Ciclo de Vida - Sucessão Familiar PDF

25/7/2014 REAd.
Revista Eletrnica de Administrao (Porto Alegre) - Life cycle, succession and governance process in a family enterprise: a case study in the
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REAd. Revista Eletrnica de Administrao (Porto
Alegre)
On-line version ISSN 1413-2311
REAd. Rev. eletrn. adm. (Porto Alegre) vol.19 no.2 Porto
Alegre May/Aug. 2013
http://dx.doi.org/10.1590/S1413-23112013000200009
ESTUDOS DE CASO

Ciclo de vida, sucesso e processo de governana
em uma empresa familiar: um estudo de caso no
Grupo Seculus

Life cycle, succession and governance process in a family
enterprise: a case study in the Seculus Group

Ciclo de vida, sucesin y proceso de gobiernabilidad en
una empresa familiar: uno estudo de caso en el Grupo
Seculus

Vera L. Canado
I,i
; Juvncio Braga de Lima
II
; Cristiana Fernandes de
Muylder
III
; Ricardo Brando Castanheira
IV
I
Fundao Pedro Leopoldo -Pedro Leopoldo, MG / Brasil. vcancado@gmail.com
II
Fundao Mineira de Educao e Cultura -Belo Horizonte, MG / Brasil. juvencio.lima@fumec.br
III
Fundao Mineira de Educao e Cultura - Belo Horizonte, MG / Brasil. cristiana.muylder@fumec.br
IV
Fundao Mineira de Educao e Cultura - Belo Horizonte, MG / Brasil. rbcastanheira@yahoo.com

RESUMO
O modelo tridimensional de desenvolvimento, baseado em trs eixos distintos e complementares -propriedade,
famlia e gesto/empresa -, permite a anlise e a compreenso do ciclo de vida da organizao e do seu processo
de sucesso. Os desafios e solues desse processo convergem para um conjunto de aes, configurado sob a
forma de governana. Este artigo tem como objetivo analisar o ciclo de vida e o processo de sucesso e de
governana do Grupo Seculus. Trata-se de um grupo empresarial familiar mineiro que se encontra em sua primeira
gerao e em processo de transio para a segunda gerao, sendo, portanto, uma unidade de anlise relevante
para a proposta estabelecida. Foi realizado um estudo de caso descritivo, de carter qualitativo, sendo coletados
dados secundrios em documentos da empresa e da famlia; e dados primrios, por meio de entrevistas
semiestruturadas com pessoas-chave da famlia e/ou empresa. Participaram das entrevistas membros da famlia
proprietria, familiares no acionistas empregados e no empregados da empresa e gestores no pertencentes
famlia. Utilizou-se a estratgia de construo da explanao para a anlise dos dados. Os resultados indicam que

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25/7/2014 REAd. Revista Eletrnica de Administrao (Porto Alegre) - Life cycle, succession and governance process in a family enterprise: a case study in the
a empresa encontra-se no estgio de sociedade entre irmos, de trabalho em conjunto e de
expanso/formalizao. Identificou-se que a conduo do processo sucessrio ao longo do tempo ocorreu de
forma contingencial e no planejada. Concluiu-se que a prtica da governana representou um caminho para
equacionar conflitos reais e potenciais vinculados sucesso, sobretudo com respeito profissionalizao. Este
estudo pode trazer uma contribuio para a academia, pois associa trs temas essenciais conduo das
empresas familiares: o desenvolvimento dos ciclos de vida, como ferramenta de gesto; a sucesso, requerendo
planejamento e preparao prvios; e a governana, como possibilidade de tratamento dos conflitos inerentes ao
processo. Constitui ainda um avano na medida em que estabelece crticas ao modelo de Gersick et al. (1997),
principalmente no que diz respeito questo da profissionalizao e de prticas de governana. Pde-se concluir,
portanto, que a conduo da sucesso em empresas familiares envolve desafios relativos ao desenvolvimento de
famlias, da empresa e da propriedade. Tais desafios so bem encaminhados quando passam pela criao de
estruturas que permitem famlia proprietria participar das solues, equacionadas por prticas de governana.
Palavras-chave: Empresas familiares; Modelo tridimensional de desenvolvimento; Ciclo de vida; Sucesso;
Governana.
ABSTRACT
The three-dimension development model, based on three different and complementary axes: -ownership, family
and business/management-allows analyzing and understanding the organizational life cycle and succession
process. The challenges and solutions of this process converge to a conjunction of actions, configured as
governance. This paper aims to analyze the life cycle and the succession and governance process in the Seculus
Group. This family business is an enterprise group in the State of Minas Gerais. They are at the first generation in
a transition process to the second generation, being therefore a reliable analyze unit for this study propose. We
realized a descriptive and qualitative case study. We collected secondary data from the enterprise and family
documents; and primary data through semi-structured interviews with key members of the family and/or of the
enterprise. We interviewed members of the owner-family, and also with no-bonds-owner family members, working
or not in the enterprise, and other managers without relations to the family. We used the strategy of explanation
building for the data analysis. The results showed that the enterprise is in the stage of Sibling Partnership, of
Working Together and of Expansion/Formalization. It was acknowledged that the conduction of the succession
process occurred along the time in a contingency way. It was not planned. We concluded that the governance
was a way to solve real and potential conflicts about succession, especially about professionalization. This study
may bring some contribution to the academic, because it associates three themes, all essentials to conduce
family enterprises: the family business life cycles, as a management implement; and the succession, needing
planning and previous preparation; and the governance, as a way to solve the conflicts inherent to the process.
It also consists in an advance, the way it formulates criticism about the model of Gersick et al. (1997), especially
on the question of professionalization and governance practices. We conclude, therefore, that the conduction of
succession in family businesses involves challenges related to the development of families, enterprises and
ownership. Those challenges can be well faced by governance practices, with the formation of structures that
make possible owner-family to participate of the solutions.
Keywords: Family enterprises; Three-dimension developmental model; Life cycle; Succession; Governance.
RESUMEN
El modelo tridimensional de desarrollo, con base en los tres ejes, distintos y complementarios-propiedad, familia y
gestin / empresa-permite a analice y comprensin del ciclo de vida y del proceso de sucesin. Los desafos y
soluciones de este proceso convergen para un conjunto de acciones, configurado en la forma de gobernabilidad.
Este articulo tiene como objetivo analizar el ciclo de vida y el proceso de sucesin e de gobernabilidad del Grupo
Seculus. Se trata aqu de un grupo empresarial del Estado de Minas Gerais, encontrando-se en su primera
generacin y en proceso de transicin para la segunda generacin, siendo, por tanto, una unidad de analice
relevante para la proposicin colocada. Un estudio de caso descriptivo, con carcter cualitativo se realiz, con la
colecta de dados secundarios en documentos de la familia y de la empresa, y dados primarios pela utilizacin de
entrevistas semi-estructuradas con personas-llave de la familia y/o de la empresa. Participaran de estas
entrevistas miembros de la familia propietaria, familiares non accionistas empleados o no empleados de la
empresa, as tambin con gestores que no pertenecen la familia. Se utiliz la estrategia de construccin de
explicacin para el anlisis de datos. Los resultados indican que la empresa est en la fase de Sociedad entre
hermanos, de Trabajo en conjunto y de Expansin/ Formalizacin. Identific-se tambin que la conduccin del
proceso de sucesin al longo del tiempo hizo-se en forma de contingencia, y sin plano ninguno. Conclu-se que la
practica de la gobernabilidad representa un camino para resolver conflictos reales y potenciales vinculados a la
sucesin, sobremodo a respecto de la profesionalizacin. Este estudio puede traer una contribucin para la
academia, pues asocia tres temas esenciales a la conduccin de empresas familiares: el desenvolvimiento de
ciclos de vida, como herramienta de gestin y la sucesin, precisando de planeamiento y preparacin previos, y la
gobernabilidad, como posibilidad de tratamiento de los conflictos inherentes al proceso. Tambin trata-se de un
avanzo, en la medida que establece criticas al modelo de Gersick et al. (1997), principalmente a lo que dice
respecto a la cuestin de la profesionalizacin y de las practicas de gobernabilidad. Pode luego concluir, por
tanto, que la conduccin de la sucesin en empresas familiares envuelve desafos relativos al desenvolvimiento de
familias, de la empresa y de la propiedad. Estos desafos estn bien encaminados cuando pasan pela creacin de
estructuras que permiten la familia propietaria participar das soluciones, solucionadas por medio de practicas de
gobernabilidad.
Palabras-clave: Empresas familiares; Modelo tridimensional de desarrollo; Ciclo de vida; Sucesin;
Gobernabilidad.

INTRODUO
Empreendimentos de origem familiar constituem a base da economia capitalista mundial. Apesar de estatsticas e
estimativas s vezes pouco confiveis, nos Estados Unidos os grupos familiares empregam 62% da fora de
trabalho e respondem por 64% do Produto Interno Bruto (PIB). Dados sobre empresas familiares na Europa indicam
que, na Espanha, 70% das empresas so familiares, chegando esse ndice, na Inglaterra, a 75% e na Alemanha a
80% dos empreendimentos privados, o que corresponde a 66% do PIB nacional (LETHBRIDGE, 2005). No Brasil, de
acordo com Leone (2005), as empresas familiares so responsveis por aproximadamente 48% do PIB e por 60%
dos empregos. A despeito da importncia desse tipo de empreendimento, sua taxa de mortalidade alta: uma
empresa familiar padro tem expectativa de vida em torno de 24 anos, sendo que 70% no alcanam a segunda
gerao e, para cada duas que atingem esse estgio, apenas uma sobrevive, segundo Cohn (1991).
Alguns autores, como Lank (2003) e Grzeszczeszyn e Machado (2009), destacam algumas fraquezas que podem
contribuir para a mortalidade das empresas, como: jogos de poder, prevalecendo habilidade poltica ou o fato de
ser da famlia em detrimento da capacidade; descapitalizao -caixa da empresa misturado com finanas dos
familiares; falta de sistemas de gesto: planejamento, apurao de custo e de outros procedimentos como
contabilidade e oramento; cultura familiar interferindo negativamente nos negcios e nas questes relacionadas
sucesso; inexistncia de sucessor competente na famlia ou fora dela; e rivalidades familiares ou no aceitao
do sucessor escolhido. Lank (2003) afirma que a sustentabilidade do negcio da empresa familiar depende da
habilidade do planejamento do processo sucessrio, focando-se tanto no sucessor quando no sucedido.
Esse planejamento relaciona-se compreenso do ciclo de vida da empresa ao longo do tempo e de seu impacto
nas decises empresariais (COHN, 1991). Estudos sobre os ciclos de vida nas empresas familiares ganharam corpo
especialmente a partir do trabalho de Gersick , Davis, Hampton e Lansberg (1997), voltado para a anlise e
descrio do desenvolvimento da empresa familiar. O resultado desse trabalho deu origem ao modelo
tridimensional de desenvolvimento, baseado em trs eixos distintos e complementares: propriedade, famlia e
gesto/empresa. A anlise da evoluo das trs dimenses ao longo do tempo permite a compreenso da
dinmica das relaes entre os familiares e seus interesses quanto gesto e propriedade, indicando uma
relao de interdependncia entre os subsistemas do modelo (GERSICK et al., 1997). Para cada dimenso, os
autores apresentam diferentes fases e para cada fase os desafios estratgicos a serem enfrentados no mbito
desse tipo de empresas. Tais desafios requerem criatividade, aes e decises dos gestores e membros das
famlias empresrias, que convergem para um amplo conjunto, configurado sob a forma de governana. A
governana pea importante no processo de profissionalizao das empresas familiares (BERNHOEFT; GALLO,
2003; COSTA, 2003; SILVA JR; MUNIZ, 2006). Para Lank (2003, p. 98), governana um "sistema de estruturas e
processos para dirigir e controlar corporaes e prestar contas a respeito delas".
Partindo dessas consideraes, este artigo tem como objetivo analisar o ciclo de vida e os processos de sucesso
e de governana no Grupo Seculus. Para tal, foi realizada pesquisa emprica nesse conceituado grupo empresarial
familiar mineiro, reconhecido pela sua solidez e tradio, que atua h 49 anos nos mercados regional e nacional.
Seu principal negcio a fabricao e comercializao de relgios, mas tambm atua nos segmentos de
construo, imobilirio, financeiro e de tecnologia da informao. Atualmente, encontra-se em sua primeira
gerao e em processo de transio para a segunda gerao, sendo, portanto, uma unidade de anlise relevante
para a proposta estabelecida. Foi realizado um estudo de caso descritivo, de carter qualitativo, sendo coletados
dados secundrios em documentos da empresa e da famlia e dados primrios em entrevistas semiestruturadas
com pessoas-chave da famlia e/ou empresa.
Este estudo pode trazer uma contribuio para a academia, na medida em que associa dois temas essenciais
sobre o tema: ciclo de vida e processo de sucesso na empresa familiar, trazendo um caso emprico que ilustra tal
associao. Pode preencher, ainda, importante lacuna, identificada a partir de um metaestudo de artigos
publicados em anais de eventos da ANPAD no perodo de 1997-2007, realizado por Paiva, Oliveira e Melo (2008).
As autoras listaram 83 artigos relacionados ao tema empresas familiares durante essa dcada, o que indica
produo ainda incipiente na temtica, apesar de estar ocorrendo aumento na quantidade de trabalhos
publicados. Os resultados revelaram que 56,6% de 47 artigos analisados mais profundamente abordam as
empresas familiares como objeto central de anlise, enquanto o restante trata como unidade de anlise ou
observao para outra temtica. A anlise da questo da sucesso predomina nesses estudos (31,3% do total),
enfatizando a importncia do tema para a academia brasileira. H de se ressaltar que no foram encontrados
estudos sobre a governana em empresas familiares, o que tambm indica uma lacuna a ser preenchida. Portanto,
a proposta deste trabalho evolui ao trazer a anlise da governana como forma de equacionamento dos desafios
inerentes sucesso nas empresas familiares.

1 REFERENCIAL TERICO
Os estudos sobre empresas familiares constituem fenmeno recente, cujo interesse vem crescendo rapidamente.
Esse interesse reflete-se no aumento de publicaes, bem como de pesquisas e de cursos formais sobre o tema,
ainda que possa existir discusso se empresas familiares constituiriam um tema especfico para os estudos
acadmicos (HOY; SHARMA, 2006). No Brasil, podem ser observados os primeiros estudos sobre empresas
familiares no incio da dcada de 1990, com trabalhos e publicaes voltados para consultoria. A academia
comeou a se preocupar com o tema no final dessa mesma dcada e os estudos sobre empresas familiares
comearam a ocupar cada vez mais espao nos eventos cientficos -EnANPAD e EnEO -, segundo Borges, Lescura
e Oliveira (2010), Grzybovski (2007) e Paiva, Oliveira e Melo (2008).
Esse campo de conhecimento ainda recente manifesta o seu estgio ainda embrionrio de seus estudos, na falta
de consenso sobre o conceito de empresa familiar, seja no contexto nacional, segundo Silva, Fisher e Davel
(1999), ou internacional, conforme Astrachan, Klein e Smyrnios (2006). Definir o que uma empresa familiar um
problema em pesquisas sobre o tema. Na tentativa de analisar o assunto, apresentam-se no Quadro 1 alguns
conceitos:
Conforme se observa no Quadro 1, a maioria dos autores condiciona a caracterizao da empresa familiar
propriedade da empresa e/ou influncia da famlia. A partir da definio seminal de Donnelley, que identifica a
empresa familiar com a existncia de duas geraes de uma famlia no poder, as definies passam pelos dois
crculos - propriedade e gesto, conceito desenvolvido por Tagiuri e Davis na dcada de 1980 - e chegam ao
modelo dos trs crculos de Gersick e outros, na dcada de 1990.
Para fins deste trabalho, a partir dos diversos conceitos, optou-se por operacionalizar a definio de empresa
familiar como aquela na qual duas ou mais pessoas de uma mesma famlia (ou de vrias famlias, em empresas
multifamiliares) so proprietrios/acionistas e/ou participam do gerenciamento do negcio. Adota-se, neste
trabalho, o conceito de famlia proposto por Grzybovski e Lima (2004, p. 7): "grupo de pessoas ligadas por
relaes parentais estabelecidas tanto por laos genealgicos, biolgicos, quanto sociais, como por ocasio de
unies de casais com filhos oriundos de outros casamentos".
Entre os modelos que tratam do ciclo de vida da empresa familiar, orientando-se para a interdependncia entre as
dimenses gesto, famlia e propriedade, podem ser destacados os estudos de McGivern (1989), Ward (1998),
Lodi (1987) e Gersick et al. (1997).
O modelo de McGivern (1989) um dos pioneiros sobre ciclos evolutivos na empresa familiar. Fundamenta-se,
essencialmente, na adaptao das funes da direo aos ciclos vitais da empresa. O autor estabelece cinco
estgios evolutivos, sendo associadas a cada uma dessas fases caractersticas desejveis ao gestor da empresa.
Assim, no estgio inicial do negcio, so esperadas caractersticas relacionadas inovao e capacidade de
criao. Na fase de desenvolvimento, as caractersticas relacionadas a empreendedorismo e capacidade de
execuo tornam-se essenciais. Na maturidade, o gestor deve atuar como administrador, enquanto que na
decadncia preciso agir como reorganizador e patrocinador do processo de transferncia de poder.
Ward (1998) ressalta as foras que atuam sobre o desenvolvimento da empresa familiar ao longo do tempo, tais
como: a natureza do negcio e da organizao, a motivao do proprietrio diretor bem como as expectativas
econmicas e objetivos da famlia com o empreendimento. O autor fundamenta-se nesses fatores para propor um
modelo de ciclo de vida constitudo por trs etapas: inicial, intermediria e avanada.
Um paralelo estabelecido por Lodi (1987) entre o conceito de ciclo de vida do produto e de ciclo de vida da
empresa familiar. Essa evoluo relaciona-se com a prpria biografia do fundador, tendo como pano de fundo a
crena popular do pai rico, filho nobre e neto pobre. Assim, ele prope o desenvolvimento da empresa familiar em
quatro fases: fundao, crescimento, apogeu e declnio.
Gersick et al. (1997), por sua vez, defendem a evoluo da empresa familiar em trs eixos - propriedade, famlia,
gesto/empresa. Os autores elaboraram o modelo tridimensional de desenvolvimento, resumido no Quadro 2.
Considera-se que esses eixos so independentes e possuem sua prpria dimenso de desenvolvimento (DAVEL;
SILVA; FISCHER, 2000).
Pode-se assumir, portanto, que empresas familiares equivalentes em porte, estrutura, segmento de mercado e
tempo de fundao venham a ter diferentes combinaes de estgios de desenvolvimento, considerando que
cada eixo, em cada caso, pode evoluir de forma independente, em face do histrico peculiar de cada empresa ou
das mudanas que sofrem. Em qualquer estgio de desenvolvimento em que a empresa se encontre, Gersick et al.
(1997) afirmam que a sucesso o ato mais importante na empresa familiar.
A sucesso em empresas familiares , provavelmente, um dos temas mais estudados e pesquisados por
especialistas nesse tipo de empreendimento. O interesse crescente por essa questo pode ser atribudo a
diversos fatores. Entre eles, destaca-se o fato de que o sucesso ou o fracasso desse processo pode viabilizar ou
comprometer definitivamente a continuidade do negcio. Pesquisadores observam que apenas reduzido percentual
das empresas familiares sobrevive transio da segunda gerao (DAVIS; HAVERSTON, 1998; HANDLER, 1990;
1992; WARD, 2004). Casillas, Vzquez e Daz (2007) relatam que estudo realizado na Europa indica que boa parte
das empresas familiares extinta aps a segunda ou terceira gerao, em funo de um processo sucessrio
malplanejado. Ricca (2007) salienta que em vrias empresas familiares os herdeiros sentem-se candidatos naturais
a assumir o comando dos negcios, como se para isso nenhuma preparao prvia fosse necessria.
Boa parte do fracasso da no continuidade dos negcios familiares se deve ao entendimento errneo de que
sucesso um evento isolado, cuja finalidade restringe-se simples transferncia de poder. Lank (2003, p. 72)
advoga que "[...] a sucesso na gesto dos negcios deve ser tomada como uma srie formal e planejada de
atividades ao longo do tempo, de modo a criar um conjunto de talentos a partir do qual a deciso final de escolha
do sucessor ser feita quando o momento chegar". Bernhoeft (1987) defende que a sucesso deve ser encarada
como um processo que pressupe a definio de atividades programadas e temporais, bem como a delimitao
clara de papis para as diferentes partes envolvidas.
Lodi (1987) confirma e acrescenta a essa argumentao que a sucesso um processo que deve ser planejado
com antecedncia, ainda quando os filhos esto pequenos. Nesse sentido, o autor enumera algumas estratgias
para se trilhar o caminho da infncia at a transferncia: formao de base dos sucessores, tambm chamada de
bero; o plano de desenvolvimento; e medidas de carter organizacional e jurdico. Na fase denominada bero, o
carter da famlia tem papel preponderante tanto na definio da vocao como na misso de promover o
comprometimento dos filhos para assumir o negcio familiar. Alm disso, o autor defende a importncia da
educao formal, por meio de boa formao universitria, bem como preparao prvia, por meio da atuao
profissional fora da empresa familiar. No plano de desenvolvimento dos sucessores, Lodi (1987) prope que a
preparao deva se concentrar no conhecimento do negcio; na educao continuada; na formao do jovem
casal; na vivncia social (exemplos de tica e sucesso profissional); no desenvolvimento cultural; e na educao
poltica. Na etapa seguinte, sugere modificaes estruturais na empresa como forma de viabilizar a carreira do
sucessor, tais como a criao de uma holding para controle do grupo, transferncia de aes e estabelecimento
de consenso entre os acionistas, como forma de pavimentar o caminho para a sucesso.
essencial planejar a sucesso por meio de definio prvia do perfil para que o sucessor possa fazer frente aos
desafios da liderana empresarial (AMENDOLARA, 2005). A autora descreve, ainda, que o desenho desse perfil
deva ensejar um processo de capacitao ao longo do tempo. Casillas, Vsquez e Diaz (2007) sugerem iniciar o
planejamento com pelo menos 15 anos de antecedncia em relao data de aposentadoria do sucedido.
Ao se planejar o processo de sucesso, Cohn (1991) alerta que se pode encontrar barreiras emocionais e
psicolgicas que impactam o crculo familiar e podem comprometer a transferncia de liderana para os
sucessores. Assim, para viabilizar o processo de sucesso, o autor sugere traar metas, planejar sucesso e
resolver os conflitos entre os eixos empresarial e familiar. As diferenas nos ciclos de vida entre as geraes da
famlia levam divergncias que precisam ser resolvidas, como forma de assegurar e equilibrar processo de
sucesso.
Para Oliveira (1999), o processo sucessrio na empresa familiar pode ser conduzido por meio de duas
possibilidades: a sucesso familiar e a sucesso profissional. Na primeira, a transio feita exclusivamente por
membros da famlia, identificando como vantagens: continuidade do comando dos negcios e manuteno do
processo decisrio; e como desvantagens: eventuais disputas por poder e dificuldade em demitir o executivo
sucessor. Em relao sucesso profissional, Oliveira (1999) cita benefcios: facilidade para selecionar o
executivo com perfil adequado e flexibilidade para mudana de executivos. Quanto s desvantagens dessa
alternativa de sucesso, destaca: a possibilidade de incorporar um estilo de gesto que v de encontro sua
maneira de trabalhar. Lank (2003) admite a viabilidade da sucesso profissional quando enfatiza que o sucessor
ideal o mais competente, no importando se ou no membro da famlia.
Esses aspectos, muitas vezes, expressam-se nos desafios de soluo de processos sucessrios, desafios to mais
importantes quanto a complexidade das famlias e dos negcios, elementos significativos a serem considerados
(SANDIE et al., 2006). Essa complexidade, em si mesmo, j um desafio, quando empresas familiares poderiam
deixar uma situao tpica de um modelo de controle para um modelo de mercado, passando de um nmero mais
baixo de membros da famlia com controle e com grande atividade, para um nmero reduzido de membros da
famlia com controle e a propriedade mais distribuda (ASTRACHAN et al., 2006).
As diferentes questes associadas ao processo sucessrio indicam a imbricao de aspectos relativos sucesso
patrimonial e gerencial. Os desafios estratgicos, relativos ao ciclo evolutivo, seja no mbito da famlia, da
empresa ou da propriedade, so objeto de gesto. E o mecanismo apropriado para tal gesto a governana.
Abordagens tericas diversas sobre a governana corporativa permitem enfocar aspectos estruturais e
processuais associados s mudanas estratgicas que ocorrem na sucesso (NORDVQIST; MELIN, 2002). De um
lado, no tocante aos aspectos estruturais, proprietrios e seus fruns: conselhos de famlias, encontros
familiares, conselhos diretores e a alta direo; de outro lado, quanto aos aspectos processuais, volta-se o foco
para as relaes de poder, interaes entre diferentes atores, foras institucionais e padres culturais. A
governana se expressa pela criao de mecanismos tais como conselhos especficos para discusses e solues
desses problemas, nos trs nveis de poder (famlia, empresa e propriedade), correspondendo ao Conselho de
Famlia, ao Societrio e ao de Administrao.
O Conselho de Famlia pode ser entendido como um espao destinado discusso de questes relacionadas ao
papel a ser exercido pela famlia diante do negcio, de acordo com Lank (2003). J o Conselho de Administrao,
na viso de Vidigal (1996), tem por finalidade zelar para que a diretoria aja em consonncia com os interesses dos
acionistas. Faz-se necessrio que os acionistas, reunidos no conselho prprio, definam claramente as funes
desses conselheiros. A composio de cada um desses conselhos depender do porte da empresa, tamanho da
famlia, nmero de herdeiros.
As argumentaes apresentadas at o momento s fazem comprovar a necessidade de compreender a sucesso
luz do ciclo de vida da empresa ao longo do tempo. Desse modo, necessrio interpretar sua histria e avaliar
as decises tomadas, alm de identificar a empresa em cada uma das dimenses de desenvolvimento, incluindo
seus desafios estratgicos. Diante disso, a identificao prvia da empresa em cada um dos ciclos de
desenvolvimento propriedade, famlia e gesto/empresa -pode fornecer subsdios para melhor entender as
relaes entre o processo sucessrio e o processo de governana na empresa familiar.

2 METODOLOGIA
A metodologia adotada nesta pesquisa foi o estudo de caso descritivo. Segundo Yin (2005), esse mtodo
recomendado, uma vez que permite a caracterizao e explicao do fenmeno em seu contexto. Neste estudo,
o desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa e o processo de sucesso no podem ser desconsiderados do
ambiente que os cerca, razo pela qual o estudo de caso revelou-se como a melhor estratgia. Ademais, a
complexidade da teia social que caracteriza uma empresa familiar justifica a necessidade de adoo dessa
metodologia. Adotou-se o estudo de caso descritivo, pois foram descritos, registrados, analisados e interpretados
os fatos e as informaes obtidas por meio de entrevistas e pesquisa documental (GIL, 2007).
A metodologia de pesquisa adotada foi qualitativa, que viabiliza a explorao de contradies e paradoxos,
caractersticos dos dilemas vividos no ambiente das empresas familiares (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Considerando-se o propsito desta pesquisa, optou-se por utilizar o modelo tridimensional de desenvolvimento da
empresa familiar desenvolvido por Gersick et al. (1997), para fundamentar a coleta e anlise dos dados
relacionados ao ciclo de vida do Grupo Seculus. Essa unidade de anlise selecionada para este estudo constitui
um slido grupo empresarial mineiro, fundado h 49 anos. composto por oito empresas controladas por uma
holding de capital privado nacional. Atua nos segmentos financeiro, imobilirio, tecnologia da informtica (TI),
indstria e comrcio de relgios e conta atualmente com cerca de 570 empregados diretos. A empresa foi
escolhida por apresentar as caractersticas necessrias ao desenvolvimento desta pesquisa: trata-se de uma
empresa familiar, fundada como uma sociedade entre irmos em 1960 (o que caracteriza a primeira gerao), que
se encontra em processo de transio para a segunda gerao.
A unidade de observao foi escolhida com base na matriz do modelo dos trs crculos de Gersick et al. (1997),
em que a superposio dos trs crculos faz surgir sete setores distintos. Foram realizadas 14 entrevistas, sendo
os entrevistados identificados pelos nomes e escolhidos por representarem os setores resultantes da interseo
dos trs crculos:
- Setor 1: familiares no acionistas que no participam da gesto - Adriane Azevedo e Marcelo
Azevedo.
- Setor 2: acionistas, no familiares, que no participam da gesto - no foram identificados
proprietrios fora do crculo familiar.
- Setor 3: gestores e empregados, no acionistas e no familiares - Srgio Nader, diretor comercial
da Seculus da Amaznia Ltda., e Antnio Diniz, assessor do presidente da holding.
- Setor 4: familiares acionistas que no participam da gesto - Rosngela Azevedo e lvio Azevedo.
- Setor 5: gestores acionistas, no familiares no foram identificados gestores acionistas no
pertencentes famlia.
- Setor 6: familiares no acionistas que participam da gesto Alexandre Azevedo, presidente da
Seculus da Amaznia S/A, Llian Azevedo, diretora do Capital Humano (CH) Corporativo, e Roberto
Azevedo, presidente da Pryme Systems.
- Setor 7: familiares, acionistas que participam da gesto - Artur Azevedo, presidente da holding,
Mrcio Azevedo, presidente da Seculus Empreendimentos e Participaes S/A., lcio Azevedo,
presidente do Banco Semear, Jairo Azevedo, presidente do Conselho de Acionistas, e Ricardo
Azevedo, membro do Conselho de Administrao.
Neste estudo, o levantamento de dados foi efetuado por meio de entrevistas, tendo como referncia um roteiro
semiestruturado, com perguntas direcionadas para os diferentes pblicos. Como complementaes s entrevistas,
foram utilizados dados secundrios disponveis na empresa, tais como informativos sobre a famlia, registros de
dados histricos, acordo de acionistas, genograma e livros.
A tcnica de anlise de dados aplicada baseou-se na estratgia de construo da explanao, que tem por
objetivo "analisar os dados do estudo de caso construindo uma explanao sobre o caso" (YIN, 2005, p. 140). De
posse desses dados, coube aos pesquisadores separar os temas trabalhados em cada transcrio, tendo como
referncia as perguntas formuladas, categorizadas em ordem sequencial, nos trs eixos da empresa familiar:
propriedade, famlia e gesto e confrontando as informaes com o referencial terico, de maneira a explicar o
fenmeno.

3 FAMLIA, EMPRESA E PROPRIEDADE: CICLOS DE VIDA DO GRUPO SECULUS
O dia 21 de abril de 1960 representou um marco na vida da famlia Azevedo, quando Jairo Azevedo e outros sete
irmos (Aguinaldo, Artur, lvio, Mrcio, lcio, Maria Augusta e Joaquim) formaram uma sociedade cujo foco era a
comercializao de joias. Nessa reunio, forjou-se o lema que at hoje acompanha os irmos fundadores: "Unidos,
venceremos". Dois anos depois, em 1962, foi inaugurado o primeiro escritrio de vendas de joias, em Belo
Horizonte, que passou a ser o empreendimento predominante dos irmos Azevedo. Em 12 de outubro de 1964,
Jairo e seus irmos inauguraram a Joalheria Ouvidor e, a partir de ento, iniciaram as vendas de joias no atacado,
o que deu novo impulso aos negcios. Os anos subsequentes levaram ampla diversificao dos negcios:
produo prpria de joias e de relgios; atuao no ramo da construo civil e no setor imobilirio; atividades no
segmento financeiro -distribuidora de ttulos e valores imobilirios, previdncia privada, banco mltiplo e
financeira; e atuao no segmento de tecnologia da informao.
Atualmente, o Grupo Seculus est estruturado em trs segmentos distintos: setor de indstria e comrcio; setor
imobilirio; e setor financeiro e de servios, tendo tambm constitudo uma holding. O setor de indstria e
comrcio engloba a Seculus da Amaznia Indstria e Comrcio S/A. e a Seculus Internacional S/A., empresa
fundada em 2008, fruto da expanso do negcio de relgios para o mercado externo. No setor imobilirio,
destacam-se a GranViver Urbanismo S/A., empresa voltada para a incorporao de loteamentos, a Seculus
Empreendimentos e Participaes S/A., que atua com venda e aluguel de imveis, e a Seculus Construes, com
foco no setor da construo civil. J no setor financeiro, destacam-se o Banco Semear e a Pryme Systems, nome
fantasia dado Seculus Tecnologia. Embora a Pryme Systems atue no setor de tecnologia da informao, no foi
criado um segmento especfico para abrig-la, na medida em que o seu volume de negcios no justificava tal
opo. Tal atitude revela a preocupao do grupo em crescer de forma sustentvel e direcionada, tentando
evitar erros do passado, quando negcios foram abertos e fechados por falta de planejamento e de definio
estratgica.
Essa situao atual representa uma evoluo do grupo, iniciada desde 2002, quando Artur Azevedo, ao assumir a
presidncia da holding, iniciou um trabalho de reestruturao do grupo, fundamentado em trs pilares: gesto,
profissionalizao e sucesso. Tal deciso marcou o incio do processo de profissionalizao e reformulao dos
mecanismos de gesto.
Em 2003, com o auxlio de uma consultoria (Renato Bernhoeft), foi elaborado o Acordo de Acionistas, documento
que objetivou estabelecer um conjunto de direitos e obrigaes para herdeiros e acionistas, que tratou das
relaes, at ento informais, e criou regras para entrada, transferncia, promoo e sada nas empresas de
scios, herdeiros e cnjuges. A partir dessa fase, iniciou-se a discusso de como os herdeiros seriam
capacitados. Dessa forma, dos 64 familiares da segunda gerao que atuavam na empresa at 2002, apenas sete
permaneceram. Esse processo de enxugamento ocorreu em curto espao de tempo e, embora traumtico, marcou
o comeo de uma nova mentalidade que, atualmente, representa a viso predominante dos acionistas: gesto por
meio da meritocracia. o que relata lcio Azevedo ao referir-se forma como o grupo passou a enxergar a
entrada e permanncia de familiares na gesto: "[...] consideramos hoje que a porta de entrada muito estreita.
A porta de sada j praticamente no existe mais. A gente considera que aqueles que aqui esto provavelmente
sero consolidados dentro do grupo por competncia, por resultados".
Essa viso compartilhada por Roberto Azevedo, herdeiro e presidente da Pryme Systems, ao afirmar: "Hoje, a
empresa est muito mais madura. A famlia ainda muito importante, tem cargos estratgicos nas empresas do
grupo, mas voc v um movimento para que a competncia esteja sempre prevalecendo".
A reviso das estratgias empresariais promovida pelo Planejamento Estratgico resultou, em 2006, no
fechamento do negcio de joias, 46 anos aps o incio desse empreendimento. Jairo Azevedo comenta por que
essa deciso foi tomada:
Infelizmente, o ramo de joias chegou ao fundo do poo. Depois de alguns anos trabalhando no
vermelho, meus irmos julgaram que era hora de pararmos de perder dinheiro. O ramo foi muito bom
enquanto durou. Teve sua poca urea. Tudo que realizamos foi proveniente, principalmente, desse
ramo. Os ventos mudaram e precisvamos reconhecer isto.
Mais tarde, por volta de 2005, criou-se o Capital Humano (CH) Corporativo, setor responsvel por elaborar e
padronizar as polticas e prticas de recursos humanos em todas as empresas. Esse setor, atualmente, tem como
prioridade a elaborao de diagnsticos voltados para aferir o perfil profissional e pessoal de todos os gestores
das empresas, familiares ou no. Mais recentemente, em 2008, criou-se a Controladoria do Grupo, voltada para
unificar dados e processos contbeis e financeiros.
Diante do exposto, percebe-se que o Grupo Seculus encontra-se no estgio de expanso/formalizao, o que
confirma a viso de Gersick et al. (1997) acerca do crescimento contnuo e desordenado que caracteriza esse
estgio. O Grupo Seculus experimentou, de 1970 a 2006, intensa diversificao em suas atividades empresariais,
fato que tambm corrobora a viso dos autores. Do mesmo modo, so percebidas inovaes na estrutura e nos
mecanismos de gesto das empresas, o que se comprova com a criao do CH e da Controladoria corporativos.
Em relao ao desenvolvimento da famlia, conforme a tipologia empregada, pode-se afirmar que essa empresa,
criada por um grupo de irmos, no seria o caso tpico de jovem famlia empresria. Os irmos Azevedo eram ainda
muito jovens. Jairo, o lder do empreendimento, contava 21 anos. Todos eram solteiros e no possuam filhos.
Assim que os filhos se casavam, as relaes familiares tornavam-se mais complexas. A esposa de Jairo ressentia-
se do seu grande envolvimento com as atividades profissionais, sentindo que a dedicao dele era superior dos
demais irmos. Jairo se contrapunha: - "Eu tentava explicar que nossa fora [dos irmos] estava exatamente em
nossa unio, que unidos seramos fortes e separados no seramos nada, mas ela simplesmente no dava ouvidos
s minhas explicaes". Essa situao culminou com a indisposio dela contra alguns dos irmos de Jairo que, na
poca, residiam com o casal, mas fortaleceu a relao entre os irmos, dando a tnica de um dos valores centrais
dessa empresa familiar - o trabalho como uma das bases fundamentais para assegurar o sustento e a unio da
famlia.
Atualmente, considerando-se todos os familiares vivos que compem a estrutura atual da famlia Azevedo,
registram-se 10 membros na primeira gerao, entre scios e no scios, 61 na segunda gerao, 113 na terceira
e quatro na quarta gerao. Considerando-se apenas os scios atuais, tm-se sete membros na primeira gerao,
39 na segunda gerao e 42 na terceira.
No Grupo Seculus, a entrada dos filhos nas empresas ocorreu naturalmente, sem planejamento prvio. No havia
regras de admisso a serem seguidas, o que dava a cada irmo fundador a liberdade de introduzir seus filhos no
negcio da maneira como achavam mais conveniente. Artur Azevedo, ao comentar o fluxo de entrada de
familiares no negcio, revela que, por vezes, se surpreendia com a presena crescente dos filhos nas empresas
do grupo:
Quando eu assustava, trombava com um sobrinho [...] "Est trabalhando a? Ah, que legal!" Trombava
com outro, "ah que legal!" Depois, encontrava com meu filho... "Legal, t trabalhando a?" A um irmo
meu dizia: "Ah, eu trouxe fulano, no vou deixar ele ficar em casa [...] tem de vir trabalhar".
Com a expanso dos negcios, intensificava-se a necessidade de contar com pessoas de confiana nos quadros
das empresas. Em outra perspectiva, o prprio crescimento da famlia, ocorrido proporo que os irmos
casavam e tinham filhos, forou a entrada dos familiares. Essa entrada na empresa, muitas vezes, no se
apresentava como uma opo dos filhos, mas sim como um caminho imposto pelo negcio ou pelos pais. Em
confirmao a essa perspectiva, Llian Azevedo, filha de Mrcio Azevedo, relata a dificuldade que sentia em
abraar alguns dos desafios propostos pelo pai, mas, ao mesmo tempo, admitia a necessidade de servir ao
empreendimento, mesmo que isso representasse um sacrifcio para ela.
Por vrias vezes, ao longo do tempo, eu ia para os lugares chorando. Pensava: "Vou ter que trabalhar
nesse lugar, meu Deus, eu no acredito". E chorava semanas. Mas a eu pensava assim: "Essa a
empresa da minha famlia, do meu pai. Eles precisam de mim l".
Assim, cargos e pequenos negcios foram criados para abrigar membros da segunda gerao, assim como os seus
cnjuges. o que relata lcio Azevedo: "Como ns tnhamos muita mo-de-obra na famlia, a nossa famlia
muito grande, ento foi agregando muita gente da famlia nos negcios e principalmente no negcio principal, que
eram joias".
No incio dos anos 1990, os vrios herdeiros da segunda gerao, j ocupando alguns cargos importantes na
empresa, por iniciativa prpria criaram o grupo de sucessores, cuja finalidade era trazer tona a discusso sobre
o futuro da empresa, passando necessariamente pelo planejamento do processo sucessrio. Roberto Azevedo
revela o momento em que procurou o tio, Jairo, para tratar do tema sucesso, na condio de representante do
chamado grupo de sucessores:
Em 1994, fui conversar com o Sr. Jairo que a gente precisava fazer algum trabalho para a questo da
sucesso. E a ele disse: "O que voc quer? Que eu me levante, saia da minha cadeira e voc sente
aqui?". Ele foi superdireto e, do jeito dele, disse: "Eu acho que a sucesso natural, pronto." [...] Eu
fui representando a segunda gerao. A gente tinha alguns representantes de cada famlia. Na
verdade, os filhos da primeira gerao que trabalhavam [...].
A questo da sucesso, portanto, no estava em discusso, pois no havia uma ao planejada para viabilizar a
passagem de basto. o que confirma Artur Azevedo, quando comenta que o crescimento da empresa no
considerava a importncia do processo sucessrio: "[...] e conseguimos uma coisa daqui, outra dali, mas sem uma
preocupao que amanh iria ter uma sucesso. Ningum estava pensando em sucesso".
Com o tempo, mais e mais familiares passaram a trabalhar nas empresas. At por volta de 2002, havia um total
aproximado de 64 familiares trabalhando no grupo, o que inclua filhos, cnjuges e cunhados. Prevalecia entre os
acionistas a forte convico de que a empresa deveria funcionar como uma fonte de renda e de emprego para os
familiares. "Existia uma ideia de que no grupo caberia todo mundo e que ns queramos realmente toda a famlia
trabalhando. Depois, a gente chegou a uma concluso diferente, quando ns iniciamos um processo de trabalho
com a famlia" - comenta Mrcio Azevedo.
Essa viso prevaleceu at a permanncia de Jairo Azevedo na direo dos negcios. Em 2002, ele se afastou do
controle e um dos irmos, Artur Azevedo, assumiu a presidncia da holding. Sob sua direo, foram estabelecidos
critrios profissionais para a entrada e permanncia de familiares nos quadros das empresas, o que culminou com
a sada, em alguns casos espontnea e em outros induzida, de vrios herdeiros que trabalhavam no grupo. Esse
fato marcou o fim da viso at ento predominante entre os acionistas de que os familiares deveriam ocupar seus
lugares na empresa por questes meramente hereditrias.
Em 2003, com a implantao do acordo de acionistas, a entrada de familiares nas empresas passou a ser gerida
por meio de critrios claros. Inicialmente, estabeleceu-se uma restrio que impedia a entrada ou permanncia de
cnjuges de scios ou herdeiros. Alm disso, a admisso de scios ou herdeiros ficava condicionada a premissas
como: existncia de vaga com atribuies definidas; comprovao de experincia externa profissional de pelo
menos um ano; aprovao da admisso pelo Conselho de Administrao, por meio de processo seletivo formal; e
sujeio do admitido s polticas salariais e administrativas da empresa. Essa a situao que perdura at hoje.
Historicamente, ocorreram trs processos sucessrios no Grupo Seculus, sendo que em todos a estrutura de
propriedade manteve-se intacta. O primeiro se deu por volta de 1998, quando Ricardo Azevedo, filho de Jairo,
assumiu a presidncia da Seculus Joias, uma unidade de negcios da Seculus da Amaznia at ento liderada por
Mrcio Azevedo. Ricardo permaneceu na presidncia por perodo de aproximadamente seis a sete anos, tendo se
afastado do grupo por ocasio do fechamento da operao. Em 2002, Artur Azevedo ascendeu presidncia da
holding, em substituio ao irmo Jairo. Com essa mudana, surgiu como decorrncia natural o terceiro evento
sucessrio, quando Alexandre Azevedo assumiu a presidncia da Seculus da Amaznia, em substituio a seu pai,
Artur. Isso aconteceu naturalmente, j que a oportunidade surgiu e que os fundadores viram em Alexandre a
pessoa certa para aquela funo, pois j exercera anteriormente vrias posies de liderana na hierarquia da
empresa. Jairo Azevedo conta o momento em que Alexandre assumiu esse posto:
Com a minha sada da presidncia da holding, Artur ocupou o meu lugar e o Alexandre assumiu a
presidncia da Seculus da Amaznia. Ele tem desempenhado muito bem sua funo, tanto que hoje
ocupamos o segundo lugar entre os fabricantes de relgios no Brasil. A capacidade do Alexandre
inquestionvel.
Pode-se afirmar que o estgio "passagem de basto" ainda no fora vivenciado plenamente no caso em estudo.
Os eventos sucessrios relatados representam os nicos momentos em que a segunda gerao ascendeu ao
poder, sob a chancela de Jairo. Ainda assim, tais fatos foram motivados por aspectos contingenciais, e no como
fruto de planejamento prvio. Diante dessa realidade, pode-se inferir que a transferncia de poder da primeira
para a segunda gerao encontra-se revestida de incertezas. Por essa razo, h pensamentos distintos sobre
como se dar a passagem de basto na presidncia da holding. Sobre essa questo, Mrcio Azevedo comenta:
[...] eu diria que ns temos dois, talvez trs com o perfil mais adequado. Agora, se um deles ser
escolhido outra histria. Ns achamos que os trs ainda esto verdes. Ainda tm de adquirir mais
experincia, mais vivncia e mais conhecimento. Agora, poca da sucesso, eu digo com muita
tranquilidade que eles estaro no processo. Se vo ser escolhidos, vai falar a competncia mesmo.
Jairo Azevedo corrobora essa viso e comenta o estgio de profissionalizao em que se encontram as empresas
do grupo: "Eu acho que ns atingimos 40% de profissionalizao. Faltam 60%. Eu acho que ns j trabalhamos
demais, principalmente na administrao do Arthur, muito mais que na minha". Na mesma direo, lcio Azevedo
descreve sua viso sobre a profissionalizao no Grupo Seculus, enfatizando o ganho obtido nos ltimos anos:
"Esse um processo que eu gostaria que estivesse um pouco mais avanado. Mas, como um processo
evolutivo, eu acho que estamos evoluindo bem. Agora, um pouco mais acelerado".
Por essa razo, Mrcio no descarta a possibilidade de uma sucesso profissional, ou seja, por meio da
contratao de um profissional de mercado, no pertencente famlia: "Apesar de termos dois ou trs com
condies, eles tambm sabem que o processo ser totalmente pela competncia. Ento, eles sabem que
podero estar subordinados a algum profissional externo". Sobre a possibilidade da sucesso profissional, Llian
Azevedo, responsvel pelo CH Corporativo, faz comentrios tendo em vista a necessidade de se identificar um
sucessor cujo perfil se adapte realidade e s necessidades do Grupo Seculus:
[...] a nossa realidade agora uma pessoa de fora? Eu penso que no. Ento, a gente vai ter que
trabalhar com as pessoas que esto aqui dentro. Quem so as pessoas que esto aqui dentro? So
s duas? Ento, agora, tem que pegar o perfil que eu preciso e ver qual que est mais alinhado a ele.
Rosngela Azevedo, filha de Jairo Azevedo, acionista do grupo, entende que a sucesso profissional poderia
descaracterizar a essncia do grupo, tendo em vista que suas caractersticas confundem-se com os valores
praticados na famlia:
Como acionista, sou bastante resistente sucesso profissional. Se isso ocorrer, iro prevalecer
apenas os nmeros. No tem mais aquela coisa de sentimento, de famlia, de "Unidos, venceremos".
Nesse caso, estariam visando apenas ao mercado, [...] o nome Seculus virar uma grife.
Em anlise final, pde-se observar tambm que no havia, por parte dos pais, a preocupao em planejar o futuro
dos filhos no negcio. Nesse aspecto em particular, a ao dos irmos Azevedo merece ateno, uma vez que a
literatura registra que a sobrevivncia do negcio relaciona-se ao planejamento do futuro dos filhos na empresa e
ao xito do processo sucessrio (GERSICK et al., 1997). No Grupo Seculus, a entrada da segunda gerao na
empresa era, antes de tudo, uma forma de reforar a unidade familiar e de assegurar a permanncia dos negcios
na famlia. Importava mais os filhos assumirem suas responsabilidades e contriburem para o crescimento dos
negcios do que a prpria formao como futuros executivos ou gestores do negcio.
Observou-se forte influncia dos pais para que os filhos se integrassem nos negcios, em detrimento de suas
vocaes individuais. Assim, os relatos dos acionistas e dos membros da segunda gerao revelaram uma opo
natural pela iniciao profissional nas empresas do grupo. Nesse aspecto, pode-se questionar se a iniciao
prematura da segunda gerao no trabalho no pode ter comprometido o processo de individualizao dos filhos,
uma vez que esse processo teve lugar no meio empresarial. Os filhos podem ter se submetido aos valores
praticados e disseminados nas empresas, em especial no que se refere coeso familiar. A expectativa dos pais
em relao aos filhos, na medida em que necessitavam de pessoas de confiana no negcio, atuou no sentido de
pression-los.
Um dos desafios relacionados aos filhos, segundo Gersick et al. (1997), diz respeito s primeiras decises sobre
suas carreiras. Pelos relatos apresentados, no se descarta a possibilidade de que essa escolha tenha partido dos
pais e que tenha sido aceita pelos filhos sem contestao. Essa perspectiva encontra respaldo em um contexto
familiar marcado pelo consenso, o que pode ter contribudo para inibir eventuais manifestaes ou desejos
contrrios a essa opo. Por outro lado, a inevitabilidade da troca de comando, bem como a sua proximidade,
tendo em vista a idade dos fundadores e os limites de prazo impostos pelo Acordo de Acionistas, que confere ao
processo sucessrio do Grupo Seculus um senso de urgncia. Essa preocupao pode ser confirmada pela viso
de Casillas, Vzquez e Daz (2007), Lodi (1987), Bernhoeft (1987), Gersick et al. (1997), os quais garantem que o
xito do processo sucessrio depende essencialmente da antecedncia com a qual este planejado e executado.
Em outras palavras, a dimenso tempo exerce papel preponderante para que a transferncia de poder entre
geraes seja bem-sucedida ou se converta, por outro lado, em fracasso. Essa parece ser no momento a principal
preocupao dos irmos Azevedo quanto transferncia de poder entre a primeira e a segunda geraes.
O eixo propriedade caracteriza-se pela posse do controle acionrio pelos membros da famlia. No grupo pesquisado
no existem acionistas que no sejam membros da famlia. Assim, a propriedade est dividida entre os irmos
fundadores, pertencentes primeira gerao, alm dos nove filhos do acionista majoritrio, que se tornaram
acionistas devido ao falecimento de sua me.
poca da fundao, a famlia Azevedo era constituda pelo total de 18 irmos. A primeira diviso societria,
definida em 21 de abril de 1960, data da fundao do grupo, atribuiu a Jairo Azevedo 51% da participao total.
Os 49% restantes foram divididos igualmente entre sete irmos, o que resultou num montante de 7% para cada
um. Em 1966, a evoluo dos negcios e o empenho dos irmos para faz-lo funcionar trouxeram a demanda pela
reviso da participao societria. Artur Azevedo menciona que em uma das reunies semanais, realizadas aos
sbados, os irmos se posicionaram quanto necessidade da alterao.
Foi colocado mesa que a matriz societria poderia no dar sustentao continuidade do futuro
dos negcios. Jairo, em princpio, no gostou da nossa proposta. Ficou um pouco chateado. [...]
Passados alguns dias, em outra reunio, o Jairo apresentou como soluo para aquele tipo de
problema uma nova matriz societria.
A nova proposta, aceita por todos, estabeleceu que Jairo passaria a deter 30% da participao total, ficando os
outros 70% divididos igualmente entre os demais sete irmos. Artur refora a importncia dessa deciso: "Esse
arranjo societrio foi fundamental para haver equilbrio e interesse total de todos os scios". A partir de ento, a
sociedade ganhou novo flego e a unio entre os irmos renovou-se.
Outras mudanas nesse campo ocorreram em funo da sada e entrada de irmos. Diante da nova alterao,
coube a Jairo Azevedo 33%, sendo que 11% passaram a ser a parte atribuda a cada um dos demais irmos
fundadores. O restante, 1%, passou para as mos da irm Maria Jos. A situao atual a mesma de janeiro de
2000, quando um novo arranjo societrio se fez necessrio, motivado pelo falecimento da primeira esposa de
Jairo. Dessa forma, 16,5% da participao de Jairo foram repassados, em partes iguais, para seus nove filhos.
Entre os membros da segunda gerao, caracterizada pelos filhos dos acionistas, oito trabalham na empresa, mas
sem participao acionria. So eles: Alexandre, Roberto e Paulo, filhos de Artur Azevedo; Llian, Csar, Rodrigo e
Ana Carolina, filhos de Mrcio Azevedo; e Renato, filho de lcio Azevedo. Dos filhos de Jairo Azevedo, apenas
Ricardo Azevedo atua na empresa, tendo sido designado pelo pai e demais irmos para represent-los no
Conselho de Administrao. A partir desses dados, verifica-se o incio da evoluo para a fase de consrcio de
primos.
Com base nessas informaes, observa-se que o estgio da sociedade entre irmos caracterizou o incio das
atividades e ainda se mantm predominante na estrutura de propriedade do Grupo Seculus at a concluso desta
pesquisa. Para Gersick et al. (1997), essa fase tem como caractersticas centrais a diviso acionria e o controle
efetivo nas mos de uma gerao de irmos, o que se confirma no caso em estudo. Como decorrncia, o primeiro
desafio desse estgio refere-se definio da participao societria. No Grupo Seculus, a concepo da primeira
diviso acionria teve como referncia o histrico de relacionamento familiar.
Outro desafio da gesto da propriedade refere-se entrada da terceira gerao. Para Gersick et al. (1997), a
harmonia existente entre os irmos tende a se dissipar em meio s ramificaes que configuram a gerao de
primos. Essa perspectiva ainda no foi detectada na histria da famlia Azevedo. O controle acionrio e
administrativo centralizado na primeira gerao de irmos restringiu o acesso dos membros da segunda gerao
ao poder. Nesse sentido, a terceira gerao, como consequncia, permanece afastada dos negcios. Tal fato s
se reverter a partir da transio do estgio de sociedade entre irmos para o de consrcio de primos, o que
poder ocorrer a partir do momento em que a segunda gerao assumir o controle da propriedade e/ou da gesto.
A harmonia predominante entre os irmos da primeira gerao, alicerada pela forte liderana de Jairo Azevedo,
atua como elemento de equilbrio em meio s diversas ramificaes familiares. Entretanto, subjacente a essa
harmonia, podem ser evocados potenciais conflitos que apareceram nas entrelinhas dos relatos, principalmente na
mudana da matriz societria seis anos aps a criao da sociedade de irmos; nas discusses sobre
desbalanceamento de tempo de dedicao empresa por parte do principal dirigente em relao aos seus scios
e irmos, conforme aventado pela esposa; nas dvidas dos herdeiros sobre a escolha de carreiras dos herdeiros;
na tentativa do representante do grupo de herdeiros de tratar com o tio sobre a insero atual e futura da
segunda gerao no mbito do grupo empresarial. Tambm, refletindo sobre os fatos apurados nas narrativas dos
entrevistados, percebe-se que conflitos reais possam ter se manifestado no momento da transio de direo,
com a atuao da consultoria que conduziu o enxugamento no nmero de familiares na empresa em geral. No se
tratou, provavelmente, de um simples fato gerencial a passagem de 64 para sete familiares atuando na empresa e
a imediata criao de regras de ingresso, convergindo para a situao atual de "porta de entrada muito estreita".
Por outro lado, os conflitos de interesses entre geraes tenderam a ser mitigados ou tamponados, tendo em
vista os valores e a unio familiar promovidos por Jairo Azevedo, com a aquiescncia dos demais irmos. A forte
identificao de Jairo e de seus irmos com o hbito de trabalhar arduamente para sobreviver, um valor adquirido
das geraes anteriores, auxiliou-o a contornar situaes potencialmente conflituosas. Soma-se a isso o forte
esprito de liderana de Jairo, que, ao longo do tempo, funcionou e ainda funciona como elemento agregador que,
ao mesmo tempo em que assegura a sobrevivncia do negcio e mantm a unio da famlia empresria, medeia os
conflitos potenciais. Como forma de prevenir a ecloso de tais conflitos, frente eminente entrada da segunda e
terceira geraes nos negcios, o Grupo Seculus vem investindo fortemente na criao de mecanismos de
governana.

4 CICLOS EVOLUTIVOS, DESAFIOS-CHAVE E PRTICAS DE GOVERNANA
Focando a governana, a implantao do sistema no Grupo Seculus se deu em 2008. Como primeira medida,
criou-se o Conselho de Administrao, com a participao de quatro acionistas familiares e trs conselheiros
profissionais externos. Compem o conselho os irmos Artur, Mrcio e lcio Azevedo, alm de Ricardo Azevedo,
filho de Jairo, que atua como representante do pai e dos seus irmos acionistas. O principal papel desse conselho
cobrar dos executivos responsveis pelas empresas as aes e resultados auferidos, tendo como referncia o
planejamento estratgico das empresas.
Em seguida, criou-se o Conselho de Acionistas, presidido por Jairo Azevedo. Tambm participam desse conselho
os demais irmos acionistas, alm de Ricardo Azevedo. Esse conselho tem como finalidade deliberar sobre os
investimentos a serem realizados pelo grupo e suas aes devem estar permanentemente alinhadas s medidas
adotadas pelo Conselho de Administrao.
Finalmente, criou-se o Conselho de Famlia, conforme explica lcio Azevedo: "Ns fizemos um Conselho de Famlia,
composto pela segunda e pela terceira geraes e com a presena de um membro da primeira gerao. No caso,
sou at eu o escolhido". O objetivo desse conselho, que se rene semestralmente, levar aos familiares
informaes e decises relativas s empresas do grupo. Funciona como uma forma de estimular os familiares a
participarem mais ativamente da vida das empresas, alm de contribuir para manter a unio da famlia em torno do
grupo.
No entanto, pode-se afirmar que a governana, assim como as demais iniciativas de modernizao da gesto,
ainda convive com desajustes, tendo em vista, por exemplo, que membros do Conselho de Administrao
exercem, concomitantemente, os papis de fiscalizadores dos seus prprios atos, uma vez que permanecem
frente da gesto dos negcios. Mrcio Azevedo confirma essa viso ao reconhecer a presena de acionistas em
duas esferas distintas da governana:
[...] falta profissionalizar a gesto, porque ainda existe gestor que acionista e do Conselho de
Administrao. Mais a ideia que saia da gesto. [...] Dentro do Acordo de Acionistas, ns criamos
data limite para estar no grupo, e o passo seguinte vai ser a sada do Conselho de Administrao das
funes de direo.
A governana no Grupo Seculus ainda se encontra em estgio embrionrio. Sua implantao foi fundamental para
favorecer o incio do processo sucessrio, viabilizando a profissionalizao dos scios e, em decorrncia, dos
herdeiros. O modelo de governana implantado no Grupo Seculus adota a mesma configurao proposta por Lank
(2003). O autor entende que a governana na empresa familiar fundamenta-se em trs rgos vitais, a saber: o
Comit de Acionistas, o Conselho de Famlia e o Conselho de Administrao. No Grupo Seculus, o Conselho de
Administrao destaca-se, entre outras funes, pelo acompanhamento e fiscalizao dos resultados obtidos
pelos executivos do grupo, entre os quais se encontram membros da segunda gerao. Essa perspectiva
equipara-se viso de Vidigal (1996), para quem o Conselho de Administrao zela para que os diretores ajam em
consonncia com o interesse dos acionistas. Pode-se concluir que a criao da governana no Grupo Seculus
permitir aos scios fundadores instalarem-se em uma nova instncia de poder, o que pode funcionar como
lenitivo para o inevitvel momento da passagem de basto para a gerao mais nova. Tal fato os manter ligados
ao negcio, embora as atribuies de conselheiro os afastem da gesto do dia-a-dia.
A particularidade do caso Seculus em relao ao desenvolvimento da famlia que se pode afirmar que, aps a
criao da empresa, irmos ainda solteiros iriam criar suas famlias. A rigor, pode-se falar em famlias proprietrias.
A expresso "passagem do basto" ocorre entre irmos fundadores. No mesmo sentido, quando se observa o eixo
da propriedade, o estgio de desenvolvimento, apesar de ser uma empresa de longa existncia, ainda permanece
quase como uma sociedade entre irmos, apenas registrando-se entre os proprietrios, com pequena quantidade
relativa de aes, alguns filhos de um dos irmos, cuja esposa faleceu.
Quanto ao estgio de desenvolvimento da empresa, pode-se afirmar que se trata de uma expanso/formalizao.
Houve acentuado desenvolvimento da empresa original, criao de vrias outras empresas de propriedade dos
fundadores, com consequente criao de uma holding controladora do grupo, que passou a denominar-se Grupo
Seculus. Nessa fase, dois aspectos merecem ser destacados: o planejamento estratgico e a profissionalizao.
O planejamento estratgico j faz parte das atividades e a profissionalizao ainda se encontra em processo.
Cabe mencionar que, nesse caso especfico, o que deveria ser um processo de profissionalizao que pudesse pr
em cheque a relao fundador-dirigente e seus filhos herdeiros ainda envolve a opo entre fundadores e seus
filhos ou profissionais oriundos do mercado. Na verdade, constata-se que filhos de alguns fundadores j atuam em
funes de direo. Mas a problemtica da profissionalizao considerada em sentido amplo, sendo considerada
tanto por Jairo como por lcio como um processo ainda em implantao e lento.
Verifica-se, pois, que a prtica da governana em empresas familiares rene particularidades prprias. Trata-se
de uma proposta de interveno associada s exigncias de stakeholders, mas ao mesmo tempo envolve a
reunio de elementos essenciais para a compreenso dos desafios enfrentados. So desafios que requerem
criatividade e interao social de shareholders e stakeholders e destes entre si mesmos (ASTRACHAN et al.,
2006; CORBETTA; MINICHILLI, 2006). No caso estudado, a interveno de consultores levou instalao de
estruturas de governana, ao Comit de Acionistas e Conselho de Famlia, que passaram a atuar regularmente em
paralelo s aes do Conselho de Administrao. Assim, a prtica da governana representa uma forma de
criao de condies para encaminhamento dos desafios estratgicos identificados pela abordagem de uma dada
empresa familiar por meio do modelo. Evidentemente, e esse caso estudado comprova, a prtica da governana
sistematizada representa uma oportunidade para equacionamento de outros desafios para o desenvolvimento de
uma dada empresa familiar.
Do ponto de vista terico, torna-se clara a complementaridade entre o modelo de Gersick et al. (1997) e as
concepes sobre a governana. Enquanto pela abordagem do modelo dos trs eixos do desenvolvimento da
empresa familiar so expostos os desafios estratgicos, os modelos da governana buscam explicar as condies
para que esses desafios estratgicos sejam equacionados.
Com efeito, no tivessem sido implantados o Comit de Acionistas, o Conselho de Famlia e o Conselho de
Administrao, os problemas j existentes, que constituem novos desafios no processo sucessrio, continuariam a
representar desafios para a empresa e para a compreenso daquela organizao como estudo de caso. A prtica
da governana em empresas familiares redistribui, de modo sincrnico, aspectos problemticos que atravessam a
vida de uma empresa familiar. De modo particular, representa um caminho para equacionar os conflitos reais e
potenciais vinculados sucesso, sobretudo com respeito da profissionalizao.
Os conflitos vinculados profissionalizao esto presentes em mais de uma forma em empresas familiares. No
caso investigado, manifestou-se inicialmente na avaliao feita pela ao de consultores sobre o quadro
profissional da empresa em geral. Apesar de seu crescimento e desenvolvimento, a empresa caminhava para certa
disperso de quadros gerenciais em diversos nveis, com a presena, sem critrios, de membros da famlia em
diferentes posies.
A instalao da nova estrutura de governana, com Comit de Acionistas, Conselho de Famlia e Conselho de
Administrao, permite reflexo e encaminhamento de conflitos que estiveram invisveis ou que surgem a partir da
instalao dessas estruturas. Esses conflitos so tambm marcados pela instncia da profissionalizao de
maneira ampla, pois esto vinculados confiana quanto competncia de sucessores e quanto legitimidade da
participao de diferentes atores em instncias decisrias. Torna-se claro, portanto, que a conduo da
sucesso em empresas familiares envolve desafios relativos ao desenvolvimento de famlias, da empresa e da
propriedade. Tais desafios so bem encaminhados quando passam pela criao de estruturas que permitam
famlia proprietria participar das solues, equacionadas por prticas de governana.

CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo foi exposta a histria do Grupo Seculus na perspectiva dos ciclos de vida de empresas familiares,
tendo como referncia o modelo tridimensional de desenvolvimento de Gersick et al. (1997). Ao longo da narrativa
e das anlises empreendidas, tornou-se clara a expresso de desafios estratgicos vivenciados pelos membros da
famlia e pela empresa, verificando-se que a problemtica da sucesso perpassa as vrias fases da empresa.
Assim, a utilizao do modelo permitiu a compreenso dessas dimenses.
Por outro lado, a aplicao desse modelo nesta pesquisa suscita algumas questes. Devido sua lgica objetiva,
o modelo oferece pouco espao para a anlise de variveis concernentes interao entre familiares. Nesse
sentido, acaba por ocultar aspectos fundamentais para o pleno entendimento da dinmica familiar. Questes
como o processo de amadurecimento dos filhos, transferncia de poder entre geraes, contraposio de
interesses familiares e empresariais e conflitos extrapolam as necessidades empresariais e se inserem na dimenso
humana do relacionamento. No modelo em estudo, tais aspectos so analisados a partir de uma tica racional e
quase didtica. proporo que os dados foram coletados e analisados por meio de tal modelo, questes
relativas subjetividade, que so essenciais para o entendimento da dinmica entre os trs subsistemas,
abrigados sob a perspectiva dos trs eixos de desenvolvimento da empresa familiar, no emergiram claramente
nas entrevistas, empobrecendo, de certo modo, a anlise desses dados, principalmente em relao s variveis
poder e conflitos na empresa familiar. Apesar da opo, de partida, pelo modelo terico de Gersick et al. (1997),
no qual tais questes no so objeto de anlise, limitando-se viso crtica sobre os trs sistemas constituintes
da empresas familiares, foi possvel, entretanto, captar, ainda que de forma indireta, eventuais e potenciais
conflitos ao longo da histria do Grupo Seculus. Tais aspectos subjacentes aos dados coletados sugerem a
utilizao do modelo com mais flexibilidade, visando focar as questes de poder e conflitos, dimenses essenciais
para o entendimento da dinmica de empresas familiares.
A configurao do eixo famlia, notadamente no estgio "passagem de basto", no traz evidncias sobre a
transferncia de poder para profissionais no familiares, uma vez que assume a sucesso familiar como a nica
possvel. Nesse sentido, sugere-se a incluso do tema profissionalizao como uma varivel a ser analisada na
estrutura do modelo tridimensional, j que uma gerao de sucessores despreparada pode levar a empresa familiar
a optar por transferir o poder para profissionais no pertencentes famlia.
Cabe ressaltar, ainda, a ausncia da governana como elemento de articulao entre os eixos propostos pelo
modelo tridimensional. A anlise realizada neste trabalho revela que o modelo em estudo trata os trs subsistemas
-famlia, propriedade e gesto -de forma estanque, oferecendo pouca interao entre eles. A governana atuaria
como uma instncia superior e reguladora, propondo-se a delimitar e equilibrar as funes e interesses familiares e
empresariais, por meio da atuao do Conselho de Administrao, do Conselho de Famlia e do Conselho de
Acionistas. Apesar de se confundir com exigncias legais e setoriais, a governana representa um fenmeno
passvel de interpretaes e associaes com outros fenmenos associados dinmica de empresas familiares. Os
desafios estratgicos expostos no modelo de Gersick et al. ( 1997) no se restringem s estratgias como aes
no campo dos negcios. So desafios que requerem criatividade e interao social de shareholders e stakeholders
e destes entre si. A criao de estruturas de governana no se restringe aos seus elementos formais, tais como
os conselhos criados no mbito do Grupo Seculus. Tornou-se evidente que revelou aspectos processuais, tais
como conflitos reais e potenciais, questionamentos entre membros das famlias proprietrias que passaram a fazer
parte da considerao de decises sobre os rumos presentes e futuros da organizao.
Este artigo traz, portanto, a exposio de uma situao de criao de estruturas de governana em uma empresa
familiar, na qual desafios do processo de sucesso se manifestaram em algumas situaes. Apesar da sua
vertente de tcnica e prtica, a governana traz tona os desafios de empresas familiares, sob uma tica
ampliada, permitindo agregar conhecimentos aos produzidos pela abordagem do modelo dos trs eixos do
desenvolvimento da empresa familiar.

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Recebido em 27/07/2011
Aprovado em 22/03/2012
Disponibilizado em 01/08/2013
Avaliado pelo sistema double blind review

Revista Eletrnica de Administrao
Editor: Lus Felipe Nascimento
ISSN 1413-2311 (verso on-line)
Editada pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Periodicidade: Quadrimestral
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
i Os autores gostariam de agradecer o apoio da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais -
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Escola de Administrao da UFRGS
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