Aula

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE
ANALISTA
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 4 Gesto por competncias; Competncia interpessoal;
Gerenciamento de conflitos; Noes de Aprendizagem Organizacional:
Educao corporativa; Educao a distncia; Exerccios de matrias j
vistas

Ol pessoal, fim de ano chegando, mas no hora de desanimar, certo?

Gesto por competncias; Competncia interpessoal
1) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como
membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa
equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de viso sistmica.
b) tcnica.
c) de relao interpessoal ou humana.
d) de resoluo de conflitos.
e) de alocao de recursos.
Vimos algumas questes em liderana que trata sobre o tema. Com as
explicaes j dadas, possvel responder a essa questo.
A questo traz uma boa definio de competncia interpessoal, tambm
chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades
relacionadas ao relacionamento entre pessoas.
Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor pessoa e
organizao.
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Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o que) com
o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode ser tcito
(subentendido, no formalizado, presente apenas na mente dos
profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado, facilmente
transmitido). O grande desafio das empresas transformar
conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse conhecimento
torne patrimnio da empresa, disponvel para todos.
Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer).
Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou
seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia
de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele
usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o
planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as
habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes
so fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos
termos do Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de
forma positiva ou negativa, a pessoas, objetos ou situaes.
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico
e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a
competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos
membros da equipe;
Negociao: soluo de conflitos;
C

H

A
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Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos;
Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na
mesma direo.
Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao),
autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.
Gabarito: C
2) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a
adoo de uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no
processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de
mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos
funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para
se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se
alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos
funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
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O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da
organizao.
A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no
nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as
competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da
se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de
competncias.
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo o processo que visa a seleo dos novos funcionrios de
uma empresa. Nesse momento, importante sim detectar profissionais com
perfil que se adqe empresa e a gesto de competncias ir subsidiar esse
processo. Entretanto, no esse o conceito de gesto por competncias.
b) Os objetivos no so operacionais, so estratgicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleo de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa a nossa resposta.
Gabarito: E
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Considere as afirmativas abaixo a
respeito de programas de treinamento, baseados em competncias,
adotados por uma empresa de modo a tornar as pessoas mais
produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo ainda mais para o
desempenho organizacional.
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I - necessrio preparar o ocupante para o desempenho no cargo ao
invs de desenvolver competncias individuais.
II - necessrio o desenvolvimento de competncias essenciais para o
negcio ao invs de treinamento para a ocupao de um cargo.
III - necessrio priorizar a rapidez na construo e no
desenvolvimento de competncias para o negcio, ao invs da rapidez,
da qualidade e do baixo custo do treinamento.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) III
(D) I e II
(E) II e III
Relembrando uma importante diferenciao:
Treinamento: voltado para o cargo ocupado. Assim, o funcionrio ser treinado
para melhorar seu desempenho no cargo.
Desenvolvimento: voltado para a carreira do profissional. Assim, o funcionrio
ir adquirir conhecimentos que podem ser utilizados no futuro, sendo
aplicveis alm do cargo.
Antes, cabe falar que o foco da questo o desempenho organizacional, ou
seja, o desempenho da organizao. Ademais, o enunciado enftico na
questo da criatividade, da inovao.
Vejamos uma classificao das competncias.
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Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao.
Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
Gerenciais: relacionam
aqueles que exercem funes de gerente;
Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar co
Podemos destacar outra classificao
Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a
empresa no consegue prosseguir;
Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, so
aquelas que tornam
Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
Especficas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
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: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funes de gerente;
: dizem respeito aos comportamentos de determinados
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Podemos destacar outra classificao de competncias. Vejamos:
empresa no consegue prosseguir;
a organizao diferenciada, peculiar;
Especficas (funcionais)
Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
6

: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
e com comportamentos desejados de todos
: dizem respeito aos comportamentos de determinados
m pessoas.
de competncias. Vejamos:
a organizao diferenciada, peculiar;
Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
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o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de
determinada funo;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance
do desempenho esperado.
Vejamos os itens da questo.
I) Quando falamos em criao, as competncias individuais devem ser
estimuladas. Item errado.
II) Devemos ter em mente que ocupar um cargo pode ser algo transitrio.
Sendo assim, mais importante do que conhecer as atribuies de um cargo
ter em mente as competncias essenciais, aquelas que so o diferencial da
empresa. Com esse conhecimento, alm do que um cargo exige, o espao para
a criao torna-se mais propcio. Item certo.
III) Como falamos, treinamento est voltado para o cargo, muito restrito.
preciso priorizar o desenvolvimento com foco nas competncias essncias da
empresa.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma
importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao
compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes
nveis.

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Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situao apresentada envolve uma discusso quanto s
competncias no nvel
(A) ambiental dos concorrentes
(B) essencial da organizao
(C) funcional de cada unidade
(D) gerencial dos executivos
(E) individual dos colaboradores
O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do
colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado
pela empresa.
Gabarito: E
5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao
redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a
sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser
difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras
que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que:
(A) se configura como um determinante significativo para satisfao e
benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.
(B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as
operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras
capacidades.
(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para
nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.
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(D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e
amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema.
(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o
sistema e provocam resultados da atividade organizacional.
Quando falamos que algo diferencial, queremos dizer que algo no fcil de
ser copiado pela concorrncia. Alm disso, essa competncia essencial deve
gerar satisfao aos clientes. Caso contrrio, de nada adiantaria essa
diferenciao.
Gabarito: A
6) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se
comportarem de acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos
nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e
ressaltar os segundos.
c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas
de brainstorming.
d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de
gesto participativa.
e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis
relevantes e suas respectivas inter-relaes.
O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia
interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes.
Vejamos.
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais
importantes e a respectiva inter-relao;
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Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no
haja involues/regresses;
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que comearam a resolver os problemas.
Assim, segundo Argyris, um dos critrios na competncia interpessoal o
desenvolvimento acurado da percepo da situao.
Brainstorming uma tempestade de ideias. a gerao de ideias sem
qualquer restrio, para que depois elas sejam filtradas. Aquelas ideias
realmente que se aplicam realidade so implementadas.
Gabarito: E
7) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia
interpessoal nas organizaes:
a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das
situaes interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento
humano em organizaes.
c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento
direto com os funcionrios.
d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de
competncias.
e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho
em organizaes.
A percepo fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade e
autoconhecimento, quando estamos tratando de competncia interpessoal.
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Gabarito: A
8) (FCC TRE-AP 2011) Ao se estabelecer um sistema de
competncias, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira:
competncias essenciais organizao, competncias funcionais,
competncias gerenciais e competncias individuais. As competncias
funcionais se referem a competncias que
a) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de
sua atividade especializada.
b) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos
individuais estabelecidos.
c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada
organizao.
d) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva
e sustentabilidade.
e) os executivos devem construir para exercer a liderana.
Quando o assunto gesto de competncias, as classificaes so as mais
diversas. Temos que resolver a questo no necessariamente decorando essa
ou aquela teoria, mas raciocinando a partir do enunciado.
Vejamos os itens.
a) cada rea ou departamento representa uma competncia da funo
(funcional).
b) objetivo individual de cada funo (competncia individual).
c) cada profissional (competncia individual).
d) competncia da organizao (organizacional).
e) competncia gerencial, que as chefias de qualquer escalo exercem.
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Gabarito: A
9) (FCC TRT 1 2011) Gesto estratgica por competncias implica
a) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada
um de acordo com sua especializao.
b) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do
comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
c) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas.
d) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de
competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as
competncias das organizaes parceiras com foco na misso
principal.
Pessoal, temos que pensar a gesto de competncias como algo que no
isolado dentro da empresa. Ela possui forte vnculo com aquilo que foi traado
(planejado) na organizao. Sendo assim, a partir do planejamento, a funo
da gesto de competncias integr-lo com conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) que sejam necessrios para o alcance dos objetivos e metas
estipulados.
Gabarito: C
10) (FCC AL-SP 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de
Pessoas por Competncias
a) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho
e desenvolvimento do profissional.
b) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s
estratgias organizacionais.
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c) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio
da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto.
d) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os
recursos disponveis aos resultados do negcio.
e) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da
organizao.
Quando as competncias so mapeadas, o gestor objetiva, entre outras coisas,
concatenar o individual e o organizacional. Assim, ele verifica do que ele
precisa (competncia organizacional) e o que ele tem (competncia individual)
para ento traar um plano de desenvolvimento dos colaboradores. Sempre
lembrando que o foco final o alcance dos objetivos traados.
Gabarito: B
11) (FCC AL-SP 2010) No contexto de uma gesto de pessoas por
competncias, exercer a liderana
a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser
executadas com a maior competncia possvel.
b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da
consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada
um.
c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas
suas competncias individuais.
d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e
devem ser executadas sem questionamentos.
e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com
clareza as atribuies de cada colaborador.
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O lder, no contexto da gesto de pessoas por competncias, um gestor
moderno (no exclusivamente autocrtico, por exemplo).
Tendo em vista que, na gesto por competncias, o que cada um tem de
melhor deve ser aproveitado, a melhor maneira de exercer a liderana nesse
contexto compartilhar decises com os subordinados, envolvendo-os e
aproveitando as competncias de cada um. O lder deve ser um parceiro dos
seus liderados. Os colaboradores devem se sentir teis na organizao, sendo
que isso pode motiv-los a desempenhar um trabalho mais eficaz para a
organizao.
Gabarito: B
12) (FCC TJ-AP 2009) Um processo seletivo que se orienta pela gesto
de competncias deve visar a seleo de
a) pessoas certas para os cargos oferecidos.
b) talentos inatos, independente das necessidades atuais da
organizao.
c) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da
organizao.
d) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.
e) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos
oferecidos.
Poderamos pensar que a letra a) seria a resposta. No entanto, em um
conceito moderno, devemos pensar que as pessoas no podem se restringir ao
conhecimento do cargo. Quando uma empresa contrata uma pessoa, muito
mais rentvel que exista um plano de carreira para ela. Assim, a organizao
poder aproveitar o investimento feito no futuro tambm, no se restringindo
ao presente (cargo atual).
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Sendo assim, as pessoas devem ser adequadas para uma carreira de longo
prazo na empresa.
Gabarito: C
13) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao
devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes
possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades
a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a
seguir.
I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal,
precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um
todo.
III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o
diferencial competitivo.
IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que
favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias,
demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas
misses.
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
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e) II, IV e V.
I e III) O diferencial competitivo advm das competncias essenciais. Itens
errados.
II) Por se uma competncia diferencial, ela representa sim a alma da empresa,
a marca da empresa perante o mercado. Item certo.
IV) Essas so as competncias especficas (funcionais) que lidam com o
desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item
errado.
V) As competncias so fundamentais para o alcance dos objetivos traados.
Item certo.
Gabarito: B
14) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as
organizaes precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A
gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance
desse objetivo. A gesto por competncias envolve a
a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e
as lacunas de formao das pessoas da organizao.
b) criao de um banco de informaes e casos, em que os
funcionrios registram e compartilham suas informaes,
experincias, ideias, problemas, solues.
c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser
feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das
tarefas realizadas.
d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente
para trocar ideias e experincias.
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e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao
de informaes para os diversos nveis e setores da organizao.
A gesto de competncias deve sempre unir aquilo que a empresa precisa
(competncias necessrias) e aquilo que a empresa possui (competncias
existentes).
Nesse sentido, se as competncias existentes so mapeadas, possvel ter um
banco de talentos com os registros dessas competncias, que so talentos
especficos de cada um. As lacunas so descobertas ao compararmos com as
competncias necessrias e verificarmos que h falta de determinadas
competncias.
Gabarito: A
15) (CESGRANRIO MINISTRIO DA DEFESA 2006) A era do
conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a
capacidade especfica de executar uma ao em um nvel tal de
habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. Tal
capacidade denomina-se:
(A) competncia.
(B) aprendizado.
(C) complexidade.
(D) mentalidade global.
(E) caracterstica pessoal.
Devemos sempre lembrar que o mundo ideal a competncia existente estar
concatenada com a competncia requerida/desejada. Dessa forma, se estou
fazendo algo com minhas capacidades e isso suficiente para o alcance de
objetivos, temos a aplicao da boa gesto de competncias.
Gabarito: A
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Gerenciamento de conflitos
16) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de
conflitos dentro de uma organizao, considere:
I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a
probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para
objetivos incongruentes grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a
diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam
quase sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma
organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que
um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre
limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos
outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao,
desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes,
inevitavelmente incompatveis.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
ANALISTA


Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida,
uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena gerada na
peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem
ser conflitantes.
Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como
uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto
da cooperao.
A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de
duas maneiras:
Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos;
Passiva: mediante determinada omisso (no ao).
I) Quando h problemas de delimitao de responsabilidades, certamente as
pessoas percebero o problema. Item certo.
II) No h como afirmar que todas as formas, por si s, geram essas tenses.
Item errado.
III) Dentro de uma organizao, todos dependem de todos, havendo, de fato,
esse espao para problemas ou solues. Item certo.
IV) fato: recursos so escassos. Se aumenta de um lado, diminui de outro.
Um departamento mais rico significa outro departamento mais pobre. Item
certo.
V) No d para afirmar que so incompatveis, embora diferentes. Item errado.
Gabarito: B
17) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir
acerca do conflito nas organizaes.
ANALISTA


I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas
organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico.
II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e
divergncias quanto forma de realizar uma tarefa.
III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas
organizaes, resultando de falhas de comunicao.
Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
Vises de Robbins
Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos:
Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo
ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de
comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores,
alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados;
Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e
inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial.
Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito
necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um
encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente
para viabilizar a existncia do grupo.


I) O conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao,
interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto
benficos, dependendo da forma como eles sero gerenciados. Item certo.
II) Relacionamento no diz respeito a
pessoas. Item errado.
III) No necessariamente o conflito uma disfuno (perturbao do
funcionamento de um rgo) nas organizaes. Os conflitos podem tambm
ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item
Gabarito: A
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2011)
Informao de uma empresa percebeu um conflito que est
impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de
desenvolvimento junto a determinados clientes internos.
consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser
assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos
que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes
com a soluo identificada conjuntamente. Esse tip
de conflitos diz respeito a um estilo de
Tradicional
Humana
Interacionista
ANALISTA

conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao,
II) Relacionamento no diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre
o necessariamente o conflito uma disfuno (perturbao do
ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item errado.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da
desenvolvimento junto a determinados clientes internos.
com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao
Conflito ruim
Tradicional
Conflito bom
Conflito fundamental
Interacionista
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conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao,
tarefas, lida com o tratamento entre
o necessariamente o conflito uma disfuno (perturbao do
errado.
O gerente de Tecnologia da
desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps
o de administrao
Conflito fundamental
ANALISTA


a) confrontao.
b) cooptao.
c) compromisso.
d) acomodao.
e) colaborao.
Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos:
1. Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de um
interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O
negcio ganhar;
2. Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo).
Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma
chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore,
para se obter melhores informaes, ou quando o desentendimento for
oneroso (custar caro). O negcio se manter em copas (agir com
cautela);
3. Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de
assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so
importantes, e h igualdade de poderes, sendo que ambos querem
reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo
temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura;
4. Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de
cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que
errado, quando um assunto mais importante que os demais, quando se
pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou
quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir
levando;
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5. Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao.
Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses so importantes,
quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma
soluo mais ampla e quando requer consenso. O negcio resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
Percebam que o estilo demonstrado na questo a colaborao ou confronto.
Mas as duas so alternativas da questo. O que fazer? Procurar por palavras-
chave. E a palavra assertivo, que se relaciona mais com o conceito de
colaborao do que com confrontao. O objetivo do estilo ter uma soluo
mais ampla com consenso.
Gabarito: E
19) (FCC AL-SP 2010) Com relao gesto de conflitos numa
organizao, considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase
certo que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito
na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado
pode debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente
negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
a) I, II, III e V.
b) I, II e III.
ANALISTA


c) I e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.
Essa uma questo que eu, particularmente, no concordo com a resposta.
Mas, no podemos brigar com a resposta, depois que ela j foi sacramentada.
Essa a viso da banca.
Vamos l.
I) Essa est tranquila. Diferentes metas que se interferem, conflito quase
certo. Item certo.
II) Essa tambm est tranquila. Todo e qualquer tipo de conflito forou a
barra. Item errado.
III) Na viso da FCC, essa questo est errada. Ento, devemos pensar dessa
forma: reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado no o
debilita como chefe. Item errado.
IV) Outra viso particular da FCC. As medidas impopulares devem ser
negociadas com os envolvidos. Item errado.
V) Viso da FCC. Mas h uma certa lgica. O que importa o que de fato
ocorreu e como solucionar o problema. Item certo.
Mesmo discordando, poderamos, na hora da prova, resolver essa questo.
Assumindo que a I de fato est certa e a II est errada, poderamos j
escolher a opo que gabaritaria a questo.
Gabarito: C
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica
algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas
organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade
ANALISTA


e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas
situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade
e baixa colaborao?
a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do
que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de
mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta
competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo
uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra
qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias.
b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua
equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o
objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no
feriado para que os colegas pudessem ter folga.
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em
pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de
lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes
pases.
d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram
absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar
nenhuma das aes da organizao.
e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um
aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o
objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente
os interesses de ambas as partes.
Vejamos por item.
a) Essa a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a
imposio de uma atitude.
ANALISTA


b), c) Nessa situao, houve uma evitao de conflito.
d) Panos quentes foram colocados aqui, certo?
e) Nesse caso, houve negociao, compromisso.
Gabarito: A
21) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de
conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul
(Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo):
I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e,
portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao
ou falta de confiana entre as pessoas.
II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora
positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito
absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de
abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso
dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de
seus funcionrios.
IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os
lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o
suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma
consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora
positiva na determinao do desempenho do grupo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
ANALISTA


c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
I) Conflito s pode ser ruim na viso antiga/tradicional. Item certo.
II) Conflito ser necessrio caracterstica dessa viso mais moderna, que a
interacionista. Item certo.
III) Essa a viso tradicional. Item errado.
IV) Essa a viso interacionista. Item errado.
V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo.
Gabarito: B
22) (FCC TRT 3 2009) Com relao s tcnicas de soluo de
conflitos, considere:
I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e
geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema,
fugir ou desistir.
II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito
aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos
de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura.
III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo
quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das
partes, presume-se que representa o melhor entendimento possvel,
proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de
conflito.
ANALISTA


IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre
os participantes, que devem ser competentes tcnica e
administrativamente. O confronto proporciona solues definitivas
para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em
questo.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora,
normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao,
e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o
conflito.
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
I) Trata-se da gesto de conflitos por evitao. Aparentemente o conflito se
resolve, mas ele aparece logo depois. Item certo.
II) Evitar situao evitao. Apaziguamento a gesto de conflitos por
acomodao, em que os panos quentes so colocados. Item errado.
III) Trata-se do compromisso. O jogo de cintura fundamental para poder
barganhar, considerando que ambos os objetivos so importantes. Item certo.
IV) Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e cooperao. Nessa
gesto de conflitos, ambas as partes podem sair ganhando. Item certo.
ANALISTA


V) Falou falar da grande questo desse estilo, que a utilizao da imposio
para defender um determinado interesse. As aes, no estilo competitivo,
costumam ser impopulares, sendo implantadas por imposio. Item errado.
Gabarito: B
23) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Aps muitos anos
trabalhando na Empresa Criativa Ltda., Lus viveu inmeras situaes
de conflito na gesto.
Indagado sobre a relevncia do conflito, Lus afirmou corretamente
que, numa organizao que busca a inovao, o conflito:
A) desejvel, no devendo ser evitado, na medida em que possibilita
identificar e solucionar problemas, alm de minimizar atritos.
B) Somente desejvel quando aumenta o absentesmo, melhora a
motivao e evita o clima hostil verificado em muitas organizaes.
C) Somente aceitvel quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o
estresse e a ansiedade.
D) indesejvel, devendo ser evitado, na medida em que potencial
gerador de problemas e atritos.
E) indesejvel, pois mostra que a administrao da empresa no
consegue exercer o poder coercitivo sobre seus empregados.
O conflito deve ser sempre desejvel para que as inovaes apaream. A partir
de discusses e divergncias, surgem as criaes/inovaes. Assim, para
buscar a inovao a organizao precisa estimular o conflito.
Absentesmo a ausncia de funcionrios no trabalho. So as faltas.
Gabarito: A
ANALISTA


24) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Sistems Computadores
Ltda. uma empresa de software que est crescendo rapidamente. Os
fundadores da empresa atribuem grande parte do seu sucesso
maneira como ela est estruturada. A Sistems projetada para criar
conflito. Todas as equipes de produtos e grupos de apoio competem
uns com os outros por recursos internos e mercados externos. Pode-se
caracterizar a viso de conflito desta empresa como uma viso:
A) De relaes humanas: o conflito uma ocorrncia natural em todos
os grupos e organizaes.
B) Tradicional: o conflito visto como um resultado funcional
decorrente de comunicao deficiente.
C) Disfuncional: o conflito no pode ser eliminado e pode, em alguns
casos, beneficiar o desempenho de um grupo.
D) Potencial: o conflito visto como um resultado disfuncional
decorrente de falta de abertura e confiana entre as pessoas.
E) Interacionista: o conflito deve ser estimulado, j que um grupo
harmonioso, calmo e tranqilo inclinado a tornar-se estvel e
aptico.
Mais uma vez, a viso de Robbins est presente. Para estimular a inovao, a
abordagem a interacionista.
Gabarito: E
25) (CONSULPLAN CEAGESP 2006) Hoje, um dos mais importantes
itens que gera conflito na relao entre as organizaes e as pessoas
que nelas trabalham, isto , a relao indivduo x organizao, :
A) A relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.
ANALISTA


B) A relao entre objetivos departamentais e objetivos
organizacionais.
C) A relao entre objetivos organizacionais e objetivos da sociedade.
D) A relao entre objetivos mercadolgicos e objetivos financeiros.
E) A relao entre objetivos da sociedade e os objetivos financeiros.
Essa um problema muito comum. O funcionrio, a princpio, vai sempre
buscar seus objetivos pessoais, vai pensar em aumento salarial, vai pensar na
sua carreira. A empresa, por sua vez, pretende lucrar, conquistar clientes, etc.
A empresa precisa da mo de obra.
O funcionrio precisa do emprego.
Assim, o melhor casamento entre empresa e funcionrio aquele que
consegue concatenar os objetivos dos dois para ambos saiam beneficiando.
Vejamos outras abordagens para no sermos pegos de surpresa na prova:
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:
Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflito
psicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que envolve
sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas.
Nesse conflito, est presente um colapso dos mecanismos decisrios, o
que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados trade-offs
(impasses).
o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer
poupana ou viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer
a poupana.
Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de
pessoas. Chamado tambm de conflito social.


o Exemplo: o diretor de recursos humanos de
salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv
permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanas
deseja congelar os salrios para conter as despesas e manter a
empresa saudvel financeiramente.
Vejamos os nveis de gravidade do conflito.
Admitindo a existncia de conflitos, os gerentes (administradores) possuem
certas metodologias para poder administrar um conflito. So as chamadas
abordagens de gesto de conflitos. Vejamos.
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge
condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de
interdependncia. Se esses elementos puderem ser alterados, poder
haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca
Percebido
Experenciado
Manifesto
ANALISTA

Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os
salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv
empresa saudvel financeiramente.
gravidade do conflito.
abordagens de gesto de conflitos. Vejamos.
Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas
As partes percebem a existncia do
conflito, compreendendo as diferenas
existentes;
O conflito provoca certos sentimentos:
raiva, medo, descrdito, hostilidade;
Caracteriza-se por ser um conflito
velado, dissimulado, oculto, sem
manifestao clara.
Conflito expresso, sendo manifestado
pelo comportamento (interferncia
ativa ou passiva);
Chamado de conflito aberto, no
havendo dissimulao.
32
seja aumentar os
salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv-los a

das percepes criadas pelas
As partes percebem a existncia do
conflito, compreendendo as diferenas
O conflito provoca certos sentimentos:
raiva, medo, descrdito, hostilidade;
se por ser um conflito
velado, dissimulado, oculto, sem
Conflito expresso, sendo manifestado
pelo comportamento (interferncia
Chamado de conflito aberto, no
ANALISTA


minimizar as diferenas, identificando objetivos que possam ser
compartilhados;
2. Abordagem de Processo: reduo de conflitos por meio da modificao
do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser
utilizada pela desativao ou desescalonizao do conflito (uma parte
reage cooperativamente), pela reunio de confrontao (ponto de
desativao j ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma
hostil) e pela colaborao (aps as etapas acima; partes trabalham
juntas para solucionar problemas); e
3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Interveno
ocorre na estrutura da situao e no episdio (processo) do conflito.

Funcionais x Disfuncionais
Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a
antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os
conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho.
J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para
que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a
possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes.

Negociao
Na negociao, h sempre interdependncia, ou seja, as partes precisam uma
da outra. Se algum est comprando, algum est vendendo. Os atores
envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos.
Ressaltando que esses objetivos no necessariamente so iguais, podendo ser
conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preo e
um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago.
ANALISTA


Nesse contexto de interdependncia, temos um leque de resultados advindos
de uma negociao. Sendo que, para cada situao, existem estratgias e
tticas apropriadas. Vejamos:
Ganha-perde: medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso
do preo. O foco da negociao separar uma quantidade fixa de resultados
barganha distributiva ou competitiva. Nessa situao, os recursos so fixos e
limitados. preciso guardar cuidadosamente as informaes fornecidas.
Em uma negociao de preo, o preo preferido o ponto-alvo, o preo alm
do qual no haver negociao chamado de ponto de resistncia, e o preo
pedido o preo inicial. O espao entre os pontos de resistncia de cada um
conhecido como variao de barganha, variao de acordo ou zona de acordo
potencial. nesse espao que a negociao acontece.
Ganha-ganha: as solues existentes possibilitam um desempenho para as
partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que
ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as solues que de fato faro
com quem todos saiam ganhando.
Gabarito: A

Noes de Aprendizagem Organizacional: Educao corporativa;
Educao a distncia
26) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem
ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem
contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo.
I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no
espao.
ANALISTA


III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco
disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na
organizao e que devem ser colocadas em prtica:
Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa
para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar
energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do
mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo
compreender as coisas e a agir.
Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma viso
individual, preciso chegar a uma viso compartilhada.
Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar
em equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no os
indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas
modernas.
Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so
sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes.
ANALISTA


Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais
como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quinta
disciplina.
A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Vamos conhec-las.
Estou colocando em negrito essas regras que foram enumeradas no livro.
Na aprendizagem, vrios dos objetivos buscados relacionam soluo de
problemas existentes na empresa. Os funcionrios, com a educao que
receberam, podero estar aptos a encontrar solues para esses gargalos
empresariais.
Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram
implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de
mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada
foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado
onde queria.
Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro
Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir
no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo
preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu
um problema oriundo de uma soluo anterior.
Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se
soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros
podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente
um dficit de moradia.
O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas
cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado.
Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o
problema apenas no princpio.
ANALISTA


A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso.
Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que
deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar
problemas.
preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no
possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa.
Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro.
Outras Leis:
Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados;
possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo;
Dividir um animal ao meio no produz dois animais pequenos;
No existem culpados.
Item por item.
I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo
que demos. Item certo.
II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so
sentidos tempos depois. Item errado.
III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos
empresa. Item certo.
IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado.
Gabarito: B
27) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico
administrativo que realize as aes relativas aprendizagem
autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico
ANALISTA


a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais,
vdeos e questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio
experiente, indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual
para participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos
materiais e equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos
perodos para adquirir habilidades.
Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no
mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se
conhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educao corporativa,
a universidade corporativa e a educao (treinamento) distncia.
Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que funciona como
ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No
necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmente
um processo de aprendizagem.
A aprendizagem organizacional um processo de aquisio de conhecimento e
utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente.
Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes,
sejam externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de
deciso dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da
empresa.
A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo
contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do
processo educativo que ser desenvolvido na empresa. Esse documento
ANALISTA


dever expressar tambm as exigncias legais do sistema educacional, bem
como as necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida.
To importante quanto gerar novas idias na aprendizagem a generalizao
do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento fundamental.
Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma multiplicao de g x
g.
Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria
pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando
conhecimento para a melhoria do seu trabalho.
Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que sejam
disponibilizados materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais
instrues.
Gabarito: A
28) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de
aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa,
preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa
correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada
por sua disposio de ____________________em toda a empresa".
a) gerenci-las
b) gratific-las
c) geri-las
d) generaliz-las
e) ger-las
Para se ter efetividade no aprendizado, preciso generaliz-lo para toda a
empresa.
ANALISTA


Gabarito: D
29) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as
posteriormente, conforme as alternativas:
I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida
apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de
objetivos institucionais e critrios de treinamento.
II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao,
inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos
de diretores, a diretrizes e polticas administrativas.
III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos
constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que
comprometem a organizao.
IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias
funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um
treinamento para melhoria de suas condies de trabalho.
a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas.
c) Apenas a assertiva I est correta.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) Apenas a assertiva II est correta.
Todos itens esto corretos. Os diagnsticos so fundamentais para que se
detecte problemas na empresa. Caso eles sejam feitos de forma errada, o
treinamento no ter a eficcia esperada.
Gabarito: D
ANALISTA


30) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido
para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade
e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos
de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por
base certos critrios mensurveis objetivamente denominado:
a) gesto social
b) gesto do conhecimento
c) educao corporativa
d) desenvolvimento organizacional
e) gesto por competncias
A definio dos perfis que se adquem ao negcio obtida atravs da gesto
por competncias, onde so analisados o conhecimento, as habilidades e as
atitudes necessrias. Portanto a resposta letra e).
Aproveita a questo para comear o assunto educao corporativa.
A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o
desenvolvimento dos colaboradores de uma organizao, no tocante aos seus
conhecimentos, habilidades e competncias, desde que alinhados com a
estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o alinhamento com o
planejamento estratgico da empresa condio sine qua non para a eficcia
de um plano de educao corporativa.
Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da
educao corporativa:
1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos engessada), e
flexvel.
2. Consolidao da sociedade do conhecimento;
ANALISTA


3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e o
surgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo
diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no
necessariamente ser amanh;
4. Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade na
carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante
30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras
independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a
empresa quanto para o funcionrio;
5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por um
processo tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em
um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de
conhecimentos e a troca de experincias;
Gabarito: E
31) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme
as alternativas posteriores:
I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado
funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a
conscincia de que a educao um processo contnuo e no um
evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no
cotidiano das organizaes.
II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como
sinnimo de educao corporativa.
III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no
desempenho em curto prazo.
IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e
competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da
empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao.


Todos os itens esto corretos. O simples treinamento, que erroneamente
comparado educao corporativa, foca nas atividades desempenhadas pelo
funcionrio no cargo que ele ocupa. A educao corporativa bem mais ampla
do que isso e deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao.
Vejamos os objetivos da educao corporativa.
Possibilitar aos funcionrios aprendizagem relacionada aos
assuntos mais importantes da empresa
Oferecer componente curricular com base em 3 Cs:
cidadania corporativa, contexto situacional e competncias
bsicas
Treinar os colaboradores com relao cadeia de valor, que
envolve: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, etc
Focar em um treinamento que no seja dependente da
conduo de um instrutor
Encorajar o envolvimento dos lderes no processo de
aprendizado
No desenvolvimento de solues de aprendizagem, focar no
todo, de maneira global
Obter vantagem competitiva com o treinamento,
possibilitando o enfrentamento do mercado e a entrada em
novos mercados
ANALISTA

nas a assertiva I est correta.
deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao.
Vejamos os objetivos da educao corporativa.
assuntos mais importantes da empresa
conduo de um instrutor
todo, de maneira global
Obter vantagem competitiva com o treinamento,
43
deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao.

ANALISTA


Gabarito: D
32) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as
caractersticas da Educao Distncia.
I. Permite a interatividade entre professor e alunos.
II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino.
III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de
aprendizado.
IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos
ritmos de aprendizagem.
V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo,
portanto, impressos e outros meios.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e IV.
b) III e IV.
c) I, II e V.
d) I, III e V.
e) II e IV.
Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais
escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com
ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva.
Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas, engarrafamentos,
problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem
no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante.
ANALISTA


Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar,
aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o
mercado de igual para igual.
Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem a
tecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os
avanos tecnolgicos vm possibilitando que as pessoas consigam fazer vrias
coisas mesmo nessa correria do sculo XXI.
Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas
evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de
pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as
funcionalidades dos aparelhos atuais.
Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm
est ocorrendo. A educao distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e
aplica no conhecimento, possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele
precisa para sobreviver no mercado.
Eu resumiria a educao distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um
curso recente pelo Tribunal de Contas da Unio que foi a distncia. Os
contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes
eram servidores pblicos de qualquer parte do pas.
Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo
existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com
certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o
prprio contedo acaba sendo individualizado.
Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos, pelo sumrio e pelas
descries, podamos otimizar a aprendizagem atravs da seleo daquilo que
interessava.
ANALISTA


Tendo em vista que cada se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de
curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo
focando naquilo que realmente importa naquele momento.
Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas por cada
pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito proveitosa a aprendizagem.
Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que
estamos fazendo aqui educao distncia. Cada um de vocs encontra-se
em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai.
H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a
matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou
porque realmente no entenderam determinada explicao.
Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo
mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas,
outras esto comprando bibliografias adicionais.
H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam
todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana.
E por a vai.
I) De fato, na EAD os alunos tm condies de interagir com o professor, por
meio dos fruns, por exemplo. Item certo.
II) Esse um dos objetivos da educao distncia: eliminar distncias
geogrficas, possibilitando a todos determinado ensino. Item certo.
III) Muito pelo contrrio. A participao e o controle esto bem presentes no
processo. Vocs conseguem, pelo frum e por e-mails participarem e fazerem
sugestes e crticas acerca do curso. Item errado.
ANALISTA


IV) Isso fundamental no EAD. Como vimos, tem gente que estuda aos finais
de semana, tem gente que estuda todo dia. Tem gente que tem dificuldades
em determinada matria, tem gente que domina muito a mesma matria. Item
certo.
V) Impressos e outros meios tambm podem ser utilizados no EAD. Materiais
de apoio tambm so bem-vindos. Item errado.
Gabarito: A
33) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de
treinamento e desenvolvimento tradicionais para a educao
corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um
dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Sobre a
educao corporativa, INCORRETO afirmar:
a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do
patamar da competitividade empresarial, por meio do
desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias
crticas empresariais e humanas.
b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de
instituies de ensino voltadas a satisfazer as carncias de
conhecimento dos empregados.
c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao
corporativa so concebidos com base na identificao das
competncias crticas empresariais e humanas.
d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias.
e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao,
a formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar
valor ao negcio.
ANALISTA


a) De nada valeria, para a empresa, se a educao corporativa no trouxesse
ganhos na competitividade da empresa junto ao mercado. Competncias
crticas so aquelas que so fundamentais para diferenciar as empresas no
mercado. Item certo.
b) Na educao corporativa, h a previso da criao das universidades
corporativas. Item errado, a nossa resposta.
c) Essa questo repetiu a ltima parte da letra a. Item certo.
d) Esse compartilhamento de vivncia fundamental para o crescimento da
empresa. Imaginem uma ps-graduao com vrios executivos de diversas
empresas. Em uma sala de aula com esse perfil de aluno, o professor pode e
deve estimular a troca de experincia, solicitando a citao de exemplos de
suas empresas. a que ocorrer o aprendizado mais importante do curso,
pode ter certeza. Item certo.
e) Agregar valor ao negcio condio sine qua non da educao
corporativa. Item certo.
Gabarito: B

Exerccios de matrias j vistas
Voltamos com essa parte na nossa ltima aula, ok?

Exerccios Trabalhados
1) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de
uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos
objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
ANALISTA


a) conceitual ou de viso sistmica.
b) tcnica.
c) de relao interpessoal ou humana.
d) de resoluo de conflitos.
e) de alocao de recursos.
2) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de
uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo
seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios
para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se
alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar
propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios
para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Considere as afirmativas abaixo a
respeito de programas de treinamento, baseados em competncias, adotados
por uma empresa de modo a tornar as pessoas mais produtivas, criativas e
inovadoras, contribuindo ainda mais para o desempenho organizacional.
I - necessrio preparar o ocupante para o desempenho no cargo ao invs de
desenvolver competncias individuais.
II - necessrio o desenvolvimento de competncias essenciais para o negcio
ao invs de treinamento para a ocupao de um cargo.
ANALISTA


III - necessrio priorizar a rapidez na construo e no desenvolvimento de
competncias para o negcio, ao invs da rapidez, da qualidade e do baixo
custo do treinamento.
(A) I
(B) II
(C) III
(D) I e II
(E) II e III
4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante
mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as
competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.

Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no
nvel
(A) ambiental dos concorrentes
ANALISTA


(B) essencial da organizao
(C) funcional de cada unidade
(D) gerencial dos executivos
(E) individual dos colaboradores
5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de
1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das
organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem
competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial
aquela que:
(A) se configura como um determinante significativo para satisfao e
benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.
(B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes
tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades.
(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a
organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.
(D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a
entrada para aumentar a operao do sistema.
(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e
provocam resultados da atividade organizacional.
6) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de
acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos
conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os
segundos.
ANALISTA


c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de
brainstorming.
d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto
participativa.
e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e
suas respectivas inter-relaes.
7) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal
nas organizaes:
a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes
interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano
em organizaes.
c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto
com os funcionrios.
d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de
competncias.
e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em
organizaes.
8) (FCC TRE-AP 2011) Ao se estabelecer um sistema de competncias, elas
podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competncias essenciais
organizao, competncias funcionais, competncias gerenciais e competncias
individuais. As competncias funcionais se referem a competncias que
a) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de sua
atividade especializada.
b) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais
estabelecidos.
ANALISTA


c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organizao.
d) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva e
sustentabilidade.
e) os executivos devem construir para exercer a liderana.
9) (FCC TRT 1 2011) Gesto estratgica por competncias implica
a) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de
acordo com sua especializao.
b) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do
comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
c) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e
as atitudes necessrias realizao das suas metas.
d) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia
formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das
organizaes parceiras com foco na misso principal.
10) (FCC AL-SP 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por
Competncias
a) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e
desenvolvimento do profissional.
b) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias
organizacionais.
c) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da
restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto.
d) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os
recursos disponveis aos resultados do negcio.
ANALISTA


e) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da
organizao.
11) (FCC AL-SP 2010) No contexto de uma gesto de pessoas por
competncias, exercer a liderana
a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser
executadas com a maior competncia possvel.
b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta
ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um.
c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas
competncias individuais.
d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem
ser executadas sem questionamentos.
e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as
atribuies de cada colaborador.
12) (FCC TJ-AP 2009) Um processo seletivo que se orienta pela gesto de
competncias deve visar a seleo de
a) pessoas certas para os cargos oferecidos.
b) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao.
c) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da
organizao.
d) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.
e) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos.
13) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser
do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e
ANALISTA


descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam
ser partes integrantes do processo administrativo como um todo.
III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que
favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias,
demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses.
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
14) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes
precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias
uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por
competncias envolve a
a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as
lacunas de formao das pessoas da organizao.
ANALISTA


b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios
registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas,
solues.
c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela
equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas.
d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para
trocar ideias e experincias.
e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de
informaes para os diversos nveis e setores da organizao.
15) (CESGRANRIO MINISTRIO DA DEFESA 2006) A era do conhecimento que
estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a capacidade especfica de
executar uma ao em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para
alcanar o efeito desejado. Tal capacidade denomina-se:
(A) competncia.
(B) aprendizado.
(C) complexidade.
(D) mentalidade global.
(E) caracterstica pessoal.
16) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de conflitos
dentro de uma organizao, considere:
I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade
de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes
grande.
ANALISTA


II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a
diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase
sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so
interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou
prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre
limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro
grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao,
desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes,
inevitavelmente incompatveis.
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
17) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do
conflito nas organizaes.
I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas
organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico.
II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias
quanto forma de realizar uma tarefa.
ANALISTA


III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas
organizaes, resultando de falhas de comunicao.
Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao
de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de
sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a
determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas,
o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas,
erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das
partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao
a) confrontao.
b) cooptao.
c) compromisso.
d) acomodao.
e) colaborao.
19) (FCC AL-SP 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao,
considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que
haver conflito entre eles.
ANALISTA


II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na
organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode
debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-
las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
a) I, II, III e V.
b) I, II e III.
c) I e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas
respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da
combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado
na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso
de alta assertividade e baixa colaborao?
a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos
Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A
empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com
falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes
legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias.
ANALISTA


b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe
de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de
evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os
colegas pudessem ter folga.
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que
admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas
reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases.
d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente
leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da
organizao.
e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um
aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de
conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de
ambas as partes.
21) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos
nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento
Organizacional. 9a ed. So Paulo):
I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve
ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana
entre as pessoas.
II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva,
defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente
necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de
abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos
administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus
funcionrios.
ANALISTA


IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos
grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para
manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma
consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na
determinao do desempenho do grupo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
22) (FCC TRT 3 2009) Com relao s tcnicas de soluo de conflitos,
considere:
I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e
geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou
desistir.
II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto.
Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e
geralmente proporciona uma soluo duradoura.
III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o
acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se
que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso,
solues definitivas para situaes de conflito.
IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os
participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O
ANALISTA


confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em
ltima anlise, resolve o problema em questo.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer
menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma
decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
23) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Aps muitos anos trabalhando na
Empresa Criativa Ltda., Lus viveu inmeras situaes de conflito na gesto.
Indagado sobre a relevncia do conflito, Lus afirmou corretamente que, numa
organizao que busca a inovao, o conflito:
A) desejvel, no devendo ser evitado, na medida em que possibilita
identificar e solucionar problemas, alm de minimizar atritos.
B) Somente desejvel quando aumenta o absentesmo, melhora a motivao
e evita o clima hostil verificado em muitas organizaes.
C) Somente aceitvel quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e
a ansiedade.
D) indesejvel, devendo ser evitado, na medida em que potencial gerador
de problemas e atritos.
E) indesejvel, pois mostra que a administrao da empresa no consegue
exercer o poder coercitivo sobre seus empregados.
ANALISTA


24) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Sistems Computadores Ltda. uma
empresa de software que est crescendo rapidamente. Os fundadores da
empresa atribuem grande parte do seu sucesso maneira como ela est
estruturada. A Sistems projetada para criar conflito. Todas as equipes de
produtos e grupos de apoio competem uns com os outros por recursos internos
e mercados externos. Pode-se caracterizar a viso de conflito desta empresa
como uma viso:
A) De relaes humanas: o conflito uma ocorrncia natural em todos os
grupos e organizaes.
B) Tradicional: o conflito visto como um resultado funcional decorrente de
comunicao deficiente.
C) Disfuncional: o conflito no pode ser eliminado e pode, em alguns casos,
beneficiar o desempenho de um grupo.
D) Potencial: o conflito visto como um resultado disfuncional decorrente de
falta de abertura e confiana entre as pessoas.
E) Interacionista: o conflito deve ser estimulado, j que um grupo harmonioso,
calmo e tranqilo inclinado a tornar-se estvel e aptico.
25) (CONSULPLAN CEAGESP 2006) Hoje, um dos mais importantes itens que
gera conflito na relao entre as organizaes e as pessoas que nelas
trabalham, isto , a relao indivduo x organizao, :
A) A relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.
B) A relao entre objetivos departamentais e objetivos organizacionais.
C) A relao entre objetivos organizacionais e objetivos da sociedade.
D) A relao entre objetivos mercadolgicos e objetivos financeiros.
E) A relao entre objetivos da sociedade e os objetivos financeiros.
ANALISTA


26) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser
avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua.
Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo.
I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao.
III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
27) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo
que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio
recm-contratado. Caber ao tcnico
a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e
questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente,
indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para
participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e
equipamentos adequados.
ANALISTA


e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos
para adquirir habilidades.
28) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de
aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa, preencha o
espao em branco da frase a seguir com a alternativa correta. "A capacidade
da empresa de gerar novas ideias multiplicada por sua disposio de
____________________em toda a empresa".
a) gerenci-las
b) gratific-las
c) geri-las
d) generaliz-las
e) ger-las
29) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as posteriormente,
conforme as alternativas:
I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente
rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e
critrios de treinamento.
II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao,
inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de
diretores, a diretrizes e polticas administrativas.
III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos constituem
causas de desajustamentos e ineficincias, que comprometem a organizao.
IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias funcionais,
determinando aqueles que precisam ser submetidos a um treinamento para
melhoria de suas condies de trabalho.
ANALISTA


30) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao
ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo
lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios
mensurveis objetivamente denominado:
a) gesto social
b) gesto do conhecimento
c) educao corporativa
d) desenvolvimento organizacional
e) gesto por competncias
31) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme as
alternativas posteriores:
I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado funo do
departamento de recursos humanos. medida que cresce a conscincia de que
a educao um processo contnuo e no um evento isolado (treinamento), a
educao corporativa ganha fora no cotidiano das organizaes.
II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como sinnimo
de educao corporativa.
III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no
desempenho em curto prazo.
ANALISTA


IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e
competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa,
com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao.
32) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as caractersticas da
Educao Distncia.
I. Permite a interatividade entre professor e alunos.
II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino.
III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de
aprendizado.
IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos
de aprendizagem.
V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto,
impressos e outros meios.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e IV.
b) III e IV.
c) I, II e V.
d) I, III e V.
ANALISTA


e) II e IV.
33) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de treinamento e
desenvolvimento tradicionais para a educao corporativa ganhou foco e fora
estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial
bem sucedida. Sobre a educao corporativa, INCORRETO afirmar:
a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do patamar da
competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da
consolidao das competncias crticas empresariais e humanas.
b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de instituies
de ensino voltadas a satisfazer as carncias de conhecimento dos empregados.
c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao
corporativa so concebidos com base na identificao das competncias
crticas empresariais e humanas.
d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de
conhecimentos e a troca de experincias.
e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao, a
formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar valor ao
negcio.

Gabarito:
1) C 2) E 3) E 4) E 5) A 6) E 7) A
8) A 9) C 10) B 11) B 12) C 13) B 14) A
15) A 16) B 17) A 18) E 19) C 20) A 21) B
22) B 23) A 24) E 25) A 26) B 27) A 28) D
ANALISTA


29) D 30) E 31) D 32) A 33) B

Um grande abrao, bons estudos e um feliz natal para toda a famlia!!!

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