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Stratgie d entreprise:
Cas de la Royale Air Maroc
Plan
Plan
II- La segmentation stratgique.
I- Historique.
Prsentation de la RAM.
III- Diagnostic interne.
VI- Les stratgies gnriques.
V- Orientations stratgiques
IV- Diagnostic externe.
Conclusion
Prsentation de la RAM
Prsentation de la RAM
La compagnie nationale du royaume
du Maroc, elle bnficie du monopole,
et elle est l une des meilleurs
compagnies aronautiques d Afrique.
Indicateurs financiers
lments
Chiffre
d affaire
en milliard
de Dh
Rsultat en
million de
DH
Prvu
ralis Evolution
1995 1996 1997 1995 1996 1997 1995 1996 1997
_ _ _
_ _
-250 -350
4.08 4.7 4.84 -3.9% +1.5% +3%
91 145 300 +60% +100%
Il faut juste prciser que la tendance a continu vers la
croissance:
car L'exercice 1999/2000 a t marqu par :
+7,8% d'augmentation de passagers transports ;
+4,58 points d'augmentation du coefficient de
remplissage qui passe de 68,71 73,29 % (Passagers
Kilomtres Transports / Siges Kilomtres Offerts)
+6,21% d'augmentation du chiffre d'affaires ;
et 3,5% d'conomies ralises sur les postes de
charges
I- Historique
I- Historique
La RAM tait la fiert de tous les marocains au lendemain de
l indpendance
Les dates cls de son volution peuvent tre regroupes comme suit:
1967-1975 : La flotte a t multiplie par4( passant de 4 16 avions ), les
effectifs par 6 ( de 500 3000 ).
1975-1985 : Une flotte d une trentaine d avions ( B747,B707,B737..) et 5000
agents, avec un chiffre d affaire qui avoisine 4.5 milliard de DH.
1985 : La drglementation de l espace arien inaugure aux USA.
1985-1995: - Crises successives (dues la drglementation et la guerre du
golf), ces dangers n ont pas t suivis de ractions prventives par la
RAM.
- l entreprise enregistre des pertes pour premire fois de la dcennie.
1995: La nomination de MR Mohamed Hassad au sommet de la RAM pour
redresser la situation.
1995-1997: - instauration du plan Objectif97 qui vise la gestion de nouvelle
culture ,ce plan est bas sur :la transparence,l exemplarit, et la rigueur.
- l augmentation des bnfices de 60%et 100%respectivement en 1996
et 1997.
II- La segmentation stratgique chez la RAM:
-un seul segment: transport des voyageurs et
marchandises.
RAM
Par koi je vais
commencer!!
Mr Hassad
III- Diagnostic interne:
III- Diagnostic interne:
Forces Faiblesses
- Scurit des emplois ,
des rmunrations.
-Formation des pilotes
- Baronnie, conflits
touffs et jamais
rsolus.
- Frustrations.
- Conflits entre anciens
et nouveaux.
- Clans catgoriels.
Au niveau des ressources humaines
Forces Faiblesses
.
- Structures rigides et
bureaucratiques.
- Rumeurs, tensions, rancurs.
- Mfiance rciproque, dmotivation.
- Dsintrt pour le travail,
communication faible.
- Relations tendues entre sige,
dlgations et agences.
- Systme dcisionnel centralis.
- Non clart des informations et
dcisions.
- Lourdeur des procdures et
touffement des initiatives.
Au niveau Organisationnel
Forces Faiblesses
- Des pertes prvisionneles de
250MDh en 1995 et de 350 MDh
en1996 .
- Trsorerie proche du rouge en
1994avec des prvisions de:
400 MDh pour fin 95.
300 MDh pour fin96.
Au niveau Financier
Forces Faiblesses
Perte de 10% de la part
de march entre 1993 et
1994 cause dun
service dgradant.
Au niveau Commercial
IV- Diagnostic externe:
IV- Diagnostic externe:
Opportunits Menaces
- Le monopole National.
- Augmentation de loffre
sur lensemble du rseau et
sur les lignes rgulire (3%
et 9.5%)
- Alliances stratgiques
avec des compagnies
internationales (USA, Asie,
Moyen Orient)
- Politique de l Open
Sky sur le Maroc
(Regional AirLines)
- Lenvironnement politique
international( guerre du
golf..).
- La concurrence acharne
cause de la
drglementation de
lespace arien..
- Augmentation du prix du
carburant (+25%)
- Diminution des tarifs qui
sest poursuivie au rythme
de 5% en moyenne.
V- Orientations stratgiques
V- Orientations stratgiques
4La RAM a une activit unique dveloppe vers
linternational, donc elle doit adopter une : stratgie
de spcialisation (avec ses 3 stratgies gnriques)
surtout quelle souffre d un cot de revient trs lev..
4Une stratgie d intgration verticale en amont.
Comme par exemple:La cration d une joint-venture
entre Royal Air Maroc et Boeing, destine la
fabrication des composants lectriques pour les avions
Boeing
- Stratgie de recentrage de ses activits sur les
mtiers de base
- Profiter de la prosprit et lvolution du march
Charter Europe
Chartereing
Dessertes rgionales sur lEurope.
- Poursuivre la politique de promotion et
dinvestissement en termes dimage et de
produits sur divers marchs.
VI- Les stratgies gnriques
VI- Les stratgies gnriques
Selon Porter, pour un DAS donn, trois grandes familles de stratgies,
appeles gnrique sont concevables.
Ils sont:
1- La domination globale au niveau des cots: est un excellent moyen
pour dominer les concurrents, et qui consiste produire un cot
infrieur, pour cela il est indispensable de disposer d une part de
march non ngligeable afin de bnficier des lois d apprentissages,
mais aussi de possder une organisation sans faille.
2- La diffrentiation: elle consiste en une distinction du produit ou du
service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soit
ressenti comme unique au niveau de l ensemble du secteur .
3- La concentration de l activit: l entreprise s attaque un segment
prcis: un groupe de consommateurs ou un groupe de produits.
Les trois stratgies gnriques selon M. PORTER
Types de stratgies Modalits de mise en uvre
I- Domination par les cots
*Nombre de concurrents limits
*-Position concurrentielle
assurant une rentabilit :
-Trs forte pour le leader
-Modre pour ses rivaux les
plus petits
*Sensibilit la conjoncture
*Protections limites
*Croissance forte et rduction
des cots de production
*Conqute de parts de march :
-Absolue
-Relative
*Possibilit de dstabilisation du
march
II- Diffrenciation
*Leadership partag
*Domaines relativement protgs
*Fragilit des firmes marginales
*Choisir les domaines faciles
dfendre
*Rduction des cots spcifiques
*Place de linnovation
III- fragmentation
*Nombre de concurrents lev et
mouvements frquents
*Frontires instables entre
domaines voisins
*Rentabilit certaine et fluctuante
*Flexibilits fortes
*Anticipations permanentes
*Cration de niches abrits
Conclusion
La RAM peut adopter la stratgie gnrique de la
domination globale au niveau des cots (exemple: paris-
casa=1200FF; casa-paris=6000Dh),
elle doit donc procder :
Dfinition claire des responsabilits.
Contrle de gestion trs dvelopp et orient vers la
surveillance des cots
Direction par objectif.
Analyse de la valeur et audit des cots frquent.
Rduire les effectifs :
1) la rduction de la masse salariale qui pse
lourdement sur les comptes de la compagnie
2) le report du programme de livraison des avions et la
rduction des effectifs
3) la rorganisation de l'tablissement
- Transparence et abolition du favoritisme
- Gagner la confiance du personnel et des clients
en les faisant participer dans le processus du
changement coute active
- Promotion de la polyvalence, casser lorganisation
pyramidale
Merci pour votre attention

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