Iniciativaa Ria

niciativa e nnovacin Empresarial
WWWWW
Universidad Abierta y Nacional a Distancia

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

INICIATIVA EMPRESARIAL
E
INNOVACIN EMPRESARIAL

RUBIEL GUEVARA GARZON

ACACIAS - META 2005

3
CONTENIDO

Pg.

NTRODUCCCN 7
JUSTFCACCN 8
OBJETVOS 9

UNDAD 1. NCATVA EMPRESARAL Y
DESARROLLO ECONCMCO 10
Autoevaluacin nicial 13
CAPITULO 1. INICIATIVA EMPRESARIAL 16
1. 1 Conceptos y GeneraIidades 17
1.1.1 La iniciativa empresarial 17
1.1.2 Creatividad y liderazgo 18
1.1.3 La Cultura y el pensamiento empresarial. 20
1.1.4 Entorno e innovacin 21
1.1.5 istorias Empresariales 22
1. 2 Trabajo y EmpIeo 23
1.2.1 Trabajo y empleo 23
1.2.2 El empleo en Colombia 24
1.2.3 nfluencia del desarrollo empresarial 27
RESUMEN 29
ACTIVIDAD CAPITULO 1 29
CAPITULO 2. EL ESPIRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO
ECONCMICO 30
2. 1 EI Esp|ritu EmpresariaI Y EI DesarroIIo Econmico 31
2.1.1 Esplritu empresarial vs desarrollo econmico 31
2.1.2 La tecnologla y el desarrollo. 33
2.1.3 Algunos modelos de desarrollo econmico 38
2. 2 La Competividad en eI DesarroIIo Econmico 41

2.2.1 Desarrollo y competitividad empresarial 41
2.2.2 Economla latinoamericana frente a otros palses del mundo 46
2.2.3 ALCA y TLC 49
2. 3 CuItura EmpresariaI y desarroIIo 53

2.3.1 La cultura empresarial 53
2.3.2 Como desarrollar una cultura empresarial 54
2.3.3 La cultura empresarial frente a las nuevas
tendencias de desarrollo 56
4
2.3.4 Desarrollo sostenible. 57
RESUMEN 59
CAPITULO 3. INNOVACICN EMPRESARIAL Y EL ANLISIS DE
OPORTUNIDADES 60
3.1 La Creatividad EmpresariaI 62
3.1.1 "ue es la creatividad? 62
3.1.2 Cualidades de la Persona Creativa 63
3.1.3 Dificultades en un proceso creativo 64
3.1.4 Desarrollo del proceso creativo 66
3. 2 Innovacin y Creatividad 67
3.2.1 "ue es una idea? 67
3.2.2 deas de negocio 68
3.2.3 dentificacin de una idea 68
3.2.4 Caracterizacin de una idea de negocio 69
3.2.5 Tecnicas para identificar ideas de negocios 69
3.2.6 Evaluacin de las ideas de negocio 72
3.2.7 La competencia en los negocios 74
3.2.8 Oportunidades de negocio 75
RESUMEN 75
CAPITULO 4. EL EMPRESARIO, EL EMPRENDEDOR Y EL
INTRAEMPRESARIO 77
4. 1 El Empresario 79
4.1.1 Definicin de empresario 79
4.1.2 Caracterlsticas del empresario 80
4.1.3 El empresario innovador 82
4. 2 El Emprendedor 83

4.2.1 "ue es ser emprendedor? 83
4.2.2 El emprendedor en la historia 83
4.2.3 Caracterlsticas de un emprendedor 84
4.2.4 Cmo identificar la capacidad emprendedora 87
4. 3 El ntraempresario 90
4.3.1 Conceptos y generalidades del intraempresario 90
4.3.2 Caracterlsticas del intraempresario 91
4.3.3 El intraempresario parte fundamental del desarrollo empresarial 92
RESUMEN 92
CAPITULO 5. LIDERAZGO EMPRESARIAL 94
5. 1 El Liderazgo 95
5.1.1 "ue es liderazgo? 95
5.1.2 abilidades que requiere un llder 95
5.1.3 Tipos de liderazgo 96
5. 2 EI L|der y Ia Empresa 97

5
5.2.1 Actividades de un llder. 97
5.2.2 El enfoque situacional 98
5.2.3 Contexto social y cooperacin 98
5. 3 Teor|as deI Proceso EmpresariaI 99
5.3.1 Teorla de Albert Shapero 99
5.3.2 Teorla de David Mcclelland 100
5.3.3 Teorla X 102
5.3.4 Teorla Y 103
5.3.5 Otras teorlas 104
RESUMEN 108
AUTOEVALUACICN FINAL UNIDAD 1 109
FUENTES DOCUMENTALES UNIDAD 1 114
UNIDAD 2. LA EMPRESA, EL EMPRESARIO
Y LOS RECURSOS ECONCMICOS 116
AUTOEVALUACICN INICIAL 119
CAPITULO 6. PLAN DE EMPRESA 122
6.1.1 "ue es una empresa? 123
6.1.2 Tipos de empresa 125
6.1.3 Tramites para la constitucin de la empresa 125
6. 2 Estudio de Mercados 129

6.2.1 El producto 129
6.2.2 El precio 130
6.2.3 Estrategias de ventas 131
6.2.4 Estrategias de distribucin, promocin y publicidad 133
6. 3 Estudio Administrativo 134

6.3.1 Tamano Y Localizacin de la Empresa 135
6.3.2 Proceso de produccin y distribucin de planta 137
6.3.3 Estudio Administrativo 140
6. 4 Estudio Financiero 143

6.4.1 Conceptos y Generalidades 143
6.4.2 La inversin 144
6.4.3 Costos Operacionales 146
6.4.4 Precio 148
6.4.5 Punto de equilibrio 149
6.4.6 Flujos Netos (Operacin, nversin, Financiero) 151
6. 5 EvaIuacin deI proyecto 153

6.5.1 Clculo de la rentabilidad de la nversin 153
6.5.2 Evaluacin Financiera 155
6.5.3 Evaluacin Econmica 158
6.5.4 Evaluacin Social y Ambiental 159
6. 6 Estados Financieros 159

6
6.61 Conceptos y generalidades 159
6.62 Balance General 160
6.63 Estado de Resultados 161
RESUMEN 162
CAPITULO 7. Fuentes de Financiamiento 163
7. 1.1 "ue es un credito? 164
7.1.2 Condiciones para adquirir un credito 164
7.1.3 Fuentes de financiamiento 167
7. 1.4 Tasas de interes 168
7. 2 Entidades Financieras 169

7.2.1 Definicin de ente financiero 169
7.2.2 Clasificacin de las entidades financieras 169
7.2.3 Otros entes de financiamiento 170
7. 3 Oportunidades de inversin en CoIombia 170
7.3.1 Generalidades del entorno colombiano 170
RESUMEN 172
ACTVDAD CAPTULO 7 172
CAPITULO 8. La Supervivencia de Ias Empresas 173
8.1 Supervivencia empresaria 174
8.1.1 Competitividad y desarrollo empresarial 174
8.1.2 Riesgos empresariales 176
8.1.3 Factores que determinan la sobrevivencia 176
8. 2 PIaneacin Estratgica 177
8.2.1 Definicin de planeacin 177
8.2.2 mportancia de la planeacin estrategica 178
8.2.3 Estrategias empresariales 179
8. 3 AIianzas Estratgicas 181

8.3.1 Definicin de alianza estrategica 181
8.3.2 Aspectos a tener en cuenta en el establecimiento de las A.E. 181
8.3.3 mportancia de las A.E 182
8. 4 Expansin EmpresariaI 183

8.4.1 Aspectos a tener en cuenta en el crecimiento de la empresa 183
8.4.2 Administracin de la produccin 184
RESUMEN 187
AUTOEVALUACICN FINAL UNIDAD 2 188
RESPUESTA AUTO EVALUACIONES 194
ANEXOS 195
GLOSARIO 202
FUENTES DOCUMENTALES 206
7
I NTRODUCCI CN

La iniciativa empresarial es un tema que requiere el compromiso de todos, si tomamos como
referente las exigencias que se presentan a diario, debido a los cambios en los modelos de
desarrollo y la necesidad de gestar procesos encaminados a la conquista de mercados que
permitan mayor crecimiento econmico y social, mediante el aprovechamiento de los
diferentes recursos (humanos, tecnolgicos, financieros, administrativos y otros); por ello
este mdulo esta orientado al fortalecimiento de las capacidades de los estudiantes para que
generen ideas empresariales como resultado del estudio y reflexin de las dificultades que se
presenten en el entorno.

Es importante resaltar que lo local y lo internacional tambien constituye una gran oportunidad
para aquellos que verdaderamente quieren ser empresarios, en este sentido la iniciativa
empresarial juega un papel importante en la medida en que los estudiantes aprendan a
valorar sus capacidades; porque es apartir de la autoestima que se fortalecen los procesos de
creatividad, innovacin y liderazgo; con lo cual el surgimiento de empresas ser el resultado
de la interiorizacin de conceptos administrativos orientados hacia el desarrollo de ideas
empresariales.

De igual forma, el mdulo busca dar a conocer las actividades que desarrollan los entes
empresariales mediante la generacin de pensamientos que dinamicen e innoven los
procesos en las organizaciones, por ello el mdulo se presenta en dos unidades: la primera
unidad se titula NCATVA EMPRESARAL Y DESARROLLO ECONCMCO, compuesta por
cinco capltulos: niciativa empresarial, eL esplritu empresarial y el desarrollo econmico,
innovacin empresarial y el anlisis de oportunidades, el empresario, el emprendedor y el
intraempresario, liderazgo empresarial, con esta unidad se pretende que los lectores
reconozcan la importancia de la iniciativa empresarial como elemento fundamental del
desarrollo econmico, la segunda unidad LA EMPRESA, EL EMPRESARO Y LOS
RECURSOS ECONCMCOS, se desarrolla en tres capltulos, plan de empresa, fuentes de
financiamiento y la supervivencia de las empresas, en esta unidad se muestra el proceso
para el establecimiento de un plan empresarial junto con la importancia de los sistemas de
financiamiento como factores prioritarios en la supervivencia y expansin empresarial.

Para terminar le recuerdo estimado lector, que usted posee grandes posibilidades para
alcanzar todo lo que proyecte, pero es necesario que identifique a tiempo las oportunidades
de negocio; no basta con ser creativos y emprendedores, se requiere de la interaccin
permanente con el entorno para lograr un reconocimiento de la realidad y asl proyectar
grandes oportunidades de negocio con posibilidades de crecimiento y expansin.

JUSTIFICACICN

8

El ser humano por sus caracterlsticas mismas de racionamiento ha concedido que se
reflexione permanentemente sobre multiples aspectos del comportamiento, entre ellos el de
cmo desarrollar la iniciativa empresarial, el cual ha sido un tema preocupante para los
gobiernos, los empresarios y las comunidades academicas; ya que el desarrollo econmico y
crecimiento de la sociedad depende de la generacin de ideas y oportunidades de negocio
que permitan el aprovechamiento de recursos y capacidades humanas. De esta forma el
modulo de niciativa e nnovacin Empresarial, pretende hacer reflexionar a las personas
respecto al talento, aptitudes y actitudes que poseen, porque el esplritu empresarial es un
proceso humano permanente que le ha permitido al hombre sobrevivir ante diferentes
situaciones y condiciones.

En este sentido la iniciativa empresarial como parte fundamental de los procesos
administrativos y econmicos requieren del compromiso permanente de las personas para
asumir retos empresariales que fortalezcan la generacin de oportunidades de negocio,
mediante el mejoramiento de los procesos productivos, administrativos, tecnolgicos y
financieros, logrando con ello el crecimiento econmico y social.

Esta visto que los palses de mas exito han entendido que se necesita generar excedentes
econmicos y productivos para mejorar la calidad de vida de sus pobladores, la generacin
de excedentes requiere de personas con capacidades emprendedoras que proyecten el
futuro desde la realidad en que se vive, por ello la prospectiva empresarial permitir hacer
realidad la iniciativa empresarial; porque es apartir de lo que se tiene que se puede proyectar,
dinamizar y fortalecer los recursos existentes en pro del bienestar de la sociedad.

Por lo anteriormente expuesto, se requiere que los futuros profesionales establezcan desde
ya un compromiso individual y comunitario para lograr el desarrollo de planes de negocio
como resultado de la iniciativa empresarial, es de anotar que las oportunidades de negocio se
presentan permanentemente, pero lo importante no es la oportunidad sino saber llegar a ellas
para aprovecharlas, por tal razn la creatividad es quien resuelve regular y satisfactoriamente
, problemas, inventa o descubre nuevos procesos o productos y ese debe ser el compromiso
constante de todo aquel que quiera desarrollar ideas empresariales, por ello es el momento
de pensar positivamente y afrontar el reto para ser grandes empresarios.

OBJETIVOS

9
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar habilidades y competencias en el lector para la generacin de ideas
empresariales y convertirlas en oportunidades de negocios acorde con las realidades del
entorno.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Lograr el fortalecimiento de las actividades empresariales, mediante el mejoramiento de la
iniciativa empresarial.
Reconocer la importancia del esplritu empresarial como parte fundamental en el desarrollo
econmico.
Fortalecer la innovacin empresarial acorde con las oportunidades que se presenten en el
entorno.
dentificar el papel del empresario, el emprendedor y el intraempresario en los procesos
de desarrollo econmico y social.
Valorar el liderazgo empresarial en todo proceso organizacional.
Reconocer la importancia de los planes de negocio teniendo en cuenta las caracterlsticas
mismas del entorno.
dentificar las fuentes de financiamiento para hacer realidad los planes de negocio.
Determinar los riesgos que se pueden presentar en el momento del establecimiento de un
plan de negocio.

10

UNIDAD 1

INICIATIVA
EMPRESARIAL

Y

DESARROLLO
ECONCMICO
11
INTRODUCCICN

En esta unidad se abordaran temas relacionados con la importancia de la iniciativa
empresarial en los procesos de desarrollo econmico, por que en la medida que las personas
van logrando satisfacer necesidades de esa misma forma van generando nuevas
oportunidades, por tanto el fortalecimiento de la creatividad y el ingenio, se logra mediante el
surgimiento de nuevas necesidades en el medio donde nos encontremos, la exigencia en la
calidad de los productos, el mercado, las pollticas de gobierno y otros aspectos que
intervienen en el quehacer empresarial, haciendo posible que las personas sean generadoras
de nuevas oportunidades de negocio.

El entorno econmico, social y ambiental se comporta de manera dinmica e interactiva, por
tanto las actividades empresariales deben orientarse hacia la busqueda de la satisfaccin de
necesidades humanas al igual que la generacin de recursos econmicos y bienestar con la
naturaleza, de lo contrario el crecimiento empresarial no cumplirla con las exigencias del
entorno; es de anotar que el exito en las oportunidades de negocio se presenta en la medida
que se logre el mejor uso de los recursos disponibles; pues la iniciativa empresarial requiere
de un cambio de aptitud y actitud de las personas frente a las situaciones que se presenten.

Por lo anterior esta unidad se distribuyo en cinco capltulos donde se abordan los siguientes
temas:, el esplritu empresarial y desarrollo econmico, innovacin, empresario, emprendedor
e intraempresario y por ultimo el liderazgo empresarial, todos encaminados al reconocimiento
de la iniciativa empresarial como factor predominante del desarrollo econmico, por que si no
se genera empresa, diflcilmente las condiciones sociales, laborales y econmicas en las
regiones, mejorarn.

Es importante tener en cuenta el hecho de que no todas las ideas de negocio son exitosas, al
igual que no todas las personas que tienen talento y creatividad son generadoras de
empresa, ms a un cuando el mercado globalizado presenta cambios permanentes, con lo
cual se requiere de recursos suficientes y oportunos para poder hacer frente a estas
fluctuaciones del mercado.

Es necesario no olvidar que a pesar de las dificultades que se presenten en la identificacin
de ideas empresariales, debemos estar documentados e informados respecto a los cambios
que se presentan en el entorno, al igual que las proyecciones de las pollticas econmicas,
sociales y ambientales, de esta forma podemos desarrollar cultura empresarial, para hacer
frente a las nuevas tendencias de desarrollo, la creatividad y la innovacin son elementos
indispensables para la generacin de empresa y el liderazgo empresarial.

1

OBJETIVOS

Al finalizar la unidad el lector debe estar en capacidad de:
- Valorar la iniciativa empresarial en los procesos de desarrollo econmico.
- Conocer referentes respecto a la historia del surgimiento de empresas de la regin y el
pals.
- Conocer aspectos sobre la situacin del trabajo y el empleo en Colombia.
- Explicar la influencia de los tratados de libre comercio en el desarrollo econmico, social y
ambiental del pals.
- Mostrar como la cultura empresarial es necesaria en el surgimiento de nuevas empresas.
- Valorar la creatividad y la innovacin como factores de desarrollo econmico y social.
- dentificar las caracterlsticas del empresario el emprendedor y el intraempresario, como
dinamizadores de los procesos productivos y administrativos.
- dentificar algunas teorlas motivacionales y de comportamiento como fuentes de
conocimiento respecto a las capacidades de las personas .
- Valorar la importancia del liderazgo de las personas, para lograr el mejoramiento de las
actividades que se desarrollan al interior de las organizaciones.
AUTOEVALUACICN INICIAL PRIMERA UNIDAD

Para iniciar el estudio de esta unidad, se hace necesario que usted realice una revisin de los
conocimientos previos, respecto a la iniciativa empresarial y el desarrollo econmico; por lo
cual a continuacin encontrar un cuestionario que le permitir identificar los aspectos que le
servirn para mejorar su aprendizaje, es importante leer cuidadosamente antes de responder
los interrogantes.

1. PCul es su concepto sobre iniciativa empresarial?

13

2. P"ue aspectos considera usted que son importantes en un proceso creativo?

3. PLa globalizacin de la economla requiere que los palses sean ms competitivos, en
que consiste la competitividad?

4. El ALCA es un tratado internacional, Plo considera usted positivo o negativo para
Colombia?

5. Las ventajas competitiva son importantes en un proceso de negociacin, en que
consisten?

6. PCuando se inician procesos empresariales, se debe tener en cuenta el desarrollo
sostenible, deflnalo?
7. PComo define usted una idea innovadora?

8. P"ue aspectos considera usted que pueden afectar un proceso creativo?
9. PLa identificacin de ideas de negocio, es un proceso que permite la generacin de
empresa, a partir de que aspectos considera usted que se pueden identificar esas
ideas?
10. PEl exito de la competencia empresarial se presenta cuando?
14
11. Pconoce usted algunas tecnicas para identificar ideas de negocio, cuales?

12. PUna persona creativa es capaz de?
13. PCmo definirla usted un empresario?

14. PLos emprendedores son personas que se pueden definir, de la siguiente forma?
15. PLos intraempresarios son parte fundamental del crecimiento empresarial, como lo
define usted?

16. Pen que consiste el liderazgo?

17. P"ue habilidades considera usted debe poseer un llder?

18. PLos seres humanos requieren de la satisfaccin de necesidades, establezca una lista
de las necesidades ms relevantes?

19. PConoce usted algunas teorlas relacionadas con el comportamiento humano, cuales?

15

20. P"ue aspectos considera usted importantes para colaborar con el desarrollo
econmico, social y ambiental, en la regin y el pals?

NOTA: Amigo Iector, sus respuestas representan eI inicio de un proceso
constructivo y autnomo de aprendizaje, adeIante.

16
En este capitulo los contenidos temticos estn orientados hacia la comprensin de la
iniciativa empresarial, para ello se abordaran los temas de creatividad y liderazgo, cultura y
pensamiento empresarial, entorno e innovacin, trabajo y empleo y la influencia del desarrollo
empresarial, con lo cual se pretende que el lector tenga un bagaje amplio para valorar la
importancia del desarrollo de las capacidades humanas en la generacin de ideas
empresariales, como resultado del anlisis de las oportunidades de negocio.

OBJETIVOS DEL CAPITULO
Explicar la importancia de la iniciativa empresarial.
Valorar la creatividad y el liderazgo como parte fundamental en el establecimiento de
planes de negocio.
ncentivar la generacin de cultura y pensamiento empresarial como elementos del
desarrollo econmico y social.
dentificar los factores que intervienen en el entorno, para el desarrollo de proyectos
innovadores.
dentificar las variables que influyen en el empleo como consecuencia de las fuentes de
trabajo.
Realizar un anlisis del empleo en Colombia.
INTRODUCCICN
17
1.1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE LA INICIATIVA EMPRESARIAL 1.1.1 La
Iniciativa EmpresariaI

La iniciativa empresarial es un proceso encaminado a la generacin de ideas de negocio,
como resultado del estudio permanente de las necesidades que se presentan en el entorno,
es la capacidad intelectual de los seres humanos lo que ha permitido el desarrollo y
crecimiento en las diferentes actividades econmicas, pollticas, sociales, cientlficas, etc.; por
ello el cambio de pensamiento y el rompimiento de paradigmas han sido una constante para
la generacin de nuevos planteamientos e ideas empresariales.

La iniciativa empresarial no es una tarea de pocos, sino el compromiso de todos los que creen
en sus capacidades para proponer y desarrollar cosas nuevas y novedosas, recordemos que
como personas debemos cumplir una funcin social y es a partir de ese compromiso que los
suenos deben hacerse realidad, es importante tener en cuenta que el entorno y los seres
humanos son elementos inseparables en el proceso de generar empresa, el primero brinda
las oportunidades como resultado de las multiples problemticas y necesidades que se
presentan en el contexto con lo cual los seres humanos pueden generar posibles alternativas
de solucin, este proceso de interrelacin entre el medio y las personas es permanente, lo
cual significa que siempre habrn oportunidades para la presentacin de propuestas
empresariales.

En estas ultimas decadas las dificultades laborales, han sido una variable y una constante en
las problemticas que viven los pueblos, por falta de generacin de empresas que demanden
mano de obra, convirtiendose en una de las banderas de desarrollo de quienes toman las
riendas de los gobiernos, olvidndose que las problemticas laborales no se solucionan
generando empleos improductivos y transitorios, si no mediante incentivos que permitan el
buen uso de los recursos con que cuenta las diferentes comunidades locales, regionales,
nacionales e internacionales, y es ahl donde la iniciativa empresarial juega un papel
fundamental, pero para ello se requiere que tanto las personas como el estado asuman
compromisos serios que permitan generar empresas productivas; adems se debe tener en
cuenta que la globalizacin e internacionalizacin de la economla son espacios que se deben
aprovechar para visionar e impulsar actividades empresariales .

Por lo anterior, la iniciativa empresarial es la alternativa para romper con la economla del
consumo que se vive en Colombia y desarrollar una economla de produccin en donde cada
persona sea gestora de su propia empresa como resultado de un trabajo individual o
colectivo, bajo este esquema se puede decir que las personas poseen internamente una
fuente inagotable de ideas y soluciones que pueden aprovecharse en la medida que seamos
capaces de asumir compromisos y retos con nosotros mismos, de lo contrario serian
esfuerzos innecesarios que se realizarlan en la busqueda de alternativas que condujeran a la
solucin de la gran diversidad de dificultades que se pudieran presentar.

18

1.1.2 Creatividad y Liderazgo

La creatividad es un proceso mental que se materializa a traves de una idea como producto
de una necesidad, por ello a traves de ella se perciben nuevas posibilidades y alternativas,
con lo cual se generan cambios e innovaciones, la innovacin implica introducir algo nuevo, lo
que significa crear nuevos conceptos e ideas, en este sentido las actividades empresariales,
requieren permanentemente de nuevos procesos, productos, servicios y estrategias para la
obtencin de resultados exitosos, de donde se puede decir que la creatividad es la formula
para lograr procesos de innovacin.

En el mundo la competitividad se esta dando no solo por la calidad y cantidad de los recursos
con que se cuente, sino por la capacidad para identificar problemas y necesidades humanas
junto a procesos de creacin y aplicacin de alternativas de solucin. Por ello la historia de la
humanidad y los descubrimientos cientlficos han sido objeto de cambio permanente como
resultado de iniciativas y propuestas humanas acorde con las realidades que se viven;
Vygotski planteo en 1932 que la creatividad es cualquier actividad humana que conlleva a la
creacin de nuevas actividades, watson en 1958 manifest que las respuestas de los seres
humanos estn ligados a la experiencia previa que tengan, Piaget en 1962 dijo que la
creatividad est inserta en todo procesos de asimilacin y acomodacin del aprendizaje,
Maslow afirma que toda persona posee cierto grado de creatividad; al igual existen otros
autores que tienen otras concepciones, por lo cual el pensamiento creativo hace parte de los
procesos de asimilacin y cambios de la realidad. Es importante resaltar que todo proceso de
cambio y de innovacin empresarial parte de actividades y procesos mentales generados por
el hombre en pro del bienestar, socioeconmico y ambiental de la sociedad.

Al igual el liderazgo juega un papel importante en los procesos de iniciativa e ingenio de las
personas, por que es a partir de la administracin de los recursos que las ideas se pueden
transformar en actividades concretas, por que no basta con tener ideas si desconocemos
como podemos hacerlas realidad, bajo esta concepcin, la creatividad requiere del
conocimiento, empuje y valoracin de la realidad que se vive para generar alternativas u
oportunidades de negocio exitosas, Marcelo Valente dijo que la capacidad creativa de una
empresa depende de la existencia de un liderazgo dotado de la capacidad de pensar
estrategicamente y dispuesto a aceptar el cambio y el riesgo. A partir de estas apreciaciones
vemos tambien en nuestro entorno que personas creativas en ciertas actividades y procesos
no tienen mayor exito como empresarios, debido a multiples situaciones o variables que
influyen en el desarrollo de sus actividades, a continuacin se presenta algunas cuaIidades
de una persona creativa:

19
Presentan interes por el entorno que los rodea.

dentifica necesidades que influyen en el buen funcionamiento de las organizaciones o
comunidad de la cual hace parte.

Curiosidad por identificar el por que de las diferentes situaciones que se presentan.

Son lectores por naturaleza.

Poseen cualidades para generar espacios de discusin y reflexin con los dems.

Facilidad para trabajar en equipo.
Valoran la libertad y la independencia.
Poseen capacidades para realizar anlisis, criticas y reflexiones, respecto de las situaciones
que se presenten.
Perseveran para alcanzar lo que se han propuesto.
Estrategias para DesarroIIar Ia Creatividad
A continuacin se presentan algunos aspectos que se pueden tener en cuenta para
desarrollar la creatividad:

Realizar un recorrido por el entorno, tomando nota de los negocios que se observan, tipos
de transporte, vlas, centros educativos y otras actividades que se desarrollen en el entorno,
identificando las necesidades que cubren en el espacio que se encuentran.

Elaborar un listado de usos de cierto producto, identificando las posibilidades ms cercanas
en el entorno.
dentificar problemas en el entorno y plantear posibles alternativas de solucin.

Solicitar a cada miembro del grupo que presenten un producto y la necesidad que satisface,
los dems miembros propondrn nuevos productos que brindaran el mismo servicio.

Realizar asociaciones entre ideas o artlculos relativamente inconexos. Las asociaciones
servirn como puntos de partida para desarrollar ideas para almacenar, unidades de
funciones combinadas y otras relaciones que sugieran un perfeccionamiento permanente.

0

Realizar sugerencias para mejorar un objeto de uso cotidiano.

Solicitar a las personas del equipo ser receptivos a las ideas de otros. haciendoles buscar
instancias en que las ideas "extravagantes" hayan tenido mucho exito.

1.1.3 La CuItura y eI Pensamiento EmpresariaI.

La cultura hace referencia a las normas que se aplican en las unidades sociales de cualquier
organizacin que hayan establecido una identidad de si mismas, teniendo en cuenta el
contexto del cual hacen parte, es decir sus propias creencias; por lo cual la identificacin de la
forma de ser de una empresa se manifiesta en las representaciones de actuacin ante los
problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y modos colectivos que se
trasmiten y se ensenan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos
anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia,
en la capacidad flexible para establecer metas comunes,
en la gestin integral de la empresa con sus objetivos
estrategicos y criterios de evaluacin de la medida de los
resultados.

El lenguaje y las categorlas conceptuales propios de cada
cultura empresarial u organizacin, son esenciales para fijar o
determinar los llmites de la identidad como grupo y establecer
las reglas de juego en las relaciones con las personas que
pertenecen al mismo.
Las organizaciones forjan en sus misiones el conjunto de
creencias slidas que sirven de premisas a todas sus pollticas y acciones. Uno de los factores
ms importantes del exito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a
dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como
funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la
integracin de sus procesos internos para su adecuacin y supervivencia. La Misin recoge
de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de la filosofla
incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la
organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y
sentida de los deseos lntimos que las personas buscan en su trabajo

Las organizaciones para estar a la altura de los cambios globalizados requieren que sus
miembros esten preparados para los desaflos que le plantea un mundo en proceso de
cambio, debe estar dispuesta para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de
su propia trayectoria empresarial y ello es lo que identifica una verdadera cultura empresarial.

1

1.1.4 Entorno e Innovacin
humana, por que en el encontramos toda una estructura organizacional caracterizada por un
contexto polltico, social, ambiental, tecnolgico, cultural, empresarial, econmico, legal etc.;
por ello dependiendo del entorno en que nos encontremos podemos generar ideas
empresariales que pueden llegar a convertirse en productos o servicios innovadores,
entendida la innovacin no solo como algo realmente nuevo o la aplicacin de algo ya
inventado o utilizado en otro espacio o mercado, pero al igual en el espacio en que lo
aplicamos es novedoso. Cuando lleg al pals el primer vehlculo fue novedoso, aunque no se
haya inventado en Colombia.
El entorno es el espacio dentro del cual podemos desarrollar cualquier actividad
ENTORNO

La innovacin es la consolidacin de la creatividad, mediante ideas hechas realidad, la 1igura
1 muestra las relaciones entre el entorno y la innovacin en donde las personas son el motor
de los diferentes cambios que se presentan en el entorno:
Las historias empresariales son multiples y variadas, observe el entorno y encontrar que
existen gran cantidad de empresas, las cuales sin tener en cuenta la actividad a la que se
dedican tienen su historia, algo muy cierto, la gran mayorla naci de la consolidacin de una
idea de negocio, por ello es bien importante abordar diferentes empresarios para conocer su
punto de vista de cmo hizo para sacar su idea adelante.
ay empresas que se crearon pensando en un mercado especlfico y en algunas ocasiones
reducido, pero con el tiempo se vieron involucrados en grandes retos empresariales, es el
caso de UNSUR un proyecto de una comunidad que se convirti en la oportunidad de una
gran cantidad de colombianos que no hablan tenido la posibilidad de capacitarse
profesionalmente.
GRAFICA 1 Entorno e Innovacin
1.1.5 Historias EmpresariaIe
3

De lo anterior podemos afirmar que las empresas requieren un tiempo prudencial para
crearse, desarrollarse y convertirse en grandes empresas, de donde la iniciativa empresarial
permite la generacin de nuevas oportunidades de negocio o el fortalecimiento de las
actividades de las empresas ya existentes.

LAS HISTORIAS EMPRESARIALES DE AHORA EN ADELANTE DEBEN SER
NUESTRAS .........ADELANTE.

1.2 TRABAJO Y EMPLEO 1.2.1
Trabajo y EmpIeo
Una de las dificultades ms representativas dentro de las problemticas que vive cada nacin
es la de las tasas de desempleo, esta
GRAFICA 2 Entorno de Trabajo y EmpIeo

4

situacin se hace ms notoria en los palses en vla de desarrollo, debido a la economla de
consumo en donde las actividades comerciales son ms representativas que las productivas;
por tal razn el trabajo entendido como una actividad del hombre mediante la cual se
desarrollan procesos de transformacin de multiples elementos del medio para la satisfaccin
de necesidades humanas, hoy se ha convertido en una actividad de sobrevivencia en donde
el empleo es escaso y debemos optar por generar ideas que se conviertan en oportunidades
de negocio efectivasgra1ica 2), ya que la satisfaccin de las necesidades humanas se logra
mediante el trabajo y el empleo , los cuales son el resultados de la aplicacin de las
capacidades humanas para desarrollar actividades empresariales.

1.2.2 EI EmpIeo en CoIombia

En Colombia el crecimiento de la poblacin por ano ha sido del 2% aproximadamente,
pasando de 31.658.715 en 1985 a 45.325.260 habitantes en el 2004 (cifras del DARE), de los
cuales el 76 % aproximadamente se encuentra en edad para trabajar y tan solo el 55%
aproximadamente se ocupan, el restante hacen parte de los subempleados y desempleados
del pals TabIa 1).
Las estadlsticas anteriores nos permiten apreciar que en el pals no existe una cultura
empresarial, por lo cual las expectativas de las personas han sido las de emplearse, de donde
las empresas que ms generan posibilidades de empleo son publicas, con lo cual la
productividad es escasa , generando expectativas falsas de desarrollo; de ahl que los
gobiernos han venido optando como pollticas de estado la privatizacin de un gran numero de
empresas estatales buscando generar rentabilidad y autosostenibilidad de las empresas
existentes, al igual se viene haciendo conciencia en las personas que la mejor forma de
mejorar la calidad de vida es a traves del autoempleo, por que es a partir de la generacin de
nuevos entes empresariales para que las posibilidades de desarrollo econmico y social
realmente pueden lograrse en el pals.

TABLA 1 COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO EN
COLOMBIA PERIODO 2000 - 2004

VARIABLES A0OS
2000 2001 2002 2003 2004
5
% poblacin en edad de
trabajar
75,6 75,9 76,22 76,6 76,91
Tasa de ocupacin 55 54,42 54,36 54,94 54,62
De otro lado el impacto de la negociacin de los tratados de libre comercio (ALCA Y TLC),
genera expectativas de mejoramiento segun el gobierno nacional y algunos empresarios y
gremios, para otros estos tratados contienen normas y procedimientos tendientes a
garantizar que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los palses que suscriben
dichos tratados se realicen sin restricciones injustificadas y en condiciones que favorecern a
los palses de mayores capacidades productivas y tecnolgicas, con lo cual Colombia no
tendrla mayores posibilidades de verse beneficiada,

GRAFICA 3 COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, DESEMPLEO Y
SUBEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 2000 - 2004
Segun estudios del departamento nacional de estadlsticas (DANE) realizado en el perlodo del
2000 - 2004, Colombia presenta una situacin diflcil tanto econmica como social, en donde
uno de los mayores problemas es el desempleo y el subempleo por que afecta el bienestar de
la poblacin, estas problemticas tienen multiples causas entre ellas la misma estructura del
Tasa de desempleo 16,7 16,68 16,36 15,48 15,90

Tasa de subempleo 33,13 32,8 34,44 32,95 33,60

Fuente: DANE - Encuesta Continua de ogares en 13 ciudades.
Fuente: DANE - Encuesta Continua de ogares en 13 ciudades.
6
pals, que a ocasionado un diflcil acceso a la educacin, inequitativa distribucin de los
ingresos, la rigidez en la legislacin laboral y los ciclos econmicos cortoplacistas que no
permiten una planificacin prospectiva que le permita a los diferentes entes empresariales
fortalecer sus actividades productivas, visionando otros mercados y otras posibles
oportunidades de negocio.

En los ultimos 10 anos en el pals la tasa de desempleo promedio ha sido del 14 %
aproximadamente, la tabIa 2 muestra el comportamiento de los lndices de desempleo en el
pals desde el ano 1995, tomando como referente los meses de enero y diciembre como
epocas de mayor actividad comercial y productiva; en los anos 1999 y 2000 se presento un
incremento considerable en la tasa de desempleo, debido a una resecin econmica,
causada por la pollticas de estado acordes con las exigencias de la globalizacin, como:
visin de largo plazo, crecimiento sostenible, oferta exportable permanente, canales de
comercializacin y distribucin, evaluacin de resultados y retroalimentacin de procesos.

TABLA 2 INDICADORES SOBRE EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO
1995-2004).
En la tabla 2 y grfica 4 se puede observar que ha sido una constante en los 10 anos que en
el mes de enero se presente un alto lndice de desempleo y se disminuya al llegar la epoca de
diciembre; adems se puede afirmar que el promedio de desempleo en el periodo 1998 -
2004 es del 17%, en donde los anos 1999 y 2000 presentan la situacin ms crltica con 19.4
y 20.2 % respectivamente.
A0O ENERO DICIEMBRE PROMEDIO
1995 8,1 9,5 8,8
1996 11,3 11,1 11,2
1997 12,6 12,2 12,4
1998 15,7 14,7 15,2
1999 20,8 18 19,4
2000 20,6 19,8 20,2
2001 17 13,5 15,25
2002 18 16 17
2003 16 12,3 14,15
2004 17 14,8 15,9
PROMEDIO
DESEMPLEO
15,59 14,31 14,95

FUENTE: DANE ENCUESTA NACONAL DE OGARES (EN), ENCUESTA CONTNUA DE OGARES (EC) Y ENCUESTA ANUAL
MANUFACTURERA (EAM).
7
1.2.3 In1Iuencia deI DesarroIIo EmpresariaI

A lo largo de la historia se puede evidenciar que el desarrollo empresarial es inversamente
proporcional con el desempleo de un pals , es decir que a mayor crecimiento econmico por
causa del incremento en el numero de empresas y de la productividad, mayor va hacer los
requerimientos de mano de obra, ocasionando una disminucin en la tasa de desempleo; en
Colombia entre el ano 1998 y el ano 2000 se presento un -4.2 % en el crecimiento econmico
ocasionando una tasa de desempleo del 19.5 %, segun datos estadlsticos del DANE.
Por lo anterior las pollticas gubernamentales se han orientado al desarrollo de

GRAFICA 4 EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 1995 -2004
Fuente: DARE ENCUESTA NACONAL DE OGARES (ER), ENCUESTA CONTNUA DE
OGARES (EC) Y ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA (EAM).
8
acciones estrategicas que permitan a los empresarios generar ms empleos mediante la
disminucin de algunas recargas laborales como incentivos para que ampllen la demanda de
mano de obra en sus empresas, se esta apoyando a las micro, pequenas y medianas
empresas mediante programas que mejoren su credibilidad en el mercado financiero, para
que les sea otorgado creditos que les permita mejorar sus actividades productivas, al igual se
estn desarrollando y promoviendo programas para desarrollar competencias empresariales ,
entre ellos la ctedra para la creacin de empresas de impacto nacional y futuro internacional
- CEINFI liderado por el Ministerio de ndustria y Turismo, al igual el SENA tambien viene
colaborando con procesos de emprendimiento y junto con el Gobierno Nacional crearon el
Fondo Emprender, es una cuenta independiente y especial, adscrita y administrada por el
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, que se rige por el derecho privado, cuyo objetivo es
asignar recursos econmicos en calidad de capital semilla a iniciativas empresariales que
provengan y que sean desarrolladas por aprendices o asociaciones en que hagan parte
mayoritaria los aprendices, practicantes o profesionales universitarios recien egresados,
otorgar recursos hasta el ciento (100%) por ciento del valor del plan de negocio, siempre y
cuando el monto de los recursos solicitados no supere los doscientos veinticuatro (224)
salarios mlnimos mensuales legales vigentes (SMMLV).

Otro programa de gran representacin que se esta liderando a nivel nacional por
COLCIENCIAS para la generacin de empleo, es el programa de ciencia, tecnologla e
innovacin, que pretende fortalecer la investigacin y en asocio con el SENA estn
promocionando el desarrollo de la investigacin aplicada con el nimo de mejorar la
competitividad, para ello estn trabajando con instituciones de educacin superior,
apoyando proyectos que generen mayor desarrollo econmico, cultural, social y tecnolgico
contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.

El desarrollo empresarial en un pals esta condicionado al incremento del numero de
empresas sostenibles y que presenten crecimiento permanente, estos procesos permitirn la
generacin de mayores oportunidades de trabajo y por ende mejoramiento en los ingresos
percpita de la poblacin, para ello se requiere mentalidad empresarial, compromiso
econmico y social, conocimientos del entorno para generar oportunidades favorables y
9
reales acorde con los recursos con que se cuente, al igual se requiere voluntad de los
gobernantes mediante programas de apoyo que faciliten el acceso a los recursos para
incentivar a las personas a liderar proyectos empresariales.

RESUMEN

En este primer capitulo se explico algunos conceptos sobre iniciativa empresarial, creatividad
y liderazgo, cultura y pensamiento empresarial, entorno e innovacin, al igual que aspectos
relacionados con la influencia del desarrollo empresarial en el trabajo y el empleo en
Colombia.

Es la iniciativa de los seres humanos lo que ha permitido el desarrollo y crecimiento en las
diferentes actividades econmicas, pollticas, sociales, cientlficas, etc.;

ACTIVIDAD CAPITULO 1
a. dentifique en su entorno 5 necesidades y conceptual lcelas.
b. Realice un inventario de los negocios que se encuentran en su barrio y establezca las
necesidades que satisfacen, adems establezca la estadlstica de las personas que se
emplean, actividades que desarrollan y su nivel educativo.
c. Visite dos empresas y realice una entrevista a los empresarios para conocer como hizo
para crear su empresa, posteriormente elabore la historia de esas empresas.
d. Con el apoyo de los miembros de la junta comunal, elabore un formato para identificar la
poblacin de su barrio, miembros de la familia, edad, nivel educativo y otros aspectos.
e. Teniendo como referente los datos anteriores elabore un documento en donde presente
la situacin de econmica y social de su barrio.
1. dentifique cinco necesidades en su barrio y conceptual lcelas. _______________

30
INTRODUCCICN

En este capitulo se pretende orientar a los lectores, respecto a la importancia del esplritu
empresarial como una actividad generadora de oportunidades empresariales orientadas
hacia el fortalecimiento del desarrollo econmico, por ello los temas de tecnologla,
modelos de desarrollo, ALCA, TLC, competitividad, cultura empresarial y desarrollo
sostenible son necesarios abordarlos.

El desarrollo econmico requiere de procesos dinmicos e innovadores, en donde las
personas como gestoras de estos procesos, puedan aplicar sus conocimientos y
capacidades para lograr cambios verdaderamente significativos, obteniendo como
resultado un crecimiento econmico y social.

Valorar la importancia del esplritu empresarial en el desarrollo econmico.
Valorar la tecnologla como elemento necesario en el desarrollo econmico.
Conocer algunos modelos de desarrollo econmico.
dentificar aspectos relevantes en el desarrollo econmico respecto del ALCA y el TLC.
dentificar factores que intervienen en la competitividad y su incidencia en el desarrollo.
Mostrar la importancia de la cultura empresarial, en los procesos de desarrollo econmico.
Realizar un anlisis sobre la importancia del desarrollo sostenible.
EL ESPIRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONCMICO

31
2. 1 EL ESPIRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONCMICO

2.1.1 Esp|ritu EmpresariaI vs. DesarroIIo Econmico

Cuando se habla de esplritu empresarial, lo relacionamos inmediatamente con la capacidad
del hombre para generar ideas de negocio, al igual cuando pensamos en desarrollo
econmico lo relacionamos con el incremento en la riqueza de las naciones y de sus
pobladores, pero realmente lo que interesa en este proceso de crecimiento es la capacidad
innovadora de las personas, por que es a partir de las ideas innovadoras que el desarrollo
econmico empieza a fortalecerse.
La relacin entre desarrollo econmico y esplritu empresarial es proporcional, lo que significa
que en la medida que haya una mejor distribucin de la riqueza, crecimiento en el ingreso
percpita, mayores oportunidades de empleo y trabajo, menos pobreza, lndices bajos de
violencia, mayores oportunidades de educacin, mayor productividad, supervit en la balanza
de pagos, incremento en las exportaciones etc., se puede aseverar que estn surgiendo
nuevos entes empresariales, lo cual influye en la demanda y oferta en los mercados, por que
al haber mayor capacidad de compra se requiere mayor oferta. Este proceso tambien se
observa en el cambio de comportamiento al interior de la sociedad, porque el desarrollo
GRAFICA 5 RELACICN DEL ESPIRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONCMICO.

3
econmico necesariamente obliga a un mejoramiento social, con lo cual las posibilidades de
generar actividades productivas se hace ms relevante, debido a la multiples necesidades
que se generan, con lo cual se requiere iniciativa y emprendimiento para lograr el exito
empresarial.

El desarrollo econmico requiere necesariamente de la disponibilidad de capital para invertir,
de lo contrario no serla posible la creacin de nuevas organizaciones productivas, esta
situacin conlleva una serie de actividades encaminadas a la valoracin de la realidad que se
presente, por que en algunas oportunidades los requerimientos empresariales o las
necesidades presentadas son ocasionales y pasajeras, por tal razn no ameritarla la creacin
de un ente nuevo si no ms bien del aprovechamiento de las organizaciones existentes para
cubrir la necesidad, ello significa que la generacin de ideas requieren de evaluaciones
rigurosas para evitar caer en las trampas que se presentan en los mercados por causas
inesperadas y que en algunas ocasiones por el afn de ser empresarios nos llevan a la
creacin de empresas fracasadas.

LECTURA PARA REFLEXIONAR:

Aunque algunas personas alegan que los empresarios "nacen" con la
personalidad idnea para ello y otros insisten en que es
posible ensenar a cualquier persona a ser emprendedora, hay
otros que sugieren que debemos
concentrarnos en el fomento del esp|ritu empresariaI en los
ninos. Un estudio sobre ninos de nivel preescolar indic que
cada uno de cuatro ninos mostraba actitudes empresariales.
Sin embargo, al llegar a la edad de la preparatoria, slo el 3%
de los estudiantes retenla esa caracterlstica. El sistema
educativo actual no estimula el desarrollo del esplritu
emprendedor y, de hecho, ensena el conformismo ms que el
individualismo. Se desalientan las habilidades creativas de los
ninos, aunque la
creatividad es necesaria para la mayorla de los empresarios.

Wilson arrell, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar mesadas y
comiencen " negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 anos, arrell
tenla un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba todos los limones, azucar, etc.,
y arrell aportaba la mano de obra. Al final del mes, se dividlan todas las ganancias entre
ambos. arrell cree que el enfoque de "negocio conjunto" ensena a los ninos a ser
responsables y tambien muestra que la justicia construye los negocios. De manera que el
nino aprende que la integridad no es un documento legal, sino una forma de vida.

33

2.1.2 La TecnoIog|a y eI DesarroIIo.

La tecnologla y sus avances en las ultimas decadas le ha ganado espacios cruciales a
nuestra capacidad para imaginar y visualizar como ser
el futuro, lo que aparentemente parecla una ilusin en
esta epoca se ha convertido en realidades concretas y
objetivas, las innovaciones y las dinmicas permanentes
en los procesos exigen adaptarnos a los cambios
tecnolgicos que se vienen dando sino prepararnos para
todo lo que se nos vine dentro de poco tiempo, por que
en todas las reas del conocimiento se vienen dando
cambios en multiples procesos que modifican y
dinamizan las actividades empresariales, por ejemplo ya
no solo hablamos de software contables y gerenciales
sino que tambien existen software administrativos que
nos permiten controlar y evaluar la gestin de las
personas al interior de las organizaciones; con lo cual el
manejo de las organizaciones cada dla es ms exigente.

Todo hace pensar, sin embargo, que slo estamos en los umbrales de este proceso y que las
alteraciones que provocar en la vida individual y colectiva
sern mucho ms profundas de lo que por ahora podemos
imaginar. Por primera vez en la historia, la humanidad tiene
la capacidad tecnolgica para poner en peligro el sentido y la
existencia de la vida. Este hecho en la medida en que
comienza a ser admitido, genera desplazamientos culturales
de enorme significacin que contribuyen a la redefinicin de
las relaciones entre la ciencia, la tecnologla y la sociedad, sin
la cual no son posibles los procedimientos democrticos
donde la informacin est controlada por un clrculo estrecho
de cientlficos y burcratas quienes determinan que ser dado
a conocer al publico.

En campos como en la microelectrnica, las
telecomunicaciones y la biotecnologla, - por solo aludir a tres fuentes de lo que con toda
precisin se ha llamado la segunda revolucin industrial los progresos son espectaculares
y anticipan horizontes de bienestar, de actividad y de interdependencia entre los seres
humanos que no resulta fcil de dimensionar, adems generar grandes dificultades para la
vida de los seres humanos. Decimos esto ya que las ventajas de esta segunda revolucin
industrial. Es solo para los palses ricos que impulsan comercialmente estos sectores
estrategicos vinculados al dominio tecnolgico, disfrutando de enormes ventajas en el
mercado .

34

Desde la invencin del microprocesador (1971), la microelectrnica logr mayores
reconocimientos ampliando sus campos de accin y realizando transformaciones mediante
equipos cada vez ms reducidos. La tecnologla deja de ser privativa de la gente poderosa y
es incorporada a la actividad social, cultural, educacional, comercial y domestica de los
sectores mayoritarios de la poblacin creando ventajas para unos y desventajas para otros.
Por ejemplo: donde eran necesarias un sinnumero de secretarias para elaborar los
documentos y las informaciones de grandes empresas, actualmente estos puestos de trabajo
se han reducido en un 60 por ciento y debe reducirse aun ms, lo que acarrea el aumento del
desempleo y adems retroceso de la capacidad intelectual de este sector. En este ejemplo
solo aumentan su conocimiento y sus riquezas los duenos de las poderosas redes de la
microelectrnica. Ellos mismos afirman que sus programas y equipos son para personal de
poco conocimiento.

Est en marcha tambien una verdadera revolucin de la vida cuya punta de lanza es la
biotecnologla. Se estn obteniendo avances espectaculares en la lucha contra
enfermedades, frente a las cuales la medicina tradicional tiene muy escaso margen de
accin. La agricultura comienza a tomar nota de productos y cultivos cuyo rendimiento
sobrepasa con creces los promedios tradicionales de productividad gracias a modificaciones
de carcter genetico en las especies. El slo hecho de que comiencen a debatirse los
problemas morales, asociados a la posibilidad de alterar la composicin genetica de la
especie humana, da cuenta de los extremos a que este desarrollo podrla conducir si llega a
ser manejado al margen de la etica.

En el sector de las telecomunicaciones, los palses desarrollados, con el 15 por ciento de los
habitantes del planeta, concentran el 88 por ciento de los usuarios de nternet. Slo en
Estados Unidos hay ms computadoras que la suma de las existentes en el resto del mundo.
Estos palses controlan el 97 por ciento de las patentes a nivel global, reciben ms del 90 por
ciento de los derechos de licencias internacionales, mientras que para muchos palses
atrasados el uso de los derechos de propiedad intelectual es inexistente. Ellos imponen
patrones de consumo, gustos, manera de pensar, idioma, cultura etc. que desvirtua lo
autctono de una nacin.
Las industrias culturales introducen nuevos estilos de vida, ya desde los impactos de la
primera y la segunda revolucin industrial se dejan sentir. en palses como Argentina, Brasil o
Mexico se constituyen los mercados nacionales con una dimensin considerable, alcanzando
un cambio estructural: un desarrollo econmico ms amplio y diversificado, cuya base se
apoya en el crecimiento industrial y en las tecnologlas ms avanzadas, de ampliacin del
mercado de bienes culturales, sobre todo de las grandes aglomeraciones urbanas, que con la
introduccin de nuevas tecnologlas de comunicacin, particularmente la televisin, se
observan estas transformaciones en las diferentes niveles de la sociedad, logrando que los
35
palses latinoamericanos se distancien asl de su pasado y se imponga un producto industrial
articulado a sus estrategias de mercado.

Los estilos de vida entran en competencia con otras instancias: la familia, la religin, la vida
en las regiones rurales, etc. donde la escolarizacin de los sectores populares es muy
deficiente. Los lndices de analfabetismo y las barreras que existen para el paso de la
ensenanza primaria a la secundaria, sin dudas, certifican la realidad de este proceso de
discriminacin social. acen que las escuelas del continente latinoamericano, no puedan
competir seriamente con las industrias culturales que se imponen. Estas por su capacidad
abarcadora, difunden sin grandes obstculos gustos, maneras de pensar, concepciones de
vida que rpidamente echan ralces en los hbitos populares. Las industrias
culturales redefinen, por lo tanto, el panorama cultural
latinoamericano. Son modernas en su configuracin,
pero en su difusin contrastan con la idea de una
America Latina rural, oligrquica "atrasada".

Asl en el mundo globalizado, donde el conocimiento es la
clave del desarrollo, la brecha tecnolgica entre el norte y
el sur se aborda ms en condiciones de creciente
privatizacin de las investigaciones cientlficas y de sus
resultados. La ciencia crea nuevos seres tecnicos, la
tecnica crea nuevas llneas de objetos cientlficos, llegar el
momento en que no sabremos deslindar sus llmites. Se
trata de cancelar las identidades de la ciencia y la
tecnologla, por ello debemos tomar conciencia clara de la
naturaleza de la actividad cientlfica y la tecnologla
contempornea, que est implantando metodos y
mecanismos nuevos para poder determinar hasta donde llevar el desarrollo y como se
interrelaciona este con los hombres en su acontecer diario, para poder colocarlos en primer
plano por encima de la tecnologla.
En fin, todas estas manifestaciones de las potencialidades que la tecnologla est abriendo en
todos los planos del saber y de la actividad productiva, son parte de la segunda revolucin
industrial que estamos viviendo y no es posible circunscribir las modalidades del pensamiento
y las diferencias de vida cada vez ms amplias de la poblacin.

Este fenmeno econmico, social, polltico y cultural, genera procesos mentales no a
responder al interrogante Phasta donde ira llegar los cambios tecnolgicos?, si no al
interrogante PCmo vamos hacer para aprovechar la tecnologla?. Este interrogante debe ser
de interes para cada individuo, para la sociedad y para cada estado. Se debe definir la actitud
que deben adoptar los estados frente a realidades que estn presentes y que reclaman de la
poblacin una posicin clara, y en lo posible inteligente. No se puede volver la espalda a este

36
problema ni ignorarlo, es necesario aprovechar las oportunidades que el desarrollo cientlfico
y tecnolgico brinda para alcanzar mayores niveles de bienestar social, econmico, polltico,
cultural y ambiental.

El estado, como principal responsable, tiene que hacer todo lo posible por eliminar la pobreza
mediante la adopcin y ejecucin de pollticas apropiadas, y es preciso defender el
cumplimiento de la responsabilidad en terminos de la ejecucin de las pollticas. Existen
elementos de polltica econmica que tienen importancia decisiva para establecer la
erradicacin de la pobreza y la realizacin de los derechos humanos, como son el procurar el
desarrollo tecnolgico en beneficio de los pobres, reestructurar los presupuestos en esta
funcin, garantizar la participacin ciudadana, eliminar la discriminacin y garantizar los
derechos de cada uno.

La tecnologla, debe convertirse en la base fundamental del desarrollo econmico, pues es la
principal fuente de crecimiento como elemento medible del PB
de un pals determinado. Es lamentable no reconocer como
algunos palses latinoamericanos estn mejor preparados para
conectarse a esta revolucin industrial de lo que estuvo para
conectarse a la primera. A diferencia de aquella, esta segunda
revolucin industrial es ms intensiva en capital humano que en
capital flsico. En ella cuenta ms el talento, el conocimiento y la
imaginacin que .la cantidad de mquinas o las minas de carbn
que se posean . Para esta revolucin se necesitan ms los
niveles de calidad cientlfica y profesional de la sociedad que los
ahorros o los capitales que tenga a su disposicin cada pals.
El individuo necesita de una sociedad libre para poder generar de acuerdo a sus
potencialidades y capacidad de innovacin, que cada cual pueda desarrollarse segun sus
propias habilidades y posibilidades, que sea capaz de respirar en medio de un ambiente de
libertad intelectual y cultural, que privilegie el esplritu creador, el trabajo imaginativo, la
innovacin, la crltica y la confrontacin de ideas. Un ambiente asl no slo crea un espacio
receptivo a la expansin del conocimiento sino que adems la estimula.

oy la alianza entre ciencia y tecnologla es realmente fuerte, por lo que el estado debe
aportar recursos a la investigacin cientlfico-tecnolgica. Las economlas de mercado
prevalecientes dentro de America Latina no pueden satisfacer plenamente estas
necesidades, slo buscan su participacin en aquellas reas donde su intervencin sea
necesaria por razones de bien comun o porque desbordan las posibilidades de accin de los
particulares. Por eso la investigacin cientlfica y tecnolgica es un elemento dentro de la
sociedad que requiere mayor compromiso y asistencia social para que pueda satisfacer las
crecientes necesidades que tiene toda la poblacin, fundamentalmente aquella que carece
de los recursos necesarios para poder resolver sus problemas desde afuera.

37

El desarrollo econmico se ha convertido en el principal beneficio de la globalizacin pero no
ha sido compartido equitativamente y la distancia que separa a ricos y pobres crece en lugar
de reducirse. El desarrollo tecnolgico debe ser la mayor aspiracin para todos los palses
atrasados, porque servir para resolver todos los problemas que afectan hoy a la poblacin,
esta variante como un paso ms, dentro del desarrollo a largo plazo. La decisin es amarrar el
futuro de America Latina a la revolucin cientlfico y tecnolgico.

La manera de cmo cada pals responda a esta revolucin servir para ver si han entrado por
una ventana o por la puerta ancha, que slo hasta ahora est reservada a las naciones que
han tenido el coraje y la sabidurla de enfrentar correctamente los desaflos de su epoca.

Ese nuevo orden al cual aspiran todos y cada uno de los palses en vla de desarrollo, debe
tener en cuenta que la riqueza de los palses industrializados no debe ser constituida sobre las
dificultades de los palses en procesos de desarrollo, ellos que cuentan con gran ventaja
cientlfica y tecnolgica, deben brindarle a los pobres asistencia en recursos financieros y
transferirles tecnologlas de punta que respondan a las exigencias actuales y eleven su
bienestar social.

2.1.3 AIgunos ModeIos de DesarroIIo Econmico

38
El desarrollo econmico se ha convertido en sinnimo de progreso social, asl mismo, aunque
la productividad y la eficiencia continuan siendo esenciales en la definicin del desarrollo,
tambien empiezan a verse como fundamental aspectos como la equidad, la democracia y la
sostenibilidad ambiental, es asl como los enfoques de desarrollo traducidos en pollticas
econmicas y sociales, han estado sustentados mayormente en ideas de desarrollo
hegemnicas en los centros de poder mundiales; ms sin embargo, es a partir de la economla
de los palses, que se genera desarrollo econmico y social; por ello no existe un solo
concepto de desarrollo, sino que este ha ido variando y evolucionando de acuerdo a los retos
de las pollticas internacionales (globalizacin), los procesos sociopollticos y los problemas
ambientales. Si bien su formulacin sigue estando asociada a la macroeconomla, cada vez
es mayor el peso que las personas han ido adquiriendo. A continuacin se presentan algunos
modelos desarrollo econmico:

ModeIo de Crecimiento econmico: Este modelo surge en la decada de los anos 50,
despues de la segunda guerra mundial, en donde los estados unidos y algunos palses de
Europa refuerzan el capitalismo en sus estados, para evitar la toma del poder econmico
por parte de los palses comunistas, ya que pretendlan el progreso de sus pueblos, mediante
la industrializacin y el incremento en la productividad, lo cual generarla un crecimiento
econmico semejante al de los palses industrializados de occidente, pero la influencia y
dependencia marcada de los palses ricos sobre los pobres no permiti que se diera este
proceso. Por lo cual, el modelo fue criticado por algunos defensores del rea social,
manifestando que se incrementaba la inequidad entre los palses pobres y ricos, por otro
lado los economistas como defensores del modelo manifestaban que esta situacin de
inequidad se disminuirla en la medida en que los palses pobres empezaran a explorar
nuevas oportunidades, al igual en todo modelo de desarrollo la influencia de los factores
pollticos tambien ocasiona desventajas para mejorar el crecimiento econmico en aquellos
palses que poseen menos recursos.

Por lo anterior, es importante tener en cuenta que existen otros factores no econmicos que
influyen en el crecimiento de los palses (migraciones, urbanismo, barrios marginales y otros)
estos aspectos influyen de manera directa en los procesos de desarrollo.

DesarroIIo IntegraI: Finalizando los anos 60, surge el desarrollo integral, es un proceso de
crecimiento y transformacin de orden cuantitativo y cualitativo, que engloba los factores
sociales, morales, culturales y econmicos en interaccin mutua. Dadas las incongruencias
entre el desarrollo econmico y desarrollo social (los cuales marchan en caminos opuestos),
los economistas y socilogos empiezan a reflexionar y criticar la teorla de desarrollo,
llegando a postular un nuevo modelo de desarrollo de carcter global en donde el hombre se
convierte en el agente principal del mismo, como "factor de produccin", concepcin aun
influenciada por las visiones economistas, insertada en un universo social y cultural. La
39
sociedad y la cultura adquieren un valor indispensable para el desarrollo, de igual forma la
lucha contra la pobreza se convierte en un objetivo fundamental.

EI modeIo de desarroIIo centrado en eI hombre o ModeIo de satis1accin de
necesidades bsicas: Este modelo de desarrollo se caracteriza por la representacin de
un proceso global que incluye todos los aspectos de la vida de la comunidad. El aporte
principal de este nuevo modelo reside en el reconocimiento del hombre, el cual se convierte
en punto de referencia absoluto del proceso de desarrollo, con la atencin y tratamiento de
sus necesidades (necesidades humanas).

El modelo contiene los inicios de la nocin de "participacin", siendo el hombre mismo quien
debe definir la naturaleza del desarrollo en funcin de sus necesidades.
ModeIo NeoIiberaI: A mediados de los anos ochenta frente al fracaso de las pollticas
redistributivas y los esquemas proteccionistas del Estado, resurge con fuerza el modelo
liberal, reuniendo un conjunto de pollticas impulsadas por el Fondo Monetario nternacional
y el Banco Mundial.

Entre sus postulados consideran que los elementos del desarrollo no estn estrechamente
vinculados, sino que son independientes entre sl. Reconoce que el desarrollo es un
proceso internacional, pero cada medida tiene distintos resultados en cada contexto, es
decir, las posibilidades de variabilidad son muy grandes.

Segun este modelo el capitalismo ha quedado demostrado como el unico motor para el
crecimiento econmico, en otras palabras "el crecimiento econmico se ha convertido en la
condicin para la posibilidad de alcanzar casi todo lo que una sociedad espera lograr con el
desarrollo"
1
.

El modelo propone que el Estado y el mercado son complementarios en el sentido de que
el Estado es esencial para sentar las bases institucionales que requiere el mercado para el
desarrollo del mercado.

Las medidas claves para avanzar al desarrollo, de acuerdo al informe del Banco Mundial
1991 pueden resumirse en:
- Leyes laborales orientadas hacia un mercado libre que permita que las fuerzas del
mercado funcionen.
- Macroeconomla estable.
40
- Fomento del ahorro y la inversin
- abilidad y voluntad de la industria domestica para enfrentar la competencia extranjera

DesarroIIo SustentabIe: Como antecedente al modelo de desarrollo sustentable, se
presentan las primeras reflexiones sobre un modelo de desarrollo naciente: el modelo
mundial o planetario; el cual se venla gestando ya en los anos 1972, con la publicacin por
el Club de Roma de un informe denominado "Los Llmites del
Crecimiento". Su merito principal fue el de llamar la atencin sobre los riesgos de degradacin
del patrimonio natural y las razones de una explotacin inconsiderada de los recursos fsiles
no renovables. El informe se funda en las corrientes ecologistas nacientes para el momento,
con un llamado a la toma de conciencia de la ciudadanla, sobretodo de los palses capitalistas,
de los efectos negativos de las actividades agrlcolas e industriales sobre el medio ambiente y
de la gravedad de los problemas ecolgicos de los palses del tercer mundo.

La importancia del concepto de desarrollo sustentable reside en la puesta en evidencia de un
aspecto olvidado en los modelos de desarrollo hasta ahora mencionados, es decir, en el
aspecto flsico ambiental. El ambiente se convierte por lo tanto en el pilar fundamental para el
desarrollo y continua siendo un factor obligatorio a evaluar en los proyectos empresariales.

DesarroIIo GIobaI: El modelo de desarrollo global, anunciado por las Naciones Unidas, es
ms un modelo de compromiso por parte de algunos palses, debido a su enfoque mundial
del desarrollo, en el cual se presenta una interdependencia entre los palses ricos y los
palses pobres, dado no solamente por las relaciones econmicas, sino por las relaciones
ecolgicas, pollticas y sociales. Esta interdependencia significa, por consiguiente, que la
busqueda de soluciones a los problemas de la pobreza deben tomar una dimensin de
compromiso internacional, en el caso colombiano se estn realizando negociaciones
mediante tratados de libre comercio como el TLC y el ALCA.

2. 2 LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO ECONCMICO 2.2.1
DesarroIIo y Competitividad EmpresariaI

La competitividad es un termino que se empez a emplear en el siglo XV por las teorlas de
comercio internacional, cuya esencia est centrada sobre todo en aspectos econmicos. El
1
Levine, Barry (1992): Un manifiesto neoliberal para America Latina. En: Levine, Barry (comp.) "El desaflo
neoliberal. El fin del tercermundismo en America Latina". Editorial Norma
41
principal autor de estas teorlas fue David Ricardo, quien destac por su metodologla de las
ventajas comparativas.

La teorla econmica clsica basa las ventajas comparativas de una regin o una nacin en la
abundante dotacin de factores bsicos de produccin (tierra, mano de obra y capital) y sobre
todo, en la abundancia relativa de recursos naturales.
Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores como tecnologlas de
avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la conservacin de
los recursos naturales, surge toda una reconceptualizacin del termino 'competitividad',
donde las ventajas comparativas como motores de desarrollo evolucionan hacia las ventajas
competitivas.

Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la reduccin
de costos; aqul la tecnologla, la capacidad de innovacin y los factores especializados son
vitales. Los factores especializados no son heredados (como sl lo es la base de recursos
naturales), son creados y surgen de habilidades especlficas derivadas del sistema educativo,
del legado exclusivo del saber-tecnolgico, de la infraestructura especializada, de la
investigacin, de la capacitacin que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de
capitales desarrollados y de una alta cobertura de servicios publicos de apoyo, entre otros.
Las ventajas competitivas son unicas y es diflcil que competidores de otras regiones puedan
replicarlas o acceder a ellas, ya que adems de responder a las necesidades particulares de
una industria concreta, requieren de inversiones considerables y continuas para mantenerlas
y mejorarlas.

El proceso de apertura comercial ha puesto al descubierto una serie de debilidades y
amenazas que deben afrontar todas aquellas unidades econmicas que no se encuentran
preparadas para lidiar ni con las nuevas exigencias, reglas y condiciones internacionales que
presenta el nuevo esquema de la agricultura, ni con los desequilibrios ya existentes entre los
palses (como diferentes tamanos y escalas de produccin).

Tales debilidades y amenazas son el resultado de la dificultad de adaptarse a las nuevas
condiciones de la economla internacional y derivan, a su vez, de situaciones no competitivas
que van ms all de los aspectos considerados por las teorlas de comercio internacional. Tal
y como se mencion, los conceptos puramente economicistas empiezan a mezclarse con
otros de orden no econmico como: diferenciacin de productos, calidad, poder de
negociacin, cultura, polltica, calidad del recurso humano, proteccin y estado de los recursos
naturales y caracterlsticas de la ubicacin espacial. De esta forma, estos nuevos factores se
suman a la determinacin de la competitividad. La interaccin de estos elementos ha dado
como resultado un termino mucho ms equilibrado conceptualmente y que tiende a asociarse
con temas como rendimiento econmico, eficacia social y sostenibilidad ambiental.
4
Asimismo, se distingue entre competitividad y competencia, al considerar a la primera como
un concepto multidimensional que hace referencia a un proceso a traves del cual se llega a un
resultado: la competencia.
Por otro lado, segun los elementos que alimenten a la competencia, se puede distinguir entre
competitividad ilegitima y autentica. La primera es aquella que se basa en desequilibrios tales
como: la sobreexplotacin de los recursos naturales y de la mano de obra, y las ventajas
artificiales de costos, provenientes de subsidios a los factores y de la depreciacin de las
tasas de cambio, entre otros. La segunda, tambien conocida como competitividad real, se
basa en precios de equilibrio y busca compatibilizar un mejor nivel de vida con un desarrollo
sostenible.

La amplitud conceptual de la competitividad senalada anteriormente ha permitido generar
una diversidad de definiciones que van desde propuestas muy especlficas y limitadas donde
uno de los ejes centrales ha sido el comercio internacional, hasta otras ms amplias,
complejas y generales que se confunden con conceptos tales como desarrollo y crecimiento
econmico, incorporando desde aspectos puramente econmicos hasta aquellos de carcter
tecnico, socio-polltico y cultural. Es posible encontrar definiciones en varios niveles: las
basadas en la firma, las basadas en el sector y las que tienen como referencia la economla
nacional como un todo. En las definiciones que tienen como referencia la competitividad de la
firma, suele subrayarse la capacidad para disenar, producir y comercializar bienes en el
mercado internacional (y de defender el mercado domestico), teniendo como parmetro los
estndares de eficiencia vigentes en el mercado mundial.

Teniendo como referente los anteriores conceptos podemos establecer las siguientes
definiciones de competitividad:
Capacidad de un pals (o grupo de palses) de enfrentar la competencia a nivel mundial.
ncluye tanto la capacidad de un pals de exportar y vender en los mercados externos como
su capacidad de defender su propio mercado domestico respecto a una excesiva
penetracin de importaciones.
Capacidad para ubicar los bienes que se producen en los mercados, bajo condiciones
leales de competencia, de tal manera que se traduzca en bienestar en la poblacin.
La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad
especlficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales
o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un
cierto perlodo de tiempo.

Las diversas definiciones contienen elementos que podrlan formar parte de una propuesta
conceptual de competitividad. El recuento de la literatura tambien aporta una serie de puntos
que pueden considerarse de consenso alrededor de la teorla bsica de la competitividad:
43

Cuando hablamos de ventajas comparativas basadas en los recursos naturales, no debemos
olvidar que estos conceptos han venido siendo sustituidos por las ventajas competitivas, que
son creadas a partir de la diferenciacin del producto y de la reduccin de costos. En ambos
procesos son vitales la tecnologla y las innovaciones.

En general, la creacin de las ventajas competitivas se realiza en todo ente empresarial que
compite, correspondiendole al Estado la creacin de un entorno favorable y pollticas
macroeconmicas estables. Cualquiera que sea el concepto especlfico de ventajas
competitivas (de un pals, de un sector, de una firma), este se refiere a la insercin a la
economla internacional, al acceso a los mercados externos y a la mejor manera de preservar
de manera competitiva (mercados abiertos) el mercado domestico.

Por lo anterior podemos decir que la competitividad es un concepto comparativo
fundamentado en la capacidad de las empresas para mantener, ampliar y mejorar de manera
continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto domestico como extranjero, a
traves de la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma
solicitados, buscando como fin ultimo el beneficio de la sociedad.

Sin embargo, es importante rescatar que cada empresa, dependiendo de su tamano, tendr
comportamientos diferentes en el mercado para lograr mayor o menor capacidad. ejemplo,
generalmente los pequenos empresarios presentan mayor vulnerabilidad a los cambios que
se presentan dentro de las economlas de los palses, por ello si una empresa quiere ser
competitiva tendr que buscar que los diferentes recursos que intervienen interna y
externamente deben ser competitivos, esta ley debe aplicarse a todo tipo de empresa.

La competitividad, ha dejado de ser un concepto esttico centrado en aspectos meramente
econmicos: actualmente incorpora factores no econmicos tales como cultura,
sostenibilidad ambiental, polltica, calidad del recurso humano y ubicacin espacial.

En estos procesos de globalizacin se requiere que el sector rural del pals se prepare para
competir y adaptarse a los nuevos esquemas de apertura, integracin y normas de comercio,
tanto en los mercados internacionales como en los domesticos, haciendo frente a la gran
cantidad de actores que compiten por mantener y mejorar su posicin en el mercado. La
competitividad se perfila como una de las principales reglas del juego comercial a la que
deben amoldarse los participantes.

44
La competitividad se instaura como condicin necesaria para que una unidad econmica
pueda insertarse y mantenerse, en los mercados internacionales. Tal condicin constituye, a
su vez, un reto para la agricultura, la cual debe transformar sus modelos tradicionales de
produccin agropecuaria (protegida) en nuevas estructuras agrarias, incorporando el interes
econmico, intereses sociales y ambientales, y deben cobrar relevancia temas como la
equidad, la distribucin, el acceso al desarrollo, el capital humano y la sostenibilidad de los
recursos naturales.

La insercin en mercados globales, sin embargo, no debe perder de vista el papel que, dentro
de los mercados, juega la economla rural. Por ello, la estrategia orientada hacia la insercin
en el sector externo debe darles el justo espacio a los mercados locales internos. Si se quiere
que el desarrollo de la economla sea parejo en todos los sectores y que los beneficios se
distribuyan equitativamente entre todos los actores, el proceso de integracin mundial
requiere la interrelacin de espacios urbanos y rurales.

El factor ubicacin permite incorporar elementos geogrficos tales como las caracterlsticas
agro ecolgicas y los efectos de las actividades productivas sobre el medio ambiente; de esa
forma, el anlisis econmico se ve complementado con elementos de geografla moderna. Las
empresas, por tanto, deben tomar conciencia de que el entorno espacial impone ventajas o
desventajas que indudablemente influirn sobre el precio y la calidad de los productos, y por
tanto, en su competitividad.

Este conjunto de ideas han derivado a su vez en una serie de pollticas econmicas que
inciden directamente en el proceso y organizacin de la produccin al interior del pals. El
cambio principal ha sido la reduccin y la transformacin de la intervencin econmica del
Estado (al menos en los palses de la periferia, no tanto en los centros desarrollados); esta
medida ha venida acompanada por la disciplina fiscal, ajuste del gasto publico a nuevas
prioridades, liberalizacin financiera, ajustes en el tipo de cambio, privatizaciones, etc. Se
considera tajantemente que estas medidas son el camino correcto hacia el desarrollo.
Al mismo tiempo se han adoptado pollticas de liberalizacin comercial acompanadas con la
flexibilidad en el tipo de cambio y la eliminacin de barreras comerciales a los productos de
importacin, abriendose con ello las economlas nacionales al mercado internacional.

2.2.2 Econom|a Latinoamericana Frente a otros Pa|ses deI Mundo

La economla, es una ciencia social que estudia los procesos de produccin, distribucin,
comercializacin y consumo de bienes y servicios con el objeto de satisfacer las necesidades
humanas.

45

El desarrollo de America Latina frente a otros palses del mundo, genera bastante polemica,
debido a que los recursos que se encuentran en el territorio latinoamericano son abundantes
(minerales, agua, suelos, climas, biodiversidad, posicin geogrfica, otros) pero el desarrollo
es lento, muchos otros palses en el mundo han logrado convertirse en potencias mundiales
con menos recursos, entonces que le falta a Latinoamerica para lograr salir del atraso en que
se encuentra?, este es un interrogante que debemos resolver los latinoamericanos, de lo
contrario los palses que han logrado superar los conflictos internos y que se encuentran
posicionados en el mundo, nos dificultaran los caminos para salir del subdesarrollo.

Si nos remitimos hacia la decada de los cuarenta en la segunda guerra mundial cuando se
destruyo dos grandes ciudades en el Japn, dejndolo en una situacin comprometedora y
diflcil, podemos observar que el Japn supero esta crisis y la economla la expandido
rpidamente en donde la base industrial del pals eran industrias ligeras, recae ahora en las
industrias pesadas, qulmicas y electrnicas., que lo ha convertido en una potencia mundial.

Aparte de Japn, otros palses asiticos con una actividad industrial importante son China,
Rusia, ndia y los llamados cuatro 'tigres asiticos': Taiwn, ong Kong, Singapury Corea del
Sur, al igual Tailandia, Malasia, ndonesia y Filipinas tambien muestran un notable
crecimiento econmico.

Segun estudios del ingeniero Rodrigo Varela, presentados en su libro nnovacin
Empresarial, segunda edicin, "en 1962, todos los palses latinoamericanos, con excepcin de
aitl, presentaban niveles de PNB per cpita superiores a Corea y Taiwn, y algunos palses
superaban a ong Kong y Singapur, para el ano 1988 los cuatro tigres asiticos sobrepasan a
todos los palses latinoamericanos, China sigue por debajo de la economla latinoamericana y
Malasia empieza a recuperarse, en 1998 a pesar de la crisis asitica, el PNB per cpita los
tigres asiticos, malasia tienen ms poder econmico que los palses latinos y China tambien
se encuentra por encima de un gran numero de palses. En la actualidad estas diferencias
econmicas siguen siendo ms notorias

Muchos palses asiticos prefieren desarrollar industrias de manufactura destinadas a la
exportacin: estas aprovechan una mano de obra relativamente barata y se establecen en
zonas dedicadas especialmente a la produccin para la exportacin, con impuestos
incentivados para animar a los inversores. Ejemplos notables del desarrollo industrial
orientado a la venta al exterior son las industrias textiles y electrnicas de Corea del Sur y
la isla de Taiwn.

46
oy dla el mercado Colombiano, al igual que muchos palses latinoamericanos, estn
inundados de productos con marcas Coreanas, Taiwnesas, chinas y de otros palses
asiticos, algunos productos son juguetes, ropa, electrodomesticos, computadoras,
vehlculos, otros.

Las dificultades y errores presentados en las pollticas para el desarrollo de la economla
latinoamericana, segun articulo de Vladimir Chelminsky respecto a la economla asitica
han consistido en:

4 El intervencionismo del estado para controlar la produccin y la distribucin de bienes y
servicios, las exportaciones y las importaciones, la entrada y salida de capitales, la
contratacin y el despido de capitales.

A "uerer combatir el alza de los precios mediante regulaciones, tratando de exacerbar el
problema que se quiere combatir, al desincentivar al producto u oferente y estimulando al
consumidor o demandante, agravando asl un problema de escasez y dando lugar a los
problemas de acaparamiento y especulacin tan conocidos, y creando un fenmeno de
ascenso incontrolado de precios.

4 Proyectar y mejorar la situacin laboral de los obreros mediante el establecimiento de
jornales y prestaciones de ley, con ello se ha desestimulado la inversin, incremento en
los costos de produccin, contratacin poco humanitaria, limitando las oportunidades de
nuevos empleos y creado en la mayorla de los casos una reduccin en el poder real de
compra del obrero, debido a que los sistemas laborales generan nuevas formas de
contratacin: contratos a termino fijo, contratos interrumpidos, agencias de empleo
encargadas de manejar otros sistemas para la contratacin y de explotacin humana.
4- Regulacin excesiva de la entrada y salida de capital extranjero, eliminando la posibilidad
de que inversionistas extranjeros tuvieran ms del 49% de las empresas. gualmente se
escogi el camino de la deuda en vez del camino de la inversin.

E Aceptar la idea de la CEPAL, que hizo creer que podla exportarse sin tener que importar
y que se debla producir y consumir en el pals olvidndose del resto del mundo para dejar
de ser dependientes; lo cual gener dificultades en la balanza de pagos y problemas de
devaluacin.

" Proteger la produccin nacional aunque fuera de mala calidad, ocasionando una baja
competitividad.

1 Las pollticas tributarias son muy fuertes, con lo cual se gener mecanismos legales e
ilegales de evasin y desestlmulo la inversin, el ahorro y la produccin. El ahorro en los
palses asiticas est por encima del 25 % en los palses latinos no pasa del 15%.

47
" La burocracia y la guerra ha generado mayores impuestos, dificultando las actividades
empresariales e incremento en la corrupcin.

4- La administracin de empresas estatales se manejan con criterios pollticos y no con
criterios empresariales con lo cual se deteriora la produccin, se incrementan las deudas,
baja la calidad y mayor corrupcin; adems las pollticas internacionales influencian cada
dla ms las desiciones estatales.

4 No se dedico esfuerzos suficientes al desarrollo tecnolgico y la investigacin con lo cual se
dificulta el desarrollo.

A Los procesos de reparticin de tierras en parcelas pequenas requiere de tecnologla y
recursos financieros, para que haya posibilidades de explotacin productiva de lo contrario
no genera desarrollo.

De igual forma Chelminsky, presenta en su artlculo las pollticas que han empleado los
palses asiticos para salir adelante:

H El estado establece reglas de juego, asegura la competencia, protege la propiedad
privada, incentiva al sector privado a producir y distribuir bienes y servicios.

* Los impuestos son mucho ms bajos y su progresividad es mlnima.
1 Los inversionistas extranjeros son bienvenidos, se los exonera de impuestos
fcilmente durante sus primeros cinco anos de actividad, y no les imponen
restricciones a la repatriacin de dividendos.
H Los aranceles aduaneros para importaciones y exportaciones son mlnimos o inexistentes.
La mayor parte de su comercio lo realizan con palses industrializados, lo cual demuestra
que no se han hecho ricos explotando a los palses ms pobres, ni se han hecho pobres a
traves del masivo intercambio con los palses ms ricos.
H Muy pocos productos estn sujetos al control de precios.
E No existe salario mlnimo establecido por ley.
No ha habido nacionalizaciones.
H Se permite depreciar los bienes rpidamente en funcin de su peligro de obsolescencia
tecnolgica.

H Se da un alto nivel de inversin en educacin en general, su nivel de inversin en ciencia y
tecnologla es alto.

4- Se da una estabilidad en las pollticas de desarrollo, se planea a largo plazo.

48
4 Se ha desarrollado una mentalidad empresarial en su gente y de forma cooperativa."

Estas situaciones permiten evidenciar que Colombia posee grandes posibilidades de
desarrollo, por encontrarse en la zona pacifica, la cual ser la zona de desarrollo en el
tercer milenio; es necesario que los latinoamericanos tomemos como referente los
modelos asiticos y apliquemos aquello que se ajusten a nuestra realidad.

2.2.3 A LCA y TLC

"La diferencia que se presenta en la negociacin del ALCA y el TLC est en el numero de
palses que intervienen en la negociacin, mientras que en el ALCA intervienen 34 palses,
en el TLC con Estados Unidos slo intervienen cuatro palses. Sin embargo, las dos
negociaciones no son excluyentes, de hecho las negociaciones comerciales se pueden
dar de manera simultnea en varios escenarios e integrando palses o grupos de palses en
una o varias negociaciones.

ALCA
Los esfuerzos para unir las economlas de las Americas en una sola rea de libre comercio
se inicio en la Cumbre de las Americas, que se llev a cabo en Miami, EE.UU., en
diciembre de 1994. Los Jefes de Estado y de Gobierno de las 34 democracias de la regin
acordaron la creacin de un rea de Libre Comercio de las Americas, o ALCA, en la cual
se eliminarn progresivamente las barreras al comercio y a la inversin. Resolvieron
igualmente que las negociaciones con miras a lograr el acuerdo finalizarlan a ms tardar
en el ano 2005 y que lograrlan avances sustanciales en el establecimiento del ALCA para
el ano 2000. Los Jefes de Estado y de Gobierno instruyeron adems a sus Ministros
responsables del comercio para que adoptaran una serie de medidas iniciales concretas
para la creacin del rea de Libre Comercio de las Americas. Sus decisiones con relacin
a estas medidas se encuentran en la Declaracin de Principios y el Plan de Accin de la
Cumbre de Miami.

Se establecieron nueve grupos de negociacin del ALCA en las siguientes reas:
Acceso a mercados
nversin
Servicios
Compras del sector publico
Solucin de controversias
Agricultura
Derechos de propiedad intelectual
Subsidios antidumping
49
Derechos compensatorios
Polltica de competencia
Estos grupos de negociacin actuan bajo mandatos especlficos de los Ministros y del
CNC Comit de Negociaciones ComerciaIes) para negociar los textos de sus reas
especlficas y se reunen regularmente a lo largo del ano.

ay tres comites y grupos que se encargan de temas horizontales relacionados con las
negociaciones. Ellos son: el Grupo Consultivo sobre Economlas ms Pequenas, el Comite
de Representantes Gubernamentales sobre la Participacin de la Sociedad Civil, y el
Comite Conjunto de Expertos del Sector Publico y Privado sobre Comercio Electrnico.
Se cre adems un Comite Tecnico de Asuntos nstitucionales para considerar la
estructura general de un Acuerdo del ALCA (asuntos generales e institucionales).
Finalmente, se estableci un grupo de expertos adhoc para que informara al CNC sobre la
implementacin de las medidas de facilitacin de negocios relacionadas con asuntos
aduaneros que se acordaron en Toronto.

Apoyo tecnico y analltico: El Comite Tripartito, que est integrado por:

8 Banco nteramericano de Desarrollo (BD).
s Organizacin de Estados Americanos (PEA).
s Comisin Econmica para America Latina y el Caribe de las Naciones Unidas
(CEPAL).
El Comite Tripartito presta apoyo analltico, tecnico y financiero al proceso y mantiene el
sitio electrnico oficial del ALCA. Las instituciones individuales del Comite Tripartito
tambien prestan asistencia tecnica en temas relacionados con el ALCA, especialmente a
las economlas ms pequenas del hemisferio.

Apoyo administrativo: La Secretarla Administrativa del ALCA, localizada en la misma sede
de las reuniones de los grupos de negociacin, brinda apoyo administrativo y loglstico a
las negociaciones. La Secretarla lleva los archivos oficiales de las negociaciones y presta
servicios de traduccin e interpretacin. La Secretarla se financia mediante una
combinacin de recursos locales y recursos provenientes de las instituciones del Comite
Tripartito.
Sede de las negociaciones: Tambien es de carcter rotativo. Se han designado tres
palses anfitriones para las negociaciones, a saber: de mayo de 1998 a febrero de 2001:
Estados Unidos (Miami); Panam (Ciudad de Panam), de marzo de 2001 a febrero de
2003; y de marzo de 2003 hasta la conclusin de las negociaciones: Mexico (Puebla).

50
TLC

Los tratados de libre comercio TLC, son acuerdos mediante los cuales dos o ms palses
reglamentan de manera comprehensiva sus relaciones comerciales, con el fin de
incrementar los flujos de comercio e inversin y, por esa vla, su nivel de desarrollo
econmico y social. Los TLC contienen normas y procedimientos tendientes a garantizar
que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los palses que suscriben dichos
tratados se realicen sin restricciones injustificadas y en condiciones transparentes y
predecibles.

51
Los acuerdos de libre comercio le pueden representar a Colombia multiples beneficios,
que tienen que ver no solamente con aspectos de tipo comercial, sino con implicaciones
positivas para la economla en su conjunto. Entre esos beneficios potenciales cabe
mencionar: Un aumento en la tasa de crecimiento econmico y, por tanto, en el nivel de
ingreso percpita, asl como en el nivel de bienestar de la poblacin. Una expansin
significativa de las exportaciones, en particular de las no tradicionales. Un aumento de la
competitividad de nuestras
empresas, gracias a que es posible disponer de materias primas y bienes de capital
(maquinaria) a menores costos".
2
Colombia ha firmado acuerdos de libre comercio con Mexico y con todos los palses de
America del Sur (excepto las Guyanas). Los cuatro tratados suscritos por nuestro pals son los
siguientes:
2
Documento ajustado de nternet direccin www.ftaa-alca.org
GRAFICA 6 ALINEACICN COMERCIAL EN LATINOAMLRICA
FUENTE: BID 2003.
5
- El componente comercial de la Comunidad Andina (CAN), que incluye a Bolivia, Colombia,
Ecuador, Peru y Venezuela.
- El suscrito entre Colombia, Venezuela y Mexico (conocido como G-3).
- El suscrito entre Colombia y Chile.
- El suscrito entre los palses miembros de la CAN y los de MERCOSUR (que incluye a
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).

2. 3 CULTURA EMPRESARIAL Y DESARROLLO

2.3.1 La CuItura EmpresariaI

La cultura empresarial es lo que caracteriza el comportamiento de las organizaciones y se
manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y
adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados
en forma de creencias y voluntad colectiva que se trasmiten y se ensenan a los nuevos
miembros como una manera de pensar, vivir y actuar; la cultura empresarial se expresa en
los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad
flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos
estrategicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados.

El lenguaje y las categorlas conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin,
son esenciales para fijar o consensuar los llmites de la identidad como grupo y establecer las
reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Las organizaciones establecen en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven
de premisas a todas sus pollticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del exito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad
perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus procesos
internos para su adecuacin y supervivencia, por ello si una organizacin quiere estar a la
altura de los desaflos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse
preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia
empresarial, la cultura empresarial tiene mucho mas peso que los recursos tecnicos o
econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el exito, son menos trascendentales
que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus modelos
53
bsicos y los cumplen, algunos principios bsicos que se deben tener en cuenta cuando
hablamos de cultura empresarial son los siguientes:
El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que de
sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la
futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito que,
siendo tambien el norte a largo plazo, nos emplace en terminos ms concretos de tiempo y
forma. La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la
abstraccin de la filosofla incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que
hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la
expresin sincera y sentida de los deseos lntimos que las personas buscan en su trabajo

Los valores constituyen el nucleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de
direccin comun a todas las personas que componen la empresa y unas llneas directrices a
su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la
organizacin y crean un sentido de identidad en ella.

Las Pollticas Generales concretan las llneas globales de actuacin de la Empresa en diversos
mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin. Estas Pollticas persiguen
alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin a traves de
la aplicacin de las llneas directrices de la gestin estrategica y constituyen nuestra respuesta
al reto competitivo del futuro

Por lo anterior el propsito, la misin, los valores y las pollticas deben ser revisados en su
conjunto peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los
desaflos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la
altura de los desaflos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se
innovan con la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en
si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la
organizacin.

2.3.2 Como DesarroIIar Una CuItura EmpresariaI

Desarrollar la cultura empresarial en un pals donde la economla ha sido de consumo no es
fcil, pero es importante destacar que los ultimos gobiernos, instituciones educativas y otros
entes institucionales, vienen impulsando programas que incentivan a crear empresa, por que
es a traves del proceso de generacin y crecimiento de nuevas empresas que se da el
desarrollo econmico y social.
54
En la medida que en los palses incrementen significativamente el numero de empresas y se
logren sostener en el mercado en esa misma forma las oportunidades de negocio y de
empleo se multiplicaran, incrementndose el PB con lo cual el nivel de vida de la poblacin se
ver beneficiado. A la vez es importante resaltar que para que se generen nuevas empresas
se requiere de personas con esplritu empresarial, para que identifiquen en que momento
existen oportunidades de negocio, para ello es necesario conocer las pollticas econmicas y
de mercado locales, regionales, nacionales e internacionales, por que son ellas las que dan
las pautas para desarrollar los mercados al interior de cada pals.

GRAFICA PROCESO DE LA CULTURA EMPRESARIAL
La cultura empresarial en los ultimos anos ha sido un tema de prospectiva, ya que los
estudios han demostrado que las dificultades que presenta la economla colombiana, es la
dificultad para crear empresa y los factores son diversos, entre ellos las pollticas del gobierno
en el campo laboral y tributario no son motivantes para la creacin de empresa, la tramitologla
para la legalizacin de las mismas, sistema financiero discriminatorio, falta de incentivos
empresariales, falta programas serios de capacitacin a posibles empresarios y algo bien
importante no existe una cultura empresarial, estos aspectos deben reformarse hacia la
creacin de entes de apoyo que faciliten al futuro empresario la realizacin de sus
actividades, mediante programas de asesoria y acompanamiento permanente en los
diferentes campos para la creacin de empresas, llneas de financiacin, fondos de garantlas,
capitales de apoyo, trmites ms sencillos, mejores pollticas laborales y fiscales, otros
aspectos que permitan la creacin de empresas permanente acordes con los recursos
disponibles en el entorno.

PERSONAS
ENTORNO
RECURSOS
55

Las personas como parte del entorno generan entes empresariales, como resultado de la
interrelacin del hombre con el medio ambiente; es a partir de estos procesos que se puede
observar cambios culturales, debido a que el ser humano posee valores y actitudes
empresariales, al igual posee nformacin tecnica y de negocios para realizar conexiones
empresariales, la grafica 6 muestra que las empresas son el resultado del ordenamiento de
los recursos que se encuentran en el entorno, mediante las capacidades y habilidades del
hombre para generar valor agregado y satisfacer las necesidades que se encuentran en el
medio.

2.3.3 La CuItura EmpresariaI 1rente a Ias Nuevas Tendencias de DesarroIIo

Las tendencias de desarrollo en el mundo apuntan hacia el mayor aprovechamiento de los
recursos, mediante la generacin de valor agregado de calidad y con alta relacin de
novedad; por tal razn los empresarios de hoy no solo deben generar empresa sino que
deben vivir a la vanguardia de lo que necesita el mundo, la globalizacin e
internacionalizacin de la economla exige

que las empresas sean dinmicas e innovadoras, que permitan actualizar permanentemente
sus procesos acorde con los cambios que se presenten en el entorno, ya que el desarrollo y
los avances cientlficos y tecnolgicos son una realidad que no permite vivir solo con el
presente, sino que se debe visionar desde el presente como va a ser el futuro.
La cultura empresarial debe hacer parte de la formacin de cada persona, al igual el trabajo
en equipo debe estar inmerso dentro de los valores sociales de cada individuo, porque es a
traves del apoyo mutuo de unos con otros que las posibilidades de formar empresas es mas
cercana y ms viable, es asl como los palses que lograron salir del subdesarrollo tuvieron
que romper con el esquema del individualismo y de la explotacin.

Es importante que los empresarios reconozcan que el exito de las empresas depende del
bienestar de los empleados, clientes, proveedores, socios, cumplimiento de normas y de las
pollticas de los gobiernos, por que en la medida que cada uno de estos elementos opere
bien los resultados mejorarn notablemente y peridicamente, por ello las estrategias de
desarrollo se logran mediante pollticas agresivas e innovadoras.

56
Lo anterior nos lleva a reflexionar a que el desarrollo econmico no se logra atacando los
que poseen el poder para entregrselo a los pobres, sino que se debe buscar el bienestar
para ambos, de nada sirve entregarle el poder a aquellos que no estn preparados para
manejarlo, ello ocasionarla ms caos y pobreza, es necesario que la sociedad comprenda
que el desarrollo es un proceso que requiere el aporte de todos y que se inicia con el
fortalecimiento de cada individuo.

2.3.4 DesarroIIo SostenibIe

Cuando se habla de desarrollo sostenible hacemos referencia al desarrollo econmico y
social que permite hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la
capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.

bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, asl como los aspectos
ambientales implicados en la produccin de los mismos), con las cuales se pretende que los
empresarios e individuos opten por el buen uso y gestin sostenibles de los recursos
naturales del planeta.

A pesar que los recursos deben satisfacer las necesidades bsicas de la humanidad,
alimentacin, vestido, vivienda y trabajo, los llmites para el desarrollo no son absolutos, sino
que vienen impuestos por el nivel tecnolgico y de organizacin social, su impacto sobre los
recursos del medio ambiente y la capacidad de la biosfera para absorber los efectos de la
actividad humana. Es posible mejorar tanto la tecnologla como la organizacin social para
abrir paso a una nueva era de crecimiento econmico y sensible a las necesidades humanas
y ambientales.

Es asl como una de las preocupaciones en el siglo XX ha sido el medio ambiente,
mediante la normas SO 9000 y 14000 (Normas que regulan la calidad de los
57
Desde la decada del 80 se ha venido realizando estudios para examinar la problemtica que
se viene presentando por el deterioro del medio ambiente, buscando la conservacin de la
biodiversidad de la fauna y la flora, por ello las exigencias de los estudios para evaluar el
impacto ambiental en el momento de crear cualquier tipo de organizacin sin importar en que
regin del mundo se encuentre, es cada dla ms relevante, por que de ello depende la
conservacin de los recursos naturales.

Los anteriores aspectos, han generado en el mundo propuestas de cooperacin
internacional, para hacer frente al deterioro del medio ambiente, a traves de frmulas que
permitan orientar las pollticas y acontecimientos hacia la realizacin de los cambios
necesarios y aumentar los niveles de concienciacin y compromiso de los individuos, las
organizaciones de voluntarios, las empresas, las instituciones y los gobiernos respecto al
concepto del desarrollo sostenible.

Es asl como el comercio y la industria tienden a adoptar normas de produccin y
comercializacin uniformes para todos los palses, es decir, tienden a la normalizacin y
estandarizacin (CONTEC). Lsta no slo se traduce en leyes que regulan la produccin de
bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economla, ahorrar
gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.
RESUMEN

En este capitulo, se trataron los temas de esplritu empresarial, competitividad, cultura
empresarial y su incidencia en el desarrollo econmico, el esplritu empresarial esta
relacionado con la capacidad del hombre para generar ideas de negocio, y es a partir de la
innovacin de las personas que el desarrollo econmico empieza a fortalecerse.

La competitividad es un termino que se ha venido modificando debido a los multiples cambios
tecnolgicos, de conocimiento y otros aspectos, por ello las ventajas competitivas se crean a
partir de la diferenciacin del producto y de la reduccin de costos; aqul la tecnologla, la
capacidad de innovacin y los factores especializados son vitales; por que los tratados y
convenios internacionales requieren que la produccin sea acorde con las exigencias
internacionales.

Los valores constituyen el nucleo de toda cultura empresarial ya que aportan un
sentido de direccin comun a todas las personas que componen la empresa y
unas llneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa
definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad
en ella. La cultura empresarial, es un elemento del desarrollo econmico que
colabora en el aprovechamiento de los recursos, mediante la aplicacin de valores
que permitan a las personas mejorar su estabilidad emocional y por ende una
mayor productividad. ___________________________________________________

58

Actividad capituIo 2
a. dentifique algunos aspectos en el entorno que muestren la relacin entre esplritu
empresarial y su incidencia en el mejoramiento econmico.
b. Realice entrevistas a profesionales y empresarios sobre la incidencia de los tratados de
comercio internacional (ALCA Y TLC) en su entorno, el pals, la regin, tenga en cuenta:
la economla, sectores productivos, educacin y otros aspectos que usted considere
pertinentes.
c. nvestigar sobre ventajas competitivas de Colombia frente a otros palses.
d. Realice un recorrido por su barrio e identifique algunos aspectos relacionados con el
desarrollo sostenible.
59

INTRODUCCICN

La creatividad y la innovacin empresarial, en esta epoca de exigencia econmica se ha
convertido en un tema necesario y obligatorio para todos los que quieren ser independientes
o aquellos que tienen los recursos y conviccin para generar empresa, por tanto estas
temticas no se refieren solo a la generacin de nuevas ideas, si no que se requiere de la
etica, los valores, el liderazgo entre otros aspectos que permiten identificar las oportunidades
de negocio.

La creatividad se refiere a la capacidad de lograr una nueva llnea de accin para dar
respuesta a una necesidad, convirtiendose en procesos innovativos como fruto del
anlisis y reconocimiento del entorno, actualmente con los procesos de globalizacin e
internacionalizacin de la economla, las empresas han tenido que pensar en nuevos
procesos de modernizacin para mejorar los productos o servicios a ofrecer, el gobierno
ha venido implantando programas para incentivar a los empresarios a fortalecer sus
organizaciones, de igual forma mediante programas que desarrolla el ministerio de
industria y turismo (ctedra CENF, empresas Virtuales y otros) en donde participan
algunas universidades como coordinadoras de los programas que se imparten desde el
ministerio de industria y turismo., el SENA maneja el Fondo Emprender, cursos de
pensamiento empresarial y otros programas.

Por lo anterior en el capitulo se abordan los siguientes temas: La Creatividad Empresarial Y
La nnovacin Y Creatividad, los cuales se presentan como una alternativa de mejoramiento
para aquellos que consideran que poseen las capacidades necesarias para convertirse en un
empresario exitoso. Y ese personaje es usted adelante.

60

Al terminar de estudiar el presente capitulo, los lectores estarn en capacidad de:
- Entender la relacin e implicaciones existentes entre los conceptos de creatividad e
innovacin.
- dentificar las etapas de un proceso creativo.
- dentificar oportunidades de negocio.
- Conocer las dificultades que se pueden presentar en los procesos creativos.
- Desarrollar habilidades e identificar oportunidades para emprender nuevos negocios.
- Comprender las diferentes tecnicas para identificar las ideas de negocio.
- Seleccionar las ideas de negocio aplicando procesos de evaluacin.
61
3. 1 LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

3.1.1 Qu es Ia Creatividad

Segun Alfonso Paredes Aguirre "La creatividad es el proceso de presentar un problema a la
mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponiendolo, meditando,
contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segun
llneas nuevas o no convencionales. Supone estudio y reflexin ms que accin."

Rodrigo Varela: "es la capacidad de lograr una idea util y original. Es el momento fulgurante
en cual a traves del proceso creativo el ser humano encuentra una llnea de accin que puede
ser universalmente nueva o localmente nueva."

Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando
una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin
se produce un cambio. Esto se llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo
sobre ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin tienen que fomentar
un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin. Experimentacin y
accin.

La sinectica es una disciplina que desarrolla metodos o conjuntos de estrategias cuyo

6
propsito es desarrollar la creatividad y la productividad.

Por lo anterior, se puede afirmar que la innovacin en las organizaciones debe centrarse en
primera instancia en las personas buscando el mejoramiento individual, porque cada
miembro posee un potencial creativo propio, el cual debe ser tenido en cuenta por los llderes
empresariales, como elemento fundamental en el desarrollo organizacional.
3.1.2 CuaIidades de Ia persona creativa

Es de anotar que no existe un modelo estandarizado de personas creativas, ms sin embargo
si existen algunas cualidades comunes, que se indican a continuacin:
1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual.
2. Disciernen y observan de manera diferenciada.
3. Tienen en sus mentes amplia informacin que pueden combinar, elegir y extrapolar para
resolver problemas.
4. Demuestran empatla hacia la gente y hacia las ideas divergentes.
5. La mayorla pueden ser introvertidos.
6. No estn pendientes de lo que los otros piensan sobre ellos, por lo cual viven liberados de
restricciones e inhibiciones cotidianas.

63
7. No son conformistas en sus ideas, pero
tampoco anticonformistas. Son independientes.

8. Poseen capacidad de anlisis y slntesis.

9. Poseen capacidad de redefinicin, es decir para reacomodar ideas, conceptos, gente y
actividades, dndole nuevas aplicaciones.

La prctica hace ms fcil la expresin y el desarrollo de la creatividad, cada nuevo invento o
parte de una creacin se origina en alguna otra cosa. La creacin consiste generalmente en
trasladar los atributos de un objeto a otro. Es decir, le damos al objeto con el que se este
trabajando, alguna nueva cualidad o caracterlstica o atributo hasta entonces aplicado en otro
proceso.
64
3.1.3 Di1icuItades en un Proceso Creativo

Como se ha enunciado en los temas anteriores la creatividad es un proceso mental que se
desarrolla de multiples maneras, adems cada persona posee una particularidad para
expresarlo, al igual los procesos creativos presentan dificultades, segun Raymond Prada en
cu libro Creatividad e nnovacin empresarial habla de sesgos y barreras a estos procesos,
en donde Prada manifiesta que los sesgos constituyen un obstculo a la creatividad y al exito
porque afectan la cabal apreciacin sobre las personas , las situaciones y las
interdependencias entre eventos diferentes , no ver el cuadro completo y desestimar
personas por prejuzgamientos, limitan la creatividad, a continuacin se presentan algunas
caracterlsticas de los sesgos segun Raymond Prada:
3
Atribuir los exitos personales a factores internos y los fracasos a factores externos.
Proyectar en otras personas los propios rasgos personales desfavorables.
Considerar que las "personas buenas", son menos responsables de las situaciones malas
que las "personas malas", es decir creer que soy mejor que los dems; por lo cual los otros
merecen ms castigo, asl la situacin presentada sea la misma.
Formarse una impresin general sobre una persona basndose en una sola caracterlstica.
Creerse ms inteligente por poseer mayor formacin academica.
Suponer que alguien tiene que ser responsable de los desastres naturales.

Al igual que los sesgos que se presentaron anteriormente, tambien se presentan otras
barreras a la creatividad como las siguientes:

EmocionaIes: Las emocin es una expresin de sentimientos frente a una circunstancia
determinada la cual nos puede conducir hacia el exito o hacia la dispersin y el letargo, por
ello es bien importante reconocerlas sin importar si son positivas o negativas, bajo este

niciativa e nnova
precedente es necesario que las personas se conozcan asl mismas para lograr un
mejoramiento personal y continuo.

EducacionaIes: La educacin como modelo de formacin ha ocasionado en algunas
ocasiones dificultades en la construccin, debido a que limita las capacidades de quienes
se capacitaban mediante modelos convergentes en donde se debe aprehender lo que el
maestro interpretaba, lo cual ocasiona vaclos en el conocimiento por que restringe las
posibilidades de presentar otros puntos de vista, estos modelos van en contra de procesos
innovadores y creativos. Lo anterior comparado con los modelos divergentes que buscan
dinamizar la participacin y la generacin de nuevas ideas y conceptos, fomentando la
expresin de otras personas, fortaleciendo las opciones creativas para un desarrollo
individual y colectivo. Lo ideal es un modelo convergente - divergente en donde haya
algunos lineamientos y sobre el se construya.

) Organizacionales: Se crean empresas para alcanzar el exito y las estructuras se ajustan
acorde con los resultados que se obtengan de forma autoritaria, en donde se limita la
motivacin y la creatividad de las personas y se impide la prospectiva empresarial. En este
sentido una persona que labore en un organizacin poco flexible, se desmotiva generando
situaciones en donde la persona se quede solamente por cumplir o desvincularse buscando
horizontes que le permita expresar ideas y desarrollar su potencial creativo.

Teniendo como referente lo anotado anteriormente, tristemente se encuentran culturas que
tienen ciertas expresiones que de una manera u otra desvalorizan las capacidades y
aptitudes que puede tener una persona, ocasionando la perdida del emprendimiento de las
mismas, algunas frases que pueden acabar con la capacidad de emprendimiento son:
- Zapatero a tus zapatos.
- ijo de tigre sale pintado
- Es mejor pjaro en mano que mil volando.
- Sonar no cuesta nada.
- Es mejor malo conocido que bueno por conocer.
- De eso bueno no dan tanto.
- Bjese de esa nube.
3
Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin EmpresariaI. Ediciones TecnoPress, 2003.
66
- Yo soy asl.
Las barreras a la creatividad son hechos que las personas han venido interiorizando, pero
que dejan de tener peso cuando nos concientizamos de que todo es posible y que todas las
cosas son posible de cambio cuando no lo proponemos, por ello es mejor pensar que no hay
peor ciego que el que no quiere ver.

3.1.4 DesarroIIo deI Proceso Creativo

La creatividad puede desarrollarse de multiples formas, a continuacin se presentan algunos
procedimientos o tecnicas:

1. acer una lista de todos los objetos con los que puede entrar en contacto durante un
perlodo de 24 horas. Seleccionar para una investigacin posterior aquellos artlculos que
presenten una considerable friccin (o problemas, dificultades, etc.) en terminos de funcin o
apariencia.

2. acer una lista de todos los posibles artlculos relacionados con reas de trabajo, estudio,
transporte, recreacin, relajacin, alimentacin, agricultura, etc. Permltale hacer
elaboraciones sobre los artlculos o problemas ms prometedores que haya encontrado.

3. Plantear un problema, para buscar cuantas alternativas sean posibles. Por ejemplo, PPor
que cierto fabricante extendi las vacaciones pagas de sus empleados de una a dos
semanas?

niciativa e nn

4. Mostrar un objeto comun, y solicitar funciones alternativas para las que podrla servir.
5. dentificar la finalidad de algun objeto a partir de un mlnimo de claves verbales o grficas.
Por ejemplo, si el objeto conocido es una revista, dibuje en el pizarrn una hoja, agregando
partes hasta que el individuo adivine el elemento correcto.

6. Solicitar la redefinicin o rediseno de artlculos examinando las caracterlsticas del objeto.
Para un calendario de pared (representativo de las artes grficas) la lista de atributos
generados por los alumnos podrla incluir numeros, meses, tapa, horizontales, verticales,
hojas, textura del papel, dispositivo para colgarlo, ilustraciones, poemas, leyendas,
publicidad, descripciones, nombres de personajes, color, pliegues, fases de la luna, fechas
importantes, tipografla, etc. Deber prestar entonces particular atencin a los distintos
atributos en terminos de mejoras o innovaciones.

3. 2 INNOVACICN Y CREATIVIDAD 3.2.1
Qu es una Idea?

Segun definiciones que se manejan en el diccionario:
Cualquier representacin mental que se relaciona con algo real.
Nocin o conocimiento que se tiene sobre algo o alguien.
ntencin de hacer una cosa.

Segun Luis Fernando Surez Ramlrez: "Una idea es ni ms ni menos que la combinacin de
viejos elementos".

Las ideas son procesos mentales orientados hacia la generacin y respuesta a alguna
situacin presentada.

Las ideas se presentan continuamente, debido a las multiples actividades que se observan o
viven a diario las personas, ms sin embargo no todas las ideas se pueden llevar al realidad,
lo cual no significa que se deje de generar ideas permanentemente, por que es a partir de
68
ellas que surgen las oportunidades de los negocios empresariales, tan es asl que los grandes
empresarios surgieron debido a ideas que se convirtieron en grandes empresas.

Ms sin embargo no se debe olvidar lo que dijo Alain Emile Chartier "No hay nada ms
peligroso que una idea cuando es la unica que se tiene". Este planteamiento nos hace
reflexionar sobre la necesidad de generar alternativas, por que cuando no se generan nuevas
opciones diflcilmente podemos lograr buenos resultados.
3.2.2 Ideas de Negocio

Las ideas de negocio estn orientadas directamente con actividades empresariales, por lo
cual los procesos imaginativos, creativos, innovadores e inventivos buscan fortalecer las
actividades de las empresas hacia la consecucin de nuevos mercados, tecnologlas,
marketing y otros procesos que hacen posible la realizacin y mejoramiento del negocio
empresarial.

Lo anterior nos permite identificar que las ideas de negocio necesariamente requieren de
estudios de mercado, tecnicos, financieros y de evaluacin del proyecto, en donde se pueda
verificar si realmente la idea del negocio es viable o no.
Una gran cantidad de ideas de negocio
y de negocios surgen de la atencin a
los probIemas que los seres humanos
o las
empresas enfrentan a diario, ejemplo: La
falta de recreacin, genera oportunidades de negocio como: Escuela de
recreacioncitas, alquiler de campos deportivos, cabanas, fincas agro turlsticas,
piscinas, campos de golf, servicio de gulas turlsticos etc. Al igual las personas a
diario afrontan nuevas necesidades, algunas vitales otras no, las cuales brindan
oportunidades de negocio para aquellos que tiene alma de empresarios Ejem: Necesidades
(alimento, dormida, educacin, vivienda, comunicacin, lavara etc.), las cuales generan ideas
de negocio como: Restaurantes, hoteles, residencias, fincas campestres, instituciones
educativas, urbanizaciones, empresa de comunicaciones etc. En otras situaciones los
deseos generan oportunidades de negocio, es decir no son cosas vitales, ni problemas pero
las personas les gustarla satisfacerlos Ejemplo: el transporte es una necesidad pero querer
tener una motocicleta es un deseo y a partir de estos se puede pensar en negocios como:
3.2.3 Identi1icacin de una Idea
Algo importante en todo proceso de generacin
de ideas sin importar la clase, es que surgen a
partir de los probIemas que se perciben a diario,
las necesidades del entorno y los deseos del
individuo, al respecto Rodrigo Varela dice que:
69
Venta de motocicletas, distribuidora de motos, alquiler de motocicletas etc. Se requiere
ambientes adecuados y propicios para generar ideas de negocio; adems es importante las
actitudes de los individuos para facilitar los procesos de creacin e innovacin, mas sin
embargo no debemos olvidar que las ideas de negocio exitosas surgen en cuando hay
cambios significativos.
3.2.4 Caracterizacin de una Idea de Negocio

Las ideas de negocio se presentan a diario, pero lo importante es que las ideas se hagan
realidad, por ello existen aspectos que caracterizan las ideas de negocio, a continuacin se
presentan algunas de ellas:
Responde a una responsabilidad social.
Claridad en los usuarios e bienes y servicios
Las oportunidades se dan en tiempos definidos.
Claridad en el producto
La dentificacin de oportunidades tiene diversos modelo s de complejidad
Potencial de crecimiento
Propone razones de exito.
La mayorla de las personas no las detecta.
Las oportunidades se dirigen a diferentes mercados de diferente tamano.
Las oportunidades estn encadenadas.
Las anteriores caracterlsticas, permiten evidenciar que las ideas de negocio por si solas no
tienen significado, por lo cual en el entorno contemporneo la innovacin dejo de ser una
estrategia para convertirse en una fortaleza empresarial, donde los medios de comunicacin
y el acceso a la informacin, obligan a los empresarios disenar barreras para evitar la
clonacin de los productos.
3.2.5 Tcnicas para Identi1icar Ideas de Negocios
70

Cuando se habla de tecnicas para la identificacin de ideas de negocio, bsicamente lo que
se pretende es establecer herramientas que permitan la recopilacin de informacin mediante
instrumentos que faciliten la identificacin de problemas, necesidades y deseos, Luis
Fernando Surez Ramlrez en el mdulo Desarrollo del Esplritu Emprendedor Pg.60, cita las
siguientes tecnicas:

Brainstorming Tormenta de ideas): Tiene por objeto producir el mximo de ideas
relativas a un problema preciso, se puede desarrollar mediante los siguientes pasos:

S Organizando grupos mximo de 10 personas

S Expresin libre y espontnea de ideas respecto a un tema, escribiendolas en un papel por
equipos.

S Se pegan las hojas en la pared con las ideas.
$ Se pide que revisen las ideas presentadas.

S Se conforman nuevamente grupos de mximo 4 personas, para que jerarquicen las ideas.

S Se procede a la seleccin de las ideas ms relevantes.

Grupo nominaI: Es una tecnica que facilita el proceso de toma de decisiones , por que
reduce la interaccin del grupo sin eliminar los intercambios, se
realiza
mediante el siguiente proceso:

S Definicin del problema

S Entrega de hojas de papel en blanco

S Los participantes plasman sus ideas en un tiempo de 5 a 10
minutos

71
S Se nombra un secretario

S Cada participante lee sus ideas y el secretario las anota asignando un numero

S Se analizan y discuten las ideas para posteriormente realizar una votacin

S Se seleccionan las ideas y se operacional izan.
LIuvia de ideas: Es una tecnica muy usada en la planeacin estrategica, para desarrollar
productos innovadores, para el manejo de personal y otros, para su aplicacin se nombra
con anticipacin una persona para que tome nota de las diferentes ideas que surjan en el
grupo: Pasos:
s Se establece el problema
s Exposicin de posibles soluciones
s Registro de las propuestas
s Asociacin de ideas
s Revisin de las ideas
s Seleccin.

CircuIo de ideas: A diferencia del anterior se forman subgrupos y se realiza el mismo
proceso.

Adems de las anteriores tecnicas existen otras como: tormenta de ideas con crlticas,
Sinectica, Metodo de Gordn, lista de atributos etc.

Tambien existe una diversidad de 1uentes de ideas de negocio, todas ellas surgen en la
mente de las personas, como resultado de la interaccin con otras o del conocimiento del

7
entorno, partiendo de un principio lgico "nada se crea, todo se transforma", por ello las ideas
de negocio se presentan en donde hay cambios significativos, de ahl la importancia de estar a
la vanguardia de los cambios que se presentan a diario, por que es a partir de ellos que
surgen ideas de negocio exitosas, a continuacin se presentan algunos aspectos que
permiten identificar ideas de negocio:
Pensar en nuevos usos para cosas existentes
Cambios de gustos y preferencias de los individuos
Emplear recursos subutilizados
Aprovechar la experiencia de las personas
Explorando nuevas tecnicas para hacer las cosas
La observacin
Los cambios que se presentan en el entorno
Mediante la percepcin
Visitas a entes organizacionales
Realizando lecturas peridicas
Tendencias econmicas

Los cambio tecnolgicos y cientlficos
Combinando ideas

Explorando nuevas habilidades

El anterior listado es solo una parte de posibilidades para identificar ideas de negocio, eso si
depende de esplritu empresarial y de la cultura para desarrollar su creatividad y llegar a la
identificacin de sus ideas de negocio.

3.2.6 EvaIuacin de Ias Ideas De Negocio

73

En temas anteriores se habla manifestado que no todas las ideas de negocio son buenas, por
lo cual se debe establecer un sistema de evaluacin de las mismas ,para identificar que tan
viables son, es de anotar que la evaluacin debe dirigirse bsicamente a la identificacin de
los aspectos claves, tomando como referente variables de un plan de negocio, manejndolo
inicialmente en forma cualitativa, y a partir de esos resultados que se obtengan, continuar o
no, con una investigacin ms profunda y cuantificarla. A continuacin se presentan algunos
interrogantes que nos permiten evaluar ciertas variables necesarias para la clasificacin de
las ideas de negocio:

Estudio de Mercado:
S Existe mercado para mi producto?
S "ue es lo ms llamativo de mi producto?
S ay suficientes clientes?
s Es posible llegar a esos clientes?
s "ue oros productos existen en el mercado?
s Posee mi producto ventajas o desventajas comparativas?
s "ue valor agregado ofrece mi producto?
s Cual es la tendencia del mercado de mi producto?
s ay disponibilidad de insumos?
s La comercializacin esta a mi alcance?
s Cuanto estarlan dispuesto a pagar por mi producto?
s Como esta el PB?
Estudio Tcnico:
s Donde puedo localizar la empresa?
s Existen los espacios flsicos, tecnolgicos y humanos necesarios?
74
s Como estn establecidas las pollticas legales para este tipo de negocio?
s Se cuenta con los recursos necesarios?
Estudio Financiero:

s Cul es, la inversin requerida?
s Se cuenta con el suficiente respaldo econmico, tecnolgico y humano?
s La rentabilidad es atractiva?
s Cuanto tiempo requiero para recuperar la inversin?
s Cul es el nivel de riesgos que se corre?
s Cul es el impacto, social, econmico y ambiental?
3.2.7 La Competencia en Ios Negocio

Este es un hecho que esta viviendo America Latina y para lo cual muchos de los palses no
estn preparados, en una epoca se crela que las distancias eran ventajas competitivas y la
calidad no se manejaba como un aspecto indispensable para el fortalecimiento y expansin
en los mercados, por lo cual las pollticas internacionales exigen que se debe olvidar la nocin
de los mercados locales protegidos y subsidiados y empezar a visualizar mercados
internacionales, ya no se puede hablar de la economla de un pals, por que el mundo tiende a
convertirse en una economla para todos, en donde todos los palses tendrn las mismas
opciones de acudir a los mercados pero el exito ser de aquellos que cumplan con las
exigencias de los consumidores.

La competencia en los negocios, cada dla se torna ms fuerte debido a la globalizacin e
internacionalizacin de la economla, las empresas tienen que afrontar mercados en donde se
ofrecen y demandan los mismos productos, en el caso colombiano las negociaciones del
ALCA y el TLC, requieren de que los empresarios colombianos comiencen a fortalecer los
procesos productivos teniendo como referente la calidad y las ventajas comparativas, por que
para nadie es un secreto que la produccin colombiana hasta ahora esta iniciando con
procesos de valoracin de la calidad, acordes con las exigencias internacionales, las normas
SO son el referente para sacar provecho de esas pollticas internacionales; adems el
mercado requiere de productos y servicios novedosos, de calidad y con un alto grado de valor
agregado.
75

Por lo anterior, las empresas ya no pueden subir los precios al consumidor con el aumento de
los costos, se debe buscar reducir los costos para responder a las expectativas de los
clientes, por que cada dla el mercado exige ms servicios adicionales y a ms bajo precio.
Las expectativas de los consumidores cada dla son mayores, obligando a los empresarios a
ofrecer servicios secundarios, como el uso de tarjetas de credito, ubicacin de productos,
adecuacin de las compras, agilidad en la entrega, diversificacin de productos y otros,

EL LXITO DE LA COMPETENCIA EN LOS NEGOCIOS NO SE LOGRA MEJORANDO
LA PRODUCTIVIDAD INTERNA, SINO CON LA CONOUISTA
DE NUEVOS MERCADOS.
3.2.8 Oportunidades de Negocio

Las oportunidades de negocio se presentan cuando las ideas de negocio estn basadas en
una problemtica, necesidades y deseo de los consumidores, valorando las ventajas que
pueden presentar cierto producto o servicio, tomando como referente los resultados de los
estudios de mercado, tecnico, administrativos y financieros realizados, para evaluar las
ideas de negocio. Se cree que las oportunidades de negocio se presentan cuando se
establecen ideas empresariales, lo cual no es cierto, toda idea empresarial requiere ser
evaluada, ello significa que la idea es el inicio de la generacin de una oportunidad de
negocio, la cual se consolida cuando se establece un plan de negocio, en el cual se identifica
claramente ciertos aspectos: segmento de mercado, sistema de comercializacin, nivel
tecnolgico, determinacin del tamano y la capacidad instalada, los recursos, la rentabilidad,
tendencias, riesgos y otros aspectos.

Las oportunidades de negocio sern realidad cuando se establecen y ejecutan los planes de
negocio, por ello las decisiones antes de la puesta en marcha de cualquier actividad
empresarial, requieren de la consolidacin y anlisis de una serie de informacin, que ha sido
previamente recolectada del medio en el cual se piensa hacer realidad las ideas
empresariales.

LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO HACEN REFERENCIA A LA CONSOLIDACICN
Y PUESTA EN MARCHA DE UNA IDEA EMPRESARIA.

RESUMEN

76
En este capitulo de innovacin empresarial y oportunidades de negocio, se manejo las
temticas de creatividad empresarial, innovacin y creatividad, en donde la creatividad es un
proceso mental que permite la generacin de ideas a partir de los problemas o la capacidad
de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto.

Las ideas de negocio son respuestas que surgen a los interrogantes relacionados con las
necesidades para convertirse en oportunidades de negocio, en donde la consolidacin y
puesta en marcha del proyecto, permite confrontar la competencia en los mismos. La
competencia en los negocios no se logra mejorando la productividad interna, sino con la
conquista de nuevos mercados

Las oportunidades de negocio hacen referencia a la consolidacin y puesta en
marcha de una idea empresarial ___________________________________________
a. Mediante un dibujo represente el concepto de creatividad..
b. Describa 2 dificultades del proceso creativo.
c. En un esquema presente el desarrollo del proceso creativo.
d. Describa dos necesidades que se presenten en su entorno.
e. Establezca 3 ideas para darle solucin a las necesidades encontradas.
f. Socialice el ejercicio anterior con el pequeno grupo, y seleccionen las necesidades
comunes o semejantes.
g. Evaluar en pequeno grupo las ideas y seleccionar la ms viable. Justificar la respuesta.
h. En un grafico represente una oportunidad de negocio. ______________________

77

INTRODUCCICN

En este capitulo se presentan las temticas sobre el empresario, el emprendedor y el
intraempresario, como gestores de los procesos de desarrollo empresarial, por que es a
partir de la creatividad de los emprendedores que se generan oportunidades de negocio,
las cuales requieren de personas con capacidad para sacarlas adelante y convertirlas en
empresas exitosas, mediante la inyeccin de capital y otros recursos.

El empresario es la persona que cumple con los requerimientos de vender esas ideas u
oportunidades de negocio para convertirlas en empresa, no necesariamente el
empresario debe contar con todos los recursos para hacer realidad la oportunidad de
negocio, el empresario debe contar con la suficiente capacidad de gestin para vender la
idea a financistas, banqueros, inversionistas u otro ente interesado en actividades
comerciales y empresariales.

Por lo anterior, tanto el emprendedor como el empresario cumplen una tarea fundamental
en la gestin para crear empresa, pero existen personas con capacidades de trabajo al
interior de las organizaciones que las hacen crecer mediante el fortalecimiento de los
procesos y actividades, ellos son los intraempresarios, personas con actitudes para
innovar e identificar nuevas oportunidades, por que las empresas requieren que se
innoven procesos, productos y servicios peridicamente para permanecer en el mercado,
de no ser asl, los cambios que se presentan en el medio los llevara al fracaso y cierre de
las mismas.

Al terminar de leer este capitulo, el lector estar en capacidades de:
- Comprender los conceptos de empresario, emprendedor e intraempresario.
- Reconocer la importancia de los empresarios en los procesos de desarrollo.
- Conocer las caracterlsticas del emprendedor y su desarrollo histrico.
- dentificar las capacidades de un emprendedor en el desarrollo empresarial.
78
- Reconocer la importancia del proceso emprendedor dentro de la sociedad, con miras hacia
la transformacin cultural.
- Comprender cual es el papel del intraempresario en el desarrollo y crecimiento de las
empresas.
- dentificar las caracterlsticas del intraempresario.
79
4. 1 EL EMPRESARIO

4.1.1 De1inicin de Empresario

Cuando se habla de empresarios, inmediatamente lo relacionamos con el dueno o duenos de
una empresa, lo cual hace pensar que es una persona o grupo de personas que hicieron
realidad una idea de negocio, convirtiendola en una oportunidad empresarial. Existen
multiples definiciones de empresario entre ellas:

4- Es un emprendedor que asume el reto de crear una empresa.

" Es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas

4- Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a
traves de esta, en la construccin de su propio destino.

" Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado

4- Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea y Logra pasar
de la idea a la accin.

-4- Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los
recursos flsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin empresarial.

4- El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en
marcha de un proyecto productivo.

" El empresario es un protagonista de la vida econmica, que con su esfuerzo, disciplina y
dedicacin logra mantener vigente su empresa, de hacerla competitiva, de vencer las
adversidades, de aprender y desaprender dla a dla, de conquistar exitos y de superar
fracasos.

EL EMPRESARIO, ES LA PERSONA CAPAZ DE HACER REALIDAD UNA IDEA
DE NEGOCIO.

LAS BUENAS IDEAS SON COMUNES, RARO ES QUIEN PUEDA LLEVARLAS
A LA PRCTICA.
80
4.1.2 Caracter|sticas deI Empresario

Las caracterlsticas de un empresario son multiples a continuacin se presentan los resultados
de estudios realizados en el campo, Segun Rodrigo Varela, las caracterlsticas de los
empresarios se dividen en cuatro grandes categorlas: ver cuadro 1).
Factores MotivacionaIes Caracter|sticas de Comportamiento
Necesidad de logro
Necesidad de aprobacin
Necesidad de recibir beneficios
monetarios
Necesidad de desarrollo personal
Necesidad de independencia Necesidad de
escape
Liderazgo
Toma de iniciativa
Versatilidad
Capacidad de conseguir recursos
Relaciones
Orientacin hacia la oportunidad
Capacidad de decisin Optimistas
Planean con limite de tiempo Exigen
eficiencia y calidad
Caracter|sticas F|sicas Caracter|sticas inteIectuaIes
Energla Buena
salud Trabajan
duro
maginacin
Conocimiento del negocio
Capacidad de solucin a problemas
Realismo
nteligencia
abilidad conceptual
Capacidad de anlisis del entorno.
Fuente: Varela Rodrigo. nnovacin Empresarial, Segunda Edicin. Prentice all.
Timmons, Presenta las caracterlsticas de los empresarios en 6 categorlas, como se
muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 2 Caracter|sticas EmpresariaIes segn Timmons
Compromiso y determinacin Liderazgo
Tenacidad y capacidad de decisin. Asumir
y cerrar compromisos rpidamente.
niciativa.
Constructor de equipos de trabajo. Buen
trato para todos.

Cuadro 1 Caracter|sticas EmpresariaIes, Rodrigo VareIa.
81
Otras caracter|sticas de Ios empresarios segn OIiva Mendoza:
Tiene buena salud y procura tenerla.
Es un estudioso observador del medio ambiente que lo rodea y desarrolla un senalado
esplritu revisionista (de revisin 5 de todo lo que percibe, en la esperanza de que todo,
podrla ser mejor.
Tiene necesidad manifiesta de controlar, dirigir y tornar decisiones, ms no, necesidad de
ejercer poder o autoridad sobre los dems. .'
Muestra seguridad y confianza en sl mismo, especialmente en los eventos adversos cuando
tiene el manejo.
Evidencia en cada accin que realiza, una alta necesidad de obtener logros importantes y
ascendentes.
Es realista, planifica, evalua y mide resultados. Verifica personalmente la informacin.

Denota integridad y honor en sus decisiones y su palabra es ley.
Persistencia para resolver problemas.
Disposicin a sacrificarse
personalmente. nmersin en la labor.
nspirador de otros.
ntegro y confiable.
Juega limpio. Le
gusta compartir.
Paciente.
Obsesin de oportunidad ToIerancia aI riesgo
Conocimientos sobre las necesidades de
los clientes. mpulsado por el mercado.
Obsesin por la generacin de valor.
Toma riesgos calculados.
Minimiza riesgos.
Comparte riesgos.
Tolera la presin y el conflicto.
abilidad para resolver problemas.
Creatividad, adaptabiIidad Motivacin a Ia exceIencia
Pensamiento lateral.
Mente abierta.
No convencional.
Se adapta al cambio.
Soluciona creativamente problemas.
Aprende fcilmente.
No le teme a las fallas.
Orientacin a metas y resultados. Metas
altas pero alcanzables. Motivacin al logro y
al crecimiento. Poca motivacin a estatus y
poder. Conocedor de si mismo. Perspectiva
y humor. Provee apoyo interpersonal.

Fuente: Varela Rodrigo. nnovacin Empresarial, Segunda Edicin. Prentice all.
8
Desarrolla una habilidad conceptual muy alta, gracias a una aguda capacidad de
observacin y anlisis que aplica a todo lo que lo rodea.
dentifica fcilmente relaciones y alternativas con mucha claridad y rapidez..
Tiene baja necesidad de status. Para el, su gran status es el logro.
Despliega mucho tino en las relaciones interpersonales gracias a su enfoque siempre
objetivo de las circunstancias.
Propende por una buena estabilidad personal y familiar.
Le atrae el desaflo donde existen buenas oportunidades de exito. Sabe administrar
riesgos, pero no es un aventurero.
El empresario es un gran administrador con alto grado de liderazgo y responsabilidad
social.
EI autor presenta Ias siguientes caracter|sticas de Ios empresarios:
) Visin empresarial.
i- ndependiente.
" Dinmico y reflexivo
" Perseverante y decidido
E Posee liderazgo y compromiso.
ngenioso y motivador.
4.1.3 EI Empresario Innovador

Se ha manifestado que el empresario es la persona capaz de hacer realidad una idea de
negocio o quien intenta la accin diflcil y valerosa de crear y poner en marcha una empresa, al
igual que la innovacin se relaciona con productos o servicios que generan curiosidad en un
mercado determinado, independientemente de que sea nuevo o no.

Tomando como referente los anteriores conceptos, podemos definir al empresario innovador
como aquella persona que realiza las actividades necesarias para crear una empresa, donde
83
los mercados no estn establecidos o definidos y en los cuales la funcin de produccin no
est completamente conocida.

Por lo anterior, los empresarios innovadores han logrado fortalecer los procesos econmicos
y sociales en las comunidades, mediante el aprovechamiento de los diferentes recursos y
condiciones que se presentan en los diferentes escenarios de cada regin.

4. 2 EL EMPRENDEDOR
4.2.1 Qu es ser Emprendedor?

El emprendedor es una persona creativa que busca oportunidades para estimular
la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos.

4.2.2 EI Emprendedor en Ia Historia

Tomado y ajustado del modulo de Surez R. Luis Fernando, desarrollo del esplritu
emprendedor, UNAD.

La actividad emprendedora es tan antigua como la humanidad. Sin embargo, como rea de
estudio academico es de muy reciente creacin,
a continuacin se presentan algunos registros importantes en la evolucin del emprendedor:

84
El esplritu emprendedor sac al hombre del primitivismo, produciendo grandes cambios y
desarrollo en sus culturas, documentos de escritura, ya que se encontr informes en
babilonia que mostraban transacciones econmicas hechas por empresarios de esa epoca.
La reina sabel ejerci el capital de riesgo, cuando puso a disposicin de Coln dinero y
medios para desarrollar su visin empresarial.
La revolucin industrial cristaliz proyectos empresariales de muchos innovadores y
creativos.
En 1947, se ofrece el primer curso para emprendedores en la Universidad de arvard.
En 1953, Peter Drucker inicia un curso de creacin de empresas e innovacin.
En 1958, la administracin para la pequena empresa de Estados Unidos de America inici
un programa de investigacin de tres anos sobre pequenas empresas, publicando en 1963
los primeros documentos sobre el tema.
En 1970, se realiz la primera conferencia academica en Pordue donde participaron
investigadores como: Al Shapero, Edward Roberts, Pordue Arnold Cooper, donde se
informo acerca de los trabajos que venlan haciendo las universidades para fomentar el
esplritu emprendedor.
En 1973, en Toronto se llevo a cabo la primera conferencia internacional sobre la
investigacin de los emprendedores.
A partir de los ochenta y noventa el fenmeno emprendedor toma auge y surgen ms
revistas especializadas, congresos y se crean sociedades y asociaciones que han creado la
infraestructura de esta disciplina.

En la actualidad la actividad de emprendimiento es un proceso que se debe practicar
permanentemente debido a las exigencias de las pollticas econmicas, buscando la
globalizacin e internacionalizacin de los diferentes productos y servicios que se producen
en cada regin. En Colombia se estn creando programas de apoyo para aquellas personas
que quieren generar empresa, es el caso de la ctedra para la creacin de empresas de
impacto nacional y futuro internacional CEINFI, el Fondo Emprender que busca tambien
apoyar la iniciativa empresarial de quienes presenten planes de negocio ajustados con las
exigencias del programa, al igual las gobernaciones, municipios, universidades vienen
desarrollando programas de apoyo para la creacin de empresas.

4.2.3 Caracter|sticas de un Emprendedor

85

El comportamiento de un emprendedor se caracteriza por los siguientes aspectos, segun Luis
Fernando Surez:

Busca oportunidades: Un emprendedor reconoce que hay oportunidades y lucha
incansablemente por encontrarlas, esta oportunidad se basa en la observacin del mercado
para detectar una necesidad real en tiempo razonable.
Vive en 1orma proactiva: Ser proactivo implica que el comportamiento depende de las
decisiones y no de las condiciones, por ello una persona proactiva posee
iniciativa y acepta la responsabilidad de que las cosas
suceden y se activan sobre la situacin, para guiarla hacia
los resultados propuestos, por ello el emprendedor lo que
hace realmente es crear el cambio y gestionarlo.

Actua con pasin por un objetivo: La pasin es el
fenmeno ms observado en su deseo de exito lo que hace
lo imposible posible. Por lo tanto la pasin es intrlnseca en
las personas, no puede ser infundida en los otros, pero sl es
posible hacerla emerger con un marco de libertad, las
aventuras empresariales son un marco para poder
desarrollar una pasin interior.

DesarroIIa equipos: A medida que la idea empresarial va tomando forma, el emprendedor
es consiente que no puede desarrollarla solo y es a partir de ahl que forma un equipo de
trabajo en donde se asumen compromisos para sacar adelante la idea empresarial,
mediante la potenciacin de los recursos de la empresa. Los resultados positivos o
negativos depende de la construccin de un equipo de trabajo en donde la tolerancia se
convierte en un elemento clave del proceso.

La actividad emprendedora esta sujeta a la conformacin de redes sociales y entre ms
grande y diversa sea mayores sern las posibilidades de resolver problemas eficazmente, lo
cual conlleva a la obtencin de resultados positivos e innovadores.

Dis1ruta deI recorrido: Los emprendedores al igual que cualquier persona, les gusta ser
libres haciendo realidad sus proyectos, el hecho de ser independiente los motiva a
compartir sus suenos e ideales, proyectando cada vez compromisos y actividades de ms
proyeccin, por que la fuerza del emprendimiento les permite visualizar con mayor
trascendencia las capacidades para enfrentar las dificultades y lograr el exito empresarial.

86
PIan de vida: Un emprendedor tiene claramente definido sus intenciones y propsitos
personales, por lo tanto, reconoce que la planificacin y la
ambiguedad son incompatibles, en donde el tiempo, la energla, los recursos y los planes de
vida deben ir enlazados siempre orientados hacia el mismo objetivo para de esta forma lograr
la unin entre la persona y la empresa.

El plan de vida permite determinar lo que es ms importante para nosotros como personas y
nos facilita las herramientas para organizar nuestras actividades y compromisos de manera
prioritaria, es decir se establece claramente que es lo que se quiere y la forma para lograrlo.
La planeacin de nuestra vida esta enmarcada en dos aspectos fundamentales: nuestra
existencia y nuestro 1uturo.

Caracter|sticas bsicas de un pIan de vida:
Planificacin a corto y largo plazo.
Ser ordenado, sistemtico y lgico.
Continuidad.
Conocer, valorar y aceptar el ambiente.

Estas caracterlsticas requieren de control y evaluacin permanente para que se retroalimente
de acuerdo a las situaciones que se vayan presentando.

Para eIaborar un pIan de vida, eI emprendedor estabIece Ios siguientes pasos:
EstabIecimiento de Ia misin: Describe los propsitos en la vida, la razn de ser y el
compromiso con el servicio que se ofrece.
EstabIecimiento de Ias creencias personaIes: Se refiere al cdigo moral por el cual
escogimos vivir, detallando comportamientos positivos y negativos.
La jerarqu|a de prioridades, metas y tiempo: Establecer prioridades teniendo en
cuenta la clase de proyecto, el tiempo, metas, aspectos espirituales, mentales,
emocionales, flsicos y financieros, por que los resultados se dan conforme a lo que
pensamos que es ms prioritario.
87
Promesas personaIes: Es importante establecerlas para mantenerse enfocado en lo que
se programo y sirven de control.
> Trabajo en equipo: se debe aprender a aceptar el comportamiento de los dems
(tolerancia).

4.2.4 Cmo Identi1icar Ia Capacidad Emprendedora

Definir la capacidad emprendedora de una persona requiere de un anlisis personal que le
permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario, a partir de un
autodiagnstico personal. Tambien se puede identificar factores a fortalecer o desarrollar,
para consolidar ese perfil.

El emprendedor es un ser humano y los seres humanos son la realidad ms compleja que
existe en el universo. Asl como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios
iguales, por lo que resulta imposible hablar de un emprendedor tlpico o de un perfil tlpico. No
obstante, se identifican unas condiciones comunes a los emprendedores y empresarios.
Recuerde que lo primero que debe desarrollar una persona son las actitudes mentales que lo
caracterizan, es decir, en lo que cree y piensa, que lo inspira sus actuaciones y los resultados
que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones.

Si usted es una persona capaz, hbil, idnea, competente, actuar con gran seguridad en sl
mismo y obtendr seguramente excelentes resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree
y piensa que es un mediocre, un incapaz, entonces actuar como tal y sus resultados no
sern los mejores.

Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias de carcter
personal que pueden conducirlo a ser un emprendedor exitoso. Dichas condiciones se
agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del empresario: eI saber
conocer, eI saber hacer, eI saber vivir con Ios dems y eI saber ser.

A continuacin se presenta un test disenado para medir la capacidad empresarial dirigido por
el doctor Ruben lvarez:

88
Para diligenciar el test se debe leer cuidadosamente cada situacin asignndole un puntaje
de 0 - 6, acorde con el grado de acuerdo o desacuerdo. Coloque cero (0) cuando la situacin
no se adapte a su personalidad y seis (&) para la que ms este de acuerdo con su
capacidades, utilice los valores intermedios de 2 -5
I. INDEPENDENCIA
Yo actu como quiero

Tengo tendencia a revelar a la
autoridad

A veces me dice terco

Me gusta tomar iniciativas

A veces siento que la gene me hace perder
tiempo

Me entusiasma reunirme con gente de altos
cargos

Me gusta sumir responsabilidades

Trato de enfrentar las dificultades solo

Me gusta trabajar sin direccin

Mi libertad me es muy preciada

A menudo me alegro de estar solo

Me gusta trabajar en ambientes
aislados

TOTAL
II. CONFIANZA EN SI MISMO
Tengo mucho amor propio

Soy estable emocionalmente

Tengo seguridad en mi mismo

Puedo afrontar cualquier situacin

Me gusta la competencia

Yo creo en ml

Me gusta hacer las cosas mejor que los otros

Sea lo que sea, siempre soy jefe de la situacin

Me agrada el elogio

Yo acepto los desaflos

Mis recursos son limitados

Cuando tengo razn, puedo convencer a los
dems.

TOTAL
III. ASUMIR LOS RIESGOS
No hay realmente placer en apostar en jugadas
seguras

Practico deportes con gente que juega mejor
que yo.

Tengo la impresin, que si no enfrento los
riesgos voy estancarme

Busco descubrir las maneras de hacer cosas
nuevas y originales

Me gusta la aventura

Vivo con intensidad

Yo aprovecho todas las oportunidades

Pienso que los que corren riesgos tienen
mayores oportunidades de sobresalir que los
otros

Estoy preparado para realizar cualquier
esfuerzo, por algo en lo cual creo

Yo apostarla por una buena idea, aun cuando
no tenga garantla de exito

Para extender mi campo de
posibilidades, estoy preparado para enfrentar
el fracaso.

En la meta de aprender algo nuevo, a menudo
me encuentro estudiando temas que no me
son familiares

TEST DE CAPACIDAD EMPRESARIAL
89
cuando la expresin se adapte a su personalidad parcialmente. Recuerde que en la medida
que usted diligencie este test de forma etica y responsable en esa medida los resultados
reflejaran de manera acertada como se encuentran sus capacidades para afrontar retos
empresariales, adelante con este test.
TOTAL
IV. MOTIVACICN

Una vez decidido a emprender algo nada me
detiene

En cualquier actividad, siempre hago el mejor
esfuerzo.

Estoy preparado para hacer sacrificios, si ello
implica eventuales recompensas a largo plazo

Yo tengo "agallas"

Soy decidido

Estoy motivado por superarme

Soy generalmente persistente

Tengo entusiasmo por aprender

Soy optimista

Soy responsable

Deseo superarme continuamente

Soy ambicioso

TOTAL
V. CREATIVIDAD
La resolucin de un problema es ms eficaz
cuando se consideran varias opciones

Tengo facultad para encontrar
soluciones a mis problemas

Considero mis problemas como retos

Tengo ideas creativas

Tengo una gran facilidad de adaptacin

Soy curioso

Tengo tendencia a ser intuitivo

Suelo utilizar objetos ordinarios, en forma
original

Cuando leo, trato de aplicar lo
aprendido a nuevas situaciones

Estoy abierto a nuevas ideas

Tengo mucha imaginacin

Trato de hacer las cosas de diferentes maneras

TOTAL
VI. PERSEVERANCIA
Me gusta establecer mis propios
objetivos y trabajar fuerte para
alcanzarlos

Me gusta estar informado y tomo las medidas
para lograrlo

Soy tenaz

Yo termino lo que comienzo, aun cuando ello
requiera mucho trabajo

Soy capaz de trabajar todo el tiempo que sea
necesario, para llevar a buen termino un
proyecto

Cuando tengo un proyecto en la cabeza,
siento menos necesidad de dormir

Aun cuando no sea agradable, hago lo que se
debe hacer

Poseo buena capacidad de
concentracin

Cuando deseo hacer alguna cosa, tengo
siempre presente las consecuencias de
mis actos

Pongo en prctica mis buenos deseos

Trato de comprender mis errores para sacarles
provecho

Estoy muy motivado y deseo triunfar.

TOTAL

90
Los resuItados deI test se evaIan teniendo en cuenta Ia sumatoria totaI deI puntaje
obtenido en cada rango, bajo Ios siguientes parmetros:

400 - 432: Es independiente y dinmico. Tambien es capaz de disciplinarse para obtener
exito. Cuando decide emprender algo no se queda , sino que actua. Tiene toda la oportunidad
de tener exito como empresario.

361 - 400: Sus resultados son prometedores. Existen muchas probabilidades de obtener exito
como empresario.

291 - 360: Tiene potencial empresarial. Tmese tiempo para evolucionar. Lea bastante. Siga
cursos de formacin. able con empresarios para que aprenda los secretos del exito.

141 - 290: Avance con prudencia. Considere estos debiles resultados como un reto a superar.
Para tener exito en los negocios debe mejorar ciertos aspectos de su personalidad.

81 - 140: Es imperativo que desarrolle algunos rasgos personales: creatividad, confianza en
si mismo o la capacidad de asumir riesgos. Aprenda a disciplinarse, sin duda, es conveniente
esperar un poco antes de iniciar su negocio.

0 - 80: Su vida es, sin duda, apacible y sin problemas. Seguramente, usted lo
pretende asl. _________________________________________________________
Fuente: Tomado para fines didcticos de "nicia tu Empresa". Curso para emprendedores.
Ruben lvarez.

SOLO SE MERECE LA LIBERTAD Y LA VIDA AQUEL QUE SE ESFUERZA
POR CONQUISTARLA CADA DIA.
Goethe.

4. 3 EL INTRAEMPRESARIO

4.3.1 Conceptos y GeneraIidades deI Intraempresario

Segun Gifford Pinchot "el intraempresario es una persona con visin empresarial, que
manifiesta una conducta y orienta su comportamiento al desarrollo y surgimiento del esplritu
emprendedor interno, generando y aprovechando ideas innovativas, desarrollndolas como
oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar,
crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado
de la empresa , detectando exitos donde otros ven fracasos o problemas y cuya fuente es la
91
innovacin con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtiendose asl en agente de
cambio".

En otros terminos segun Reuven y Gabrielle Brenner "un intraempresario es un empleado
innovador que toma riesgos o de un gerente que estimula la innovacin y la toma de riesgos
entre sus subordinados".

Como se puede evidencia en estos conceptos, el intraempresario bsicamente busca
desarrollar el esplritu emprendedor al interior de la organizacin estimulando la innovacin en
cada uno de los miembros de la empresa, para asl lograr descubrir oportunidades de
mercado y convertirlas en nuevos planes de empresa reales y exitosos.

EI intraempresario es una persona que en empresas ya existentes, desarroIIa y
promueve acciones que buscan una aIta productividad.

4.3.2 Caracter|sticas deI Intraempresario

Los intraempresarios se caracterizan por:
- Esplritu emprendedor
- Visin e imaginacin creativa e innovadora.
- Necesidad de logro.
- Aplican innovaciones operativas
- Constancia, dedicacin.
- Trabajo en equipo.
- Visin hollstica de las necesidades del mercado.
- Llderazgo.
4.3.3 EI intraempresario parte FundamentaI deI DesarroIIo EmpresariaI

9
En las organizaciones empresariales, no es suficiente una buena administracin, si no que se
hace necesario que permanentemente se este innovando, para lo cual se requiere de
personas con esplritu empresarial, y es a parir de esta necesidad que surge el
intraempresariado, el cual esta orientado al desarrollo del esplritu empresarial interno ,
estimulando la innovacin basada en el talento y la capacidad creadora de los miembros de la
organizacin con el objeto de lograr crecimiento y cooperacin.

La innovacin es la parte central de los procesos del intraempresario, buscando la creacin,
modificacin o adaptacin de nuevos productos o servicios para dar respuesta a la
satisfaccin de necesidades identificadas en un mercado, es de entender que las actividades
intraempresariales no estn dirigidas al mejoramiento de tecnicas, procedimientos o
estructuras organizacionales, ya que lo que se pretende es descubrir nuevos mercados para
convertirlos en proyectos reales y productivos.

Lo anterior implica la elaboracin de planes de negocio internos, que permitirn a la empresa
desarrollar innovaciones mediante la explotacin de nuevas oportunidades de negocio, con
ello se generan mayores recursos para la organizacin.

RESUMEN

En este capitulo se abordaron los temas de empresario, emprendedor e
intraempresario, presentando varios conceptos y caracterlsticas sobre los mismos,
los empresarios son personas capaces de hacer realidad una idea de negocio, los
emprendedores son personas creativas que buscan oportunidades para estimular
la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos mientras que
los intraempresarios tienen un compromiso importante al interior de las empresas,
por que son los encargados de desarrollar y promover acciones para generar
mayor productividad. ___________________________________________________


a. En un cuadro comparativo establezca 5 caracterlsticas de los empresarios,
emprendedores e intraempresarios.________________________________________
93
b. Reuna un grupo de 10 personas de su barrio y apllqueles el test de la capacidad
empresarial, analice los resultados.
c. Disene una actividad que permita identificar la capacidad creatividad de las personas.
d. Conforme un grupo con 5 companeros y socialicen las actividades anteriores y elaboren
un documento que muestre los aspectos ms relevantes de cada actividad.

INTRODUCCICN

El liderazgo es un tema que no puede faltar en los procesos de generacin de empresa y
desarrollo de las actividades de las mismas, por tanto el capitulo de Liderazgo Empresarial
busca que el lector valore el papel de un llder en el fortalecimiento de las empresas.

La capacidad creativa de una empresa depende de la existencia de un liderazgo con
capacidad para pensar de manera estrategica y asumir retos y riesgos peridicos, como
resultado de los cambios que se presentan a diario en el entorno empresarial, por tanto se
pretende que el lector conozca e interiorice la relacin del llder con la con la empresa, al igual
que conozca las teorlas que influyen en el comportamiento motivacional de las personas,
como eje principal de las organizaciones.

Por lo anterior se debe comprender que las empresas deben buscar el compromiso de las
personas frente a los cambios y realidades que se presentan en el entorno, mediante
estrategias que estimulen la iniciativa de cada miembro que hace parte de la organizacin, de
esta forma los resultados frente a los objetivos establecidos sern exitosas.
Al finalizar el capitulo, el lector debe estar en capacidad de:

94
- Expresar el concepto de liderazgo.
- dentificar las habilidades y caracterlsticas de un llder.
- Describir los diferentes tipos de liderazgo.
- Conocer cual el papel de un llder en el desarrollo empresarial.
- dentificar las teorlas que influyen en el proceso empresarial.
95
5. 1 EL LIDERAZGO

5.1.1 Qu es Liderazgo?

Segun Lester R. Bittel "liderazgo la capacidad de lograr que las personas lo sigan a uno y que
hagan voluntariamente las cosas que uno les ordena. Adems implica acciones que
conduzcan, al departamento hacia objetivos de mayor productividad, mejor calidad del
producto o servicio, y a la conservacin de los recursos".

EL LIDERAZGO BUSCA NUEVAS FORMAS DE ENFOCAR LA REALIDAD PARA CREAR
NUEVAS ESTRATEGIAS Y ALINEAR A LA GENTE A FIN DE FOMENTAR UNA
CULTURA DISPUESTA A ASIMILAR EL CAMBIO.

Segun Ornar Sabogal Sabogal "La esencia del liderazgo es el seguimiento. La disposicin
que las personas tienen para seguir al llder. Lo cual significa que un llder es visto como una
persona capaz de satisfacer las necesidades de sus seguidores".

Desde esta perspectiva el liderazgo es un elemento indispensable en el proceso de direccin
de una empresa, porque es a partir de las actividades que desarrolla el llder que la
planificacin en las organizaciones motiva a las personas a trabajar en pro de la consecucin
de un objetivo que permita el fortalecimiento de todo el conjunto organizacional.

El exito total de una empresa o institucin depende cada vez ms de la unin entre el suceso
de la companla y la inteligencia emocional de sus llderes; es decir que el gerente con
caracterlsticas de buen llder confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad,
justicia y con mxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene
en todo momento el control de su liderazgo administrativo, fomentando una comunicacin
abierta y franca con sus subordinados, con el propsito de intercambiar ideas sobre el curso
de accin que debe seguir la organizacin y explicar la razn de sus decisiones.

5.1.2 HabiIidades que Requiere un L|der

Los lideres en el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna actividad
requieren de las siguientes habilidades:

96
Capacidad de Persuasin: Es la capacidad que tiene el llder para vender sus ideas y asl
lograr construir y presentar al equipo de trabajo, como es que se debe llevar a cabo los
diferentes procesos o actividades para lograr la meta establecida.

In1Iuencia: Es un aspecto necesario para poder ejercer poder sobre los dems, este poder
tiene que relacionarse con la capacidad de invitar al otro a hacer determinada actividad y
lograr que lo haga, por que existen en las organizaciones personas con poder pero no son
llderes.

Rapport: ace referencia a la capacidad para desarrollar el trabajo en equipo, mediante el
desarrollo de habilidades interpersonales en donde la motivacin es una variable comun de
todos los que hacen parte del equipo de trabajo.

5.1.3 Tipos de Liderazgo

Liderazgo autocrtico o autoritario: Es aquel liderazgo en donde el llder toma las
decisiones y exige obediencia a las personas con quien trabaja, es un liderazgo en donde
algunas personas evitan hacer propuestas o sugerencias debido al mismo trato que se les
da.

Liderazgo democrtico o consuItivo: Es el llderazgo que ms se utiliza en un buen
proceso administrativo. El llder consulta y debate con el equipo de trabajo
97
las dificultades y posibles alternativas de mejoramiento, con el objeto de que las personas
aporten sus ideas y de esta forma las normas a aplicar sean acordes con el pensamiento de
todos, es un liderazgo que fomenta la participacin y fortalece las actividades en equipo de
trabajo.

Liderazgo participativo: Es un liderazgo en donde todos los miembros son responsables
para realizar las actividades, en este tipo de liderazgo el llder solo ejerce un control mlnimo,
lo cual significa que la responsabilidad y compromiso debe ser grande por parte de cada
miembro que tiene a su cargo X Y actividad acorde con los objetivos y pollticas
institucionales.

5. 2 EL LIDER Y LA EMPRESA

5.2.1 Actividades de un L|der.

Los llderes tienen que desarrollar multiples actividades, debido a que es la persona que
busca la colaboracin y el fortalecimiento de la planeacin y direccin en las organizaciones,
Buscar el bienestar de todas las personas que hacen parte de la organizacin.
Analizar las actividades, deseos y aspiraciones de los empleados que desempenan los
diferentes cargos.
Formular sistemas que permitan responder rpidamente a los cambios que presenta el
mercado.
Construir formas de planteamiento que permitan anticiparse a los problemas y
oportunidades acorde con las proyecciones de la empresa.
Desarrollar la creatividad para resolver problemas.
Ambientes de Iiderazgo

98
Generar ambientes de confianza y asumir riesgos necesarios.
Aprovechar todo el talento y las capacidades de las personas que conforman el equipo de
trabajo para fortalecer la actividad empresarial.
mpulsar los valores culturales de las personas, para que afronten con mayor compromiso
sus tareas.
Establecer objetivos, acorde con las actividades que desarrolla la empresa.

5.2.2 En1oques deI Liderazgo

Los enfoques dentro de los cuales los llderes hacen posible el desarrollo y cumplimiento de
sus actividades, se presentan a continuacin:
Liderazgo centrado en Ios resuItados: Este enfoque es semejante a la administracin por
objetivos, mediante esta tecnica se busca que el trabajo se realice minimizando el numero
de personas que se deben involucrar en el desarrollo de la actividad. Con este enfoque
bsicamente lo que se busca es indicarle al trabajador cual es el objetivo que se espera
diariamente como aporte para lograr mayor crecimiento en la empresa, al igual se le orienta
para que el trabajo lo realice acorde con las normas establecidas.
Liderazgo de contingencia o situacionaI: ace referencia al tipo de liderazgo que
sostiene que los llderes tendrn exito en una situacin particular slo si hay equilibrio entre
el trabajo de equipo, la naturaleza del trabajo y la autoridad. Este enfoque busca dar
explicacin del por que en algunas ocasiones el liderazgo autoritario produce mejores
resultados que en otras, de igual forma el enfoque situacional pretende identificar en que
momentos el liderazgo participativo podrla presentar mejores resultados.

Por lo anterior, el enfoque que maneje el llder depende de las caracterlsticas propias de la
persona, es de entender que los seres humanos presentan comportamientos diferentes; por
tanto los llderes que logren una equivalencia entre el interes hacia las personas y hacia las
tareas son los que tienen mayores posibilidades de realizar labores productivas creando una
gran satisfaccin en los grupos.

5.2.3 Contexto SociaI y Cooperacin

Cuando se habla de contexto social se hace referencia al medio dentro del cual un llder tiene
que llevar a cabo sus actividades, en este sentido cuando el grado de satisfaccin de las
personas empieza a incrementarse significa que el compromiso y entrega del llder sirvi a los
dems y de esta forma se cumple con los objetivos personales y colectivos.
99

El trabajo de equipo genera mayor creatividad, con lo cual los procesos y tareas a desarrollar
en las organizaciones se tornan ms interesantes y fortalecen las expectativas de las
mismas. No debemos olvidar que las personas cumplen una funcin social y que por esa
caracterizacin necesitan del apoyo de los dems y en algunas ocasiones logran ser
reconocidos por algo y en otras despreciados o no haber sido reconocidos.

oy dla las organizaciones, aplican pollticas para lograr el aprovechamiento mximo del
recurso humano, con el propsito de lograr mayor crecimiento en las actividades que
desarrollan, de igual forma las empresas no pueden olvidar que hacen parte de un entorno,
en donde se hace necesario la generacin de incentivos que permitan la mayor participacin
de las personas, para el logro de objetivos y valores eticos orientados al bienestar de la
organizacin.

5. 3 TEORIAS DEL PROCESO EMPRESARIAL

5.3.1 Teor|a de AIbert Shapero

La teorla de Shapero esta enfocada con el proceso de desarrollo de empresarios, es sabido
que toda actividad para la generacin de empresas sin importar el sitio o regin, es un
proceso desarrollado por personas y que a pesar de algunas particularidades, existen
algunas caracterlsticas comunes, por ello la teorla de Albert Shapero se enmarca ms en el
evento empresarial que en el de los empresarios, estableciendo las siguientes caracterlsticas
para los eventos empresariales:
- Toma de iniciativa: Este aspecto hace referencia a la decisin de un grupo para identificar
y llevar a cabo la oportunidad de negocio.
- AcumuIacin de recursos: Es el proceso de determinar las necesidades, conseguir y
asignar los recursos flsicos, humanos, financieros y tecnolgicos necesarios.
- Administracin: Consiste en la capacidad de dar una organizacin y una direccin a la
nueva empresa, buscando el camino de la realidad mediante el aporte de los individuos
que toman la iniciativa.
- Autonom|a reIativa: Se refiere a la libertad de los empresarios para tomar decisiones
sobre el funcionamiento de la empresa.

100
- Toma de riesgos: Consiste en la disposicin para enfrentar las recompensas o los deficit
que puedan presentarse en el procesos de las actividades empresariales.

Segun lo manifestado anteriormente, se puede afirmar que los procesos para la creacin de
entes empresariales nuevos, al igual que la de los empresarios esta ligado con factores
sociales, situacionales, sicolgicos, de cultura y factores econmicos, por lo cual cada
acontecimiento para la creacin de empresas se presenta como resultados de procesos
dinmicos entre valores y la forma como se perciben las experiencias, la cultura y los
aspectos sociales.

5.3.2 Teor|a de David MccIeIIand

Mc. Clelland desarroll su teorla acerca de la motivacin en los individuos, diciendo que el
motor motivacional esta basado fundamentalmente en tres necedades:

- Logro O ReaIizacin: El impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto
de normas, de luchar por tener exito. Sustentando que las personas que tienen exito
desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de realizar bien las propias tareas y
llegar a ser el mejor en todo lo que se hace, no por el interes en las recompensas, sino por
la satisfaccin de logro, de realizacin.

Existen personas con alto grado de realizacin, otras lo tienen ms bajo; por lo cual en una
sociedad o en las organizaciones en donde se presente mayor grado de realizacin o de
logro por parte de las personas, mayor y ms acelerado ser el proceso de crecimiento y
desarrollo. Los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho mayor que los
ineficientes, ya que estos ultimos muchas veces desarrollan ms fuerte su necesidad de
afiliacin que la necesidad de logro; por ello les interesa ms sociabilizar que realizar bien
sus tareas.
Una gran necesidad de logro o realizacin no garantiza ser un buen administrador dentro
de una gran empresa, porque la persona estar ms interesada en lucirse a traves de
realizaciones personales que en influir en otros para que se desempenen bien en sus
puestos. De ahl que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta
necesidad de logro, si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. De la misma
manera que un eficiente administrador general o gerente de una organizacin, no suele
tener una gran necesidad de logro.

- Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a
como hubieran actuado de manera natural. Las necesidades de afiliacin y de poder
101
tienden a estar relacionadas estrechamente con el exito administrativo. Los mejores
administradores son aquellos con grandes necesidades de poder y bajas necesidades de
afiliacin. ncluso se puede afirmar que se requiere una alta motivacin por el poder, como
requisito para la eficacia administrativa.

- A1iIiacin: Se refiere al deseo de asociacin y pertenencia a un grupo, y preocupacin por
los sentimientos de amistad y apoyo a traves de las relaciones interpersonales, amistosas y
cercanas.

Clelland trat de desarrollar el impulso de realizacin en las personas sugiriendo cuatro
etapas especlficas:
a. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentacin necesaria. Al hacer esto la
persona se asegura de obtener el reforzamiento de los exitos, vigorizando con ello el
deseo de alcanzar logros ms elevados.
b. El individuo debe buscar modelos de realizacin, escogiendo personas que desarrollen
un buen trabajo y tratando de emularlos.
c. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal, imaginndose a sl mismo como
alguien que necesita el exito y los desaflos.

10
d. El individuo debe controlar las fantaslas pensando y hablndose a sl mismo en terminos
positivos.

La capacitacin de los empleados logran estimular la necesidad de realizacin, ensenando a
los individuos a pensar en terminos de logros, triunfos y exitos; con el propsito de tener
disponibles en un futuro personas capaces de asumir responsabilidades mayores en el
puesto que se requieran; sin embargo, tambien es necesario formar ms y mejores llderes,
con una adecuada motivacin, estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades
de poder y de afiliacin

5.3.3 Teor|a X

Douglas McGregor fue un profesor universitario en el rea de gerencia industrial, estableci
dos supuestos de pensamiento de los directivos en su obra "El lado humano de las
organizaciones" los cuales denomin teorla X y teorla*Y.

En el supuesto X establece un subconjunto de supuestos que a continuacin se relacionan:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrlnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.

2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene
que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la
organizacin.

103
3. El ser humano comun prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Bajo este tipo de comportamiento las personas generalmente piden mayores recompensas
para realizar sus actividades, pero diflcilmente se lograr el esfuerzo necesario para que se
desarrollen las actividades o tareas de una manera satisfactoria por ello siempre se debe
recurrir a la amenaza y el castigo.

Este comportamiento no es una consecuencia de Ia naturaIeza deI hombre. Ms bien
es una consecuencia de Ia naturaIeza de Ias organizaciones industriaIes, de su
1iIoso1|a, poI|tica y gestin.
Los supuestos de la teorla Y son los siguientes:

El desarrollo del esfuerzo flsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso. Al ser humano comun no le
disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los unicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a sl mismo
en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la
empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitua a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la
insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y
no caracterlsticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterlstica de
grandes sectores de la poblacin.

McGregor
5.3.4 Teor|a Y
104
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.

El estilo gerencial de la teorla Y, genera ambientes de participacin
de los empleados en las decisiones administrativas; lo cual genera
interes por la empresa por parte de todas las personas que hacen
parte de la organizacin, reflejndose en procesos autocontrolados,
adems en este tipo de ambientes la comunicacin fluye en todos
los sentidos, fomentando el trabajo en equipo, de esta forma la
solucin a los problemas es mucho ms acertada.

La Teor|a Y es Ia precursora de Ia integracin de Ios
objetivos individuaIes con Ios corporativos, en eIIa se basan,
Ios c|rcuIos de
caIidad.

McGregor

5.3.5 Otras Teor|as

Teor|. de l. Motiv.0in -Higiene. Frederick erzberg fue un Psiclogo que propuso la
teorla de la motivacin - higiene partiendo del interrogante P"ue desea la gente de su
puesto?. Pudo establecer que las personas interrogadas cuando se sentlan bien con su
trabajo, tendlan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caracterlsticas o
factores intrlnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente
relacionados con la satisfaccin en el puesto.

En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendlan a citar factores extrlnsecos, tales como:
las pollticas y la administracin de la companla, la supervisin, las relaciones interpersonales
y las condiciones de trabajo.
De acuerdo con erzberg, los administradores que procuran eliminar factores que crean
insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no
necesariamente los motivan. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla.

105
Como conclusin erzberg ha indicado que caracterlsticas como las pollticas y la
administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones
de trabajo y los sueldos, pueden conceptuarse como Factores de Higiene. Cuando son
adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si
deseamos motivar a la gente en su puesto, erzberg sugiere dar enfasis a los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las
caracterlsticas que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente, porque las encuentran
intrlnsecamente gratificantes, por ello erzberg los llam Factores Motivadore .*

Teor|a de Abraham MasIow: Una de las Teorlas ms conocidas sobre la Motivacin, es la
de la Jerarqula de Necesidades umanas de Abraham Maslow. Esta Teorla presenta una
clasificacin ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida que se
satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos
niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres
niveles se consideran necesidades secundarias o de orden superior, ya que no adquieren
importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza
psicolgica.
Lo anterior significa que las necesidades se presentan de manera jerarquizada, es decir
cuando los individuos satisfacen ciertas necesidades bsicas, surgen otras necesidades de
orden superior. En el grafico que se presenta a continuacin se puede observar como se
presenta la escala de prioridades:
Factores Higinicos Factores motivadores
Factores econmicos: Sueldos, salarios,
prestaciones Condiciones 1|sicas deI
trabajo:
luminacin y temperatura adecuadas,
entorno flsico seguro. Seguridad:
Privilegios de antiguedad, procedimientos
sobre quejas, reglas de trabajo justas,
pollticas y procedimientos de la
organizacin. Factores SociaIes:
Oportunidades para relacionarse con los
de ms companeros.
Status: Tltulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios. ControI tcnico.
Tareas estimuIantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente. Sentimiento
de autorreaIizacin:
Certeza de contribuir en la realizacin de
algo de valor.
Reconocimiento de una Iabor bien
hecha: La confirmacin de que se ha
realizado un trabajo importante. Logro o
cumpIimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
Mayor responsabiIidad: El logro de
nuevas tareas y labores que ampllen el
puesto y brinden un mayor control del
mismo.

Fuente: De Keith Davis, "uman Behavior of Work: uman Relations and Organizational
Behavior", New York, McGrawill, 1979
106
AUTORREAIL^ACICN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLCGICAS
ESCALA DE
NECESIDADES
DE ABRAHAM
MASLOW

Necesidades 1isioIgicas: Son aquellas que tienen que ver con la supervivencia, y su
propsito es la conservacin de la vida (vivienda, salud, alimentacin, vestido).
Necesidades de seguridad: Tienen como propsito aliviar la ansiedad.
Necesidades sociaIes: Las personas requieren sentirse aceptadas y amadas.
Necesidades de estima: sentirse admirado, respetado y util.
Necesidades de autorreaIizacin: desarrollo de todas las potencialidades como ser
humano.

Teor|a de CIayton AIder1er: Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias:
Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ahl que se le conozca como Teorla ERC, esta
teorla tiene estrecha relacin con la teorla de la jerarqula de las necesidades de Abraham
Maslow.
Las necesidades de EXSTENCA son las del nivel ms bajo y cumplen objetivos de
supervivencia flsica. Corresponden a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la
Jerarqula de Necesidades umanas de Abraham Maslow. Se satisfacen en el trabajo
mediante la oportunidad de sociabilizar y relacionarse con los companeros de trabajo y fuera
del mbito laboral, formando parte de una familia y teniendo amigos.

Las necesidades de RELACCN se refieren a las interacciones sociales con otros y la
satisfaccin que se produce a traves del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y un
sentido de pertenencia al grupo. Equivalen a las necesidades sociales de Maslow y al
componente externo de la estima. Estas necesidades se satisfacen slo cuando el individuo
logra aprovechar al mximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros.

Las necesidades de CRECMENTO se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad
de desarrollo y progreso personal. A esta categorla corresponden la Autoestima y
Autorrealizacin de Maslow. El empleado las satisface por medio del sueldo, las
prestaciones, un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. Se liga con
107
las posibilidades de adquirir alimento y una vivienda digna. A diferencia de la teorla de las
necesidades de Maslow, que son una jerarqula, la Teorla ERC no supone una jerarqula rlgida
en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a
la siguiente. De ahl que una persona pueda trabajar para satisfacer sus necesidades de
crecimiento, aunque tenga insatisfechas todavla las de existencia y/o de relacin, o bien
puede trabajar para satisfacer necesidades de los tres grupos simultneamente.

No oIvidemos que: Las necesidades motivan Ia conducta

En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evoIucionamos y vamos
aIcanzando metas, Ias necesidades pueden ir cambiando, pero siempre
producirn en nosotros eI impuIso de generar un comportamiento, un
es1uerzo, para satis1acer esas necesidades, por eIIo La motivacin es
considerada un proceso satis1actor de
necesidades.
RESUMEN

En este capitulo sobre liderazgo empresarial, se dio a conocer el papel del llder en la empresa
y algunas teorlas del proceso empresarial, es importante no olvidar que el llder es aquel que
logra el seguimiento y apoyo permanente de las personas, mediante la persuasin, influencia
y el rapport con el objeto de lograr la satisfaccin de todos. Al igual la motivacin de los
individuos permite fortalecer las actividades empresariales, por que en la medida que las
necesidades se satisfagan en esa misma forma la motivacin se fortalece, este es un proceso
continuo, por que las necesidades en las personas son cambiantes y en la medida que se van
logrando metas van surgiendo nuevas necesidades; adems los mismos cambios tecnicos,
tecnolgicos, modas etc., hacen que surjan nuevas necesidades con lo cual se requiere
buscar estrategias o respuestas a las mismas.

Actividad*capituIo*5
a. Realice un comparativo entre los tipos de liderazgo, identifique tres aspectos que usted
considere son los ms relevantes.
b. dentifique en su entorno dos llderes y presente sus caracterlsticas.
108
c. Visite dos empresarios y estable con el una conversacin, que le permita conocer el
concepto de llder y el tipo de liderazgo que ejerce en la empresa, en caso de que no sean
llderes justifique el por que.
d. .acorde con las teorlas de la motivacin y del comportamiento humano, realice un
comparativo entre las mismas y profundice en la teorla con la cual usted se identifica.
e. Reunase con cinco companeros y socialicen las actividades realizadas, y
elaboren un documento consolidado, en donde presenten los aspectos ms
relevantes al igual que los acuerdos y desacuerdos. ________________________
AUTOEVALUACICN PRIMERA UNIDAD

A continuacin se presenta un cuestionario, el cual debe resolver con el objeto de verificar el
aprendizaje e interiorizacin de las diferentes temticas, en caso de presentar dificultades en
las respuestas, debe profundizar nuevamente en los temas:

1. * Un*proce o*encaminado*a*Ia*generacin*de*idea *de*negocio,*como*
re uItado* deI* e tudio* permanente* de* Ia * nece idade * que* e* pre
entan*en*eI*entorno,*e te*concepto*hace*re1erencia*a:*
a. Creatividad y emprendimiento.
b. Emprendimiento e innovacin.
c. Plan de empresa e nnovacin
d. niciativa empresarial.

2. La creatividad es un proceso humano que se materiaIiza a travs de:
a. Cambios en los estilos de vida y costumbres de la poblacin de un pals o regin
determinado.
b. Una idea como producto de una necesidad, para identificar nuevas posibilidades y
alternativas de negocio.
c. La calidad y cantidad de los recursos con que se cuente.
d. La implementacin de actividades competitivas en el mercado.

3. * Cuando*habIamo *de*con oIidacin*de*Ia*creatividad,*mediante*idea *
hechas reaIidad, hacemos re1erencia a:
a. Empresa.
b. Desarrollo empresarial.
c. nnovacin.
d. Emprendimiento.
109
4. EI motor que impuIsa Ios di1erentes cambios que se presentan en eI
entorno*e :*
a. El desarrollo empresarial.
b. Los programas del estado que apoyan la creacin de empresas.
c. Las personas.
d. La innovacin empresarial.

5. * EI*de arroIIo*de*Ia *actividade *empre ariaIe ,* e*Iogra*mediante*Ia*
apIicacin* de* Ia * capacidade * humana * a* trav * deI* trabajo* y* eI*
empIeo,*para:*
a. Satisfaccin de necesidades.
b. Fortalecimiento del crecimiento econmico.
c. Mejoramiento del empleo en las regiones.
d. Desarrollo de la productividad empresarial.

6. La gIobaIizacin obIigo a Ios pa|ses en v|a e desarroIIo a:

a. Buscar refinanciacin de la deuda publica..
b. Generar oportunidades de negocio.
c. Ser ms competitivos.
d. Generar mayor produccin agrlcola.
7. EI ALCA es un tratado internacionaI, que se apoya en un Comit Tripartito, que
est integrado por:

a. Comite de America Latina, Comite de Centro America y el Banco Mundial.
b. Representantes de Colombia, Banco nteramericano de Desarrollo y la Organizacin de
Estados Americanos.
c. Palses de America, Organizacin de Estados Americanos y MERCOSUR.
d. Banco nteramericano de Desarrollo, Organizacin de Estados Americanos y la
Comisin Econmica para America Latina y el Caribe de las Naciones Unidas.
8. La di1erenciacin de productos y Ia reduccin de costos mediante eI uso de
variadas tecnoIog|as, Ia capacidad innovadora y otros 1actores especiaIizados
propios de una regin o pa|s, que Ie permite a su industria di1erenciarse de Ios
dems, se denominan:

a. Ventajas competitivas
b. Competitividad
c. Ventajas comparativas
d. Mercado de capitales
110
9. La capacidad de una industria o empresa) de producir bienes con patrones de
caIidad espec|1icos, requeridos por mercados determinados, utiIizando
recursos en niveIes iguaIes o in1eriores a Ios que prevaIecen en industrias
semejantes en eI resto deI mundo, durante un cierto per|odo de tiempo, se
conoce con eI nombre de:

a. Libre mercado
b. Desarrollo econmico
c. Desarrollo sostenible
d. Competitividad
10. EI desarroIIo econmico y sociaI que permite hacer 1rente a Ias
nece idade *deI*pre ente* in*poner*en*peIigro*Ia*capacidad*de*1utura
generacione *para* ati 1acer* u *propia *nece idade ,* e*re1iere*a:*
a. Cultura empresarial
b. Desarrollo sostenible.
c. Desarrollo econmico
d. nnovacin empresarial.

11.* EI* de arroIIo* econmico* de* un* pa| * e* 1ortaIece* mediante* Ia
impIementacin*de:*
b. Tecnologla y comunicaciones.
c. Pollticas gubernamentales.
d. deas innovadoras.
12.* EI* de arroIIo* econmico* y* ociaI* que* permite* hacer* 1rente* a* Ia
nece idade *deI*pre ente* in*poner*en*peIigro*Ia*capacidad*de*1utura
generaciones para satis1acer sus propias necesidades, se re1iere a:
c. Desarrollo econmico
13.* Si*La*creatividad*e *Ia*capacidad*de*ver*nueva *po ibiIidade *y*hacer
aIgo*aI*re pecto,* eIeccione*Io *a pecto *que*di1icuItan*un*proce o creativo:*
a. Educacionales, organizacionales, colectivos y tecnolgicos.
c. Emocionales, educacionales, organizacionales.

111
14. Las identi1icacin de ideas de negocio, se presenta a partir de:

a. Oportunidades, innovacin y los problemas.
b. Necesidades de inversin, las emociones y la creatividad.
c. Competencia, oportunidad de negocio y los problemas.
d. Problemas, deseos de las personas y necesidades del entorno.
15. La competencia empresariaI es exitosa cuando?:
a. Se conquistan nuevos mercados.
b. Se mejora la publicidad en los entes empresariales.
c. La oferta se incrementa..
d. Problemas, deseos de las personas y necesidades del entorno.

16. Existen aIgunas tcnicas para estabIecer ideas de negocio, a continuacin se
presentan aIgunas de eIIas, a excepcin de una:

a. Brainstorming
b. Lluvia de ideas
c. Oportunidades
d. Circulo de ideas
17. Es Ia persona que combina o administra e1ectivamente Ios taIentos humanos y
Ios recursos 1|sicos, productivos, tecnoIgicos y 1inancieros de una organizacin
empresariaI.

a. Persona creativa.
b. Emprendedor.
c. Empresario.
d. Gerente.
18. Una de Ias tcnicas para Ia identi1icacin de ideas de negocio que tiene por objeto
producir eI mximo de ideas reIativas a un probIema preciso, es Ia siguiente:

a. Lluvia de ideas.
b. Circulo de ideas.
c. Brainstorming.
d. Tamizado de ideas.

19. Cuando se habIa de empresario se pueden dar variadas de1iniciones, a
continuacin encontrar aIgunas de eIIas a excepcin de una :
11
a. Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a
traves de esta, en la construccin de su propio destino.
b. Es la persona que es exitosa sin tener en cuenta las opiniones de los dems por ser el
dueno de todos los recursos de la empresa.
c. Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea y Logra
pasar de la idea a la accin.
d. El empresario, es la persona capaz de hacer realidad una idea de negocio.
20. Una persona emprendedora es aqueIIa que:
a. Se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a traves
de esta, por que considera que lo debe hacer.
b. Es la persona que es exitosa sin tener en cuenta las opiniones de los dems por ser el
dueno de todos los recursos de la empresa.
c. Busca oportunidades para estimular la creacin de entes empresariales y desarrollar
valores econmicos.
d. Es un empresario productivo y exitoso.

21.* **Lo * intraempre ario * on* parte* 1undamentaI* deI* crecimiento
empresariaI debido a:
a. Se aventuran a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa.
b. Son persona exitosas sin tener en cuenta las opiniones de los dems por que consideran
que sus ideas son las mejores.
c. Buscan oportunidades para estimular la creacin de entes empresariales y desarrollar
valores econmicos.
d. Aplican innovaciones operativas.

22. EI Iiderazgo es un proceso que requiere de Ias siguientes habiIidades:
a. abilidades autocrticas, democrticas y participativas.
b. Autoritarismo, emprendimiento.
c. Desconfianza, nfluencia y participacin.
d. Rapport, influencia y persuasin.

23.* Lo *Iidere *de arroIIan*Ia * iguiente *actividade ,*identi1ique*una*que
no*corre ponde:*
a. mpulsar los valores culturales de las personas, para que afronten con mayor
compromiso sus tareas.
b. Generar ambientes de confianza y asumir riesgos innecesarios.
c. Establecer objetivos, acorde con las actividades que desarrolla la empresa.
d. Desarrollar la creatividad para resolver problemas.

113
24. Frederick Herzberg 1ue un PsicIogo que propuso Ia teor|a de Ia
motivacin - higiene partiendo deI interrogante:
a. "ue desea la gente de su puesto?.
b. Cual es la importancia de la motivacin?.
c. Como lograr el trabajo en equipo?.
d. Ninguna de las anteriores..
114
25. AIgunas teor|as reIacionadas con Ios procesos empresariaIes son Ia siguientes,
existe una que no corresponde:
a. Teorla Douglas McGregor.
b. Teorla de David Mcclelland.
c. Teorla de Albert Shapero.
d. Teorla de keynes.

NOTA: Estimado lector si sus respuestas fueron positivas en un 80%
felicitaciones, de no ser asl es recomendable volver a realizar las lecturas.
(Verificar su respuestas al final del modulo). ________________________________
FUENTES DOCUMENTALES

ANZOLA ROJAS, Servulo; La actitud emprendedora esplritu que enfrenta los retos del futuro.
- Mexico: McGraw ill, c1995, 98 p.

ESCOBAR, Gustavo A., saza Juan Diego; Factores que influyen en la iniciacin o
terminacin de una nueva empresa. - Santiago de Cali: Universidad CES, 1998.

COOONG, Kim Woo, El Mundo es Tuyo pero tienes que Ganrtelo, 2_ edicin Grupo
Editorial beroamericano,1999.

FLOREZ ANDRADE, Julio. Como Crear y Dirigir su Propia Empresa. Ecoediciones, Bogot,
2004.

GARDNER, oward. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Econmica, 1998.

LONDORO VALENZUELA, Antonio Jose. Padilla Luis Alberto. niciativa Empresarial
(Compilacin de Lecturas), UNAD. Santa Fe de Bogot D.C. 1998.

MARTlNEZ, Mario E. deas para el Cambio y el Aprendizaje en la Organizacin. Ecoe
Ediciones, 2004.

MNSTERO DE DESARROLLO ECONCMCO; Polltica nacional para el fomento del esplritu
empresarial y la creacin de empresas - Colombia: Ministerio de Desarrollo Econmico, 2000
; 52 p

PRADA Ph.D., Raymond. Creatividad e nnovacin Empresarial. Ediciones TecnoPress,
2003.

RAMlREZ CARDONA, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones. Santa Fe de
Bogot, D.C. - Colombia.
115

SUREZ RAMlREZ, Luis Fernando. Desarrollo del Esplritu Emprendedor. UNAD, 2002.

VARELA VLLEGAS, Rodrigo. nnovacin empresarial arte y ciencia en la creacin de
empresas. Plan de Negocios. - Colombia: Pearson Educacin de Colombia, 2001.
116
UNIDAD 2

LA EMPRESA, EL
EMPRESARIO Y LOS
RECURSOS
ECONMICOS
117
INTRODUCCICN

En la unidad anterior se dio a conocer el proceso para el establecimiento de una idea
empresarial, teniendo como referente la iniciativa, el esplritu empresarial y el desarrollo
econmico, la innovacin empresarial y las oportunidades de negocio, el empresario, el
emprendedor y el intraempresario culminando con el liderazgo empresarial, todos necesarios
para el establecimiento del plan empresarial, al igual la consecucin de los recursos juega un
papel fundamental; estas temticas son las que se trataran en esta unidad, por tanto es
importante antes de continuar con la lectura de los temas de la unidad, definir una idea
empresarial para que se empiece a elaborar el plan empresarial, por que no se pretende solo
teorizar sino que se vaya consolidando los conceptos a la realidad, para ello se presentan
formatos que brindan una mayor claridad sobre las temticas y facilitan la elaboracin de los
diferentes estudios y evaluacin del proyecto.

La empresa como unidad econmica y social requiere de estudios cuidadosos para el
establecimiento de un plan de negocios exitoso, al igual la identificacin de las fuentes de
financiamiento, la planeacin estrategica y las evaluaciones del proyecto, permiten al
empresario tomar decisiones ms acertadas y seguras, logrando con ello la consolidacin y
sostenibilidad de las nuevas empresas. Los empresarios son personas que se informan con
anticipacin respecto de las actividades que van a emprender o exigen estudios para realizar
los analizis y evaluaciones pertinentes para posteriormente tomar la decisin de invertir o no.

Es de anotar, que una de las dificultades mas representativas, en un proceso de creacin de
empresa, es la consecucin de los recursos, por que en la gran mayorla de las veces que se
presentan oportunidades de negocio los gestores de la idea no cuentan con los recursos
necesarios para hacer realidad el plan de empresa; por lo cual terminan en manos de los
entes financieros o de los inversionistas, y mediante acuerdos entre las partes se hace
realidad la empresa.

Por lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que en todo proceso de creacin de
empresa, se requiere un proyecto previo, en el cual se presente la informacin necesaria para
realizar la respectiva valoracin y anlisis del negocio que se piensa desarrollar, si no se
cuenta con esa informacin es mejor no asumir riesgos e iniciar el estudio que permita tomar
una decisin ms seria y acertada.
118
OBJETIVOS
Al finalizar la unidad el lector debe estar en capacidad de:
- Definir que es un proceso de desarrollo empresarial.
- Conocer los pasos para la elaboracin de los estudios de mercado, tecnico, financiero y la
evaluacin de un proyecto empresarial.
- Aplicar la normatividad para la legalizacin de nuevas empresas.
- Conocer las condiciones para la adquisicin de creditos en Colombia y las diferentes
fuentes de financiamiento.
- dentificar las oportunidades de inversin en Colombia.
- Aplicar la planeacin estrategica como un proceso fundamental en la supervivencia y
expansin empresarial.
AUTOEVALUACICN INICIAL SEGUNDA UNIDAD

Para iniciar el estudio de esta unidad, se hace necesario que usted realice una revisin de los
conocimientos previos, respecto a los temas sobre empresa, empresario e intraempresario;
por tanto a continuacin encontrar un cuestionario que le permitir identificar los aspectos
que le servirn para mejorar su aprendizaje, es importante leer cuidadosamente antes de
responder los interrogantes.
1. P"ue concepto tiene usted de empresa?
2. Las empresas para poder desarrollar sus actividades, requieren de la legalizacin de
los siguientes trmites:
119
3. Para el establecimiento de un proyecto empresarial se requiere de la elaboracin de
estudios, Pcuales considera usted? :
4. PCual es su concepto sobre estudio de mercado y para que sirve?
5. PLos productos o servicios producidos por una empresa responden a?
6. El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos
empresariales, PPorque?
7. La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la prestacin de
un bien o servicio y optan por comprarlo; determine las caracterlsticas de un vendedor?
8. "ue estrategia debe emplearse para lograr satisfacer la necesidad de un cliente
oportunamente, explique:
9. PEn que consiste un estudio tecnico en la elaboracin de un proyecto empresarial?

10. P"ue determina el tamano de un proyecto?
11. Uno de los aspectos importante en un plan de empresa es la ubicacin, Pque factores
considera usted deben tenerse en cuenta?
10
11. Los recursos monetarios en un plan de empresa deben ser evaluados, para identificar
algunos aspectos Pcuales?
12. Un plan de inversiones se elabora para determinar los rubros
correspondientes a :
13. PComo se puede definir los costos y los gastos en un plan de empresa?
11
14. Cuando se presenta la situacin en donde los ingresos son iguales a los egresos,
podemos afirmar lo siguiente::
15. PCon que fin considera usted que se realiza una evaluacin de un proyecto?
16. Dentro de los estados financieros se encuentra el balance general y el estado de
resultados, presente una explicacin breve de cada uno :

18. Defina que es un credito:

19. P"ue es para usted una fuente de financiamiento?

20. PDefina planeacin estrategica y alianza estrategica?:

NOTA: Amigo Iector, sus respuestas representan eI inicio de un proceso constructivo
y autnomo de aprendizaje, adeIante.
1

INTRODUCCICN

La consolidacin de un plan de negocio, parte de una idea la cual debe madurarse para
convertirla en una oportunidad de negocio, estos procesos son los que dan vida a nuevas
empresas, por que permiten a los inversionistas identificar la viabilidad real del proyecto.

Por lo anterior, en este capitulo se darn a conocer los aspectos a tener en cuenta para
la elaboracin del estudio de mercado, el estudio tecnico, el estudio financiero y la
evaluacin del proyecto, los cuales son necesario para conocer la oferta y la demanda,
la localizacin y los procesos productivos, los recursos a invertir y el estimativo de la
rentabilidad en caso de llevar a cabo el proyecto.

La elaboracin de un plan de empresa slido, representa el exito empresarial, de lo contrario
las probabilidades estarn orientadas hacia el fracaso empresarial.


Al culminar el capitulo el lector debe estar en capacidades de:
- Definir que es una empresa y cuales son los tipos de empresa.
- Reconocer la importancia de los planes de empresa,
- dentificar los tipos de empresa y los trmites de constitucin de las mismas.
- Aplicar los pasos para la constitucin de empresa.
- Describir la importancia de los estudios de mercado.
13
- Conocer el proceso para la elaboracin de un estudio administrativo.
6. 1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES

6.1.1 Qu es una empresa?

Segun el cdigo del comercio, Art. 25: "Una empresa es la actividad organizada del
comerciante para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de
bienes o para la prestacin de servicios".

Carlos Ramlrez Cardona define la empresa como "una accin diflcil que se acomete para
lograr algo que se desea", "Unidad econmica autnoma organizada para combinar un
conjunto de factores de produccin con vista a la produccin de bienes o prestacin de
servicios para el mercado".

La empresa es una organizacin que cumpIe una 1uncin sociaI y mediante Ia
combinacin de recursos y procesos de trans1ormacin obtiene como resuItado un
bien o servicio que satis1ace necesidades en eI entorno.
14
Es bien importante cuando se quiere crear empresa, elaborar un pIan de desarroIIo de Ia
empresa, en donde se tenga claro los siguientes aspectos:
PQue s y en qu consiste eI negocio?: Claridad respecto a la idea del negocio, misin,
visin, objetivos, producto, estrategias, otros.
PQu mercado existe?: dentificacin y cuantificacin de los posibles consumidores.
PQu otros productos existen en eI mercado?: dentificacin y cuantificacin de la oferta
existente en el mercado, teniendo en cuenta productos o servicios sustitutos y
complementarios.
PCuIes son Ias causas y razones de xito?: Cuales son los riesgos que se deben
afrontar, al hacer realidad el montaje de la empresa.
PCon que recursos se cuenta?: Determinacin y cuantificacin de los recursos.
umanos, tecnolgicos, financieros, tecnicos, administrativos, de infraestructura con que se
cuenta.
PQu estrategias se van a impIementar?: Cuales estrategias de marketing se pueden
implementar para que el producto o servicio tenga una buena acogida en el mercado.

El Plan de Empresa es una slntesis de toda la informacin relevante de cara a la puesta en
marcha efectiva de la empresa. Recoge, de una manera ordenada y estructurada, todas las
variables que van a dar forma al negocio, de modo que permite al emprendedor tener una
visin global de todos los elementos que pueden determinar el exito o fracaso de la aventura
empresarial.

EIementos de Ia empresa
Humanos: Socios o capitalistas, administradores o directivos y trabajadores o
empleados.
MateriaIes: Materiales, equipo tecnico e instalaciones.
InmateriaIes: Organizacin, objetivos, imagen y relaciones, cultura
empresarial.
6.1.2 Tipos de Empresa

15
Las empresas segun el tipo, se dividen de acuerdo a los siguientes aspectos:
Por su origen: Empresas publicas y empresas privadas.
Por sus objetivos: ndustriales, comerciales y de servicios.
Por eI destino que Ie den a Ios recursos: Con nimo de lucro o sin nimo de lucro.
Por Ia pertenencia: Privadas, publicas y mixtas.
Por eI tipo de aportes, recursos y participacin de sus miembros:
sociedades de personas y sociedades de capital y mixtas.
Por su rgimen jur|dico: sociedad annima, sociedad limitada, sociedad en comandita,
sociedad de hecho.
Por su tamao: Pequena, mediana empresa y gran empresa.
Por eI mbito territoriaI de Ia actividad: Empresas locales, regionales, nacionales y
multinacionales.
6.1.3 Tramites para Ia Constitucin de Ia Empresa

Los trmites para la constitucin de una empresa difieren dependiendo el tipo de empresa, a
continuacin se presentan las gestiones que deben realizarse:

Tramites comerciaIes y tributarios
Reunir los socios para constituir la sociedad (sociedades).
Verificar en la cmara de comercio que no exista un nombre o razn social igual o similar
al establecimiento de comercio (personas naturales o jurldicas). A continuacin se define
que es una persona natural y persona jurldica:
16
Persona naturaI: Es aquella persona que actuando en su propio nombre se ocupa de alguna
o algunas actividades que la ley considera mercantiles, de forma profesional. La persona
natural actua por si misma, se identifica con su numero de cedula y la DAN (Direccin de
mpuestos y Aduanas Nacionales) le asigna un NT (Numero de dentificacin Tributario) que
es el mismo numero de cedula con un digito adicional.

Persona jur|dica: Es un ente ficticio, diferente de las personas que la constituyen, capaz de
ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y extrajudicialmente.
La persona jurldica se identifica con el certificado de existencia y representacin legal y
numero de NT que le asigna la DAN para la sociedad. ART. 98 CSC.
Elaborar minuta de constitucin y presentarla en la notarla (personas jurldicas), con los
siguientes datos bsicos: nombre, razn social, objeto social, clase de sociedad e
identificacin de los socios, nacionalidad, duracin, domicilio, aportes de capital,
representante legal y facultades, distribucin de utilidades, causales de disolucin, entre
otros. (Ver Anexo 1 al final).
Obtener la escritura publica autenticada en la notarla (personas jurldicas). Empresas
unipersonales: nscribir el documento privado o escritura publica ante notaria o ante el
secretario de la cmara de comercio.
Matricular e inscribir la sociedad en el registro mercantil de la cmara de comercio,
requisitos:

17

- Presentar la segunda copia de la escritura publica de la constitucin de la
sociedad (solo para personas jurldicas). - Diligenciar
formulario de matricula mercantil para establecimientos de
comercio (si los tiene), personas naturales o jurldicas y/o
sucursales y agencias comerciales segun el caso.

Solicitar formulario adicional de registro para fines
tributarios (NT, RUT, RT). Requisitos:
- Diligenciar formulario
- Presentar los documentos de soporte exigidos por la
cmara de comercio para el registro segun el tipo de ente de que se trate.
- Presentar el documento de identificacin de las personas naturales.

Obtener el certificado de existencia y de representacin legal (personas jurldicas) o el
certificado de matricula mercantil (personas naturales).
Registrar los libros de contabilidad en al cmara de comercio asl: diario, mayor,
inventarios, balances, actas (sociedades) segun el giro ordinario de sus negocios.
Renovar anualmente , antes del 31 marzo de cada ano , las matriculas mercantiles de las
personas naturales, jurldicas y de los establecimientos de comercio.

Tramites para 1uncionamiento

niciativa e nnovacin Emp
Solicitar el concepto del uso del suelo (curadurlas, secretarias de planeacin,
dependiendo la ciudad).
Solicitar, si es el caso la licencia ambiental ante el organismo pertinente.
Tramitar el concepto de bomberos anualmente.

Obtener gratuitamente el concepto sanitario y realizar (si es el
caso) el curso de manipulacin de alimentos en el hospital o el
CAM ms cercano al establecimiento. Registrar ante la cmara
de comercio (en el caso de no haberlo hecho en los trmites
comerciales) el establecimiento de comercio, verificando que no
exista un nombre o razn igual o similar al que se desea inscribir;
diligenciar el formulario respectivo.

Registrar ante el NVMA (nstituto Nacional de Vigilancia y Control de Medicamentos y Alimentos) si es
el caso, los alimentos, medicamentos, productos de aseo o cosmeticos que la empresa
vaya a producir.
Cancelar anualmente los derechos de autor en cualquier sede de SAYCO -ACMPRO
(Sociedad Colombiana de Autores y Compositores).

Trmites de seguridad IaboraI
Los requisitos que se describen a continuacin deben realizarse una vez la empresa entra en
funcionamiento para garantizar la seguridad social de sus empleados, asl:

nscribirse ante una empresa Administradora de Riesgos Profesionales
-ARP(Administradora de Riesgos Profesional) - (Privada o SS). Asl mismo, es necesario
que el empleador inscriba a sus empleados en:

- nstituto Colombiano de Bienestar Familiar (CBF): Con la obligacin de pagar el 3% del
valor de la Nmina
19
- Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA): Con la obligacin de pagar el 2% del valor de
la Nmina.
- Cajas de Compensacin Familiar: Con la obligacin de pagar el 4% del valor
de la Nmina.

Afiliar a los trabajadores al Sistema de Seguridad Social y de Pensiones ante las Entidades
Promotoras de Salud (EPS) y Fondo de Pensiones.
Afiliar a los trabajadores a los Fondos de Cesantlas.
nscribirse a un programa de seguridad industriaI.: para lo cual se debe elaborar:

SE DEBE CUMPLIR EL
REGLAMENTO DE TRABAJO, SEGURIDAD INDUSTRIAL E HIGIENE Y EXIGIR LA
DOTACICN
- Reglamento interno de trabajo

130
- Reglamento de higiene
- nscripcin a programa de salud ocupacional.

6. 2 ESTUDIO DE MERCADOS

El estudio de mercado es la primera etapa que debe desarrollarse para hacer realidad una
idea de negocio, de lo contrario diflcilmente las empresas por ms pequenas que sean
tendrn oportunidades de crecimiento.

Los estudios de mercado permiten identificar quienes pueden ser los consumidores, los
compradores, distribuidores, la competencia, canales de comercializacin, etc.; estos
estudios deben realizarse de manera organizada para que al finalizar, muestren la realidad de
lo que sucederla al colocar en marcha la empresa, se recomienda a los futuros empresarios
que no se lancen a crear empresa si desconocen el mercado, aunque algunos empresarios
exitosos manifiesten que no realizaron estudios de mercado cuando iniciaron su empresa,
este concepto pueda que sea cierto pero el exito fue pura casualidad.

Cuando se hace investigacin sobre el mercado del futuro producto o servicio, es muy
probable que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio, lo cual fortalece la idea de
negocio que se piensa colocar en marcha, por que se reconocen nuevas alternativas que
permiten definir que estrategias se van a emplear para hacer parte de los mercado
identificados (precios, empaques, promociones, publicidad, canales de distribucin,
localizacin etc.).

Algo muy importante para el fortalecimiento y crecimiento de las empresas es que los
estudios de mercado no culminan cuando se inicia la empresa, sino que estos deben
realizarse permanentemente, debido a que los cambios en el mercado son constantes.

6.2.1 EI Producto

Es un elemento tangible o intangible que hace posible la satisfaccin de una necesidad en un
mercado particular, por tal razn las empresas subsisten en la medida que existan clientes
que opten por comprar su producto sacrificando el de la competencia, para que esta situacin
se mantenga se requiere de no olvidarnos que las empresas hacen parte de un entorno
competitivo, en donde el usuario no solo busca satisfaccin sino que a la ves busca un
131
reconocimiento social por el producto que usa; adems el consumidor puede cambiar de
habito de compra acorde con los cambios en sus ingresos, aspiraciones y necesidades.

Algunos 1actores que in1Iuyen en eI cIiente para realizar la compra se tiene en cuenta la
moda, la competencia, las mejoras tecnolgicas (calidad), las aspiraciones del consumidor y
los costos de produccin. Existen otros aspectos que a la hora de comprar el usurario los
reconoce: La marca, el empaque, la etiqueta, la atencin.
ace referencia al valor monetario mediante el cual se intercambian bienes o servicios. Para
los consumidores el precio es la parte del ingreso que se asigna para la obtencin de bienes
o servicios, al igual para el productor o empresario el precio es la forma en que se generan
excedentes despues de haber cubierto los costos.
El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos empresariales, por
que influyen en las finanzas, contabilidad y produccin, bsicamente lo que se busca son los
siguientes objetivos:
GRAFICA 7 PROCESO DEL ESTUDIO DE MERCADO
6.2.2 EI Precio
13
Buscar un rendimiento dependiendo del capital invertido.
Maximizar las utilidades
Mantenerse o lograr ampliarse en el mercado.
acer frente a la competencia o evitarla.
Penetrar en el mercado
Lograr utilidades satisfactorias
Generar mayores ingresos y sobrevivir en el mercado.

6.2.3 Estrategias de Venta

La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la prestacin de un
bien o servicio y optan por comprarlo. Un vendedor se caracteriza por:
- Ser creativo: Mediante el anlisis descubre las necesidades y los deseos de sus clientes.
- Persuasivo: Genera motivacin en el cliente para que compre.
- Comunicador e1icaz: Es necesario para que las personas capten las ideas y reaccionen
favorablemente sobre las mismas.
- Instructor: Debe realizar procesos de demostracin y explicacin del producto y servicio,
para que lo compren.
- Gestor de soIuciones: Mediante el uso de la imaginacin y el pensamiento, encuentre
soluciones novedosas a los problemas de los clientes crendoles nuevas necesidades y
deseos.
Las

estrategias

de

venta

deben

orientarse
h
acia

Ia

b
squeda

de

Ia
satis1accin de Ias necesidades o deseos
de Ias personas mediante productos o servicios que cumpIan con Ios requerimientos
deI consumidor.

Las estrategias de venta permiten cumplir con los volumenes estimados de venta del
producto o servicio, por lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
133
dentificacin de los clientes
dentificacin de los clientes potenciales y mecanismos para llegar a ellos.
Tener presente las caracterlsticas ms representativas del producto o servicio.
Cubrimiento geogrfico.
Establecimiento de planes de proyeccin para ampliar el mercado.
Programas permanentes de innovacin del producto.
Para facilitar el manejo de las estrategias de venta, el siguiente formato puede ser de gran
ayuda:
Los anteriores formatos permiten medir peridicamente el comportamiento del mercado, el
uso de los mismos depende de la persona encargada de administrar o controlar la
variabilidad de las ventas teniendo en cuenta algunas variables que se estimen a bien incluir,
como el caso del precio, los ingresos de los consumidores, la moda u otros.

6.2.4 Estrategias de Distribucin, Promocin Y PubIicidad

CONSUMDORES
VOLUMEN
ESPERADO
PRECO
PROMEDO
VENTA
REAL
Directos
Supermercados
Tiendas
Instituciones
AImacenes en cadena
Otros

TOTAL

FORMATO 1 VENTAS POR PRODUCTO D|as, Semanas, Meses)
'ARIABLES
A B C D TOTAL
ANO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTAS
PROYECTADAS

'ENTAS REALES

PARTICIPACIN

FORMATO 2 CONTROL VENTAS D|as, Semanas, Meses, Per|odos, Aos)
134
Estrategias de distribucin: La distribucin hace referencia a los mecanismos que se
manejaran para hacer llegar el producto o servicio de manera gil y oportuna al consumidor,
este ha sido un proceso diflcil de manejar dentro de las actividades de mercado. Cuando se
establecen canales de distribucin automticamente el precio juega un papel fundamental,
por que no es lo mismo venderle a un minorista que a un mayorista o realizar la venta
directa, es aqul donde se debe manejar mrgenes de rentabilidad diferentes; por ello la
decisin de cmo distribuir el producto o servicio requiere de un anlisis profundo, por que
en algunas ocasiones para llegar al mercado objetivo necesariamente se debe acudir a una
cadena de distribucin; ms sin embargo es de anotar que al mximo se debe evitar
demasiados intermediarios por que ello genera caos y muchas veces el fracaso de las
empresas.

De lo anterior se puede afirmar que un canal de distribucin es el camino a seguir para que un
bien o servicio pase del productor al consumidor final, mediante intermediarios que hacen
posible que el proceso se desarrolle de manera adecuado teniendo en cuenta el lugar y el
tiempo, es decir ubicando el producto o servicio cerca de donde se presenta la necesidad
para que llegue al consumidor en el momento justo que lo necesita.

Las estrategias de distribucin estn ligadas a los siguientes aspectos:
- Localizacin de la empresa y ubicacin del cliente.
- Presentacin del producto y duracin.
- Tipo de producto (perecedero o no perecedero).
- Canales de distribucin que se emplearan( productor - minorista - consumidor final,
productor - mayorista - minorista - consumidor final, productor - agente - mayorista -
minorista - consumidor final, productor - consumidor final).
- Medios de despacho y transporte.
- Costos de transporte y seguro.
- Problemas de bodegaje.
- otros

Estrategias de Promocin y PubIicidad: La promocin es un mecanismo que se emplea
para estimular las ventas de un bien o servicio teniendo en cuenta aspectos como:
demostraciones, ofertas especiales, degustaciones, descuentos, sorteos, concursos, otros.
135

La publicidad a diferencia de la promocin no solo busca estimular la venta de manera
inmediata sino que pretende lograr permanecer en la mente de los consumidores, la
publicidad es un medio impersonal por que se realiza mediante elementos o medios de
comunicacin, los cuales pueden ser: peridicos, revistas, la radio, la televisin, directorios,
pasacalles, folletos, anexos, boletines el nternet etc. Lo cual ocasiona un costo para la
empresa ya que se debe pagar por estos servicios.

Para que la promocin y la publicidad cumplan con su objetivo se requiere de creatividad e
innovacin, permitiendo con ello incrementar las posibilidades de exitos de las diferentes
estrategias publicitarias.

6. 3 ESTUDIO TLCNICO - ADMINISTRATIVO

El objetivo de aqul es disenar como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es
porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad
gusta de modo especial. En el estudio tecnico se define:
Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde
obtener los materiales o materia prima. "ue maquinas y procesos
usar.
"ue personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se
necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos.

6.3.1 Tamao y LocaIizacin de Ia Empresa

El tamano del proyecto hace referencia a la capacidad de produccin de bienes o servicios en
un espacio de tiempo determinado, por tal razn el tamano debe establecerse acorde con el
estudio de mercado, teniendo en cuenta la demanda y oferta actual y futura, al igual la
tecnologla, recursos financieros, disponibilidad de las materias primas, localizacin,
distribucin y otros. Es importante atender que la mayorla de proyectos se desarrolla y se
establece por etapas, es decir la produccin se establecen con incrementos peridicos, lo
136
cual requiere, que la capacidad instalada inicialmente permita un incremento peridico en la
produccin acorde con lo establecido en el proyecto.

En la grafica anterior se puede observar, que la capacidad instalada del proyecto fue mayor
que la demanda de los primeros anos y que en el cuarto ano la capacidad instalada fue
copada en un 100%.
Otro factor importante en el momento de pensar en un plan de negocio es la ubicacin de la
empresa, la localizacin ms adecuada depende de la zona (macrolocalizacin) y del sitio
(microlocalizacin), para ello es importante tener en cuenta ciertos factores, dependiendo del
proyecto algunos presentan ms relevancia que otros, los factores que se establezcan para
MACRO LOCALIZACICN MICROLOCALIZACICN
Ubicacin de cIientes Costos de transporte
LocaIizacin de materias primas y
otros
Mano de obra
Condiciones deI transporte y v|as Materias primas
PoI|ticas gubernamentaIes Servicios pbIicos
Clima In1raestructura
Tendencias deI desarroIIo
econmico
Comunicacin
Medio ambiente Factores cIimticos
Condiciones de desarroIIo Mercado de competencia
Orden pbIico TecnoIog|a
PoI|ticas de desarroIIo regionaI Costos de tari1as pbIicos
Mercado internacionaI Orden pbIico
Ingreso percpita Ingresos regionaIes
Normatividad Educacin

CUADRO 1 Factores a evaIuar para Ia ubicacin de Ia empresa
137
realizara el anlisis deben estar orientados a facilitar el proceso de produccin del bien o
servicio, mediante la disminucin de costos; adems buscar la satisfaccin del cliente de
manera efectiva, mediante la elaboracin de productos de calidad o la prestacin de un buen
servicio acorde con las necesidades del consumidor, a continuacin se presentan algunos
factores que se pueden evaluar a la hora de realizar el estudio de ubicacin de la empresa:
Los anteriores factores permiten determinar la ubicacin de la empresa en la zona y sitio mas
conveniente, para ello se requiere de un estudio y anlisis de los factores ms relevantes, por
que cada proyecto presenta sus particularidades, a continuacin se presenta un ejemplo de
cmo puede hacerse un anlisis para la ubicacin de una empresa, se manejaran tan solo
cuatro factores:
Como se observa en la tabla 3 la alternativa ms viable para la ubicacin de la empresa es la
alternativa C con 68.5 puntos. El anterior procedimiento se debe aplicar para la
macrolocalizacin y la microlocalizacin, estableciendo los factores ms determinantes para
cada anlisis.

6.3.2 Proceso de Produccin y Distribucin de PIanta

Las transformaciones que se realizan a los insumos, para convertirlos en productos bien sea
bienes o servicios, se denomina proceso de produccin. En el proceso productivo intervienen:
las maquinas, el recurso humano, la materia prima y materiales semielaborados, los cuales
mediante procesos de transformacin generan productos terminados. Toda actividad
FACTORES ALTERNATIVAS
Esc: A B C D
0 -1
CaIi1ic.
0 -100
CaIi1.
Pond.
CaIi1ic.
0 -100
CaIi1.
Pond.
CaIi1ic.
0 -100
CaIi1.
Pond.
CaIi1ic.
0 -100
CaIi1.
Pond.
Ubicacin
de cIientes
0,45 80 36 60 27 70 31,5 65 33,75
Mano de
obra
0,25 70 17,5 80 20 60 15 60 15
Educacin 0,2 50 10 45 9 90 18 50 10
CIima 0,1 40 4 70 7 40 4 40 4
TotaI 1 67,5 63 68,5 62,75

TABLA 3 Mtodo por puntos para Ia ubicacin de Ia empresa
138
empresarial requiere del manejo de un proceso productivo sin importar si es de bienes
tangibles bien) o intangibles servicios).

Para el establecimiento de un proceso productivo se deben elaborar diagramas de flujo que
permitan conocer las secuencias y tiempos en cada una de las actividades a desarrollar, con
ello se puede realizar control de los procesos, de manera que cuando se presente algun
problema se establezcan correctivos rpidamente. La simbologla a emplear para los
diferentes procesos es la siguiente:
OPERACCN )NSPECCCN | | PROCESO
\/ ALMACENAMENTO J) DEMORA
TOTAL

Es importante para el desarrollo de un proceso productivo, elaborar un plan de produccin
para producir con el mximo de eficiencia; ya que ello implica un uso racional de los recursos
de la empresa, lo cual conlleva al logro de los objetivos empresariales de manera efectiva.
Los planes de produccin se deben elaborar con anticipacin, con el propsito de determinar
que hacer, cuanto hacer, cuando hacerlo, quien lo va hacer y como se va a hacer, al igual
estos planes deben ser acordes con las proyecciones de ventas, la capacidad instalada de la
ENTE: PROCESO:
DEPENDENCIA:
RESPONSABLE:
REVISADO:
ACTUAL
PROPUESTA
FECHA:
N
G
DETALLE
D
S
T
R
B
U
C
C
N

T
E
M
P
'

O
T
U
N
PROCESO OBSERVACONES
O

D

Formato 3 Cronograma Diagrama de proceso de 1Iujo
139
empresa, las materias primas, y los recursos financieros con que se cuente. A continuacin
se presentan algunos modelos de cuadros para realizara la programacin:
TabIa 4 Programa de produccin para varios productos o Servicios
Ej.: enero)

PERODO (dlas,
semanas, meses,
anos, horas, otro)
PRODUCTOS O
SERVCOS
CANTDAD A
PRODUCR
UNDAD DE
MEDDA(unidades,
gramos, kilos, libras,
galones,
toneladas, servicios,
otro)
USO DE LA
CAPACDAD
NSTALADA EN
%

TOTAL

El tabla 4 es aplicable cuando se esta estableciendo un programa de produccin para varios
productos en un mismo periodo, pero si se quiere programar varios periodos se suprime la
columna del productos o servicios y se elabora el cuadro para un solo producto o servicio, de
lo contrario se deben elaborar varios cuadros.

TabIa 5 Programa de produccin para un soIo producto o Servicio Primer
trimestre de 1999)

MESES
CAPACDAD
NSTALADA
CANTDAD A
PRODUCR
(arina de
arroz)/ Ton
PRODUCCCN
TON/MES
USO DE LA
CAPACDAD
NSTALADA EN
%
Enero 6500 3000 2800 43
Febrero 6500 3500 3300 51
Marzo 6500 4800 4600 69
TOTAL 19500 11300 10700 69

En el tabIa 5 se puede observar que la capacidad instalada supera la produccin en un 31 %
en el primer trimestre del ano, debido a que del 100% (19500 toneladas), tan solo se esta
usando el 69% (10700 toneladas), tambien podemos decir que la produccin estuvo por
debajo (5%) de la produccin proyectada (11300 toneladas) equivalente a 600 toneladas, si
se hubiera cumplido con la produccin proyectada el uso de la capacidad instalada hubiera
sido del 74%.

Por lo anteriormente expuesto se puede afirmar que los programas de produccin permiten
realizar multiples anlisis, por ello su importancia.
140
La distribucin de pIanta tiene como propsito asegurar las mejores condiciones de trabajo
permitiendo un desarrollo eficiente de las diferentes actividades y procesos, aplicando las
normas de seguridad industrial para el bienestar de la organizacin. La distribucin en planta
debe ser acorde con los procesos a desarrollar, la maquinaria y equipos, tecnologla, tamano,
localizacin de la planta y otros aspectos que permitan un empleo racional de los espacios,
buscando una ubicacin adecuada para las personas, secuencia en los procesos y asl lograr
un control efectivo de tiempo y movimientos.

La distribucin de planta se establece teniendo en cuenta el proceso productivo, la clase de
bien o servicio y el volumen de produccin; por lo cual existen algunos tipos de distribucin de
planta comunes, entre ellos tenemos:

Puestos 1ijos: el producto a elaborar se encuentra en un punto sin moverse, por lo cual los
operarios, materias primas y equipos deben moverse en su entorno.( edificios, barco,
maquinaria pesada, otros).

Por productos o servicios: Consiste en ubicar los espacios de tal forma que los procesos
se desarrollen en forma secuencial. (Proceso en llnea).

Por proceso: Consiste en agrupar las mquinas y los equipos de acuerdo con actividades
y operaciones similares. (Ente financiero, servicio de salud, otros).

Una adecuada distribucin en planta genera ambientes organizacionales saludables,
generando mayor productividad, eficiencia y eficacia en cada una de las actividades
productivas y administrativas.

6.3.3 Estudio Administrativo
141

El estudio administrativo en todo plan de negocio hace referencia a la normatividad o marco
jurldico que rige el ente a constituir, actividad a desarrollar, exigencias financieras, medio
ambiente, tributacin, administracin de personal, reglamentaciones laborales y funciones del
personal , al igual que la estructura organizacional de la empresa.

Es importante establecer que clase de empresa se va a constituir: sociedades (de capital, de
personas o mixtas),
empresas unipersonal, empresa de economla mixta (capital publico y privado), empresa de
economla solidaria (precooperativa, cooperativa, asociaciones mutuales, fundacin,
corporacin, asociacin, otra), cada una de estos tipos de empresas presenta caracterlsticas
especiales, por lo cual se debe estudiar detenidamente cual es el tipo de empresa ms
conveniente para la actividad que piensa colocar en marcha; para ello se recomienda la
revisin del cdigo del comercio, cdigo sustantivo del trabajo, constitucin nacional otras
leyes, decretos resoluciones a fines con la actividad a desarrollar.

14
Definido el tipo de empresa se procede a realizar el trmite permitente para su legalizacin,
presentado en capltulos anteriores, es de aclarar que en las minutas de constitucin se
manejan algunos aspectos generales, entre ellos tenemos:
Nombre de las personas (asociados)
Razn social de la empresa
Domicilio de la empresa Objeto
de la actividad Derechos y
deberes Capital
Representante legal
Crganos de direccin y control
Condiciones de ingreso y de retiro
de los socios
Tiempo de duracin
Causas y condiciones para
liquidacin
Otros contemplados en la ley.

La estructura organizacional de la empresa debe establecerse acorde con el tipo de empresa,
reas funcionales y personal a vincular, por lo cual la organizacin se establece acorde con
las funciones y los propsitos de alcanzar los objetivos de la empresa. Las estructuras
organizacionales no son estndar, por ello los directivos deben establecer los disenos,
buscando el bienestar y el mejor desempeno de los miembros de la organizacin, cuando las
empresas ya estn en funcionamiento en algunos casos es mejor utilizar la reingenierla para
realizar redisenos de la estructura buscando mayor eficiencia en los procesos de la empresa,
las estructuras organizacionales requieren de la elaboracin de un organigrama el cual
presenta en forma esquematizada las jerarqulas en la empresa y las diferentes reas de la
misma, las cuales pueden ajustarse acorde con los cambios que presente la empresa en el
desarrollo de sus actividades.

A continuacin se presenta un ejemplo de organigrama:

Gra1ica 9 Organigrama

143
GERENTE
REA
PRODUCCICN
REA
VENTA
S
REA
ADMINISTRATIV
A!
REA
FINANCIERA
SERVICIOS
GENERALES

OPERAROS OPERAROS
OPERAROS OPERAROS OPERAROS

Para el buen funcionamiento de una empresa, se requiere que acorde con la estructura
organizacional, se definan las reIaciones internas buscando canales de comunicacin
abiertos y eficientes, adems los manuaIes de 1unciones y de procesos deben contemplar
claramente que es lo que debe hacer cada persona y la forma como debe realizarlo. Otros
elementos que permiten el buen funcionamiento en una empresa es el regIamento interno
de trabajo y el de seguridad industriaI por que en ellos se contempla las reglas de juego y
la normatividad de ley que tanto el empleado como el patrono deben respetar y cumplir, por
ello estas disposiciones deben encontrase en lugar visible, para que permanentemente se
revise cuales son los compromisos adquiridos.

Es bien importante dentro del proceso administrativo que las personas que ocupen los
diferentes puestos de trabajo cumplan a cabalidad con el perfil del trabajo a desarrollar, de lo
contrario los resultados de las actividades y procesos contemplados en la empresa, reflejaran
la falta de calidad en los productos obtenidos.
6. 4 ESTUDIO FINANCIERO

6.4.1 Conceptos y GeneraIidade

Los estudios financieros permiten cuantificar la necesidad de recursos monetarios que se
requieren para la implementacin y operacin de los proyectos, al igual que la determinacin
de ingresos y egresos con el objeto de establecer si el proyecto es viable o no.

Con el estudio financiero se pretende dar respuesta al siguiente interrogante PIa idea ser
rentabIe?, para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos, los cuales se
144
elaboran con base en los estudios de mercado y estudio tecnico, adems permiten identificar
si se debe ampliar las ventas, revisar los procesos administrativos, sistema de produccin,
tecnologla, recursos financieros, u otros aspectos y variables que se estimen a bien estudiar.

Cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no
puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el
proyecto no ser viabIe, por lo cual se debe prescindir del proyecto. La importancia de la
funcin financiera depende en gran medida de los estudios de mercado y del estudio tecnico,
por que es a partir de esos resultados que se cuantifica los ingresos y los egresos del
proyecto al igual que la inversin inicial para colocar en marcha la idea empresarial.

145
a
>
3
6.4.2 La Inversin

En el cuadro que se presenta a continuacin se presentan en detalle los requerimientos para
el establecimiento del plan de inversin:

CUADRO 1 CIasi1icacin de cuentas para inversin totaI
Gastos anticipados
Inversiones
temporaIes
Avances a
q
ro
veedores
Cuentas por
cobrar
Otros.

a> Q.

a> o
M
ra ^
w 0)
o
Q.

w o >

w

ra w
No depreciables:

AqueIIos activos que no
se desgastan por eI uso.

Terreno

Estudio de
pre1actibiIidad
Gastos puesta
en marcha
Patentes
Capacitacin
Uso de marcas
Gastos de
instaIacin
Gastos de
organizacin
Good wiII Uso
de marcas

Di
Inve
a
T
O.
0
>
;
0)
3
r
a
2
H=
=
w
a>
.2
ra
A
Q.

c . o

4
7
,

A
o
146
Ieos tigacin Intereses Franquicias
Marcas
CAPTAL DE TRABAJO:
E1ectivo en caja y
bancos
C Inventario

Para el establecimiento del plan de inversin debe cuantificarse cada una de las cuentas y la
sumatoria ser el monto inicial de inversin del proyecto:
Teniendo como referente cada uno de los rubros de las inversiones fijas y capital de trabajo
se debe soportar el monto de cada cuenta. Ej.: Si se estableci que en vehlculos se requiere
invertir $30, 000,000, se debe especificar que tipos de vehlculos, cantidad, precio, la marca,
la capacidad, el modelo, otros aspectos.
INVERSICN
ANOS
TOTAL
0 1 2 3 4 5 6
INVERSICN FIJA

Vehlculos XXX

XXX
Maquinaria y Equipo XXX

XXX
Muebles y Equipo oficina XXX

XXX
Edificios XXX

XXX
Construcciones XXX

XXX
Terreno XXX

XXX
Estudio de prefactibilidad XXX

XXX
Gastos puesta en marcha XXX

XXX
Patentes XXX

XXX
Gastos de instalacin XXX

XXX
Gastos de organizacin XXX

XXX
Uso de marcas XXX

XXX
Otras inversiones XXX

XXX
CAPITAL DE TRABAJO: xxxx

xxxx
Remuneracin personal XXX

XXX
Costos materiales y
suministros
XXX

XXX
Gastos de venta XXX

XXX
Costos servicios XXX

XXX
Otros XXX

XXX
TABLA 6 PIan de inversione
147

Al igual se deben elaborar tablas de depreciacin de activos fijos y cuadros de amortizacin
del financiamiento de recursos para inversin fija y capital de trabajo.

6.4.3 Costos OperacionaIes:
148
Estn compuestos por los costos de produccin, gastos de administracin y gastos de venta,
estos costos son los que hacen posible la dinamizacin del proyecto, es decir; son los que
dan vida a las inversiones realizadas y permiten el funcionamiento de las instalaciones y
dems activos adquiridos en el plan de inversin. Al igual que el plan de inversin, los costos
operacionales tambien se generan del estudio de mercado y del estudio tecnico, por que en
ellos se establece los requerimientos de los recursos para llevar a cabo el desarrollo del
proyecto.

CUADRO 2 CIasi1icacin de Ios costos operacionaIe

S E L
A N O
C A R
LU
P
O

S O T S
O C

.
o
vi i
t
c
d o
r
p

Mano de obra

indirecta

Mantenimiento de
FJOS: maquinas y equipos

Depreciacin
Son Otros
V
A
R
A
B
L
E
S
:

A
u
m
e
n
t
a
n

o

d
i
s
m
i
n
u
y
e
n

d
e

a
c
u
e
r
d
o

c
o
n

e
I

v
o
I
u
m
e
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
a

y

d
e

v
e
n
t
a
s
.

Materia prima
Mano de obra directa
Empaque
FIetes
Insumos
otros
G
A
S
T
O
S

D
E

A
D
M
S
T
R
A
C
C
N
:

S
o
n

a
q
u
e
I
I
o
s

q
u
e

p
e
r
m
i
t
e
n

e
I

d
e
s
a
r
r
o
I
I
o

d
e

I
o
s

p
r
o
c
e
s
o
s

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
I
e
s

d
e

I
a

e
m
p
r
e
s
a

.

Servicios pbIicos
SueIdos directivos
UtiIes y papeIer|a
Amortizaciones
SueIdos empIeados
Arriendos
Impuestos
Honorarios
otros
GASTOS DE Comisiones
VENTA: SueIdo vendedores

EmbaIaje y
Son aqueIIos que Transporte
permiten Ia Viticos
coIocacin de Ios Seguros
productos en Depreciacin
manos deI veh|cuIos

w
e
n
o
i
i
ci
i
d
n
o
c
149

consumidor 1inaI. Transporte
Promociones y pubIicidad
Otros

Es necesario establecer los diferentes presupuestos de costos de mano de obra (directa e
indirecta), materias primas, y de servicios, para de esta forma determinar los costos totales de
produccin, por que a partir de estos costos se determinan los costos unitarios de produccin
y se establecen precios de venta, para determinar ingresos y puntos de equilibrio.
LOS COSTOS SIEMPRE SERN DE PRODUCCICN Y LOS GASTOS SON SIEMPRE
COSTO
PERODOS
TOTAL
0 1 2 3 4 5 6
Costos de produccin

Mano de obra indirecta x x x x x x x x
Depreciacin x x x x x x x x
Materia prima x x x x x x x x
Mano de obra directa x x x x x x x x
Empaque x x x x x x x x
FIetes x x x x x x x x
Otros x x x x x x x x
Sub. total XX XX XX XX XX XX XX XX
Gastos de admn.:

Servicios pbIicos x x x x x x x x
SueIdos directivos x x x x x x x x
0tiIes y papeIer|a x x x x x x x x
Arriendos x x x x x x x x
Impuestos x x x x x x x x
Otrosdepreciacin,
amortizacin di1eridos)
x x x x x x x x
Gastos de ventas

Promocin x x x x x x x x
Transporte x x x x x x x x
Comisiones x x x x x x x x
Otros x x x x x x x x
TOTAL XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

TABLA 8 Distribucin de Ios costos operacionaIes miIes)
150
DE ADMINISTRACICN.
Definido los costos operacionales se determina el costo unitario del producto:

Costos TotaIes = costos 1ijos * costos variabIes

Costo unitario =Costos totaIes / produccin

Estos costos pueden ser calculados por ano y por producto, para luego proceder al clculo del
punto de equilibrio, en la gran mayorla de los casos se calcula el costo unitario del primer ano
y por proyeccin se determinan los costos unitarios de los dems anos.

6.4.4 PRECIO:

Es el valor monetario mediante el cual se intercambian bienes o servicios.

Conociendo el costo unitario de cada producto se procede a calcular el precio de cada
producto, mediante la siguiente formula:
Precio =
6.4.5 Punto De EquiIibrio:
Costo unitario
$$$

ace referencia al volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder
dinero. Tambien se puede definir el punto de equilibrio como aquel punto en donde los
ingresos son iguales a los costos operacionales.
1 - Margen de ganancia
151

El punto de equilibrio permite realizar anlisis respecto al tamano de la empresa, tecnologla
empleada, precios, otros aspectos, con el fin de producir y vender por encima del punto de
equilibrio, por que es a partir de este que la actividad empresarial empieza a generar
utilidades y en la medida que se logre estar muy por encima en esa medida se puede afirmar
que el proyecto realmente vale la pena mantenerlo en el mercado.

EI punto de equiIibrio puede caIcuIarse de dos 1ormas:

EquiIibrio en unidades: Nos determina cual es cantidad de unidades mlnima a vender para
que no se presenten perdidas.
En donde:

E.Q = Punto de equilibrio C.F =
Costos fijos P.U = Precio
unitario CVU = Costo variable
unitario

C.F
E.Q = --------------------------
P.U * CVU

EquiIibrio en ventas ): Nos determina cual es monto mlnimo de ventas que se debe
realizar para que no haya perdidas.

E.Q ) = Punto de equilibrio C.F =
Costos fijos C.V = Costos variables
V.N = Ventas netas
15

Determinados los presupuestos de inversin, costos operacionales, punto de equilibrio y el
capital de trabajo necesario para que la empresa desarrolle sus actividades durante un ciclo
operativo, mediante la disposicin de activos corrientes que permitan llevar acabo los
procesos de produccin y distribucin de bienes y servicios, se procede a la elaboracin del
presupuesto de ingresos del proyecto, para estimar si realmente se justifica la inversin.

6.4.6 FIujos Netos DeI Proyecto:

Los 1Iujos deI proyecto se elaboran con base en los presupuestos de inversin, ingresos y
costos operacionales. Estos flujos son necesarios para la Evaluacin financiera del proyecto,
ya que compila la informacin producida en el estudio financiero. Los flujos a elaborar son los
siguientes:

FLUJO NETO DE OPERACICN:

153

Es aquel que se elabora partiendo de los datos consolidados de los presupuestos de ingreso,
y de costos operacionales (produccin, administracin y ventas), la diferencia entre estos
presupuestos permite establecer los ingresos sobre los cuales se debe pagar impuestos
aplicando una tasa del 35 % la cual varia de
acuerdo a las pollticas tributarias de estado; calculado los impuestos a pagar se establece la
utilidad neta.
FLUJO NETO DE INVERSICN:

En el flujo neto de inversin interviene la inversin en activos fijos, el capital de trabajo, el
valor residual y la amortizacin del credito, en este flujo se establece el monto que debe
considerarse para el funcionamiento del proyecto. Sus cifras muestran el valor real de las
inversiones realizadas en la empresa.

TABLA 10 FIujo neto de inversin

CONCEPTO ANOS
0 1 2 3 4
Activos Fijos Tangibles XXX XXX XXX XXX XXX
Activos Diferidos XXX XXX XXX XXX XXX
Capital De Trabajo XXX XXX XXX XXX XXX
Amortizacin Credito XXX XXX XXX XXX XXX
Valor Residual XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
FIujo Neto de Inversiones xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
CONCEPTO ANOS
0 1 2 3 4
Ventas Netas XXX XXX XXX XXX XXX
(-) Costos Operacionales XXX XXX XXX XXX XXX
Utilidad Operacional XXX XXX XXX XXX XXX
(-) Gastos Financieros XXX XXX XXX XXX XXX
UtiIidad Antes de Impuesto xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
mpuestos 38.5% XXX XXX XXX XXX XXX
Utilidad Neta XXX XXX XXX XXX XXX
(c) Amortizacin diferidos xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
(c) Depreciacin XXX XXX XXX XXX XXX
FIujo Neto De Operacin xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

TABLA 9 FIujo neto de operacin
154

FLUJO FINANCIERO NETO:
El flujo financiero neto es el resumen final del proyecto, en el se encuentra el flujo neto de
inversin, el flujo neto de operacin, bsicamente es el resumen de todo el estudio financiero
y es a partir de este resultado que se realiza la evaluacin financiera.
Los flujos de fondos permiten identificar el monto de los recursos financieros que se necesitan
para iniciar el proyecto al igual que la de las inversiones que se tienen que realizar
posteriormente, los anlisis que se pueden realizar de este flujo permiten identificar la forma
en que se estn manejando los recursos, confirmando con ello la viabilidad del proyecto.

A continuacin se presenta una grafica que representa un flujo de fondos:

GRAFICA 10 FIujo neto deI proyecto
CONCEPTO ANOS
0 1 2 3 4
Flujo Neto de nversin XXX XXX XXX XXX XXX
Flujo Neto de Operacin XXX XXX XXX XXX XXX
FIujo Financiero Neto deI Proyecto
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

TABLA 11 FIujo 1inanciero Neto deI Proyecto

xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx

A

A

| | |

0 "

1 2 3 4
xxxxx
155
La evaluacin de proyectos es el procedimiento a traves del cual se comparan los resultados
que se esperan obtener, como objetivos fijados previamente. La evaluacin financiera se
basa en los flujos de caja de un proyecto a lo largo de su vida util.

6. 5 EVALUACICN DEL PROYECTO

6.5.1 CaIcuIo de Ia rentabiIidad de Ia Inversin.

Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos netos que genera el
proyecto durante su vida util se procede a calcular su rendimiento. Se acostumbra
representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como el siguiente:

GRAFICA 11 FIujo neto de Ia inversin
Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas hacia
arriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los $ 120.000 que se
encuentran en el momento 0 (o actual representan la inversin inicial, de ahl que la flecha se
dibuje hacia abajo, los dems valores se representan hacia arriba indicando que son entradas
o flujos netos de caja positivos. Los numeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos
correspondientes a la vida util del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, anos o
periodos ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ano, ni tampoco
demasiados cortos, a no ser las caracterlsticas del proyecto asl lo requieran. Con base en el
ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tecnicas que se acostumbran aplicar en la
practica, para determinar la bondad econmica del proyecto asl lo requieran.
Periodo de recuperacin de Ia inversin:

50.000
|
60.000 70.000
| |
80.000
|

1
0 1 2 3 4

-120.000
156
Consiste en determinar el numero de periodos necesarios para la recuperacin de la
inversin inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un ano, la
inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14 anos, calculado de la siguiente
manera:
ARO SE RECUPERA ACUMULADO
1 50.000 50.000
2 60.000 110.000

Al finalizar el ano 2 la empresa o el proyecto ha recuperado $ 110.000, le bastarla, por lo
tanto, recuperar $ 10.000 adicionales para cubrir los $120.000 invertidos al principio. Como
en el ano 3 se recupera $ 70.000, la proporcin del ano necesaria para generar $ 10.000
faltantes, seria:

$ 10000
-------------- = 0.14 aproximado Por Io tanto, eI periodo de recuperacin ser
$70.000 de 2.4 aos
6.5.2 EvaIuacin Financiera VPN, TIR, R B/C.

VaIor presente o actuaI neto VPN)

Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una
inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos
futuros al perlodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que
los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa
que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es
conveniente invertir" en esa alternativa. Luego: Para obtener el "Valor Actual Neto" de un
proyecto se debe considerar obligatoriamente una "Tasa de Descuento" (*) que equivale a la
tasa alternativa de interes de invertir el dinero en otro proyecto o medio de inversin. Si se
designa como FN al flujo neto de un perlodo n, (positivo o negativo), y se representa a la
tasa de actualizacin o tasa de descuento por i (interes), entonces el Valor Presente Neto
(al ano cero) del perlodo n es igual a:
V.P.N = FN

1 + i)
n

157
Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o sea el
rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones disponibles con similar riesgo.
Supongamos que es el 28% con dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente,
utilizando el procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se
suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obteniendose asl el valor en el
tiempo.

VPN: Sumatoria de Ingresos A VaIor Presente - Inversin IniciaI.

50.000 60.000 70.000 80.000
VPN = .................. + .................... + ............... + ...................... 120.000
1+0.28)
1
1+0.28)
2
1+0.28)
3
1+0.28)
4
VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 - 120.000
Si

la
VNP= 138.000-120.000= 18.865
tasa
de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el proyecto no se aceptarla por
dar un VPN 0 $ - 3.568, o sea que representarla una perdida, al ser negativa.

Tasa interna deI retorno TIR).

Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en
efectivo. La T..R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los
flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. Para este clculo se
debe determinar claramente cual es la "nversin nicial" del proyecto y cuales sern los "flujos
de ngreso" y "Costo" para cada uno de los perlodos que dure el proyecto de manera de
considerar los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se puede
reflejar como sigue:

F? + F1 + F2 + F3 + + *Fn
TI R= 1+d)
1
1+d)
2
1+d)
3
1+d)
n

Esto significa que se buscar una tasa d) que iguale la inversin inicial a los flujos netos de
operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que haga el V.P.N. igual a cero.
158

LAS REGLAS DE DECISICN PARA EL T.I.R.

Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de
mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es ms conveniente.

Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que la tasa de
mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es menos conveniente.

Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor presente los flujos
de caja. La ecuacin que permite calcular la TR. Para este caso es la siguiente:

50.000 60.000 70.000 80.000
120.000 = ------------------ + --------------- + ------------ +----------------
1+r)
1
1+r)
2
1+r)
3
1+r)
4

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin inicial, debido a que
el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros periodos diferentes al momento
inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se
iguala con $120.000 que es la inversin. Por ensayo se podrla encontrar r, pero es un
procedimiento bastante dispendioso que hoy en dla, afortunadamente ha sido relegado por
las calculadoras financieras y el microcomputador.
Para el ejemplo la TIR =36.20% anual. Esta tasa se compara con la tasa mlnima de
rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. La tasa
mlnima de rendimiento generalmente es la tasa de la oportunidad del mercado o del costo de
capital de las fuentes que financian el proyecto.

La reIacin bene1icio - costo B/C.

Este lndice se expresa de dos formas: total y neto

Primera FormuIa:

159
VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA
RB/ C = -------------------------------------------------------------------------------
VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el lndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. Segunda
FormuIa:

VPN
RB/ C = ---------------------------
V P DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el lndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. En este el
denominador coincide con el valor de la inversin inicial. El valor presente del numerador se
calcula utilizando la tasa mlnima de rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de
oportunidad del mercado. Este calculo al tratar el VPN.

Primer caso:

R B / C = 138.885 = 1.16
120.000

Segundo caso:

RB/ C = 138.865 - 120.000 x 100 = 18.865 = 15.72% 120.000
120.000

En eI caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en eI caso 2, como es mayor
que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la seccin anterior, suministraran
las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar o rechazar el proyecto, de acuerdo
con su rendimiento econmico. Sin embargo, puede suceder que en la prctica que se
acepten proyectos cuyo rendimiento econmico sea inferior al mlnimo requerido o que se
rechacen proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con los
gustos de los inversionistas, tradicin familiar, aspectos de competencia, saturacin del
mercado, etc.

160

6.5.3 EvaIuacin Econmica

La finalidad de la evaluacin econmica es informar las decisiones acerca del mejor uso de
los recursos. La mayorla de los tipos de evaluacin se centran principalmente en los
beneficios, la evaluacin econmica, tiene en cuenta tanto los costos como los beneficios de
las pollticas econmicas de estado, con miras a identificar la manera ms eficaz en funcin de
los costos para lograr objetivos sociales y econmicos.
La evaluacin econmica permite identificar la participacin del proyecto en el mejoramiento
de la calidad de vida de las personas, midiendo el impacto sobre el bienestar nacional,
determinando la rentabilidad del proyecto tomando como referente la economla.

6.5.4 EvaIuacin SociaI y AmbientaI

La evaluacin social de un proyecto esta orientada hacia la valoracin del impacto que causa
el proyecto dentro de la sociedad; es decir el aporte del plan hacia el mejoramiento de la
calidad de vida de las personas, en un entorno determinado.
La evaluacin ambiental esta orientada a la medicin de consecuencias beneficas o
perjudiciales para el medio ambiente, por causa de una actividad empresarial dentro de sus
labores de transformacin y procesamiento o de la prestacin de servicios; por lo cual se
debe realizar un anlisis previo del impacto ambiental del proyecto y en caso que sea
contaminante se debe establecer pollticas que permitan aplicar correctivos a tiempo, de tal
manera que se conserve la naturaleza.; en otros caso es mejor prescindir del proyecto e
iniciar con una nueva propuesta.

La ISO 14001 habla de mantener la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin
en equilibrio con las necesidades socioeconmicas. Al igual la ISO 9000 exige que los
productos y servicios a comercializar cumplan con las exigencias de calidad para la
satisfaccin de los clientes.

Por ello lo que se busca con un evaluacin social y ambiental es mejorar la calidad de vida de
las personas.

6. 6 LOS ESTADOS FINANCIEROS

6. 6.1 Conceptos y GeneraIidade

161
Los estados financieros permiten conocer los movimientos contables de una empresa en un
periodo determinado, generalmente se elaboran anualmente, estos documentos permiten al
empresario y los directivos de la empresa conocer la situacin financiera y los resultados
econmicos obtenidos en las actividades desarrolladas, adems sirven para la toma de
decisiones; ya que muestran de manera resumida el rendimiento, crecimiento y desarrollo de
la organizacin. Toda organizacin empresarial debe llevar una contabilidad, la cual es la que
sirve de soporte para cumplir con la normatividad exigida y que se contempla en el cdigo del
comercio, cdigo sustantivo de trabajo y las pollticas de legislacin tributaria establecidas por
el gobierno.

6. 6.2 BaIance GeneraI

Es un estado financiero que contempla la situacin de la empresa en un periodo determinado,
mostrando en forma resumida el valor de los activos, pasivos y patrimonio de la empresa. En
un plan de negocios es importante presentar el balance general inicial, el cual se elabora al
finalizar el ano cero, con el objeto de conocer cual es el estado financiero en el que se
encuentra la empresa al iniciar las actividades. A continuacin se presenta un ejemplo de un
balance general:
EMPRESA G & G
BaIance IniciaI
ACTIVOS

Activos corrientes

Caja xxx

Bancos xxx

Clientes xxx

otros xxx

nventario de materia prima xxx

TotaI activos corrientes

xxxxx
Activos 1ijos

Terreno xxx

Maquinaria y equipo xxx

Muebles xxx

Construcciones xxx

Otros xxx

TotaI activos 1ijos

xxxxx
Activos di1eridos

Gastos preoperativos xxx

16
Otros xxx

TotaI activos di1eridos

xxxxx
TOTAL ACTIVOS

xxxxxxx
PASIVOS

Pasivo a corto pIazo xxx

Pasivo a Iargo pIazo pagar xxx

Otras obIigaciones xxx

TOTAL PASIVO

xxxx
PATRIMONIO

CapitaI xxx

Aportes sociaIes xxx

Reservas xxx

Otros aportes xxx

TOTAL PATRIMONIO

xxx
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO

xxxxxxx
Ecuacin patrimoniaI: ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO 6. 6.3 Estado
de ResuItados
Es un documento complementario y anexo al balance general, en el que se muestra
detalladamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable, el balance de ganancias o
perdidas se elabora con las cuentas de ingresos. Costos y gastos; por lo cual los datos deben
corresponder a los saldos de los libros auxiliares y mayor o balances. A continuacin se
presenta un formato como ejemplo del balance de ganancias y perdidas.

EMPRESA G & G
Estado de Ganancias y Perdidas De
a
INGRESOS OPERACIONALES

Comercio al por mayor y menor (Contado)

xxxxx

Comercio al por mayor y menor (Credito)

xxxxx xxxxxx
- COSTOS DE VENTAS

nventario nicial de Mercanclas

xxxx

c Compras Netas:

Compras de Contado xxxxx

Compras a credito xxxxx xxxxxx

Mercanclas disponibles para la venta

xxxxx

- nventario final de mercanclas

xxxxx xxxxxx
163
= UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

xxxxxxx
- GASTOS DE OPERACIONALES

De administracin

xxxxx

De produccin

xxxxx

De ventas

xxxxx xxxxxxx
=UTILIDAD NETA OPERACIONAL

xxxxxx
+INGRESOS NO OPERACIONALES

xxxxx
- GASTOS NO OPERACIONALES

xxxxx
= UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS Y
RESERVAS

xxxxx
- IMPUESTOS DE RENTA Y
COMPLEMENTARIOS 35%

xxxxx
= UTILIDAD LIQUIDA

xxxxx
- RESERVAS

RESERVAS OBLGATORAS 10%

xxxxx
=UTILIDAD DEL EJERCICIO

xxxxx

El balance de resultados bsicamente lo que muestra es una relacin entre los ingresos,
egresos y gastos que se realizaron en un periodo de operacionalizacin de la empresa.

RESUMEN
Con este capitulo se da inicio a la segunda unidad "La empresa, el empresario y los recursos
econmicos", teniendo en cuenta algunos conceptos y generalidades acerca de la empresa,
al igual que los aspectos que se deben evaluar, cuando se elabora un plan de empresa como
el estudio de mercado, administrativo, Financiero y la evaluacin del proyecto.

Estos estudios orientan al futuro empresario conocer sobre la rentabilidad que
producir la inversin, de igual forma determinar el impacto econmico, social y
ambiental que genera el proyecto al colocarlo en marcha. _______________________

e. Disene un instrumento para recopilar los conceptos de diez personas y dos empresarios
con respecto al concepto de empresa, tipos de empresas y los trmites para crearlas
(analice la informacin).
f. En un cuadro muestre los aspectos que se deben manejar cundo se elabora un plan de
empresa.
164
g. De acuerdo a la idea seleccionada en ejercicios anteriores, identifique en el entorno
algunas estrategias de comercializacin.
h. Reunase con cinco companeros y socialicen las actividades anteriores,
posteriormente seleccionen una idea y elaboren un plan de negocios __________

INTRODUCCICN

Una de las dificultades que se presenta a la hora de iniciar un negocio, es la identificacin de
las fuentes de financiamiento; ms aun cuando los recursos internos son escasos; ms sin
embargo la carencia de recursos financieros no puede ser una barrera para no desarrollar los
proyectos e ideas empresariales, por que cuando se cuenta con iniciativa, creatividad y ganas
para sacar los proyectos adelante, las ideas se venden fcilmente, logrando involucrar los
duenos de los recursos.

Por lo anterior, en el entorno existen entidades, que se mueven en el campo financiero,
entre ellos: instituciones de credito, instituciones de servicios financieros, fondos financieros
y entidades de fomento, otros entes, los cuales estn dispuestos a facilitar los recursos
necesarios para colocar en marcha los proyectos de empresa, previo el cumplimiento de
ciertos requisitos.

En algunas situaciones la dificultad no ha sido la consecucin de los recursos sino el miedo a
asumir responsabilidades y compromisos para ser empresarios.

Al finalizar el capitulo el lector debe estar en capacidad de:
- Definir que es un credito y las condiciones para tener acceso a los mismos.
165
- identificar cuales son las fuentes de financiamiento.
- Conocer como se manejan las tasas de interes.
- dentificar las entidades financieras y su clasificacin.
- Conocer sobre las generalidades del entorno colombiano y sus oportunidades para invertir.
166
7. 1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES

7.1.1 Qu es un Crdito?

Contrato por el cual una persona natural o jurldica obtiene temporalmente una cantidad de
dinero de otra a cambio de una remuneracin en forma de intereses.

Otra definicin: Comprar o pedir un prestamo con la promesa de pagar en una fecha
posterior.

En cualquier acuerdo de credito se presentan las siguientes partes:

Acreedor: Una persona, banco, tienda o companla a quien se le debe el dinero. Deudor: La
persona que debe el dinero.

Un crdito es un compromiso monetario que se adquiere con una persona o
institucin, para pagarIo posteriormente, mediante un acuerdo previamente
estabIecido amortizacin).

7.1.2 Condiciones para Adquirir un Crdito

Las condiciones y documentos requeridos para adquirir un credito varlan segun la entidad;
teniendo en cuenta el portafolio de productos y servicios que se ofrece, quien solicita el
credito, el uso que se le va a dar a los recursos, tiempo de amortizacin y otros, todos estos
aspectos estn definidos y normatizados por cada ente.

A continuacin se presenta un ejemplo en terminos generales para la tramitologla de un
credito para vivienda:

Requisitos generaIes para empIeado

167
Las entidades financieras prestan como mximo el 70 por ciento del valor del inmueble que
desea comprar en el caso de un empleado, y un mximo del 50 por ciento en caso de que sea
trabajador independiente, requisitos:
Cuenta de Ahorros en la entidad que solicite el credito.
ipoteca de primer grado, abierta y sin llmite de cuantla sobre el inmueble que usted
comprar.
Seguro de vida: Asegura el valor del prestamo y la prima mensual.
Seguro de incendio y terremoto: Para asegurar el valor comercial del inmueble;
depende la prima mensual.
Diligenciar el formato de solicitud de credito.
Fotocopia del documento de identidad
Certificado de Libertad del nmueble a financiar, original y con vigencia no superior a
30 dlas.
Promesa de compraventa del inmueble
Avaluo del inmueble realizado por un perito externo a la entidad.
Certificado laboral en original, fecha de vinculacin, salario bsico mensual, cargo y
tipo de contrato.
Certificado de Retenciones expedido por la empresa y/o declaracin de renta.
Comprobante de pago de los ultimos tres meses.
Fotocopia de la tarjeta de propiedad de vehlculo(s).
Requisitos generaIes para trabajadores independientes

Los trabajadores independientes podrn adquirir con mayor facilidad creditos para la compra
de vivienda con un aval que el Gobierno les otorga, a traves del Fondo Nacional de Garantlas
(FNG).
Para beneficiarse con esta medida, que tambien cobija a asalariados, el interesado no debe
realizar ningun trmite, pues la entidad bancaria realiza las diligencias del caso ante el FNG.

168

Condiciones de Ias Garant|as deI FNG

El Fondo garantizar el 70 por ciento del valor de los creditos durante los primeros cinco anos
del credito.
El monto mximo de cada uno de los creditos a respaldar es de 108 salarios mlnimos
legales mensuales vigentes (41 millones de pesos, aproximadamente).
El usuario deber cancelar una comisin unica -anticipada- de 2,98 por ciento (esta se
puede financiar con el credito. Por ejemplo, para un credito de 10 millones, se garantiza el 70
por ciento, equivalente a 7 millones y se paga una comisin unica de 298 mil pesos).

Condiciones generaIe

Algunos de los documentos que las entidades financieras les piden a los trabajadores
independientes que desean financiar su vivienda son los mismos que a los empleados, ms
los siguientes:
Certificado de Cmara y Comercio con vigencia de 30 dlas.
Extractos bancarios de los ultimos 3 meses.
Fotocopia de la Declaracin de Renta de los dos ultimos perlodos (si est obligado a
declarar). Para Sociedad Limitada o Familiar: Declaracin de Renta de cada uno de los
socios.
mpuesto Predial de los inmuebles que generan su ingreso y certificacin de la
agencia de arrendamientos (si es su caso).
Matrlcula del vehlculo que genera su ingreso y certificacin de afiliacin de la empresa
transportadora (si es su caso).
Balance Comercial de los 3 ultimos periodos. Para Sociedad Limitada o Familiar,
Balance Comercial de cada uno de los socios. (para independiente y sociedad).
Certificado de Existencia y Representacin Legal (con vigencia de 30 dlas). Estado de
Perdidas y Ganancias de los 3 ultimos periodos y flujos de caja

169

7.1.3 Fuentes de Financiamiento

Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos monetarios necesarios
para colocar en marcha un ente empresarial, se clasifican asl:

Fuentes internas: Son aquellos recursos propios con los cuales se puede financiar el
proyecto: ahorros de propietarios, utilidades, reservas por depreciacin, amortizaciones
diferidas, estas fuentes son menos costosas para la empresa, pero en la mayorla de las
veces son escasas; por lo cual se debe recurrir a otras fuentes.

Fuentes externas: Estn compuestas por las instituciones financieras, inversionistas y
aportes de capital.

- Instituciones 1inancieras: Se encargan de actuar como intermediarias entre las
personas que tienen recursos disponibles y las que solicitan esos recursos. ay
diferentes tipos de intermediarios financieros, dependiendo de la actividad que se vaya a
llevar a cabo: establecimientos de credito (bancos, cajas de ahorro, corporaciones de
ahorro, cooperativas), entidades de servicios financieros (almacenes de deposito, bolsa
de valores, companlas e leasing, fondos de garantlas, sociedades fiduciarias y otros),
fondos financieros y entidades de fomento (FNAGRO, F, BANCOLDEX, Banco de la
Republica, otros) y otras entidades (companlas de seguros, sociedades de capitalizacin,
fondos mutuos de inversin, otros).

- Inversionistas: Existen inversionistas institucionales y personas, los primeros son
intermediarios financieros que atraen dinero u otro tipo de recursos de pequenos
inversionistas y los invierten en acciones o bonos formando portafolios de inversin y,
finalmente, las instituciones de depsito, de las cuales los bancos son el tipo ms conocido;
al igual las personas se vinculan al proyecto en calidad de socios, o de accionistas,
realizando prestamos a los empresarios para obtener rendimientos sobre los mismos, los
rendimientos para los inversionistas pueden estar dados en acciones, parte de derechos de
la empresa o mediante la colocacin de acciones.
- Aportes de capital: Son dineros que los socios aportan con el objeto de capitalizar la
empresa y realizar las actividades pertinentes a la empresa. En este punto tambien se
pueden incluir las instituciones que se encargan de la regulacin y el control de los
intermediarios financieros, ejemplos de estos, en Colombia, son la Superintendencia
Bancaria, el Banco de la Republica, etc.

7.1.4 Tasas de Inter;

170
Antes de abordar las tasas de interes es importante tener en cuenta que el interes es la
ganancia que se obtiene cuando se presta dinero Ej.: gane $50.000 de interes, la tasa es el
porcentaje o fraccin pactada en periodo determinado Ej.: 5% mensual.

Teniendo claro que es una tasa de interes, las podemos clasificar de la siguiente forma:
Tasas de inters simpIe: Son aquellas que generan rendimiento solo por el capital, es
decir los intereses no generan interes. Ej.: Si prestamos $1.000.000 al 5% mensual por 2
meses, asl la persona no retire o cobre el interes mensualmente el rendimiento al finalizar
el cuarto mes va a ser la sumatoria de los 2 meses de interes, 50.000 c 50.000 = $100.000
de interes.
asas de inters compuestas: Son aquellas que se aplican en el sistema financiero, es
decir en donde los intereses que se generen peridicamente tambien generan interes. Si
tomamos como referente el ejemplo del interes simple, los intereses generados serian los
siguientes:

Primer mes: $50.000
Segundo mes: $50.000 c 5% = $52.500, lo cual significa que los interes generados en los dos
meses es de $102.500.

Para complementar un poco las tasas de interes compuesto se presentan en forma nominal o
efectivas, las nominales son capitalizables peridicamente ya sea en forma vencida o
anticipada(mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral o semestral), mientras que las
efectivas son las que realmente se pagan.

> Otras tasas de inters: Son aquellas tasas que influyen dentro de los procesos
empresariales, disminuyendo la rentabilidad de los proyectos es el caso de los impuestos,
la inflacin y la devaluacin.
7. 2 ENTIDADES FINANCIERAS

7.2.1 De1inicin de Ente Financiero

Es una empresa que se dedica a actividades financieras, en donde fuera de utilizar su capital,
tambien percibe del publico y de intermediarios financieros para administrarlo, mediante
procesos de captacin y colocacin, cuando el ente financiero presta dinero genera una tasa
debito, es decir es lo que le genera ingresos, cuando capta dinero genera una tasa credito, es
lo que paga al ahorrador por depositar el dinero en la entidad, generando egresos, en la

171
medida que las tasas debito presenten un crecimiento mayor que las credito, se genera
mayor rentabilidad para el ente financiero.

7.2.2 CIasi1icacin de Ias Entidades Financieras

En el tema de fuentes de financiamiento, se habla hablado de la clasificacin de los entes
financieros como fuente externa, ms sin embargo se presentara a continuacin la
clasificacin de los entes financieros de forma ms amplia: reciben deI pbIico, o de
Fondo de garant|as
intermediarios 1inancieros. Sociedades Fiduciarias.
Otros de este per1iI.
FINAGRO
FONDOS FNANCEROS Y
BAN
COI*
DE
)
E N T D A D E S D E

FOMENTO:

S
G
n
Banco de Ia RepbIica jmteR
ad
m.m
strados

por

e
B E^nco
de
Fondo para Inversione Ia RepubIica, y Ios Bancos y . . ".,,
= Privadas - FIP
Corporaciones sirven de
intermediarios de Ios crditos. -
|NDETER

7.2.3 Otros Entes de Financiamiento
CLASFCACCN ENTDADES
Bancos comerciaIes, o1iciaIes
y privados y mixtos.
Cajas de ahorro
03 ESTABLECMENTOS DE CRLDTO:
Corporaciones de ahorro y
S
A
Son aqueIIos que tienen como objetivo
primordiaI en su actividad 1inanciera recibir y
coIocar dinero en prstamo.
vivienda
E R Corporaciones 1inancieras
E
N
T
D
A
D

N

A

N

C

E

Compa|as de 1inanciamiento
comerciaI
Cooperativas de carcter
1inanciero
NSTTUCONES DE SERVCOS
BoIsa de vaIores
F FNANCEROS: A di1erencia de Ios
estabIecimientos de crdito, no captan
masivamente dineros para desarroIIar sus
actividades, si no que empIean su capitaI,
dinero que
Compa|as de LEASING
arriendo) y FACTORING
compra cartera).
Comisionistas de boIsa
Consorcios

CUADRO 3 CIasi1icacin de Ios entes 1inancieros en CoIombia.
17
Son aquellos entes que colaboran con la financiacin de proyectos que brinden bienestar a la
economla nacional. (ndustria, agroindustria, generacin de empleo, tecnologla otros), entre
ellos tenemos:
- Companlas de seguros
- Sociedades de capitalizacin
- Fondos mutuales
- Fondo Colombiano de nvestigacin Cientlfica y proyectos especiales -COLCENCAS
- Fondo Nacional de Proyectos de desarrollo - FONADE
- Fondo Emprender
- nstituto de Fomento ndustrial - F
- Otros
7. 3 OPORTUNIDADES DE INVERSICN EN COLOMBIA

7.3.1 GeneraIidades deI Entorno CoIombiano

En Colombia la disposicin y el esplritu para hacer empresa es grande, a diario surgen
nuevas empresas en forma espontnea, inversamente de las condiciones adversas del
entorno. gualmente, a pesar de las contradicciones de una sociedad convulsionada, en
Colombia aun resta mucho por hacer y las oportunidades para generar nuevas empresas
aparecen tanto en las actividades tradicionales como en los sectores de mayor dinamismo,
en la era de la nueva economla como la biotecnologla, la informtica,
telecomunicaciones, microelectrnica y el medio ambiente (mercados verdes), para solo
mencionar algunos ejemplos.

El Ministerio Comercio ndustria y Turismo se ha comprometido con la elaboracin de
estrategias que permitan asignar los recursos con mayor eficacia y aprovechar al mximo las
oportunidades que ofrecen las economla de mercado y los cambios en el entorno econmico,
buscando estimular al sector privado fomentando la inversin privada en actividades
empresariales, mediante la minimizacin de obstculos institucionales que dificulten la
creacin de empresas y su posterior incursin en los mercados.

De igual forma el SENA con el Fondo emprender busca la elaboracin de planes de negocio
que se ajusten a las necesidades y oportunidades del mercado nacional e internacional,
teniendo como referente las pollticas de globalizacin de la economla, el TLC y el ALCA como
tratados o convenios que buscan fortalecer los mercados de los palses, para muchos son

173
pollticas del gobierno que van en detrimento de la economla nacional, para otros son
oportunidades que se generan para conquistar otros mercados. Otras entidades tambien se
han venido comprometiendo para fortalecer el desarrollo del pals, brindando apoyo mediante
diferentes estrategias, es el caso de los entes academicos, financieros, gobiernos
gubernamentales y municipales los cuales mediante convenios y contratos han enlazado el
desarrollo desde las comunidades, brindando espacios para capacitacin, asesorias, acceso
a recursos financieros; con lo cual el mejoramiento en el uso de los recursos y la
biodiversidad existente en el pals esta tomando importancia y se estn presentando
oportunidades para diversificar las actividades tradicionales, por otras que tienen mayores
posibilidades, debido a las ventajas comparativas y competitivas que brindan; desde esta
perspectiva las posibilidades de desarrollo en Colombia son grandes, lo unico que
requerimos es de personas con gran capacidad para generar empresas de impacto regional,
nacional y futro internacional.

Es una realidad que las instituciones gubernamentales, los empresarios del sector privado, la
academia, entes financieros, otras organizaciones, han entendido que se debe trabajar
mancomunadamente para que la economla mejore y se logre un desarrollo no solo
econmico sino social y ambiental.

EL ENTORNO COLOMBIANO OFRECE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
GENERAR EMPRESA, PERO REQUERIMOS ROMPER CON EL COMPORTAMIENTO
CONFORMISTA Y VISUALIZAR LAS OPORTUNIDADES QUE NOS OFRECE EL MUNDO
GLOBALIZADO.
RESUMEN

En este capitulo se abordaron los temas relacionados con las fuentes de financiamiento,
estas fuentes hacen referencia a los medios a que se acude para la consecucin de los
recursos para la puesta en marcha de la empresa (creditos en entes financieros,
arrendamientos, ahorros y otros), estas fuentes de financiamiento pueden ser internas o
externas dependiendo del monto de los recursos que se necesite.

Las entidades financieras, segun sus actividades se clasifican en: Establecimientos de
credito, instituciones de servicios financieros, Fondos Financieros, Entidades de Fomento y otros, cada
entidad establece sus lineamientos para otorgar un credito, acorde con los requerimientos legales y las
pollticas de control de la superintendencia. Otro de los aspectos que se trato en el capitulo es
el referente al de las oportunidades de inversin en Colombia.

Los aspectos tratados anteriormente, permiten mejorar la creacin de empresa en
el pals; por lo cual es bien importante conocer cual es la oportunidad de negocio
para a partir de ello realizar los trmites pertinentes para la elaboracin de los
estudios del proyecto. __________________________________________________

174

a. Visite mlnimo dos entes financieros de su entorno, y consulte el portafolio de servicios,
identifique los requisitos para adquirir un credito, la tasa de interes, el tiempo. Y otros
aspectos que usted considere importante.
b. Realice un recorrido por la ciudad donde reside e identifique los diferentes entes
financieros y clasiflquelos acorde con los servicios que presta.
c. Reunase con tres companeros y socialicen las actividades realizadas en los ltem
anteriores.
d. nvestigue sobre la prospectiva del sector financiero en Colombia. _____________

INTRODUCCICN

La supervivencia empresarial es el objeto de ser de la creacin de una empresa, los
empresarios buscan no solo sobrevivir sino una expansin empresarial, lo cual es posible si
se tiene claro cual es la actividad que desarrolla la empresa y las posibilidades que brinda el
entorno para establecer pollticas y estrategias que permitan un crecimiento permanente.

La globalizacin de la economla y la informacin, son factores relevantes en la generacin de
oportunidades y desarrollo de las actividades empresariales, los sectores productivos han
venido creciendo y fortaleciendose mediante la recopilacin y manejo interno de la
informacin y el conocimiento, como la clave de su ventaja competitiva, a la par de la
productividad de su mano de obra, o los recursos naturales.

Es muy cierto que la dificultad no se presenta en la creacin de la empresa, sino en
sostenerla en el mercado y sacarla adelante, por ello se requiere que tanto los factores
internos y externos de la organizacin se conozcan y se interioricen, por que es a partir
de estos aspectos que se pueden aplicar correctivos permanentes; al igual los recursos,

175
el conocimiento y la experiencia son factores que colaboran en el crecimiento y
supervivencia de las empresas.

OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el lector debe estar en capacidad de:
- Valorar la competitividad y desarrollo empresarial.
- Comprender la planeacin estrategica y su importancia para la expansin y desarrollo de
las empresas.
- Determinar las alianzas estrategicas, como factor de crecimiento.
- Reconocer la administracin de la produccin como elemento de la calidad en los procesos
productivos.
176
8. 1 SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL

8.1.1 Competitividad y DesarroIIo EmpresariaI

El mercado empresarial cada dla exige mayor desarrollo sobre el uso del conocimiento y de la
informacin, los grandes grupos industriales como pioneros de los procesos de desarrollo
empresarial, a partir de los anos setenta como consecuencia de la reduccin de su
rentabilidad, se vieron obligados a redisenar sus proceso productivos, encontrando en la
administracin del conocimiento una gran alternativa para la aplicacin de la reingenierla en
el mejoramiento de la productividad y la competitividad, al igual el sector financiero ha
encontrado en el manejo de la informacin una gran herramienta para fortalecer la toma de
decisiones.

En el mundo la rpida disminucin en el costo de las herramientas informticas ha permitido
la globalizacin de la informacin, al igual que la capacidad para procesarla y difundirla
generando mayores oportunidades de mejoramiento en las actividades empresariales. Los
sectores productivos han venido creciendo y fortaleciendose mediante la recopilacin y
manejo interno de la informacin y el conocimiento, como la clave de su ventaja competitiva,
a la par de la productividad de su mano de obra, o los recursos naturales.

Lo anterior permite hacer mejores negocios, de forma ms barata y ms segura.
Simultneamente, en la medida en que los sistemas informticos asuman de forma creciente
ciertas funciones, el papel de los intermediarios tiende a reducirse o a transformarse, de tal
forma que se puede prever la gradual desaparicin de una cantidad importante de
intermediarios diversos e improductivos a ralz de la informatizacin de los mercados. Por otro
lado, la disminucin de los costos de transaccin e intermediacin permitir aumentar la
competitividad de los productos y diversificar la oferta existente, al permitir la entrada de un
numero creciente de empresas en los mercados.

El comercio electrnico es un instrumento que viene mostrando un gran potencial de
crecimiento ofreciendo oportunidades de negocios para un amplio mercado que se presenta
en los sectores productivos, realizar todo el proceso de mercadeo a traves de nternet puede
resultar costoso y supone inversiones fuertes en rubros tales como pago seguro,
procesamiento de las transacciones en llnea, proceso de produccin y entregas a tiempo,
administracin de las existencias, correo y mensajerla, entre otros. Este tipo de inversin no
est aun al alcance de la mayorla de empresas existentes en el pals, y lo ms probable es que
por el momento, no se cuente con los recursos y la cultura necesaria para manejar estas
tecnologlas, por lo cual los procesos de cambio se darn de manera paulatina, aunque se
hace necesario implementar estas herramientas para penetrar en mercados internacionales.

177

El acceso a la informacin sobre mercados externos y su anlisis es otro componente
fundamental de la competitividad. La conectividad permite que las empresas conozcan sin
intermediarios la evolucin de la demanda, los marcos regulatorios, la oferta cualitativa y los
precios de la competencia en plazos muy cortos (inteligencia de mercados). Lo anterior es
muy importante en la actividad comercial, pero tambien puede ser utilizado como instrumento
de planificacin estrategica de la empresa, definiendose una serie de indicadores que
permitan ubicarla frente a la competencia y adoptar medidas para cerrar las eventuales
brechas o mantener las posiciones ventajosas.

Lo ms atractivo de todos los procesos de cambio que se vienen generando en el mundo, es
lo relacionado con la administracin del conocimiento dentro la empresa. La complejidad
creciente de los procesos productivos en la industria durante los ultimos 20 anos,
aproximadamente, ha conllevado al cuestionamiento de las formas tradicionales de
produccin en la que los ingenieros eran los responsables de organizar los flujos flsicos y de
informacin para llevar a cabo las actividades empresariales. Los nuevos principios y
estrategias administrativas exigen que en un ente organizacional las responsabilidades
deban ser compartidas, sustituyendo con ello el hecho que se presentaban barreras entre los
directivos y los ejecutores de los diferentes procesos productivos. Una de las consecuencias
de este modelo es la necesidad de disenar flujos de informacin acordes a la difusin de las
responsabilidades en la empresa. Estos flujos pueden traducirse por reuniones a nivel de
equipo de trabajo (por ejemplo clrculos de calidad), por una multiplicacin de los intercambios
con clientes y proveedores, y por un uso masificado del nternet y de las dems facilidades de
comunicacin, al interior de la empresa y hacia fuera, para poner en comun y sistematizar
conocimientos y asl evitar el costo de reinventar procesos, contenidos o tecnicas
constantemente.

Con todos estos avances tecnolgicos y de informacin universal, se requiere de personas
con conocimientos no solo en manejo de herramientas informticas, si no de personas
capaces de filtrar informacin, de procesarla y analizarla. Se preve entonces no solamente el
crecimiento de empresas especializados en el desarrollo de productos que incorporan un alto
porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnologla, sino
tambien en servicios de organizacin y sistematizacin de la informacin y conocimientos a
nivel organizacional, sectores econmicos y de pollticas internacionales, que conlleven
verdaderamente a la competitividad y el desarrollo empresarial en los palses.

8.1.2 Riesgos EmpresariaIe

178
Los riesgos que se corren en cualquier actividad empresarial estn sujetos a multiples
factores de mercado, tecnicos, econmicos, financieros al igual que de las pollticas, tratados
y acuerdos internacionales, es decir los riesgos empresariales siempre estarn al asecho, lo
importante es tener los conocimientos y la informacin pertinente para afrontarlos. Las
actividades que se desarrollan al interior de las organizaciones deben estar en permanente
estudio, el mercado puede presentar cambios por el surgimiento de nuevos productos,
reduccin de clientes, nuevos empresarios, participacin relativa y otros, bsicamente el
mercado requiere de estudios de oferta y demanda permanentes, los riesgos tecnicos y
administrativos pueden presentarse por falta de actualizacin de tecnologlas, insumos y
materias primas, capacitacin del recurso humano, pollticas tributarias, laborales otros
aspectos, al igual los riesgos econmicos y financieros , pueden presentarse por politica de
precios, costos fijos y variables, pollticas inflacionarias, devaluacin, fuentes de
financiamiento, necesidades de efectivo etc.

Por lo anterior es bien importante en el funcionamiento de las empresas, la administracin
eficiente de la informacin para asumir los riesgos, para ello se requiere de canales de
comunicacin abiertos y efectivos, en la medida que se identifiquen oportunamente los
cambios en los sectores econmicos en los cuales se encuentra la actividad de la empresa,
de esa misma forma se puede aplicar correctivos para hacer frente a los cambios, mediante
estrategias que permitan fortalecer el desarrollo de las actividades y procesos al interior de la
organizacin.

8.1.3 Factores que Determinan Ia Supervivencia de Ias Empresa

Cuando hablamos de supervivencia hacemos referencia a mantenernos en el tiempo; por lo
cual las empresas requieren de los siguientes factores para sobrevivir:

> Recursos: Los recursos son todos aquellos elementos que hacen posible el
funcionamiento y crecimiento de una empresa (Flsicos, tecnicos, tecnolgicos, humanos y
administrativos), estos recursos deben ser suficientes y de calidad para que las
actividades a realizar se desarrollen de la mejor forma.
In1ormacin: Es un elemento fundamental para la competitividad y el desarrollo
empresarial, si no existe conocimiento sobre los cambios que se puedan presentar en el
entorno (la economla, las pollticas internacionales, la competencia, otros) diflcilmente las
empresas podrn sostenerse en el mercado.
Formacin: A mayor conocimiento de las actividades que desarrolla la empresa, en esa
misma forma las empresas tendrn mayores posibilidades de perfeccionar sus procesos.

179
Los anteriores aspectos son necesarios evaluarlos permanentemente Y aplicarlos en las
actividades de la empresa, de lo contrario no se generara desarrollo empresarial, por que
seria inutil contar con los recursos, la informacin y el conocimiento suficiente, si no existe un
buen clima organizacional.

8. 2 PLANEACICN ESTRATLGICA

8.2.1 De1inicin de PIaneacin

La planeacin es una funcin del proceso administrativo que busca influir en el futuro a partir
de acciones que se establezcan en el presente, existen otras definiciones de planeacin:

Koontz . y O'Donnell C.: Es decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cundo y quien
deber llevarlo a cabo.

Terry George R.: Es la seleccin y relacin de los hechos, asl como la formulacin y uso de
suposiciones, respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Robert N. Anthony "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor".
La pIaneacin Estratgica: Consiste en la busqueda de una o ms ventajas competitivas de
la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o
preservar las ventajas en las actividades empresariales, tomando como referente la Misin y
sus objetivos, el medio ambiente y los recursos disponibles.

SaIIenave (1991), afirma que "La Planificacin Estrategica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estrategicos de la empresa". La planeacin estrategica, es un
proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y
las pollticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa
como una entidad total.

8.2.2 Importancia de Ia PIaneacin Estratgica
180

La planeacin estrategica en el desarrollo empresarial es importante por lo siguiente:
Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la
empresa.
Es una herramienta netamente gerencial en donde los objetivos se establecen en
niveles jerrquicos altos.
Permite establecer procesos y actividades a desarrollar por las diferentes reas de la
organizacin.
Permite determinar las necesidades de los consumidores, para satisfacerlas mediante
la distribucin acertada del trabajo.
Su parmetro principal es la efectividad.
Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades
en forma eficiente.
Permite a la empresa tomar mejores decisiones en cuanto a actividades o peligros
futuros.
Es una manera efectiva de considerar a un negocio como sistema y asl evitar la
subutilizacin de recursos.
La planeacin, estimula el desarrollo de metas apropiadas, las cuales a su vez, son
factores poderosos para la motivacin de las personas.
Proporciona una estructura para la toma de decisiones de toda empresa.
Senala a la alta direccin asuntos claves y establece prioridades de cmo tratarlos.
Los sistemas de planeacin estrategica, son canales perfectos de comunicacin.
Ayuda a capacitar a los directivos como los directores.
Los sistemas de planeacin proporcionan una oportunidad para los integrantes de la
organizacin, para contribuir a la toma de decisiones.
El exito, se obtiene fcilmente con la planeacin.

181
La planeacin estrategica, juega un papel importante en la planificacin de las
organizaciones, por que permite establecer los tiempos y espacios para llevar a cabo las
diferentes actividades y procesos; permitiendo con ello un control efectivo, generando
espacios de retroalimentacin que fortalece los procedimientos y las actividades.

8.2.3 Estrategias EmpresariaIe

Las estrategias empresariales son mecanismos que aplican las empresas para el
fortalecimiento de sus actividades administrativas, productivas, financieras y de
comercializacin, una de las herramientas slidas para el establecimiento de estrategias
empresariales es la matriz DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas),
tambien denominada FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o FLOR
Fortalezas, Limitantes, Oportunidades y Riesgos).
La matriz DOFA: Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin, esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular
las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de
juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva.
Se pueden utilizar las 1ortaIezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
disminuir las amenazas externas. gualmente una organizacin podrla desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y evadir amenazas del entorno. Las
amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debiIidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.

A continuacin se presentan Ias posibIes estrategias que se pueden estabIecer
partiendo de una matriz DOFA:
a. La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la ms
recomendada. La organizacin podrla partir de sus fortalezas y a traves de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
b. La estrategia FA: Trata de disminuir al mlnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiendose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
18
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.
c. La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a traves de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqul la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un
cambio estructural y de misin.
d. La estrategia DO: Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podrla decir invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y asl poder aprovechar la oportunidad.

Las estrategias administrativas dependen en gran medida del tipo de organizacin, la
actividad que desarrolla, el entorno, pollticas gubernamentales, cambios tecnolgicos,
competencia, tipo de dirigentes de la empresa y otros.
8. 3 ALIANZAS ESTRATLGICAS

8.3.1 De1inicin de AIianza Estratgica AE)

Es un nuevo modelo de desarrollo empresarial y de ayuda mutua entre palses, lo cual permite
mantener e incrementar la competitividad, mediante la coordinacin de esfuerzos y recursos,
tangibles e intangibles, generando disminucin en los costos de produccin y mayor
aprovechamiento de los recursos.

Estas alianzas se establecen mediante compromisos firmados entre las partes involucradas
en donde por mutuo acuerdo se disenen estrategias financieras, de compras, de ofertas
integrales de produccin y servicios que le permitan a las firmas reducir los costos, simplificar
y facilitar su acceso a los mercados de capital, explotar al mximo su capacidad de
instalacin; sin dejar de lado las particularidades de cada empresa sin reducir su capacidad
de operacin.

A pesar de que las alianzas estrategicas buscan beneficiar de igual forma a las partes
involucradas en muchos casos se ha presentado que no es asl, debido a que se presentan en
los acuerdos desigualdades, por falta de informacin y habilidades en los procesos de
negociacin, permitiendo que se formen alianzas comerciales que no representan gran
importancia al interior de los palses o regiones y si facilitan la penetracin de empresarios

183
locales de una manera indirecta, ocasionando fracasos para los empresarios nacionales,
regionales o locales, que no cuenten con los recursos necesarios para afrontar los
compromisos adquiridos.

8.3.2 Aspectos a tener en Cuenta en eI EstabIecimiento de Ias A.E.

Peter Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas
exitosas:

* Antes de seIIar Ia aIianza, Ias partes deben pensar en sus objetivos y en Ios objetivos
de Ia nueva organizacin: Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se
hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
* Debe Iograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra Ia aIianza: PSe deben
reinvertir las utilidades? PO se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible?
P Debe desarrollar la empresa su propia investigacin? P O se debe contratar
exclusivamente a una o ambas casas matrices? PCon que nombre se patentarn los
resultados? PCon el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con
el de la companla que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar
cuidadosamente acerca de la administracin de la alianza, sin considerar la forma
especlfica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que esten a
cargo deben tener los incentivos para que logre exito.

* Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar Ia aIianza; La
alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es
imposible hacerlo a traves de un comite. Y debe quedar claro desde el principio que la
gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento.
* Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar
buenas reIaciones con Ia empresa conjunta y Ios dems socios:
El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz que pueda
decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
* Debe existir un acuerdo para resoIver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un
rbitro que todos acepten: Las rdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor
forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un rbitro que todas las partes
conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.

Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su
desempeno y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que querla
solucionar a traves de ella. ay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que
184
los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems,
aliarse con una gran marca no garantiza el exito, los productos o servicios que se ofrecen
deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

8.3.3 Importancia de Ias A.E

Se ha manifestado que las alianzas estrategicas son necesarias para mejorar las actividades
empresariales, ms aun cuando nos encontramos en un proceso de globalizacin e
internacionalizacin de la economla, en donde se requiere de empresas competitivas; por
tanto su importancia radica en las siguientes razones:
Se fortalecen los recursos para desarrollar las diferentes actividades.
Permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad.
Se comercializa a precio razonable y obligando a las empresas a abrir nuevos mercados.
Se obtienen mayores utilidades, se amplia el mercado y se compite con calidad.,
Permiten generar ms oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado.
Se ncrementan los beneficios mediante, la utilizacin de las ventajas comparativas que
permite el mercado global.
Los Riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa.
Se fortalece la cooperacin empresarial y se obtienen mejores resultados.
Capacidad de nnovar en la creacin de mecanismos para el intercambio de recursos.
Otros aspectos relacionados con el bienestar empresarial.

8. 4 EXPANSICN EMPRESARIAL

8.4.1 Aspectos a tener en Cuenta en eI Crecimiento de Ia Empresa

Cuando se habla de crecimiento empresarial, lo relacionamos con procesos administrativos
exitosos, por tanto el crecimiento en las empresas se presenta en la medida en que toda la

185
comunidad que hace parte de la organizacin esten dispuestos a colaborar en el
mejoramiento de los procesos y las actividades que desarrollan, es decir haya compromiso
de cambio, al igual las pollticas de la empresa deben estar orientadas hacia la motivacin de
las personas. A continuacin se presentan algunos aspectos que colaboran para lograr un
crecimiento empresarial:
- Disponibilidad de recursos financieros.
- Planificacin ajustada a la realidad y con prospectiva.
- Programas de capacitacin peridica, acorde con las necesidades.
- nnovacin administrativa y tecnolgica segun exigencias del entorno.
- Buen clima organizacional.
- Estudios para la valoracin de resultados peridicos.
- Conocimiento del entorno.
- Expectativas del mercado y de las pollticas de estado. 8.4.2
Administracin de Ia Produccin

Se puede definir como la administracin de los recursos continuos necesarios para producir
los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata
con los recursos directos de produccin de la empresa como:
- Recurso Humano: Mano de obra directa e indirecta vinculada a la empresa.
- In1raestructuras: instalaciones flsicas en donde se desarrollan os procesos productivos.
- MateriaIes: Elementos necesarios para llevara a cabo las actividades de produccin
(materiales, materias primas, insumos y otros).
- Diagramas de 1Iujo: actividades secuenciales que se realizan para lograr la produccin.
- PIaneacin y controI: Procedimientos que se aplican para establecer mecanismos para la
puesta en marcha de la empresa y establecimiento de mecanismos de control y
retroalimentacin.
186

Por lo anterior es evidente la necesidad de conocer sobre los procesos de la administracin
de la produccin, por que es a partir de los procesos productivos que las empresas
responden a las necesidades de los consumidores, aspectos a tener en cuenta:
1. Los empresarios para sobrevivir, deben conocer la forma en que sus organizaciones
elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas companlas de servicios, donde
con frecuencia lo unico que distingue a una empresa de otra, son las operaciones que
realiza la empresa (valores agregados).
2. La competencia internacional (globalizacin e internacionalizacin), tomando como
referente el Japn que ha impulsado a las companlas de USA a elevar la calidad de sus
productos y asl mantener su competitividad en los mercados mundiales. La
responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que
puedan venderse a precios competitivos.
3. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la
administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los
problemas gerenciales.
4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser
dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas
organizaciones.

La 1uncin de Ia administracin de operaciones.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para
proporcionar bienes y servicios.

En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es
la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una
vez que los insumos se han combinado, ocurre la transformacin.
En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:
1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.
2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.

187
4. El mejoramiento de los metodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
Objetivos de Ia administracin de Ia produccin

Producir un bien especlfico, a tiempo y a costo mlnimo.

Llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin
y proporcione una ventaja competitiva.

Mejorar la calidad en los diferentes procesos, que desarrollan los entes productivos.

Factores de xito que se consideran en una empresa.
Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas.
Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de
una companla. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en
equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la companla es lograr el
nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente
y costo interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos
que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo
empresarial.
La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de
manufactura exitosa. Antes un producto tenla un ciclo de vida de 20 anos. En la actualidad
el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos anos. No hay futuro si no hay
nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volumenes
planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del
artlculo.
Por ultimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y
tiene que administrar con exito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la
capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estrategico.
RESUMEN
188

El capitulo "La supervivencia de las empresas", se oriento hacia la supervivencia, la
planeacin estrategica, las alianzas estrategicas y la expansin empresarial, en donde la
competitividad y desarrollo empresarial hoy dla mantiene a los empresarios pensando en
nuevas estrategias para permanecer en el mercado.

Los riesgos que se corren en cualquier actividad empresarial estn sujetos a multiples
factores de mercado, tecnicos, econmicos, financieros al igual que de las pollticas, tratados
y acuerdos internacionales, es decir los riesgos empresariales siempre estarn al asecho, lo
importante es tener los conocimientos y la informacin pertinente para afrontarlos.

Al igual las alianzas estrategicas son un nuevo modelo de desarrollo empresarial y de ayuda
mutua entre palses y empresas, lo cual permite mantener e incrementar la competitividad,
mediante la coordinacin de esfuerzos y recursos, tangibles e intangibles.

a. Elabore un documento que presente el sector empresarial colombiano frente a la
competitividad y desarrollo internacional.
b. Disene un plan estrategico para fortalecer las actividades de una empresa que usted
considere que lo requiere.
c. Elabore un esquema en donde presente la importancia de las alianzas estrategicas en la
gestin de las empresas.
d. Visite dos empresarios y establezca los aspectos ms relevantes para el crecimiento de
la empresa y la administracin de la produccin.
e. Reunase con cinco companeros y socialicen las actividades anteriores,
posteriormente seleccionen una empresa y elaboren un plan estrategico. _______
AUTOEVALUACICN FINAL SEGUNDA UNIDAD

A continuacin se presenta un cuestionario, el cual debe resolver con el objeto de verificar el
aprendizaje e interiorizacin de las diferentes temticas, en caso de presentar dificultades en
las respuestas, debe profundizar nuevamente en los temas:

1. Cuando hablamos de empresa hacemos referencia a:
a. Una accin sencilla para satisfacer necesidades humanas.
b. Actividades conjuntas para satisfacer necesidades econmicas de las personas.

189
c. Una organizacin que cumple una funcin social y mediante la combinacin de recursos
y procesos de transformacin obtiene como resultado un bien o servicio que satisface
necesidades en el entorno.
d. Ninguna de las anteriores.

2. Las empresas para poder desarrollar sus actividades, requieren de la
legalizacin de los siguientes aspectos, a excepcin de uno:
a. Tramites comerciales y tributarios
b. Trmites sociales y econmicos
c. Trmites de seguridad laboral
d. Tramites para funcionamiento

3. Para el establecimiento de un proyecto empresarial se requiere de la elaboracin de los
siguientes estudios:

a. Mercados, tecnico, Laboral y de produccin.
b. Entorno, Financiero y administrativo.
c. Evaluacin, Tecnico y financiero.
d. Evaluacin, Tecnico, Mercado y financiero.
4. Para hacer realidad un plan de empresa, lo primero que debe hacerse es :

a. Verificar con que recursos cuento.
b. Estudio de mercado.
c. Estudio financiero.
d. Verificar la innovacin empresarial.
5. La satisfaccin de las necesidades en un mercado es posible gracias a:

a. Un producto o servicio.
b. Generacin de recursos monetarios
c. mpuestos.
d. Estudio de mercado.
6. El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos
empresariales, por que:

a. Requiere fortalecerse localmente
b. Busca Maximizar las utilidades
c. Prefiere para desapercibido en el mercado
d. Prefiere mantener las utilidades
190
7. La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la prestacin de
un bien o servicio y optan por comprarlo; por lo cual un vendedor no debe:

a. Generar motivacin en el cliente para que compre.
b. Realizar procesos de demostracin y explicacin del producto y servicio, para que lo
compren
c. Permitir que el cliente reflexione y vuelva despues.
d. Descubrir las necesidades y los deseos de sus clientes.
8. En el desarrollo de las actividades comerciales, se manejan diferentes estrategias para
que el cliente satisfaga sus necesidades oportunamente, cual de las siguientes
estrategias lo hace posible:

a. Publicidad
b. Distribucin.
c. Promocin
d. Administrativas
9. En un plan de empresa, el estudio tecnico nos permite establecer cmo producir lo que
quiere comercializarse, por lo cual a continuacin se presentan algunos aspectos a
tener en cuenta, identifique el que no corresponde :

a. Donde ubicar la empresa
b. "ue maquinas y procesos usar
c. Personal necesario para llevar a cabo el proyecto
d. La rentabilidad de los productos
10. El tamano del proyecto es un aspecto fundamental en la puesta y marcha de un
proyecto, por que nos determina :

a. La rentabilidad del proceso productivo.
b. La capacidad de produccin de bienes o servicios en un espacio de tiempo determinado.
c. El tipo de producto a producir.
d. El proceso productivo.

11. La ubicacin de un proyecto empresarial esta determinado por los siguientes factores:

a. El tamano del proyecto
b. Proceso productivo.
c. Microlocalizacin y la macrolocalizacin
d. Capacidad instalada.

191
12. El ambiente laboral al interior de una empresa es necesario para el buen funcionamiento
de la misma, por tal razn se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

a. Relaciones internas, manuales de funciones y de procesos, reglamento interno de
trabajo, seguridad industrial.
b. Estudio de mercado, seguridad ambiental, financiero y evaluacin ambiental.
c. Tamano de la empresa. Proceso productivo, conocimiento del entorno.
d. Factores de ubicacin, proceso productivo, Numero de personas y la remuneracin.
13. El estudio financiero en un proyecto nos permite cuantificar los recursos monetarios,
para determinar:

a. La inversin.
b. Los ingresos.
c. Los egresos.
d. Rentabilidad.
14. El plan de inversiones permite establecer de manera organizada la distribucin de los
recursos , mediante la siguiente clasificacin:

a. ngresos y Egresos.
b. Activos fijos y capital de trabajo.
c. Activo, presupuestos.
d. Capital de trabajo y mano de obra.

15. Los costos y los gastos en proyecto empresarial nos determinan los costos de
produccin, ms sin embargo presentan diferencias, debido a:
a. Los costos generan egresos y los gastos rentabilidad
b. Los gastos son financieros y los costos econmicos.
c. Los costos determinan la venta y los gastos los ingresos.
d. Los costos son de produccin y los gastos de administracin.

16. El punto de equilibrio establece una equivalencia, determine que ltem no corresponde al
punto de equilibrio:

a. Cantidad de unidades mlnima a vender para que no se presenten perdidas.
b. Monto mlnimo de ventas que se debe realizar para que no haya perdidas.
c. Punto en donde el total de ventas es igual a los ingresos.
d. Volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder dinero
17. En el flujo neto de inversin, se establece el monto que debe considerarse para el
funcionamiento del proyecto; por lo cual se compone de:

19
a. Flujo de presupuesto de ingresos y de gastos.
b. Flujo de capital de trabajo y activos fijos.
c. Flujo de costos y gastos administrativos.
d. Flujo neto de inversin y el flujo neto de operacin.
18. La evaluacin de un proyecto nos determina la viabilidad de su puesta en marcha, que
tipos de evaluacin debe realizarse para tomar la decisin :

a. Ambiental, econmica y administrativa.
b. Social, ambiental, econmica y financiera.
c. Mercado, tecnica y administrativa.
d. Financiera, de mercado y desarrollo sostenible.
19. El valor presente neto es un indicador que nos permite tomar decisiones frente a
algunas alternativas de inversin por que permite:

a. Verificar el rendimiento de los costos operacionales en el periodo cero.
b. Conocer la rentabilidad de la inversin
c. Actualizar todos los flujos futuros al perlodo inicial (cero), compararlos para verificar si los
beneficios son mayores que los costos.
d. Comparar la inversin con los ingresos en el primer periodo.

20. La TR es un indicador financiero que nos permite evaluar un proyecto de
inversin, generando algunas interpretaciones, cuando la TR es mayor que
la tasa de oportunidad, significa:
a. El proyecto genera una tasa de mercado, por lo tanto es menos conveniente.
b. El proyecto puede ser conveniente.
c. El proyecto no es conveniente.
d. "ue el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de mercado (tasa
de oportunidad), por lo tanto es ms conveniente.

21. Los estados financieros en una empresa son importantes por que :
a. Permiten conocer los movimientos contables de una empresa en un periodo
determinado.
b. Permiten conocer los movimientos de produccin de una empresa en un periodo
determinado.
c. Permiten conocer los cambios contables y de mercado de una empresa en un periodo
determinado.
d. Ninguno de los anteriores.

193
22. Los planes de empresa en la gran mayorla de las ocasiones para colocarsen en marcha
requieren e creditos, a continuacin se presentan algunas definiciones de credito,
identifique la que no corresponde:

a. Contrato por el cual una persona natural o jurldica obtiene temporalmente una cantidad
de dinero de otra a cambio de una remuneracin en forma de intereses.
b. Comprar o pedir un prestamo con la promesa de pagar en una fecha posterior.
c. Acuerdo monetario que se adquiere con una persona o institucin, para pagarlo
posteriormente, dependiendo de la rentabilidad del proyecto.
d. Un acuerdo en el que interviene un acreedor y un deudor.
23. Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos monetarios
necesarios para colocar en marcha un ente empresarial, identifique cuales son esas
fuentes:

a. nternas y Externas.
b. Mercado y administrativas
c. Nominales y efectivas
d. Amortizacin y capitalizacin
24. Un ente financiero es una empresa que se dedica a actividades financieras, en donde
fuera de utilizar su capital, tambien percibe del publico y de intermediarios financieros
para administrarlo, mediante procesos de captacin y colocacin, los cuales pueden
clasificarse asl:

a. Tasas de cambio, e instituciones financieras.
b. Establecimientos de credito, nstituciones de servicios financieros, Fondos financieros y
entidades de fomento.
c. Servicios financieros y de fomento
d. Ninguna de las anteriores.
25. La supervivencia empresarial se logra mediante los siguientes factores, a excepcin de
uno:

a. Recursos.
b. nformacin.
c. Finanzas.
d. Formacin.
26. La planeacin estrategica, es un proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las pollticas generales que orientarn la adquisicin
y administracin de los recursos, considerando a la empresa como una entidad total, por tanto su
importancia radica en:

194
a. Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la
empresa.
b. Es una herramienta netamente gerencial en donde los objetivos se establecen en niveles
jerrquicos altos.
c. Es una manera efectiva de considerar a un negocio como sistema y asl evitar la
subutilizacin de recursos.
d. Senala a los operarios asuntos claves y establece prioridades de cmo tratarlos.
27. La supervivencia empresarial se logra mediante los siguientes factores, a excepcin de
uno:

a. Recursos.
b. nformacin.
c. Finanzas.
d. Formacin.

28. Las empresas en la actualidad, han encontrado mecanismos de fortalecimiento de sus
actividades sin tener que recurrir a inversiones financieras, senale cual de los siguientes
ltem hacen posible esa realidad:
a. Alianzas estrategicas.
b. Planeacin estrategica.
c. Convenios financieros.
d. Planificacin de los recursos. _________________________________________
NOTA: Estimado lector si sus respuestas fueron positivas en un 80%
felicitaciones, de no ser asl es recomendable volver a realizar las lecturas.
(Verificar su respuestas al final del modulo). ________________________________
RESPUESTA AUTO EVALUACIONES

AUTOEVALUACION UNIDAD 1 AUTOEVALUACION UNIDAD 2

ITEMS RESPUESTA ITEMS RESPUESTA
1 D 1 C
2 B 2 B
3 C 3 D
4 C 4 B
5 A 5 A
6 C 6 B
7 D 7 C
8 A 8 B
9 D 9 D

195
10 B 10 B
11 D 11 C
12 B 12 A
13 C 13 D
14 D 14 B
15 A 15 D
16 C 16 C
17 A 17 D
18 C 18 B
19 B 19 C
20 C 20 D
21 D 21 A
22 D 22 C
23 B 23 A
24 A 24 B
25 D 25 C

26 D
27 C
28 A

ANEXO No. 1. MINUTA DE CONSTITUCICN SOCIEDAD
LIMITADA

En la ciudad de ______________________________________________ Republica
de Colombia a los________________ ( ) dlas del mes de ____________ de
( ) ante Notaria _____________ , Comparecieron _________________ , mayor de
edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cedula de ciudadanla
NG ___________ expedida en ___________ , __________________________
mayor de edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cedula de ciudadanla
NG ________________ expedida en ___________________________ , mayor de
edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cedula de ciudadanla
NG _________________ expedida en ___________________ , todos personas
naturales, de nacionalidad colombiana. con el fin de constituir por medio de este instrumento
como efectivamente lo hacen una sociedad comercial de responsabilidad limitada de la cual
se seguir por los estatutos contenidos en los numerales que se anotan a continuacin, y las
normas concordantes de acuerdo a las condiciones previstas en la ley.:ARTCULO
PRMERO-NATURALEZA Y NOMBRE - La sociedad ser comercial de responsabilidad
limitada, de
196
Nacionalidad Colombiana y se denominara _________________________________ ..
ARTCULO SEGUNDO -DOMCLO PRNCPAL, sucursales y agencias -La
sociedad tendr su domicilio principal en la Ciudad de _________________________ ,
Republica de Colombia, pero podr establecer sucursales, agencias, o representaciones en
cualquier lugar del territorio nacional, o del exterior por disposicin de la Junta de Socios. El
funcionamiento, facultades, y la designacin de administradores en cada oportunidad, ser
por decisin de la junta de socios con sucesin a la ley, la junta de socios fijarn en cada
oportunidad las atribuciones, las cuales debern constar con respectivo poder. ARTCULO
TERCERO.- DURACCN La sociedad tendr una duracin de
____________ ( ) anos contados a partir de la firma de la escritura de su
constitucin, pero podr prorrogar su existencia o disolverse antes conforme a
estos estatutos y a lo previsto por la ley. ARTCULO CUARTO.- OBJETO
SOCAL. La sociedad tiene por objeto

___________________________________________________________ En
desarrollo de su objeto, la companla podr entre otras:
a. xxxxxxx
b. xxxxxxx
c. xxxxxxx
d. xxxxxxx
e. xxxxxxx
ARTCULO "UNTO-CAPTAL SOCAL El capital de la sociedad ser la suma
de _________________ PESOS ($ ) MONEDA LEGAL COLOMBANA,
representados en _____ cuotas de interes social del valor nominal de
__________ pesos ($ ) moneda legal cada una. Los socios han suscito y pagado
el valor de las cuotas sociales en que se divide el capital de la companla en las siguientes
proporciones:

SOCIO IDENTIFICACICN CUOTAS VALOR

TOTALES

ARTlCULO SEXTO.- RESPONSABLDAD DE LOS SOCOS.- La responsabilidad de los
socios, queda limitada al valor de sus respectivos aportes hasta la concurrencia del capital
y la de las reservas acumuladas.
ARTCULO SLPTMO.- DERECO DE PREFERENCA.- La negociacin de las cuotas
sociales en que se divide el capital social de la sociedad, estar limitada por el derecho de
preferencia a favor de los socios. En tal virtud, los socios, se reservan el privilegio de
adquirir preferencialmente las cuotas sociales en que se divide el capital social que
cualquiera de ellos pretenda enajenar, permutar, aportar, etc.- Asl mismo los socios

197
tendrn el derecho preferencial de efectuar aumento de capital proporcional a las cuotas
sociales en que se divide el capital que posean y en el caso de ventas, permuta, etc.
Deber poner en conocimiento de la sociedad su oferta, con el fin de que esta la coloque
entre los dems socios proporcionalmente a las acciones poseldas.
ARTCULO OCTAVO.- DRECCCN Y ADMNSTRACCN.- La direccin de la sociedad
quedar en cabeza de la Junta de socios, quienes delegarn sus responsabilidades
inherentes a sus cargos en un Gerente, quien le corresponder la administracin y
representacin legal exclusiva de la sociedad.

ARTCULO NOVENO.- REUNONES.- Las reuniones de la junta de socios podrn ser
ordinarias y extraordinarias y sern presididas por un socio elegido por la junta de socio en
cada caso, se llevara a cabo en el domicilio principal de la sociedad, en el lugar, hora y
fecha indicados en la convocatoria.- Se llevarn a cabo
___________ reuniones ordinarias al ano para examinar los balances, uno con
corte _________ , durante el mes de _______ de cada ano y el ultimo que recoge los
movimientos del ano, resolver sobre la distribucin de las utilidades que sean necesarias.-
La junta de socios podr ser convocada a reuniones extraordinarias a solicitud de un
numero de socios que represente el 51% del capital y esta solicitud debe elevarse al
representante legal.- Estas reuniones podrn deliberar con un numero de socios que
representen por lo menos el 51% de las acciones que forman el capital en que se divide el
capital social, sus decisiones sern vlidas siempre que supere el 50%.del capital en que se
divide el capital social.
ARTCULO DLCMO.- FUNCONES Y ATRBUCONES DE LA JUNTA DE SOCOS.-
Corresponde a la Junta de Socios: a) estudiar y aprobar las reformas estatutarias; b)
examinar, aprobar o improbar los balances de la sociedad.- c) Aprobar el presupuesto de la
sociedad d) Disponer de las utilidades sociales; e) considerar los informes del gerente y
representante legal; f) adoptar las medidas necesarias para el cumplimiento de los estatutos y
el interes comun de los socios.-g) constituir e incrementar reservas ocasionales o
extraordinarias; h) nombrar al gerente y representante legal, removerlo libremente y fijarle su
asignacin, al igual que fijar la asignacin del subgerente de operaciones. i) Decidir sobre la
disolucin de la vida jurldica de la sociedad, su prorrogacin, o disolucin j) Nombrar el o los
liquidadores de la sociedad.- k) Delegar las funciones que por ley no sean privativas de la
junta de socios.- k) Resolver lo relativo a la cesin de cuotas y admisin o retiro de los socios.-
l) Aprobar, la apertura de las sucursales o agencias de la sociedad, en otros territorios,
reglamentar su funcionamiento nombrar el (los) administradores y establecer sus
atribuciones. m) Decidir sobre el ejercicio de acciones judiciales, transigir cualquier litigio que
tenga la sociedad y someterlo a arbitramento. n) Decretar la enajenacin total de los haberes
de la sociedad; o) Otorgar facultad y autorizacin al Representante Legal de la sociedad, para
realizar negociaciones, operaciones, tramitar creditos o suscribir
contratos a cuantlas superiores a __________________ SMMLV. p) Aprobar e
implementar la planta de cargos que someta a consideracin el Representante legal y dar
recomendaciones al mismo, en lo sucesivo a la organizacin de las dependencias
administrativas necesarias para el cumplimiento del objeto de la sociedad y normal desarrollo
de los negocios. y , p) las dems que la ley y los presentes estatutos le senalen.
198
ARTCULO ONCE.- GERENTE Y SUBGERENTE.- La sociedad tendr un Gerente General,
quien tendr a su cargo la administracin y representacin legal inmediata de la sociedad,
este ser nombrado por la Junta de Socios para
periodos de ____ ( ) anos, pudiendo ser reelegido indefinidamente, el gerente
ser el encargado de la buena marcha de la sociedad y tendr las facultades administrativas
inherentes al buen desarrollo del objeto social. El gerente tendr un subgerente de
operaciones, nombrado por este, de postulacin hecha ante la junta de socios, quien tendr a
su cargo las funciones que el gerente titular le designe, al igual que las que accidentalmente
le encomiende la junta de socios, para facilitar el trabajo en el cumplimiento del objeto de la
sociedad. El gerente ser reemplazado en sus faltas absolutas, temporales o accidentales
por el subgerente de operaciones. La designacin de estos no tendr efecto alguno mientras
que el acta que de cuenta de ella no sea registrada en la Cmara de Comercio del domicilio
social.
ARTCULO DOCE.- FACULTADES DEL GERENTE.- En ejercicio de sus funciones como
administrador y representante legal de la sociedad, el Gerente General ser el gestor de los
negocios sociales y estar investido de las siguientes facultades y atribuciones: 1) Ejecutar
los acuerdos y resoluciones de la junta de socios.- 2) Ser el ordenador del gasto. 3) Firmar,
Presentar los balances, inventarios e informes y proponer la distribucin de utilidades.- 3)
Representar la sociedad judicial y extra judicialmente ante las autoridades publicas y ante
cualquier persona natural o jurldica con las que aquella entrare en relacin. Lo mismo que
constituir apoderados judiciales y extrajudiciales. - 4) Cancelar toda clase de operaciones
bancarias, fiduciarias o comerciales, negociaciones con proveedores, entidades crediticias y
otras personas en cuantla equivalente
a _______ SMMLV. en nombre y por cuenta de la sociedad. 5) Delegar
parcialmente sus funciones que por su lndole sean delegables. 6) Organizar, dirigir y controlar
la contabilidad de la sociedad. 7) Dirigir las relaciones publicas de la sociedad. 8) nformar a la
junta de socios, y rganos competentes sobre las irregularidades que existan en el
funcionamiento de la sociedad y presentar recomendaciones sobre las medidas que en su
concepto deban adoptarse. 9) acer operaciones con tltulos valores, recibir o dar dinero en
mutuo, transigir y comprometer los negocios sociales de cualquier lndole, cuya cuantla no
exceda
los ___________ SMMLV, cuidar las recaudaciones e inversin de los fondos de
la empresa- 10) vincular despedir, o remover el personal de planta que estime
conveniente en la sociedad, senalarles las funciones que les correspondan y velar
porque cumplan a cabalidad sus funciones 12) Solicitar autorizacin de
operaciones, creditos, negocios o suscribir contratos a la Junta de Socios por
cuantlas superiores a ________ SMMLV.
ARTCULO TRECE.- CORTE DE CUENTAS.- El 31 de Diciembre de cada ano, se verificarn
los ajustes contables correspondientes, sobre el balance de prueba de esa misma fecha, se
cortarn las cuentas y se producir el inventario General y el Estado de Ganancias y Perdidas
correspondiente al ano fiscal concluido en dicha fecha. Para determinar los resultados
definitivos de las operaciones realizadas, ser necesario que se hayan apropiado
precisamente, las partidas necesarias para atender la depreciacin, desvalorizacin,

199
amortizacin, ajustes por inflacin y garantla de patrimonio social y que haya atendido al
clculo de negocios de cualquier clase que venga a afectar el patrimonio social.
ARTCULO CATORCE.- BALANCE GENERAL. Determinado los resultados definitivos del
ejercicio, se proceder a la elaboracin del balance General al 31 de Diciembre de cada ano,
el que se someter a la aprobacin de la Junta de socios, de la misma manera que el estado
de perdidas y ganancias del ejercicio.

ARTCULO "UNCE. RESERVA LEGAL. De las utilidades liquidadas de cada
ejercicio anual se destinar un _____ % para constituir e incrementar la reserva legal
hasta cuando alcance un monto igual al _____ % del capital suscrito. En caso de que
este ultimo porcentaje disminuyere por cualquier causa, la sociedad deber, seguir
apropiando el mismo _____ ( %) de las utilidades de los ejercicios siguientes hasta
cuando la reserva legal alcance nuevamente el llmite fijado.
ARTCULO DECSES. DSTRBUCON DE LAS UTLDADES: La Junta de socios una vez
aprobado el balance y estado de rendimientos y destinadas las sumas podr disponer de la
distribucin de las utilidades entre los socios. echas las reservas a que se refiere los
artlculos anteriores, asl como las apropiaciones
para el pago de impuestos, se repartir por los menos el ________ % de las utilidades
liquidas obtenidas en cada ejercicio el saldo de las mismas si tuvieren que enjugar o cubrir
perdidas de ejercicios anteriores; sin embargo las sumas de las reservas legales ocasionales
son del 100% del capital suscrito, el porcentaje que deber
repartir la sociedad ser el ________% no obstante lo anterior, la Junta de Socios
hecha la apropiacin por lo menos del _______ % de las cuotas representadas podr
disponer que la distribucin de las utilidades se efectua en un porcentaje menor o no se lleve
a cabo.
ARTCULO DECSETE.- DSOLUCCN. La sociedad se disolver por las siguientes
causales: 1) Por vencimiento del plazo senalado para su duracin, sin que halla sido
prorrogada previamente. 2) Porque las perdidas hallan agotado las
reservas y alcance el _______ % del capital social. 3) Por la resolucin de la Junta
de Socios tomando la decisin conforme a estos estatutos. 4) Por el aumento del
numero de socios superior a _______ ( _____ ) o la disminucin de socios inferior a
____ ( ). 5) Por declaracin de quiebra de la sociedad y todas las dems
causas impuestas por la ley, llegado el caso de disolucin por causa legal por alguna de las
previstas en estos estatutos, el gerente consignara este hecho por escritura publica siempre
que ello fuera necesario
ARTCULO DECOCO. L"UDACCN.- Para la liquidacin la Junta de socios deber ser
convocada para conocer el evento y designar el o los liquidadores de la sociedad, quienes se
cenirn estrictamente a lo dispuesto en el Cdigo De Comercio, el liquidador tendr su
respectivo suplente y ser el representante legal de la sociedad durante el tiempo de la
liquidacin y podrn ejercer todas las funciones senaladas al Gerente en cuanto sean
compatibles con el estado de la liquidacin.
ARTCULO DECNUEVE. DVSCN. La liquidacin tendr por objeto la conversin en dinero
del patrimonio social y el pago de las obligaciones a cargo de la empresa, concluida la
liquidacin, los liquidadores convocarn a la junta de socios, quienes formularn la cuenta
00
final de su gestin para que este decrete la divisin de los haberes sociales. La divisin
comprende la entrega a sus socios de sus dividendos de liquidacin. La junta de socios con
sumatoria exigida para la reforma del contrato podr disponer que una vez cubierto el pasivo
total y los bienes restantes sean distribuidos entre los socios, en proporcin a sus derechos
en la sociedad.

ARTCULO VGESMO. REFORMAS. Aprobada una reforma se elevar a Escritura publica
por el representante legal de la sociedad y adems se protocolizar el acto de la Junta de
socios en que conste su aprobacin. ARTCULO VGESMO PRMERO. PROBCONES.
La sociedad no podr constituirse en garantla de obligaciones ajenas, ni acordar con los
socios, obligaciones distintas a las suyas propias, a menos que asl lo autorice la Junta de
Socios para casos concretos. El representante legal o Gerente no podr servir de fiador o
codeudor de ninguna obligacin a favor de terceros, actuando en nombre de la companla o en
el suyo propio.
ARTCULO VGESMO SEGUNDO. En caso de fallecimiento de uno de los socios, la
sociedad no se liquidara, los socios sobrevivientes podrn si asl lo desean, continuar la
sociedad con los herederos del socio fallecido, quienes se obligaran a nombrar su reemplazo
en la junta de socios.
ARTCULO VGESMO TERCERO. Las diferencias entre los socios o entre uno o varios de
ellos y la sociedad con motivo del contrato social sern dirimidas por
____ ( ) rbitros, designados de comun acuerdo entre las partes, quienes
decidirn y tendrn la facultad expresa de conciliar pretensiones, la designacin
deber hacerse dentro de los ________ ( ) dlas siguientes a la fecha en que una
de las partes comunique a la otra y por escrito sus pretensiones, indicando las diferencias
materiales del arbitraje. Si las partes dentro de dicho plazo no nombraren de comun acuerdo
a los rbitros, se acudir para el efecto al Ente de
Arbitraje de la Cmara de Comercio de la ciudad de ___________________ y ser
administrado por el Centro de Arbitraje y Conciliacin de la Cmara de Comercio de la misma
ciudad. En lo previsto se aplicarn las normas vigentes y materia de arbitramento comercial.
Toda notificacin a que haya lugar enviarn a las direcciones de la sociedad

ARTCULO VGESMO CUARTO. NOMBRAMENTOS.- Deslgnese como Gerente
y Representante legal de ______________________ . a la senor(a)
_______________________________ con cedula de ciudadanla
NG ______________ de _______________________ , y
______________________________________ con cedula de ciudadanla
NG _______________________ de ___________________ , como

Lelda esta escritura por los otorgantes la aprobaron aceptaron y firmaron en
constancia con el suscrito Notario de todo lo cual da fe, Se advirti la formalidad
de Registro.- Derechos $ XXXXX Recaudados para la Superintendencia de Fondo
del Notario $ XXXXX..- Decreto 0037/98.-Esta escritura queda otorgada en las
hojas de papel sellado numero _________________ .

01

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx C.C.
No
Gerente y Representante Legal

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
C.C.
Cargo.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
C.C.
Socio.
0
C.C.
Socio.

C.C.
Socio.

C.C.
Socio.
03
GLOSARIO

ACTIVIDAD ECONCMICA: Es la actividad humana que tiene relacin con el uso de los
bienes escasos y su distribucin.

ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Toda actividad econmica que contribuye directa o
indirectamente a la obtencin de bienes materiales.

ADMINISTRACICN. Conjunto de principios y tecnicas sistemticas que permiten al hombre
lograr fines. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de una
entidad con el fin de lograr unos objetivos.

APERTURA ECONCMICA: Proceso de modernizacin de la economla de un pals,
internacionalizndola, para lograr mayor eficiencia en la produccin de sus bienes y servicios
para efectuar sus procesos productivos y de exportacin a menor costo, adems de volverse
competitivos en mercados internacionales, haciendo crecer su economla.

AUTOESTIMA: Es la valoracin de si mismo, la confianza de la persona en su ser, basado en
el conocimiento real de sus alcances, fortalezas y debilidades; en el poder de sus
convicciones y la energla del esplritu.

CICLO DE VIDA: Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde que es creado
hasta que decae. Bsicamente se distinguen las siguientes etapas en su orden: 1. Creacin,
2. Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por medio de innovaciones y
mejoras son renovados, creando a su vez un nuevo ciclo de vida. Segun la estructura
productiva de la organizacin, las etapas pueden variar en su forma de ejecutarse y en el
tiempo que toma cada una.

CLIMA DE NEGOCIOS: NiveI de riesgo asociado a las inversiones en los mercados
nacionales o extranjeros sobre productos financieros.

CONTROL: Es la vigilancia y supervisin de las actividades que se ejecutan en la empresa a
fin de establecer la forma como se estn cumpliendo los planes y si existen errores o fallas
que desvlen a la organizacin de un fin especlfico.

COOPERACICN: Obrar conjuntamente o apoyar a otros para un mismo fin.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores y principios de carcter grupal
compartido destinada el cambio planificado en organizaciones. Su conformacin exige un
proceso completo de especificacin y adaptacin a tales caracterlsticas comunes.
DECISICN: SeIeccin racional de un curso de accin entre varias alternativas.
04

DESARROLLO ECONCMICO: Proceso mediante y durante el cual mejora la calidad de vida
de la sociedad, desde el punto de vista de sus aspectos econmicos

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Ligado a cultura organizacional, son los valores,
principios y conceptos sociales del conjunto de personas de la organizacin, todas estas
orientadas a las operaciones bsicas y de cambio planteadas a nivel empresarial.

ESTRATEGIA: PIan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a largo plazo.

ESTRUCTURA DEL MERCADO. Caracterlsticas que determinan el comportamiento de las
empresas en el mercado.

LTICA: Adecuacin de la conducta a unas normas de comportamiento consideradas justas y
que pretenden aproximarse a una justicia objetiva.

FACTIBILIDAD: Que es posible, que se puede hacer.

INICIATIVA: Es la actitud humana para idear y emprender comienzos, para idear acciones,
es la disposicin de la persona para protagonizar, promover y desarrollar ideas.

INNOVACICN :Cambios que se efectuan con el objeto de mejorar los resultados e impactos
tanto a nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante de sus bienes y servicios.
Se realizan con el fin de mejorar las tecnicas operativas y productivas, de tal forma que se
obtenga las mismas (o mayor) cantidad de produccin con mayor calidad utilizando menos
recursos..

INVERSICN: FIujo de recursos que se dedican a nstalaciones, equipos y maquinarla para la
produccin.

LIDERAZGO: Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en
forma voluntaria y entusiasta en la consecucin de un objetivo.

LLUVIA DE IDEAS: Accin que promueve la innovacin en los procesos y la creatividad de
las personas mediante la libre expresin de ideas acerca de los modos de trabajo y dems
procedimientos en los que se incurre tradicionalmente para la ejecucin de labores bsicas,
con el objeto de mejorar las existentes y fijar nuevos objetivos; inclusive para cambiar la
misin y la visin de la organizacin.

MOTIVACICN: Es el estado de las fuerzas internas de un individuo que lo impelen a
comportarse de una determinada manera.

05
NECESIDAD: Es algo de lo que se carece, pero que es necesario para el bienestar flsico o
psicolgico de la persona.
o
OBJETIVO: Es el punto de partida que encamina la labor planificadora de las empresas,
representa una de las necesidades ms importantes de las organizaciones.

ORGANIZACICN: Es la funcin que permite establecer la estructura de relaciones internas
de la empresa a traves de la divisin y coordinacin del trabajo, de todos y cada uno de los
individuos que integran la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS: Documento maestro de la empresa en el cual se refleja
detalladamente toda la funcionalidad de la misma, demarcando desde las estrategias y
tcticas a desarrollar, hasta el perfil de empresa y el desarrollo especifico de cada rea de la
companla a futuro. Segun expertos, es la radiografla general de la empresa.

PLANEACION ESTRATLGICA Relativo directamente al plan de negocios y dems
estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado mediante el cual los llderes
y directivos de la companla expresan los nuevos objetivos a cumplir y la forma como se
proceder para la consecucin de los mismos a termino de un periodo de tiempo especifico.

PLANEACION.: Es la funcin a traves de la cual se toman decisiones sobre lo que se debe
hacer, estableciendo todas y cada una de las actividades que deben ejecutarse para estar en
capacidad de alcanzar un objetivo.

PROCESO PRODUCTIVO: Proceso de produccin. Conjunto de operaciones encaminadas
a la obtencin de unos bienes y servicios aptos para satisfacer necesidades humanas.

PRODUCTIVIDAD: ReIacin entre la produccin obtenida por unidad econmica y los
recursos utilizados para obtenerla.

PROYECTO: Es un conjunto de etapas y antecedentes que permiten identificar y juzgar las
ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos a una unidad productiva de
bienes o servicios.
06
RESECICN: Proceso de abastecimiento en la actividad econmica de un pals,
caracterlsticas menos severas de una depresin.

RECURSOS: son aquellos elementos que posee la empresa: los recursos necesarios para el
cumplimiento de las tareas pueden ser, flsicos, materiales, de capital, de personal, etc.

SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes que interactuan y que forman un todo
organizado, cuyo resultado es mayor que el resultado que podrlan obtener cada uno de los
elementos si operan independientemente.

TEORIA: Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicacin.
Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos.

UTILIDAD: Bene1icios, ganancias obtenidas por una persona natural o jurldica.

VENTAJAS COMPARATIVAS: Cuando una empresa o pals, con menores costos de
oportunidad, tiene ventaja sobre otras empresas o palses, en la produccin de un bien o
servicio.
07
FUENTES DOCUMENTALES

ALCARAZ RODRlGUEZ, Rafael Eduardo; El emprendedor de exito gula de planes de
negocios. - Mexico: McGraw ill, 1995, XV, 230 p.

AMBROSO, Vicente, Plan de Marketing. Editorial Editorial Prentice all, Santa Fe de Bogot
D.C, 2000.

BACA, Guillermo, ngenierla Econmica, 3_ edicin, editorial educativa, Bogot, D.C, 1994.

CMARA DE COMERCO, Bogota, Gula para Constituir y Formalizar una Empresa, 7_
Edicin, 2002.

ESCOBAR, Gustavo A., saza Juan Diego; Factores que influyen en la iniciacin o
terminacin de una nueva empresa. - Santiago de Cali: Universidad CES, 1998.

CARDONA, Alberto R., Matemticas Financieras, Enfoque Prctico, Ediciones
nteramericana Unisur, 1986.

CCDGO DE COMERCO, Republica de Colombia, Edicin Actualizada.

CONTRERAS BUTRAGO, Marco Ellas, Formulacin y Evaluacin de Proyectos, Unisur,
1996.

FLOREZ ANDRADE, Julio. Como Crear y Dirigir la Nueva Empresa, tercera edicin,
Ecoediciones, Bogot D.C, 2005.

GUDRO. Coral. Contabilidad 2000, Cuarta Edicin..

CAVENATO, dalberto, niciacin a la Administracin Financiera, Editorial. Mc Graw ill,
1997.

CAVENATO, dalberto, niciacin a la Planeacin y el Control de la Produccin, Editorial.
McGraw ill, 1997.

CAVENATO, dalberto, niciacin a la Administracin Financiera, Editorial. Mc Graw ill,
1997.

LEGS, Gula Legis para la Pequena Empresa, Legis Editores S.A, 2004.

PRETO ERRERA, Jorge Eliecer. La Gestin Estrategica Organizacional, primera edicin,
Ecoe Ediciones. Bogot D.C, 2003.
08
RAMlREZ CARDONA, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones. Santa Fe de
Bogot, D.C. - Colombia.

RODRlGUEZ VALENCA, Joaquln. Administracin de Pequenas y Medianas Empresas,
quinta edicin. Editorial Thomson, 2002.

SUREZ RAMlREZ, Luis Fernando. Desarrollo del Esplritu Emprendedor. UNAD, 2002.

VARELA VLLEGAS, Rodrigo. nnovacin empresarial arte y ciencia en la creacin de
empresas. Plan de Negocios. - Colombia: Pearson Educacin de Colombia, 2001.

DIRECCIONES ELECTRCNICAS.

httt://www.proexport.gov.co
httt://www.fondoemprender.com httt://www.
monografias.com
httt://wwwinfo-empresa.com
httt://www.yocreoencolombia.com
httt://www. icesi. edu. co

Iniciativaa Ria

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Iniciativaa Ria

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

niciativa e nnovacin Empresarial

Vous aimerez peut-être aussi