico; os
servios e produtos oferecidos ao ambiente vo alimentar a
imagem de que a organizao existe e est apta para atender esse
ambiente, o que estimula novas demandas;
se o que oferecido atende s expectativas dos clientes e usurios,
a organizao efetiva. Caso contrrio, sua imagem sofre
presses e desgastes os mais variados; a organizao usa a
informao recebida do ambiente para corrigir seu desempenho,
quando necessrio, e para redefinir novos rumos de atuao;
a organizao tende a assumir a estrutura que melhor lhe permita
atender as demandas ambientais e a organizar-se em funes
adequadas para o cumprimento dos papis que assume, visando
sua misso, a organizao conta com diferentes estratgias que
facilitam o seu desempenho e permitem a realizao de suas
finalidades e o alcance de seus objetivos;
como sistema aberto estruturado, a organizao possui limites que,
embora nem sempre claramente determinados, definem o seu
mbito de atuao e impedem aes que ultrapassem as fronteiras
de sua competncia. (Assuno, 2003).
23

Assuno continua:

Administradores sistmicos precisam aprender a conviver
com a incerteza. Atuam dentro de um sistema social que no podem
compreender completamente, e cujas reaes e fatos jamais sero
capazes de predizer com certeza, e muito menos de controlar. Isto no
os exime, da responsabilidade de dar orientao organizao.
A viso da estabilidade e da flexibilidade de um sistema social
como conseqncia de seu equilbrio dinmico sugere uma estratgia
correspondente de soluo de conflitos. Em toda organizao e como
na sociedade, invariavelmente surgem conflitos e contradies que
podem ser solucionados em benefcio de um ou de outro lado. Assim
precisamos de estabilidade e mudana, de ordem e liberdade, de
tradio e inovao, de planejamento e laissez-faire.
O administrador de orientao sistmica sabe que as
contradies dentro de uma organizao so sinais de variedade e
vitalidade, e dessa forma contribuem para a viabilidade do sistema.
Sem conflitos, no pode haver desenvolvimento algum. Ele precisa
levar em conta os dois termos de uma contradio, sabendo que
ambos sero importantes, dependendo do contexto. No tentar
solucionar os conflitos inevitveis por meio de decises rgidas, mais
sim equilibrando dinamicamente os dois lados (Assuno, 2003).

3.1.3 O Modelo Contingencial

De acordo com Assuno,

Embora a abordagem sistmica permita um conhecimento
amplo do funcionamento da organizao, a viso oferecida
relativamente abstrata para servir como suporte para a soluo de
problemas contingenciais, ou seja, o ambiente mutvel em que as
organizaes esto situadas exige flexibilidade para adaptaes das
mais diversas.
24
A Teoria da Contingncia enfatiza o ambiente, suas demandas
sobre a dinmica da organizao e a rede de relaes formada em
decorrncia das demandas surgidas e das respostas emitidas. Procura
esclarecer o que ocorre nas relaes intra e intersistemas. Evidencia
que a estrutura interna e o funcionamento das organizaes guardam
relao direta com o ambiente externo.
Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a
probabilidade de alteraes internas decorrentes dos insumos e da
dinmica ambiental externa. Quanto menor o grau de abertura, menor
tambm ser o suprimento de energia ou insumos e ser maior a
probabilidade de entropia, em decorrncia da falta de alimentao
externa.
Segundo a abordagem contingencial, sendo a organizao um
sistema aberto, o que nela ocorre depende e resulta do que ocorre no
meio ambiente. Nada fixo, tudo relativo. (Assuno, 2003).

A abordagem contingencial, portanto, complementar em relao
abordagem sistmica. A grande vantagem da abordagem contingencial que ela se
aproxima mais da realidade e, portanto, pode contribuir melhor com o
desenvolvimento de solues prticas para problemas decorrentes de mudanas
ambientais, como a globalizao.

3.2 Ferramentas de Gesto

So muitas as ferramentas de gesto disponveis aos Administradores. Em
geral, todas oferecem abordagens levemente diferentes, por focar um ou outro
aspecto especialmente, mas sempre baseadas nos mesmos macro-princpios. Um
fenmeno que pode ser observado que, de tempos em tempos, novas ferramentas
de gesto so apresentadas, geralmente acompanhadas do lanamento de livros que
se tornam best sellers, tornando-se quase um modismo temporrio, o must da
gesto moderna, at o aparecimento de uma nova ferramenta.
Existem, entretanto, algumas ferramentas que, efetivamente, apresentaram
conceitos novos que tiveram grande aplicao na gesto das organizaes. As
principais so as seguintes:
25

Arquitetura Organizacional: Prima pelo aperfeioamento do
formato empresarial, procurando otimizar fatores considerados
chaves como o prprio negcio da organizao, as pessoas que o
executam e as regras que o regem. Esta abordagem toma
emprestado da arquitetura fsica seus pressupostos fundamentais e
visa construo de projetos empresariais complexos, capazes de
responder ao quadro de acirrada competitividade global dos
primeiros tempos do sculo XXI. (Arajo, 2001, p. 54).
Terceirizao (Outsourcing): Terceirizar significa passar
adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela
execuo de determinada atividade ou conjunto de atividades. No
meio empresarial, a aplicabilidade do conceito extensa, uma vez
que empresas entenderam que outras empresas especializadas na
prestao de determinados servios poderiam assumir o controle
por tarefas no essenciais ao prprio negcio. Isso permite
organizao se concentrar em sua rea fim. (Arajo, 2001, p. 89).
Downsizing: Processo que incentiva e promove o incremento da
responsabilidade atribuda aos funcionrios (antes com menor
importncia perante a estrutura hierrquica da empresa),
proporcionando a oportunidade de provocar o achatamento da
pirmide hierrquica, funcionando eventualmente com menos
funcionrios, porm imbudos de maior responsabilidade; com
isso possvel obter um enxugamento sadio dos nveis
hierrquicos e ainda aumentar o poder de deciso de cada um dos
nveis, proporcionando poucas distores nas informaes e
podendo ainda reduzir o quadro funcional.(Ballestero-Alvarez,
2001, p. 113).
Qualidade Total: A Qualidade Total baseia-se na intolerncia
com o erro. Assentando-se na busca incessante pelo zero defeito,
ou seja, a eliminao de quaisquer problemas que venham a afetar
os elevados ndices de qualidade da produo, esse procedimento,
de origem predominantemente industrial, mas j utilizado tambm
pelo setor de servios, persegue, acompanhando outros
26
procedimentos, a idia de encantar os clientes como estratgia de
manuteno da competitividade pois apenas clientes encantados
so fiis s empresas. Por isso, as empresas comprometidas com a
gesto pela qualidade total oferecem, sempre que possvel, algo
inusitado aos consumidores. Mesmo nos dias atuais em que a
retrao de mercado, a instabilidade, os avanos tecnolgicos e a
acirrada concorrncia modificam a cada momento as chamadas
regras do jogo da sobrevivncia, encantar preciso. (Arajo,
2001, p. 109).
Benchmarking: O Benchmarking uma abordagem da gesto
organizacional que busca a excelncia utilizando procedimentos
de investigao que pretendem reunir e adaptar respostas
encontradas por outras organizaes para problemas comuns.
Longe de buscar apenas a cpia, o benchmarking busca revelar
alternativas valiosas de incremento de nveis de eficcia e
eficincia. O benchmarking constitui uma modalidade de especial
aprendizado direcionada revelao das melhores prticas de uma
organizao plenamente reconhecida como a nmero um de seu
ramo, de seu pas ou mesmo do mundo, no intuito de possibilitar a
quem inicia esse tipo de estudo, como resultado final, um quadro
esclarecedor do que poderia ser modificado, melhorado, na
organizao, por intermdio da comparao com a empresa
referencial que foi objeto da investigao. (Arajo, 2001, p. 165).
Aprendizagem Organizacional: a busca constante do auto-
aperfeioamento e de extrema capacidade de adaptabilidade ou
resposta s cada vez mais crescentes e intensas exigncias
externas s organizaes. Essa proposta voltada para a anlise,
participao, rompimento com barreiras tradicionais de gesto e,
principalmente, para o raciocnio sistmico. (Arajo, 2001, p.
217).
Empowerment: a criao ou o fortalecimento do poder
decisrio nas mos das pessoas da organizao, permitindo a elas
participar ativamente do processo de tomada de deciso. O
27
Empowerment tambm pode ser visto como uma inovao no
modo de gerir pessoas. (Arajo, 2001, p. 261).
Open-Book Management: Tambm chamada de Transparncia
Total, essa tecnologia surgiu nos anos 80 e pode ser definida como
uma nova tecnologia que ajuda as pessoas a ter uma percepo
diferenciada da realidade organizacional. O Open-Book
Management prima pela abertura e transparncia nas informaes,
antes tidas como confidenciais, facilitando a aprendizagem das
pessoas da organizao que se envolvem com mais profundidade
nos negcios da organizao. (Arajo, 2001, p. 291).
Gesto por Processos: A empresa a forma pela qual os
recursos so organizados para realizar determinada atividade. A
organizao por processos busca maior eficincia na obteno do
produto ou servio que a atividade fim da empresa,
proporcionando maior facilidade de adaptao s mudanas,
melhor integrao de esforos e maior capacidade de
aprendizagem. Os processos so seqncias de atividades
necessrias para a obteno do produto ou servio final. A Gesto
por Processos valoriza o trabalho em equipe na medida em que
proporciona a todos os participantes uma viso mais clara de seu
papel para o atingimento de um objetivo comum. A preocupao
deixa de ser exclusivamente com o prprio trabalho, passando a
ser com o processo como um todo visando obteno do produto
final. (Wood Jr., 2001, p. 17).
Balanced Scorecard: O Balanced Scorecard uma ferramenta
que procura fornecer viso de conjunto dos fatores crticos de
sucesso da organizao. Tradicionalmente, a visibilidade se
restringe aos resultados finais da organizao fazendo com que,
mesmo com resultados positivos, eventuais problemas em alguma
das atividades meio passem despercebidos, comprometendo
resultados de mdio e longo prazo. O Balanced Scorecard baseia-
se no foco em quatro dimenses, ou perspectivas, do desempenho
de uma organizao: a perspectiva do cliente, da inovao e
aprendizagem organizacional, dos processos internos e a
28
perspectiva do desempenho financeiro. (Maximiano, 2002, p.
407).

4 As Pequenas Empresas e o Ambiente

4.1 As micro e pequenas empresas

Um bom conceito de micro e pequena empresa o oferecido por Palermo:

Microempresa um conceito criado pela Lei n. 7.256/84 e,
atualmente, regulado pela Lei n. 9.841, de 5.10.99, que estabelece
normas tambm para as empresas de pequeno porte, em atendimento
ao disposto nos arts. 170 e 179 da Constituio Federal, favorecendo-
as com tratamento diferenciado e simplificado nos campos
administrativo, fiscal, previdencirio, trabalhista, creditcio e de
desenvolvimento empresarial.
Para fins didticos, encontra-se em primeiro lugar a
classificao referente estrutura da organizao da microempresa e
da pequena empresa, na qual o proprietrio centraliza quase todas as
atividades, exercendo vrias funes ao mesmo tempo. (Palermo,
2002).

As micro e pequenas empresas possuem particularidades que as diferem
significativamente das grandes organizaes. Dentre estas, destacam-se o nmero
reduzido de colaboradores, maiores limitaes financeiras em relao s grandes
empresas e centralizao das decises em uma nica pessoa, muitas vezes o prprio
dono. Alm disso, com relao diviso do trabalho, as micro e pequenas empresas
so diferentes: enquanto nas grandes empresas essa diviso feita com base em
atividades e aptides, nas pequenas muitas vezes um mesmo colaborador precisa
desempenhar funes distintas dentro da organizao, como se ocupasse dois
cargos. A diviso do trabalho continua sendo necessria, mas acaba sendo feita a
partir de uma viso temporal, da alocao de espaos especficos na agenda para
atendimento s diversas necessidades.
29
Essas particularidades fazem com que tambm os modelos de gesto
adotados pelas pequenas empresas sejam, em geral, diferentes, como explicado
em artigo do CRA-RJ:
Historicamente, os modelos de gesto das organizaes
brasileiras so importados: primeiro de Portugal, depois da Frana e,
mais recentemente, dos Estados Unidos e dos tigres asiticos.[...]
nos movimentos sociais e nas pequenas empresas que
podemos identificar originalidade na forma de administrar. Tm
cdigos prprios e uma forma de gesto e de organizao menos
hierarquizada, onde a solidariedade mais explcita.[...]
A empresa pequena, ao crescer, absorve os modelos externos
de administrar. Muitas vezes as organizaes brasileiras so
administradas com uma viso colonialista que as torna
extremamente sensveis a modismos que no do certo por nada terem
a ver com a nossa realidade. (CRA-RJ, 2001).

4.2 Anlise do ambiente

Segundo Maximiano,

O ambiente externo de uma organizao pode ser muito
complexo, dependendo do tipo de organizao. Muitas das variveis
do ambiente admitem algum grau de controle. Outras variveis so
incontrolveis, ou requerem grande esforo para que a organizao
consiga resultados. Seja qual for o caso, a organizao deve sempre
procurar acompanhar as tendncias nos segmentos relevantes para a
formulao de suas estratgias.
Alguns dos segmentos mais importantes para a maioria das
organizaes, e os indicadores que devem ser monitorados,
resumidamente, so as Aes e Controle do Governo, Mudanas nas
Condies da Economia, Mudanas Tecnolgicas e Mudanas nas
Normas Sociais. (Maximiano, 2002, p. 388).

30
Ainda segundo Maximiano, duas foras precisam ser levadas em
considerao na anlise do ambiente externo de uma organizao:

A ao da concorrncia um grande fator tanto de ameaas
como de oportunidades para as empresas. A anlise da concorrncia
deve levar em conta a estrutura das empresas que atuam no ramo, suas
linhas de produtos e vendas, compradores e seu comportamento e o
crescimento das empresas no mercado.
A anlise do mercado faz a ligao entre o planejamento
estratgico e a funo de marketing. As informaes produzidas pelo
estudo do mercado permitem empresa identificar necessidades,
nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios e
tendncias de comportamento em ascenso ou em declnio. O
mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases
principais, que tambm so utilizados como indicadores para a
segmentao do mercado (a diviso do mercado em grupos
consumidores): Geogrfico, Demogrfico, Psicossocial e
Comportamental. (Maximiano, 2002, p. 385).

J segundo Kotler, existem seis foras ambientais que precisam ser
monitoradas:

Ambiente Demogrfico, constitudo por aumento da populao,
mudanas na composio da faixa etria, na composio tnica,
nos nveis de instruo, etc.;
Ambiente Econmico, com aspectos como distribuio de renda,
nveis de poupana, endividamento e disponibilidade de crdito;
Ambiente Natural, que diz respeito escassez de matrias-
primas, custos de energia, nveis de poluio e proteo ambiental;
Ambiente Tecnolgico, que considera o ritmo das mudanas
tecnolgicas, oportunidades de inovao e as atividades de
pesquisa e desenvolvimento;
Ambiente poltico-legal, que diz respeito legislao e aos
grupos de interesses; e
31
Ambiente scio-cultural, as diferentes vises que as pessoas tm
de si prprias, das outras pessoas, das organizaes, da sociedade,
da natureza e at do universo. (Kotler, 2000, p. 177).

III MTODO

3.1 Unidade de Anlise

A unidade de anlise foi a empresa Amrica Tecnologia de Informtica e
Eletro-Eletrnicos Ltda.-EPP, empresa de pequeno porte, sediada no Distrito
Federal, que atua fornecendo produtos e servios de informtica ao mercado
corporativo nas praas de Braslia, Rio de Janeiro e So Paulo, concorrendo com
grandes empresas nacionais e multinacionais como a IBM, HP, SUN, EMC,
CISCO, HITACHI e STORAGETEK e seus representantes, entre outras. A
Amrica Tecnologia uma empresa relativamente nova, fundada em 2004, que est
justamente na fase de implantao de seus processos internos, procurando um
modelo que proporcione eficincia, lhe permita desenvolver diferenciais
competitivos e facilite o constante aprendizado organizacional, fundamental em um
mercado to dinmico como o de tecnologia. Por atuar basicamente importando os
equipamentos que comercializa e concorrendo com empresas que tm atuao
global, A Amrica Tecnologia especialmente afetada pela globalizao, o que a
tornou a unidade de anlise ideal para o objetivo desta pesquisa. A Amrica
Tecnologia foi fundada por dois scios que so, ainda hoje, os titulares da empresa.

3.2 Variveis de anlise

As variveis de anlise foram a estrutura interna da empresa, os produtos e
processos existentes e o ambiente externo. Para caracterizar a estrutura interna,
foram coletadas informaes sobre cargos, funes e perfil dos funcionrios do
quadro da empresa. Para caracterizar os processos existentes, foram coletadas
informaes sobre os principais tipos de operaes praticados pela empresa e sobre
as atividades relacionadas a cada uma delas. Por fim, para caracterizar o ambiente
externo, foram coletadas informaes sobre a conjuntura econmica, atuao da
concorrncia, conjuntura poltica e ambiente tecnolgico. Os dados foram extrados
32
de fontes primrias constitudas por registros e documentos internos da prpria
empresa, e por fontes secundrias, no caso da conjuntura poltica e econmica,
constitudas por veculos de mdia impressa.

3.3 Coleta dos dados

Os dados foram coletados a partir de anlise documental. Para descrio da
estrutura interna, foram examinados o organograma da empresa e a descrio dos
cargos. Foram identificados e caracterizados os principais produtos
comercializados pela empresa, bem como as principais modalidades de
comercializao. Foram analisados documentos relativos a operaes realizadas
pela empresa, no intuito de descrever as atividades componentes dos principais
processos internos. Alm disso, foram analisadas propostas enviadas a clientes e
atas de processos licitatrios para obter informaes sobre a atuao da
concorrncia. Por fim, foram coletadas informaes sobre o ambiente poltico e
econmico atual a partir de anlise de publicaes impressas sobre os temas.

3.4 Anlise dos dados

Foi feita anlise qualitativa dos dados coletados. As informaes obtidas a
partir da anlise do organograma e da descrio de cada um dos cargos,
complementadas pela descrio das atividades componentes dos principais
processos, permitiram uma viso bastante clara da estrutura interna da empresa. Por
sua vez, as informaes obtidas a partir da anlise das principais operaes
realizadas possibilitaram a elaborao de uma descrio dos processos internos. A
anlise dos registros de processos licitatrios proporcionou visibilidade sobre a
atuao da concorrncia, contribuindo tambm para a elaborao de um perfil da
atual conjuntura poltica e econmica, por refletirem a situao das compras
governamentais. Informaes pertinentes sobre a atual situao poltica e
econmica, obtidas a partir da anlise de publicaes impressas, tambm
contriburam para a elaborao do perfil mencionado e, por fim, da anlise dos
principais produtos comercializados pela empresa, bem como das alternativas
oferecidas pelos concorrentes, foram extradas informaes a respeito do ambiente
tecnolgico.
33
Com base nessas informaes, foram identificadas as necessidades da
Amrica Tecnologia por seu porte, sua estrutura e pelo ambiente em que atua,
sempre considerando as exigncias impostas pela globalizao, e as principais
caractersticas e benefcios esperados dos modelos e ferramentas de gesto. Por
fim, foram analisados os principais modelos e ferramentas de gesto, com o
objetivo de determinar, dentre eles, qual ou quais so os mais adequados para a
empresa.

IV APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 Estrutura interna da Amrica Tecnologia

A Amrica Tecnologia possui uma estrutura bastante otimizada, composta
por cerca de dez colaboradores que atuam nas trs praas em que a empresa opera.
A estrutura centralizada e os cargos so predominantemente tcnicos e/ou
comerciais.
Em Braslia, a empresa conta com um Gerente, na verdade um dos dois
proprietrios, uma auxiliar administrativa, um tcnico especialista em
equipamentos marca IBM e StorageTek e um especialista em equipamentos de
marca SUN.
Em So Paulo, a empresa conta com um tcnico especialista em
equipamentos marca StorageTek, um representante comercial e um especialista em
Sistemas Operacionais IBM de grande porte.
No Rio de Janeiro, a empresa possui um Gerente, na verdade o segundo
proprietrio, um tcnico especialista em equipamentos marca EMC e HITACHI e
um Diretor Comercial.
Os tcnicos sediados em Braslia e em So Paulo atuam tambm auxiliando
na rea comercial, principalmente na parte de pr-vendas. O especialista sediado
em So Paulo atua como pessoa jurdica e presta servios tambm a outras
organizaes. O Diretor Tcnico sediado no Rio de Janeiro atua nas trs praas em
que a empresa opera, Braslia, Rio de Janeiro e So Paulo.
As instalaes fsicas em Braslia so prprias. No Rio de Janeiro e em So
Paulo, a empresa opera temporariamente em escritrios compartilhados. Os
servios de contabilidade tambm so terceirizados. A Amrica Tecnologia conta,
34
ainda, com parcerias mantidas com outras empresas em Braslia, Rio de Janeiro e
So Paulo que fornecem a ela suporte a produtos para os quais no possui estrutura
prpria. Outros servios terceirizados so o de transporte de equipamentos,
segurana das instalaes em Braslia, hospedagem e manuteno do site na
Internet, servio de correio eletrnico (e-mail), reservas de hotis e passagens
areas, servios de comunicao via rdio e assessoria jurdica.
A funo dos tcnicos realizar revises peridicas e manutenes
preventivas nos equipamentos, bem como manutenes corretivas, em caso de
necessidade, efetuar instalao e desinstalao de equipamentos, alteraes de
configuraes e de layout, auxiliar o cliente em caso de dvidas tcnicas e auxiliar
a rea comercial fornecendo informaes tcnicas. Com relao ao perfil, os
funcionrios que desempenham atividades tcnicas so basicamente profissionais
de nvel superior que foram funcionrios de grandes fabricantes multinacionais, l
tendo recebido treinamento especfico sobre os produtos que hoje atendem pela
Amrica Tecnologia. Precisam ter habilidade tcnica e conhecimentos de ingls. Os
tcnicos sediados em Braslia e So Paulo atuam tambm como Representantes
Comerciais.
A funo dos Representantes Comerciais , basicamente, desenvolver
relacionamentos com clientes que possam resultar em relao de confiana entre as
organizaes, objetivando formao de parceiras para fornecimento de produtos e
servios. Eles identificam oportunidades de negcio, so responsveis pela
elaborao e apresentao de propostas que atendam a necessidades especficas dos
clientes, participam de licitaes pblicas e negociam prazos de pagamento, entre
outros. Com relao ao perfil, os Representantes Comerciais so profissionais de
nvel superior que j possuem experincia na rea, tendo atuado em representantes
dos fabricantes dos produtos comercializados ou mantidos pela Amrica
Tecnologia, ou em outras empresas da rea, tendo desenvolvido, ao longo de sua
vida profissional, ampla rede de relacionamentos pessoal.
O Diretor Comercial tem perfil semelhante ao dos Representantes
Comerciais, porm possui mais experincia, tendo ocupado cargos executivos no
passado. Por esta razo, possui uma rede de relacionamentos que inclui Diretores
de empresas que representam clientes em potencial, alm de outros profissionais de
alto nvel. Atua apoiando os Representantes Comerciais com a capacidade de
35
penetrao proporcionada pela sua rede de relacionamento e com sua aguada viso
de negcios.
A auxiliar administrativa desempenha a funo de secretria, telefonista,
auxilia no controle das contas a pagar e receber, gerencia negociaes de fretes e
emisso de Notas Fiscais, interage junto ao escritrio de contabilidade e auxilia no
controle do fluxo de caixa e acompanha publicao de licitaes pblicas no Dirio
Oficial da Unio e em publicaes especializadas como o Jornal das Concorrncias.
uma funcionria de nvel mdio, cursando nvel superior na rea de
administrao e precisa ser muito organizada e ter facilidade de comunicao.
Os especialistas atuam sob demanda, ou seja, quando existe alguma
operao em que os seus servios so necessrios. Recebem por trabalho realizado.
Quanto ao perfil, so profissionais com notria especializao em produtos muito
especficos.
Por fim, os scios-proprietrios atuam praticamente em todas as reas da
organizao. Visitam clientes, prestam suporte comercial e tcnico equipe, fazem
cotaes e clculos de formao de preos, negociam com fornecedores e clientes,
formam parcerias, gerenciam processos de importao, fazem o planejamento
estratgico e o controle financeiro, so responsveis pelos pagamentos, inclusive de
pessoal, definem cargos, salrios e polticas de benefcio e todas as demais
atividades relacionadas gesto da organizao.

4.2 Produtos

A Amrica Tecnologia fornece servios e produtos de alta tecnologia na
rea de informtica. Os servios so basicamente de manuteno de hardware das
marcas relacionadas no item 5.1. Alm disso, a Amrica Tecnologia vende ou aluga
equipamentos completos ou expanses. A origem dos produtos o mercado de
informtica norte-americano, muito dinmico e consideravelmente maior que o
mercado de informtica brasileiro. A Amrica Tecnologia atua principalmente
importando equipamentos usados que so, posteriormente, comercializados no
Brasil ou desmontados para aproveitamento das peas em servios de manuteno e
expanses.

4.3 Processos
36

Todas as organizaes possuem uma grande quantidade de processos e
subprocessos internos. Muitos dizem respeito a atividades meio, como aquisio de
insumos, pagamento de pessoal, procedimentos contbeis, etc. Para esta pesquisa,
foram analisados apenas os processos relacionados rea fim da empresa, ou seja,
os processos referentes produo dos servios e produtos que so comercializados
pela Amrica Tecnologia. Muitas das atividades que compe os referidos processos
so, por sua vez, constitudas por uma srie de atividades secundrias. Para o
desenvolvimento deste trabalho, no foi necessrio fazer a descrio e anlise
dessas atividades.
A Amrica Tecnologia possui quatro processos ligados rea fim da
empresa: Venda de Equipamentos, Locao de Equipamentos, Venda de
Servios de Manuteno e Servios de Manuteno. O processo Servios de
Manuteno complementar aos trs primeiros. Segue descrio das atividades
componentes de cada um dos processos relacionados, acompanhada dos respectivos
responsveis por sua execuo:

4.3.1 Venda e Locao de Equipamentos

Os processos Venda e Locao de Equipamentos so semelhantes e
podem ser descritos resumidamente pela seguinte seqncia de atividades:

1. Identificao da oportunidade de negcio Diretor e Representantes
Comerciais;
2. Identificao da necessidade do cliente Diretor e Representantes
Comerciais, auxiliados pelos Tcnicos e Especialistas;
3. Identificao da soluo a ser proposta Diretor e Representantes
Comerciais, auxiliados pelos Tcnicos e Especialistas;
4. Apresentao da soluo tcnica (incluindo discusso, eventuais
ajustes, novas apresentaes, etc., at a soluo ser aprovada)
Diretor e Representantes Comerciais;
5. Cotao da soluo no mercado internacional Scios-Proprietrios;
6. Formao de preo Scios-Proprietrios;
37
7. Elaborao de proposta de Venda ou Locao Representantes
Comerciais;
8. Apresentao da proposta ao cliente Representantes Comerciais;
9. Negociao de condies comerciais Diretor e Representantes
Comerciais;
10. Assinatura de contrato (fechamento do negcio) Diretor Comercial
e Scios-proprietrios;
11. Aquisio dos equipamentos no mercado internacional (caso no
estejam disponveis em estoque), envolvendo negociao de valores
e condies comerciais com os fornecedores Scios-Proprietrios;
12. Importao dos equipamentos, incluindo trmite das guias de
importao na Receita Federal, negociao de frete internacional,
desembarao, contratao de despachantes, etc. Scios-
Proprietrios;
13. Negociao de frete para o cliente final Auxiliar Administrativa;
14. Emisso da Nota Fiscal e faturamento (no caso de locao esta etapa
ser efetuada todos os meses, durante o prazo contratual) Auxiliar
Administrativa;
15. Incluso dos equipamentos no sistema de abertura e
acompanhamento de chamados da Amrica Tecnologia Auxiliar
Administrativa;
16. Acompanhamento da entrega dos equipamentos Tcnicos de
Manuteno;
17. Instalao dos equipamentos e/ou implementao da soluo
Tcnicos e Especialistas;
18. Monitoramento do pagamento (contas a receber, no caso de locao,
esta etapa ser efetuada todos os meses, durante o prazo contratual)
Auxiliar Administrativa;
19. Manuteno, durante o prazo de locao ou de garantia (objeto de
processo distinto, descrito a seguir);
20. No caso de locao, desinstalao e retirada dos equipamentos ao
final do prazo contratual Tcnicos de Manuteno.

4.3.2 Venda de Servios de Manuteno
38

O processo Venda de Servios de Manuteno de equipamentos de
propriedade do cliente composto pelas seguintes atividades:

1. Identificao da oportunidade de negcio Diretor e Representantes
Comerciais;
2. Identificao da necessidade do cliente em relao a nveis de
servio (SLA Service Level Agreement) e garantia de
disponibilidade Diretor e Representantes Comerciais;
3. Cotao das peas de reposio no mercado internacional (ou de
equipamentos completos) Scios-Proprietrios;
4. Formao de preo Scios-Proprietrios;
5. Elaborao de proposta de Manuteno Representantes
Comerciais;
6. Apresentao da proposta ao cliente Representantes Comerciais;
7. Negociao de condies comerciais Diretor e Representantes
Comerciais;
8. Assinatura de contrato (fechamento do negcio) Diretor Comercial
e Scios-Proprietrios;
9. Aquisio das peas de reposio no mercado internacional (caso
no estejam disponveis em estoque), envolvendo negociao de
valores e condies comerciais com os fornecedores Scios-
Proprietrios;
10. Importao das peas (ou equipamentos), incluindo trmite das guias
de importao na Receita Federal, negociao de frete internacional,
desembarao, contratao de despachantes, etc. Scios-
Proprietrios;
11. Negociao de frete para as instalaes da Amrica Tecnologia em
Braslia, Rio de Janeiro ou So Paulo Auxiliar Administrativa;
12. Incluso dos equipamentos no sistema de abertura e
acompanhamento de chamados da Amrica Tecnologia Auxiliar
Administrativa;
13. Manuteno dos equipamentos (objeto de processo distinto, descrito
a seguir) Tcnicos de Manuteno;
39
14. Emisso da Nota Fiscal e faturamento (esta etapa ser efetuada todos
os meses, durante o prazo contratual) Auxiliar Administrativa;
15. Monitoramento do pagamento (contas a receber, esta etapa ser
efetuada todos os meses, durante o prazo contratual) Auxiliar
Administrativa.

4.3.3 Manuteno de Equipamentos

O processo manuteno de equipamentos, seja mediante garantia, contrato
de locao ou contrato de manuteno, composto por dois subprocessos,
compostos, cada um, pelas seguintes atividades:

4.3.3.1 Manuteno Preventiva:

1. Identificao dos requisitos de manuteno preventiva estabelecidos
pelos fabricantes dos equipamentos, incluindo periodicidade e
procedimentos Tcnicos de Manuteno e Especialistas;
2. Agendamento das manutenes preventivas com o cliente
Tcnicos de Manuteno;
3. Na data programada, execuo das rotinas de manuteno
estabelecidas Tcnicos de Manuteno;
4. Substituio de componentes e realizao de ajustes, caso necessrio
Tcnicos de Manuteno e Especialistas;
5. Realizao de limpeza e testes Tcnicos de Manuteno;
6. Disponibilizao do equipamento ao cliente Tcnicos de
Manuteno.

4.3.3.2 Manuteno Corretiva:

1. Cliente identifica problema no equipamento e registra chamado por
telefone ou diretamente no site da Amrica Tecnologia da Internet -
Cliente;
2. Chamados recebidos por telefone so includos no site da Amrica
Tecnologia da Internet Auxiliar Administrativa;
40
3. Se o equipamento estiver sob manuteno, sistema gera
automaticamente mensagem eletrnica para o tcnico responsvel
pelo atendimento do chamado, com cpia para o gerente responsvel
e para a auxiliar administrativa;
4. Tcnico confirma recebimento de mensagem eletrnica pelo rdio e
se dirige s instalaes do cliente Tcnico de Manuteno;
5. Realizao de diagnstico no equipamento para identificao da
causa do problema Tcnico de Manuteno e Especialista;
6. Substituio de peas ou execuo de ajustes, caso necessrio
Tcnico de Manuteno e Especialista;
7. Execuo de limpeza e testes Tcnico de Manuteno;
8. Disponibilizao do equipamento para o cliente Tcnico de
Manuteno;
9. Fechamento do chamado no sistema Tcnico de Manuteno.

4.4 Ambiente Externo

4.4.1 Ambiente demogrfico

O ambiente demogrfico em que a Amrica Tecnologia atua tem como
caracterstica marcante o uso intenso da tecnologia da informao. As organizaes
privadas e muitas instituies pblicas, inclusive no mbito governamental, esto
expandindo a oferta de servios eletrnicos via internet. Alm disso, a importncia
crescente da informao faz com que as organizaes busquem ampliar e atualizar
continuamente seu parque computacional. A expanso da utilizao de recursos de
informtica um fator natural de aquecimento do mercado, beneficiando as
empresas que nele atuam.

4.4.2 Ambiente econmico

Por ser focada no mercado corporativo, os aspectos do ambiente econmico
que mais afetam a Amrica Tecnologia so aqueles relacionados prpria
conjuntura macro-econmica do pas. Existe uma grande expectativa na retomada
do crescimento, mas o empresariado ainda est cauteloso em razo da alta taxa de
41
juros, que dificulta a obteno de recursos para investimento, de incertezas
relacionadas conjuntura poltica, da elevada carga tributria e dos problemas
crnicos de infra-estrutura, que encarecem consideravelmente o chamado custo
Brasil. Por fim, a poltica de austeridade fiscal tem obrigado o governo a
contingenciar os recursos previstos no oramento para atingir as metas de supervit
primrio. Por ser um fator de inibio dos investimentos privados e
governamentais, o ambiente econmico atual dificulta a operao da Amrica
Tecnologia.

4.4.3 Ambiente natural

Os produtos de tecnologia da informao possuem alto valor agregado e,
por isso, seu custo final pouco afetado pelo grau de disponibilidade da matria-
prima. J a reduo no consumo de energia preocupao constante das empresas e
do governo, tanto por causa dos custos da energia em si quanto pela ameaa de
escassez de energia, conseqncia do baixo volume de recursos investidos na
construo de novas usinas. Esta preocupao benfica s empresas que fornecem
produtos de informtica porque a economia proporcionada pelo menor consumo de
energia, as dimenses fsicas cada vez menores e a menor dissipao de calor
influenciam favoravelmente as decises de investimento em modernizao do
parque tecnolgico.

4.4.4 Ambiente tecnolgico

Sob o aspecto tecnolgico, o mercado de informtica em geral
extremamente dinmico, gerando constantemente novas solues e novas geraes
de produtos para suport-las. Este um fator positivo para as empresas que operam
neste mercado, j que a possibilidade de utilizao de novos recursos e ferramentas
uma forte justificativa para novos investimentos. As substituies geram
oportunidades de negcio tambm porque aumentam a oferta de equipamentos
usados, que tambm so comercializados pela Amrica Tecnologia. Por outro lado,
o lanamento sucessivo de novas geraes de produtos faz com que a necessidade
de adquirir conhecimentos seja constante. Outro aspecto importante que a
complexidade natural inerente aos produtos de alta tecnologia um fator de
42
inibio do surgimento de novos concorrentes, aumentando a chance de
aproveitamento das oportunidades de negcio. Em termos de tecnologia de
informtica, o Brasil est bastante atrasado em relao aos pases do primeiro
mundo. Por este motivo, quase a totalidade dos equipamentos comercializados ou
mantidos pela Amrica Tecnologia so importados. A necessidade de importar
peas e equipamentos aumenta a complexidade das operaes e exige maior
disponibilidade de recursos.

4.4.5 Ambiente poltico-legal

O cenrio poltico exerce grande influncia sobre o ambiente econmico. O
cenrio atual, de instabilidade, faz com que a tendncia do dlar seja de
valorizao, o que afeta a Amrica Tecnologia de maneira negativa por encarecer
os produtos comercializados. Alm disso, faz com que as empresas fiquem mais
cautelosas nas decises de investimento, o que acaba diminuindo o volume de
negcios realizados. A poltica de austeridade fiscal, como exposto anteriormente,
tambm tende a reduzir o volume de negcios realizados. O mesmo pode ser dito
da poltica de metas de inflao, que fora a manuteno dos juros bsicos da
economia em um patamar elevado, diminuindo a oferta de recursos para
investimento. Outro aspecto do ambiente poltico-legal que afeta a Amrica
Tecnologia o da legislao. A abertura do mercado de informtica brasileiro
tornou possvel a atuao de empresas como a Amrica Tecnologia, que operam
basicamente importando equipamentos. Leis como a de licitaes e a que instituiu
os preges tambm beneficiaram as empresas que atuam no mesmo segmento que a
Amrica Tecnologia, na medida em que deram mais transparncia s compras
governamentais. As leis de incentivo s micro e pequenas empresas, que
estabelecem alquotas de impostos diferenciadas, tambm afetam positivamente a
Amrica Tecnologia, j que ela est enquadrada como empresa de pequeno porte.
importante ressaltar, entretanto, que a alta carga tributria brasileira e os altos
encargos trabalhistas prejudicam a economia como um todo.

4.4.6 Ambiente scio-cultural

43
Com o uso crescente da tecnologia da informao, cada vez maior o
nmero de pessoas com computadores em casa, acesso internet e conhecimentos
de informtica. As instituies educacionais oferecem conhecimentos bsicos de
informtica ainda no ensino fundamental e grande a procura de cursos na rea por
parte dos que buscam mais qualificao para disputar vagas no mercado de
trabalho. J se discutem amplamente solues e polticas voltadas incluso
digital. O governo pretende oferecer microcomputadores a baixo custo com
financiamento garantido, o PC Cidado. Diversos estabelecimentos comerciais,
como o McDonalds, oferecem a seus clientes acesso internet. Uma grande parte
da populao, principalmente nas camadas de menor poder aquisitivo, ainda no se
beneficia diretamente dos recursos da tecnologia da informao. A tendncia, no
entanto, que esse nmero fique cada vez menor em funo das quedas nos preos
dos computadores, disponibilizao de recursos em aparelhos portteis, como
telefones celulares e aes governamentais, como mencionado anteriormente.

4.4.7 Concorrncia

Os concorrentes da Amrica Tecnologia so principalmente grandes
corporaes internacionais como a IBM, a HP e a SUN. Enquanto essas empresas
oferecem equipamentos novos, de ltima gerao, a Amrica Tecnologia se
preocupa em oferecer solues com o melhor custo-benefcio. Muitas vezes
equipamentos da gerao anterior mais nova comercializada pelos fabricantes
podem atender s necessidades de determinada organizao, a um custo
significativamente inferior ao dos equipamentos novos. Alm disso, praticando
preos de manuteno de hardware inferiores aos dos fabricantes, a Amrica
Tecnologia proporciona a seus clientes um aumento significativo das taxas de
retorno sobre os investimentos feitos em T.I.
Os principais diferenciais competitivos dos grandes fabricantes so servios
que eles oferecem com exclusividade, como a disponibilizao a seus clientes de
acesso a bases de conhecimento prprias sobre problemas diversos, alm da oferta
de produtos de ltima gerao. Os principais diferencias competitivos da Amrica
Tecnologia so a oferta de servios de qualidade similar aos oferecidos pelos
fabricantes, a um custo bem menor. Alm disso, a Amrica Tecnologia mais gil
e flexvel na negociao.
44
Alm dos grandes fabricantes, a Amrica Tecnologia enfrenta a
concorrncia de algumas empresas que tambm comercializam equipamentos
usados. Essas empresas tm buscado manter sua participao de mercado reduzindo
seus preos, principalmente em licitaes pblicas. Por ser relativamente nova no
mercado, a Amrica Tecnologia pode ser considerada uma empresa desafiante, que
aspira posio de liderana no mercado de equipamentos usados, tambm
chamado mercado de remarketing. Finalmente, a Amrica Tecnologia enfrenta a
concorrncia de empresas que esto tentando entrar no mercado. Essas empresas,
em geral, tendem a praticar preos extremamente baixos em relao aos preos
mdios praticados no mercado, mas sem a qualidade e nveis de servio oferecidos
pela Amrica Tecnologia. Por este motivo, essas empresas no tm alcanado
sucesso significativo no mercado.

4.4.8 Anlise do mercado

A Amrica Tecnologia atua em um nicho de mercado constitudo por
empresas de mdio e grande porte que, tendo ou no a informtica como atividade
fim, no precisam de equipamentos de ltima gerao e so sensveis a preo,
desde que a qualidade esteja assegurada. A competio cada vez maior e existe
uma tendncia mundial de queda nos custos de hardware, o que tem feito com que
os preos e margens praticados no mercado sejam cada vez menores. Uma certa
retrao da economia tem diminudo o volume de negcios realizados e isto torna a
competio ainda mais acirrada. A importncia crescente que a informao vem
tendo nas organizaes faz com que o mercado de informtica esteja em constante
expanso, o que ameniza um pouco os efeitos do baixo volume de investimentos
governamentais e do alto custo do capital para os investimentos provados. O ciclo
de vida dos produtos de alta tecnologia cada vez menor porque as novas geraes
de equipamentos chegam em intervalos cada vez menores. O acesso a treinamento
nos novos produtos normalmente restrito ao fabricante e seus parceiros. A
Amrica Tecnologia, por sua postura de independncia, precisa adquirir o
conhecimento necessrio contratando profissionais j treinados, comprando o
conhecimento no mercado externo, em geral o norte-americano, ou atravs do
autodesenvolvimento de seus profissionais, principalmente a partir do estudo de
manuais e outros documentos obtidos na internet. A disponibilidade de
45
profissionais com treinamento e experincia no segmento reduzida, o que causa
aumento no salrio mdio pago pelo mercado. As parcerias so fundamentais e
extremamente comum duas ou mais organizaes serem parceiras em uma
determinada operao, ao mesmo tempo em que so concorrentes em outras. A
Amrica Tecnologia conta com uma rede de parceiros que inclui empresas de
atuao local, regional, nacional e at empresas estrangeiras, sediadas nos Estados
Unidos e na Europa. Com as parcerias possvel ter acesso a expertises diferentes,
dividir o risco de operaes, reduzir a necessidade de comprometimento de
recursos prprios e aumentar o nmero de pontos de presena, entre outros
benefcios.

4.5 Necessidades da Amrica Tecnologia

A Amrica Tecnologia enfrenta algumas dificuldades decorrentes da sua
natureza de pequena empresa. A capacidade financeira limitada faz com que as
decises em relao aplicao dos recursos disponveis sejam sempre bastante
crticas, j que decises erradas podem significar a inviabilidade financeira do
empreendimento. A aplicao dos recursos tambm precisa ser feita de forma a
garantir o retorno esperado, sempre objetivando a mxima eficincia para que deles
se obtenha o maior retorno possvel.
Para que as decises possam ser tomadas corretamente, a obteno e
disponibilizao constante de informaes de qualidade sobre tendncias de
mercado e oportunidades de negcio imprescindvel. Muitas informaes podem
ser obtidas acompanhando publicaes especializadas, formando bancos de preo
de compra e venda de produtos, bem como bancos de preos dos produtos da
concorrncia e atravs do contato pessoal com clientes, fornecedores, parceiros e
mesmo concorrentes. Essas informaes precisam ser armazenadas de maneira
organizada, de modo a estarem disponveis quando necessrias. Para otimizar a
aplicao dos recursos necessrio buscar constantemente fornecedores
alternativos, conduzir bem as negociaes e acompanhar cada processo
detalhadamente. A participao de todos na busca de solues criativas para os
problemas enfrentados pela organizao deve ser incentivada.
Outra dificuldade natural enfrentada pela Amrica Tecnologia o fato de ter
uma equipe reduzida. Isto uma necessidade, na medida em que os custos de
46
manuteno de uma equipe maior seriam inviveis, mas faz com que produtividade
e organizao sejam fatores crticos. Para obter o mximo rendimento da equipe,
fundamental que ela esteja motivada. Os processos precisam ser prticos e
funcionais, com um mnimo de burocracia e com a definio clara dos responsveis
por cada atividade. A delegao de autoridade tambm importante porque a
centralizao pode comprometer a agilidade da organizao. O fato de a maioria
dos colaboradores ter que desempenhar mais de uma funo faz do gerenciamento
do tempo um fator crtico de sucesso. Uma boa organizao da agenda e das
atividades a serem desempenhadas evita transtornos como a demora ou a no
realizao de uma tarefa necessria.
A Amrica Tecnologia profundamente afetada pela globalizao. Por este
motivo, precisa ser extremamente gil, oferecer produtos e servios de qualidade
superior e utilizar quaisquer recursos que possam proporcionar reduo de custos
ou de riscos. A terceirizao de atividades no relacionadas ao negcio principal da
organizao e o estabelecimento de parcerias estratgicas so boas prticas que
devem ser ampliadas na medida do possvel. Sem elas, fica muito difcil competir
com gigantes transnacionais que atuam globalmente. A velocidade das mudanas
ambientais e o ciclo de vida dos produtos, cada vez menor, exigem que tanto a
organizao como cada colaborador individualmente se mantenham
constantemente atualizados. Por este motivo, importante a manuteno de um
ambiente propcio aprendizagem e troca de conhecimentos, bem como a
disponibilizao dos recursos necessrios para isso. Atuar em um ambiente
globalizado requer agilidade nos processos decisrios e grande capacidade de
adaptao. Por este motivo, a estrutura organizacional precisa ser flexvel e
horizontal, com o menor nmero de nveis gerenciais possvel.
Por fim, para minimizar a burocracia, facilitar o controle e o acesso a
informaes e ainda auxiliar na organizao pessoal e coletiva, necessrio usar
adequadamente os recursos de tecnologia da informao. A definio dos processos
internos deve ser feita considerando os recursos de TI disponveis. Isto
particularmente necessrio em funo da complexidade natural das operaes da
Amrica Tecnologia, baseadas na importao de equipamentos e componentes.
Tanto a utilizao quanto a disponibilizao de recursos web so necessrias para
expor a marca da empresa, automatizar e facilitar a operao, aproximar a empresa
de seus clientes e obter diferenciais competitivos.
47

4.6 Aderncia de modelos e ferramentas de gesto

A estrutura organizacional tradicional se apia nos conceitos de diviso do
trabalho e no sistema de autoridade. Estes elementos esto presentes tambm nos
novos modelos organizacionais, porm de forma diferente. Enquanto no modelo
tradicional o sistema de autoridade piramidal e rgido, com pouca ou nenhuma
delegao de poder aos nveis mais baixos da organizao, os modelos mais
recentes tm uma estrutura horizontal com menos camadas gerenciais e mesmo os
funcionrios do nvel operacional tm alguma autonomia de deciso. A estrutura
hierrquica ainda existe, porm bem mais flexvel. Quanto aos cargos e funes,
os novos modelos organizacionais incentivam o uso da criatividade, enquanto nos
modelos antigos as tarefas eram mais repetitivas, com pouca possibilidade de
mudana.
Para a Amrica Tecnologia, o modelo organizacional tradicional,
centralizado, rgido e burocrtico no o mais adequado, j que agilidade na
tomada de decises, capacidade de se adaptar rapidamente a mudanas e
flexibilidade so caractersticas fundamentais para seu sucesso no mercado. Os
novos modelos organizacionais so mais propcios ao desenvolvimento dessas
caractersticas pela menor quantidade de nveis gerenciais e maior delegao de
poder de deciso aos funcionrios. importante ressaltar, entretanto, a importncia
de planejar e formalizar os processos organizacionais, tarefa que passa,
obrigatoriamente, pela identificao das atividades e respectivos responsveis,
descrio de funes, etc., ou seja, pela diviso do trabalho.
O modelo de gesto burocrtico no adequado para a Amrica Tecnologia
porque, alm de no ser favorvel ao desenvolvimento do trabalho em equipe, faz
com que cada colaborador tenha uma viso fragmentada dos processos
organizacionais. Atualmente, as organizaes precisam ser orientadas ao mercado,
o que significa que todos precisam saber com clareza qual a importncia que as
atividades que esto desempenhando tm para o cliente. Alm disso, o pequeno
grau de interao com o ambiente prejudica a capacidade de adaptao e reao s
mudanas, alm de literalmente afastar a organizao dos consumidores de seus
produtos.
48
justamente o alto grau de interao com o ambiente que torna os modelos
de gesto sistmico e contingencial mais adequados para a Amrica Tecnologia.
Dentre os dois, o modelo contingencial o que oferece o maior grau de aderncia
s necessidades da Amrica Tecnologia porque possui maior foco nas mudanas
ambientais. A capacidade de reao a essas mudanas depende da velocidade com
que elas so identificadas e entendidas, da capacidade de desenvolvimento de
solues criativas a da velocidade com que a empresa consegue mudar e se adaptar.
Interao com o ambiente, ento, um fator crtico de sucesso. O modelo sistmico
proporciona uma boa viso da organizao, mas o modelo contingencial mais
efetivo no desenvolvimento de solues para os problemas ambientais.
Com relao s ferramentas de gesto analisadas, a Arquitetura
Organizacional mais adequada s grandes organizaes, com maior grau de
complexidade que a Amrica Tecnologia.
A Terceirizao, que j praticada pela Amrica Tecnologia, uma
ferramenta adequada j que a especializao e economia de escala da terceirizada,
bem como a possibilidade de operar com uma equipe menor, proporcionam reduo
de custos e maior foco na atividade fim. O Empowerment tambm j est presente
na Amrica e importante por proporcionar mais motivao e comprometimento
da equipe e por dar agilidade ao processo decisrio. O Empowerment talvez seja
mais uma filosofia, uma maneira de gerir pessoas do que uma ferramenta
propriamente dita.
O Downsizing mais uma ferramenta de transformao, de mudana da
estrutura organizacional. As pequenas organizaes, como a Amrica Tecnologia,
no tm muito o que reduzir na sua estrutura. A Amrica j surgiu com uma
estrutura horizontalizada, com poucos nveis gerenciais, o objetivo maior dos
processos de Downsizing. Por este motivo, esta ferramenta tem pouca utilidade
para a empresa.
A Qualidade Total uma ferramenta indicada principalmente para empresas
que possuem linhas de produo industriais. A Amrica Tecnologia, como qualquer
outra organizao, possui seus processos de produo, mas eles so extremamente
dinmicos. A Qualidade Total intolerante com os erros, que so evitados
principalmente com a implementao de mudanas nos processos da organizao.
O conceito por trs da Qualidade Total perfeitamente aplicvel realidade da
Amrica Tecnologia, mas as metodologias e formas de implementao sugeridas
49
podem aumentar a carga de trabalho burocrtico e tornar a organizao menos
flexvel.
O Benchmarking prtica obrigatria para todas as organizaes, uma vez
que muitas vezes novidades introduzidas por determinada organizao acabam
sendo transformadas em padres pelo prprio mercado. importante conhecer os
concorrentes, saber como eles operam e quais so as melhores prticas e solues
encontradas para problemas em comum. Melhorar solues j testadas pode ser a
maneira mais rpida de obter vantagens competitivas.
A Aprendizagem Organizacional tambm fundamental para a Amrica
Tecnologia por proporcionar maior capacidade e velocidade de adaptao s
mudanas ambientais. Na rea tecnolgica, em que as mudanas e novidades
surgem em velocidades crescentes, conseguir adquirir rapidamente novos
conhecimentos questo de sobrevivncia. A Aprendizagem Organizacional uma
ferramenta que facilita o alcance desse objetivo e perfeitamente adequada a um
modelo de gesto caracterizado pelo alto grau de interao com o ambiente.
O Open-Book Management no adequado Amrica Tecnologia porque
h interesse na manuteno da confidencialidade de certas informaes de carter
estratgico, como as que dizem respeito aos fornecedores internacionais, por
constiturem o expertise que um dos maiores patrimnios da organizao.
A Gesto por Processos uma ferramenta importante que tambm j est
sendo utilizada pela Amrica Tecnologia. Esta ferramenta perfeitamente
adequada s necessidades da empresa uma vez que facilita a organizao e o
desempenho das atividades. Sem processos definidos de maneira prtica e eficiente,
provavelmente haveria a necessidade de manuteno de uma equipe maior que,
mesmo assim, no proporcionaria o grau de eficincia que a empresa atinge hoje.
Por fim, o Balanced Scorecard uma ferramenta bastante til mas que,
como no caso da Qualidade Total, pode contribuir com a Amrica Tecnologia mais
com conceitos do que com a implementao da ferramenta propriamente dita.

V CONSIDERAES FINAIS

O objetivo desta pesquisa foi identificar os modelos e ferramentas de gesto
mais adequados s pequenas empresas, no contexto da globalizao. A expectativa
inicial era analisar tanto as caractersticas das pequenas empresas quanto do
50
mercado global e, a partir da anlise de diversos modelos de estrutura e ferramentas
de gesto, identificar qual ou quais deles seriam mais efetivos como solues aos
problemas organizacionais.
Para atingir este objetivo, foram analisadas as caractersticas do mundo
globalizado e a influncia que ele tem nas organizaes. A seguir, o modelo de
estrutura organizacional tradicional foi analisado e comparado com modelos mais
recentes. Foram expostas as principais caractersticas dos modelos de gesto
burocrtico, sistmico e contingencial e de diversas ferramentas de gesto.
Finalmente, foi feita anlise de algumas peculiaridades das pequenas organizaes
e dos principais fatores ambientais que as afetam.
O passo seguinte foi fazer uma anlise da Amrica Tecnologia de
Informtica e Eletro-Eletrnicos Ltda.-EPP, uma pequena empresa que atua no
mercado de tecnologia da informao. Com base nas informaes levantadas a
partir de anlise documental, foi possvel ter uma viso clara da estrutura da
empresa analisada, bem como identificar quais seriam as principais necessidades da
organizao e, conseqentemente, quais os benefcios esperados de eventuais
modelos e ferramentas de gesto que venham a ser utilizados. A comparao das
caractersticas dos modelos e ferramentas de gesto analisados com as necessidades
da Amrica Tecnologia permitiu identificar quais deles so os mais adequados para
a empresa.
O mundo globalizado extremamente dinmico e nele a competio cada
vez maior. Para sobreviver, as organizaes precisam ser flexveis, precisam ser
capazes de aprender continuamente, de mudar rpido, precisam ser eficientes e
estar sempre atentas s mudanas ambientais. Tanto as grandes quanto as pequenas
organizaes so afetadas pela globalizao, mas estas possuem caractersticas
especficas que fazem com que nem sempre as solues adotadas pelas primeiras
sejam as ideais para elas. Por sua equipe reduzida e pela disponibilidade de
recursos limitada, as pequenas organizaes precisam ser muito eficientes em sua
operao, procurando sempre transformar sua agilidade e capacidade de adaptao
natural em diferenciais que as ajudem a sobreviver no mercado. Modelos e
ferramentas de gesto adequados podem ajudar muito nesse processo. As pequenas
organizaes, para serem geis, precisam ter uma estrutura organizacional
horizontal, com poucos nveis hierrquicos e maior descentralizao na tomada de
decises. Precisam ser orientadas ao mercado e ter processos bem desenhados que
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proporcionem a mxima otimizao na aplicao dos recursos disponveis.
Precisam aprender continuamente e gerir o conhecimento eficientemente, de modo
que ele esteja disponvel quando for necessrio. Precisam, por fim, estar muito
atentas s mudanas ambientais.
A concluso deste trabalho foi que o modelo de gesto mais adequado s
pequenas empresas, dentre os analisados, foi o Modelo Contingencial, que permite
um alto grau de interao com o ambiente, fundamental para a sobrevivncia no
mundo globalizado. As ferramentas que podem contribuir melhor na soluo dos
problemas que as pequenas empresas enfrentam no mundo globalizado so a
terceirizao, o benchmarking, o empowerment, a aprendizagem organizacional e a
administrao por processos. A terceirizao proporciona economia, o
benchmarking um caminho rpido para a obteno de diferenciais competitivos, o
empowerment faz com que os funcionrios se comprometam mais com as metas da
organizao, ficando mais motivados e produtivos, alm de proporcionar mais
agilidade na tomada de decises, a aprendizagem organizacional ajuda a empresa a
se manter atualizada e a reagir mais rpido s mudanas ambientais e a
administrao por processos viabiliza a operao com uma equipe reduzida, alm
de ajudar na manuteno dos nveis de qualidade almejados.
Nesta pesquisa, no procuramos analisar as diferenas que as pequenas
organizaes apresentam entre si, bem como as caractersticas de cada um dos
muitos ramos de atividade existentes. Do mesmo modo, no foi a inteno discutir
peculiaridades decorrentes da rea geogrfica de atuao. A inteno foi analisar,
de forma geral, as caractersticas e necessidades comuns das pequenas organizaes
mais afetadas pelo fenmeno da globalizao para identificar solues que possam
contribuir para o seu sucesso no mdio e longo prazo. Estes objetivos foram
plenamente alcanados uma vez que as respostas s questes de pesquisa
formuladas foram alcanadas de maneira satisfatria.
Com base nas concluses desta pesquisa, poderia ser recomendada
Amrica Tecnologia a utilizao dos conceitos da Aprendizagem Organizacional, a
ampliao de sua poltica de parcerias e a Abordagem Contingencial tanto no
planejamento estratgico como na gesto da organizao. A prtica de
benchmarking tambm deve ser ampliada e todos os processos ainda no
formalizados devem ser definidos e escritos.
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A anlise da implantao das ferramentas acima, bem como a mensurao
dos resultados obtidos constituiriam importante trabalho complementar a esta
pesquisa.

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