por David A.

Nadler
Confesiones de un
asesor de conanza
Septiembre 2005
Reimpresin r0509c-e
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consejar a los directores generales o CEO suena
como un trabajo ideal. La ocina principal es el
asiento del poder y el centro de la accin, hogar
de algunos de los ms inteligentes y carismticos hom-
bres y mujeres de negocios. Trabajar lado a lado con
lderes del ms alto calibre en asuntos que afectan a
decenas de miles de personas, es una oportunidad sin
paralelo para hacer una diferencia real y duradera.
Pero si asesorar a los CEO es una experiencia embria-
gadora, tambin puede ser desconcertante y peligrosa.
En ocasiones, las preguntas que uno debe hacerse a s
mismo sobre sus propias motivaciones, lealtades y com-
portamientos son ms espinosas que los problemas or-
ganizacionales que se abordan con los clientes. Lo s,
porque me he estado haciendo tales preguntas durante
un cuarto de siglo, al aconsejar a los mximos ejecutivos
de ms de dos docenas de corporaciones. En ese tiempo,
he experimentado u observado peligros que van desde
cscaras de pltano polticas hasta trampas estratgicas
para tigres.
El papel de consejero del CEO es nico, porque el
A
Pocos trabajos en el mbito de los negocios son
tan apasionantes como elde consejero del CEO.
Pero quienes se sientan a la derecha del poder
aprenden que el juego de la inuencia tiene
que jugarse segn las reglas.
Confesiones de un
asesor de conanza
por David A. Nadler
papel de CEO es nico. Todos los asesores tienen rela-
ciones simbiticas con sus clientes, respirando el mismo
aire y lidiando con los mismos desafos. Y en los negocios,
ningn aire es tan enrarecido, y ningn desafo tan com-
plejo, como en la cima. En los ltimos cinco aos, los l-
deres corporativos se han visto crecientemente acosados
por la presin de consejos administrativos, inversionistas,
grupos de inters, la prensa, polticos y reguladores. Pero
incluso en la relativa calma antes de esta tormenta per-
fecta, el trabajo del CEO era distinto a cualquier otro.
Considere estas distinciones:
Nadie ms en la organizacin est tan vido de in-
formacin imparcial. Si bien los CEO entienden en prin-
cipio que todos aquellos que buscan su atencin tienen
una agenda propia, no siempre saben distinguir un sesgo
cuando lo ven. De hecho, sus asesores internos podran
no reconocer sus propios sesgos. Esos consejeros inter-
nos simplemente describen su visin desde donde se en-
cuentran, sin considerar las distorsiones implcitas en esa
perspectiva.
Nadie ms necesita or verdades duras tanto como el
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Conf esi ones de un asesor de conf i anza
CEO. Pero en su presencia, las personas guardan cautela,
poco dispuestas a plantear asuntos difciles. Richard
Parsons, el CEO de Time Warner, ha estado en ambos
lados de esa dinmica. Por aos, Gerry Levin fue una de
las personas de las que yo era ms cercano, pero haba
ciertos asuntos que era reacio a llevar hasta l porque
era el CEO, me dijo Parsons. As que debo suponer que
lo mismo est sucediendo con la gente que trabaja para
m.
Nadie ms es a tal punto blanco de crticas por el
estado del negocio, con toda la ira, frustracin y a veces
abierta humillacin que ese papel conlleva. El CEO de
una cuestionada empresa de salud sola decir que es-
peraba con ansias los nes de semana porque saba
que poda abrir la puerta de mi casa por la maana sin
toparme con el Wall Street Journal y tener que explicar
a mi esposa e hijos por qu el peridico deca todas esas
cosas terribles sobre m.
Nadie ms es el rbitro nal en tantas decisiones
de negocios vitales y, en consecuencia, tan vulnerable
a ser embargado por las dudas. Los CEO son las perso-
nas ms inseguras del mundo, y cualquiera que diga lo
contrario est mintiendo, me condenci un jefe cor-
porativo, nada menos que un asiduo en las listas de los
CEO de mejor desempeo en EE.UU. Todas las noches
me acuesto preguntndome por qu la gente piensa
que tengo todas las respuestas?. Y cada maana me
despierto pensando ser hoy el da en que descubran
que no las tengo?.
Nadie ms es objeto de tantas armaciones que
comienzan con nadie ms. Dentro de la empresa, el
CEO no tiene verdaderos pares, ningn colega en quien
poder conar sin reservas. La mayor sorpresa para m
en este trabajo, me dijo una vez un nuevo CEO, ha sido
la intensa y profunda soledad del cargo.
Por stas y otras razones, los CEO necesitan urgen-
temente relaciones cercanas y de largo plazo con con-
sejeros profesionales de conanza. Y si usted es uno
de esos asesores por profesin un grupo que incluye
a abogados, banqueros de inversin, profesionales de
relaciones pblicas, expertos en gobierno corporativo,
estrategas de negocios y consultores especializados,
probablemente anhela desempear ese rol. Operar tan
cerca del poder puede ser embriagador. Pero usted tam-
bin enfrentar dilemas que podran hacerle perder su
rumbo, el de su cliente o, en circunstancias extremas, el
de la empresa de su cliente.
No existen respuestas fciles; en algunos casos, no
existen siquiera buenas respuestas. Sin embargo, recono-
cer las trampas de aconsejar a los CEO puede ayudarle
a evitarlas. Y entender los matices e implicaciones de
un problema puede ayudarle a encontrar una solucin,
si no perfecta, al menos la mejor posible dadas las cir-
cunstancias.
Lo que sigue, entonces, son los seis dilemas ms comu-
nes que enfrentan los consejeros del CEO y recomenda-
ciones para resolverlos.

Los peligros en el primer conjunto de dilemas son or-
ganizacionales y polticos. Superarlos requiere de una
sosticada comprensin de las relaciones de jerarqua,
procesos de gestin y el papel del CEO. Un paso en falso
en esta rea puede debilitar incluso daar irreparable-
mente a la institucin.
El dilema de la lealtad
Es mi responsabilidad ltima hacia el CEO que paga
por mis servicios, o hacia la institucin que paga por los
suyos? Cul es mi obligacin profesional cuando estos
intereses chocan?
Para los consejeros del CEO, la creciente ambigedad en
torno a la lealtad seala un cambio drstico en relacin
con el pasado. Durante los aos 80 y comienzos de los
aos 90, mis obligaciones estaban claras. Eran los tiem-
pos del CEO imperial: un poder en s mismo, responsa-
ble ante nadie (excepto bajo circunstancias extremas).
Es ms, el CEO y la corporacin eran percibidos como
prcticamente sinnimos. Al ayudar al CEO que contra-
taba mis servicios, estaba por extensin ayudando a la
organizacin. Y si en algn punto conclua que el CEO
no tomara, o no poda tomar, las medidas que yo juz-
gaba crticas para su xito y el de la empresa, entonces
ambos discutiramos el problema en privado. Mi trabajo
mi nico trabajo era ayudarle a tener xito.
Hoy, la menor permanencia de los CEO en el cargo,
el mayor grado de supervisin por parte del consejo de
administracin y la injerencia ms activa de los accio-
nistas han disminuido el poder y la autonoma del lder
mximo. A medida que los intereses del CEO y de la
empresa divergen, las cosas se vuelven ms complicadas,
en especial cuando el CEO opta constantemente por
ignorar mis consejos. Entonces debo preguntarme: si no
estoy llegando a ninguna parte con esta persona, debe-
ra perseverar, con la esperanza posiblemente vana de
que todava puedo hacer algn bien por la institucin?
O realmente estoy perjudicando a la institucin al ha-
cerme cmplice en el mito de que este CEO puede de
alguna manera tener xito?
Enfrent esta situacin a nales de los aos 90,
cuando asesoraba al CEO de una importante rma de
tecnologa. En una conversacin franca con mi cliente,
expres mi preocupacin de que los atractivos resulta-
dos de la empresa enmascaraban un deterioro organiza-
David A. Nadler (david.nadler@mercerdelta.com) es presidente del consejo y CEO de Mercer Delta Consulting, una rma global
de consultora de gestin con sede en Nueva York, que se especializa en liderazgo ejecutivo y cambio organizacional.
Conf esi ones de un asesor de conf i anza
cional generalizado y potencialmente desastroso. Men-
cion estrategias de negocios inconsistentes, mtodos
cuestionables para registrar las ventas y una moral en
franco deterioro entre las personas clave de la empresa.
Ante mi insistencia, el CEO design renuentemente un
comit de alto nivel para investigar mis quejas. Varios
meses despus, el grupo volvi con conclusiones incluso
peores de las que yo haba esperado.
Cuando el comit present su informe, pude ver la
fra mirada del CEO. l no estaba convencido, o no que-
ra dejarse convencer. Pasaron las semanas y no hizo
nada. Finalmente tuve que aceptar que nunca actuara.
Este CEO estaba llevando a su organizacin hacia una
crisis, y yo no poda impedirlo. As que le dije lo que
senta: que yo ya no tena ningn impacto y que era
hora de terminar nuestra relacin. l inmediatamente
acept. Todos los problemas descubiertos por el comit
persistieron. Al cabo de un ao, los resultados de la em-
presa se hundieron y el CEO fue despedido.
Una supervisin ms vigilante por parte del consejo
si bien en general es deseable oscurece an ms el
rol del asesor. No recuerdo haber tenido una sola con-
versacin sustantiva con miembros del consejo sobre
el desempeo del CEO durante mis primeros 20 aos
asesorando a los mximos ejecutivos. Hoy, esas con-
versaciones son rutinarias y comparto peridicamente
un feedback detallado sobre mi cliente con el consejo,
usualmente como parte de la evaluacin regular en 360
grados del CEO. Con ese n, recolecto gran cantidad
de feedback sobre su desempeo de diversas fuentes,
y en algunas ese feedback es sumamente crtico. En-
tonces surgen las preguntas: Qu informacin estoy
obligado a compartir y con quin? Debera pecar de
excesivamente abierto, o de demasiado discreto? Debe-
ra dirigirme al consejo como un todo o slo al director
principal y a los comits de nominacin y gobernancia
o de compensacin?
Para complicar an ms las cosas, por lo general se
considera inapropiado cuando no derechamente poco
profesional que el asesor pase por encima de la per-
sona que ha contratado sus servicios. Pero en el curso
de mis conversaciones con ejecutivos y miembros del
consejo, podra descubrir dudas sobre la capacidad o el
carcter del CEO. En ese caso, tengo la responsabilidad
de compartir la informacin con el consejo, aun cuando
sus miembros no la hayan solicitado? Hace veinte aos,
la respuesta bien podra haber sido no. Hoy, probable-
mente sea s. No obstante, es una pregunta mucho ms
fcil de responder en abstracto que de cara a un con-
junto especco de circunstancias atenuantes.
Para neutralizar los problemas de lealtad, se los plan-
teo al CEO al principio de la relacin antes que esperar
hasta reunirme con l con una carpeta llena de infor-
macin potencialmente explosiva. Los CEO inteligentes
generalmente agradecen una discusin franca de los in-
tereses en conicto, tomndola como evidencia de que
yo entiendo las nuevas reglas del gobierno corporativo.
El dilema de la comunicacin
Cunta informacin y de qu tipo debera transmitir
entre los empleados y el CEO?
Es una de las grandes ironas del papel del consejero:
los CEO lo escuchan porque es independiente, pero una
vez que los empleados perciben que es escuchado por
el lder, tratan de aprovecharse de l, comprometiendo
justamente la cualidad que lo hace valioso. Hace ms
dao que bien convertirse en un canal informal de co-
municacin?
Primero, lo bueno. Los CEO necesitan enterarse de
lo que se comenta en la organizacin, pero su acceso
a los rumores disminuye con el tiempo. Las personas
hablan con ellos de manera diferente. Un CEO pierde
la capacidad de ser informal, me ha dicho Stan ONeal,
el presidente y CEO de Merrill Lynch. Si tomas el tel-
fono simplemente para chismear, eso se convierte en
un acontecimiento. Cada vez que pides informacin, la
gente comienza a preguntarse por qu lo ests haciendo,
y se anticipan a ti. Por el solo hecho de preguntar, ests
inuenciando la situacin. Y cuanto ms tiempo llevas
en el cargo, ms aislado te vuelves. Por lo tanto, es im-
portante tratar de encontrar mecanismos para combatir
el curso natural de aislamiento.
El asesor de conanza puede ser uno de esos mecanis-
mos. Parece lgico pensar que, cuanto ms enterado est
un consejero de lo que pasa por las mentes de la gente
en la organizacin, ms til es para su cliente. Pero aqu
est el problema: muchas veces, lo que los consejeros
oyen es propaganda, no inteligencia. La gente trata de
utilizarlos para hacer lobby ante el CEO, en especial
cuando ste est evaluando algn ascenso, una inicia-
tiva estratgica signicativa o una importante reestruc-
turacin que cambiar las funciones. Dejarse embaucar
por tales estratagemas es un riesgo que enfrentan todos
los consultores. Con los aos he aprendido a resistir las
insinuaciones de personas que esperan explotar mi rela-
cin con el CEO para su propio benecio.
Ms de una vez, por ejemplo, alguien dos o tres ni-
veles ms abajo en la jerarqua ejecutiva me ha pedido
que recomiende al CEO que despida al jefe de esa per-
sona. Tales discusiones muchas veces despiertan mis
sospechas, menos sobre el ejecutivo que es criticado
que sobre la motivacin y el carcter de quien lo critica.
Otras veces, los ejecutivos tratan de hacer lobby ante
m en nombre de sus jefes. Eso me sucedi en los aos
80, cuando asesoraba a David Kearns, entonces CEO
en Xerox. Un da recib una llamada de la directora de
recursos humanos de una divisin encabezada por uno
de los tres ejecutivos ampliamente considerados como
potenciales sucesores del CEO. Me pregunt si podra
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reunirme con ella a cenar para discutir un asunto im-
portante. Mientras nos servan la comida, ella se lanz
en un apasionado argumento acerca de por qu el fu-
turo de Xerox dependa de que su jefe fuera promovido
a CEO. Fue inoportuno e inapropiado, y yo tuve que
poner n abruptamente a la conversacin.
Otros han encontrado maneras ms creativas de in-
tentar engatusarme. Hace varios aos, cuando asesoraba
a Roger Ackerman, entonces CEO de Corning, un ambi-
cioso ejecutivo contrat a mi empresa para un deter-
minado trabajo. El proyecto nunca se materializ, pero
este ejecutivo sigui envindonos un cheque cada mes
mientras continuamente pospona las reuniones nece-
sarias para poner el proyecto en marcha. Finalmente
comprend que era una farsa; el ejecutivo esperaba que
Roger y yo lo visemos como posible candidato a CEO
si l demostraba su sabidura empleando a los mismos
consultores que Roger.
Algunos ejecutivos tratan de obtener informacin
condencial. Durante una asignacin, un alto ejecutivo
me pregunt repetidas veces qu le haba parecido al
CEO una presentacin importante que l haba hecho
al consejo. Tras negarme a contestar (tan cortsmente
como me fue posible), nalmente le dije: Por qu no
le preguntas t mismo?. Como a muchos otros altos
ejecutivos, a l evidentemente le preocupaba que el
CEO pudiera percibir esa pregunta como una muestra
de inseguridad. Lo entenda, pero insist en que el feed-
back del CEO viniera directamente del CEO, y no a tra-
vs mo.
Otro riesgo en realidad, ms bien una tentacin
que el consultor enfrenta es convertirse en conducto de
informacin potencialmente inexacta o engaosa que
recoge por su cuenta. Cuando circulo por las organiza-
ciones, oigo de vez en cuando algo sobre un producto
que se est retrasando, por ejemplo, o sobre un ejecu-
tivo que no se relaciona bien con su gente, y mi primer
instinto es ir a la ocina del CEO y pasar el dato. Pero
si lo hiciera, me arriesgara a cometer un error sobre el
cual advierto a mis clientes: sobrerreaccionar a hechos
o acontecimientos aislados. Si yo sobrerreaccionara, el
CEO probablemente tambin sobrerreaccionara. De
modo que, cuando escucho algo, no hago nada por 24
horas. Y cerca de 90% del tiempo, termino guardndo-
melo para m mismo. En algn momento en el futuro,
esa pieza de informacin podra convertirse en parte de
una tendencia ms grande que amerite la atencin del
CEO. Mi trabajo es ayudar a mi cliente a ver el rompe-
cabezas completo, no llegarle inmediatamente con cada
nueva pieza solitaria que descubro.
Convertirme en una fuente apreciada de informa-
cin es una buena manera de demostrar mi valor. Pero
no puedo convertirme nunca en una herramienta para
debilitar o pasar por alto los procesos de gestin o las re-
laciones jerrquicas de una empresa. As que me niego
a actuar de mensajero, incluso si eso signica escuchar
menos mensajes.
El dilema de la evaluacin
Puedo compartir mis opiniones sobre empleados indivi-
duales sin inmiscuirme ms de la cuenta en los procesos
de evaluacin y polticas internas?
Si el CEO valora el juicio de su consejero, tarde o tem-
prano le pedir su opinin sobre personas especcas.
sta no es una solicitud trivial. Las decisiones ms im-
portantes de un CEO caen en dos categoras: apuestas
grandes en las personas y apuestas grandes en la es-
trategia. Las decisiones sobre personas son tal vez las
ms importantes porque inuencian fuertemente las
decisiones sobre estrategia. Tambin tienen un enorme
impacto sobre las carreras individuales. Una vez que
alguien ha sido descartado por el lder mximo, es hora
de que esa persona actualice su curriculum vitae.
Los CEO entienden la gravedad de los problemas re-
lacionados con las personas, que son observados aten-
tamente tanto desde dentro como desde fuera de la em-
presa. Tambin saben cun difcil es obtener la historia
completa, en especial sobre sus subordinados ms direc-
tos. Despus de remover a un alto ejecutivo en una posi-
cin muy visible, un CEO se sinti abrumado por todas
las cosas negativas que surgieron sobre ese individuo.
Me di cuenta de que la gente era mucho ms reticente
a compartir informacin conmigo que antes de ser el
CEO, especialmente informacin sobre otras personas,
me dijo.
A menudo, los CEO me dicen algo como esto: Has tra-
bajado con nosotros por un buen tiempo, y has visto a mi
gente en accin. Dime lo que piensas de Doug. Incluso
si tengo una opinin, mi conocimiento del desempeo de
Doug necesariamente ser fragmentario (un hecho que
estoy obligado a recordar al CEO). Por lo que mi primera
respuesta es dar vuelta la pregunta y preguntar: Qu
piensas t de Doug, y por qu me preguntas a m sobre su
desempeo cuando t tienes mucha informacin sobre
l de otras fuentes?.
Normalmente la razn es que el CEO no tiene plena
conanza en su propia evaluacin de Doug. As que le
ayudo a determinar qu informacin adicional le per-
mitira tener la conanza suciente, y cmo conseguirla.
Pero tarde o temprano, el CEO vuelve a caer en la pre-
gunta original. Todo eso est muy bien, me dice. Pero
dime lo que t piensas de Doug. En ese momento, tengo
que armarme de valor e internarme en aguas peligrosas.
La situacin ms riesgosa es cuando creo que un eje-
cutivo es tan incompetente o problemtico que debera
ser removido de su puesto. Eso fue lo que me sucedi
en AT&T, donde ayudaba al CEO Bob Allen a instaurar
un nuevo conjunto de valores corporativos. Mientras
avanzbamos en esta tarea, le indiqu a Bob que un
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Conf esi ones de un asesor de conf i anza
Use discusiones, no presentaciones. A menudo veo a los
consultores marchar hacia la ocina del CEO con una presen-
tacin PowerPoint de 86 lminas, esperando que el ejecutivo
permanezca cautivado durante una presentacin formal de
dos horas sobre cun inteligente es el asesor. Pero los CEO no
tienen el tiempo ni la disposicin para que les den una charla.
Preeren intercambios animados sobre grandes ideas, y desean
percepciones que no puedan ser condensadas cmodamente
en puntos de PowerPoint.
Sintetice, no desborde. Los CEO se mueven en bosques que
los consultores crean a partir de muchos rboles individuales.
Usted debe estar preparado si su cliente le pregunta por un
detalle especco, pero, en general, su trabajo es presentar
un conjunto que sea la suma coherente de muchas, muchas
partes. Por ejemplo, un colega y yo recientemente entregamos
a Stan ONeal, de Merrill Lynch, los resultados detallados de
una compleja evaluacin organizacional que realizamos a
peticin suya. Despus de permanecer gran parte de la noche
leyndolos, confes haber experimentado un cierto vrtigo.
Nuestro verdadero valor fue ayudarle a procesar los datos para
entender las implicaciones y aplicaciones en el mundo real de
los negocios.
Entienda cmo el CEO procesa la informacin. Siempre
que tomo a un nuevo CEO como cliente, estudio sus procesos
cognitivos y luego adapto mis comunicaciones para ajustarse a
ellos. Por ejemplo, aprend a nunca enviar documentos a David
Kearns de Xerox antes de una reunin, porque a l le gustaba
discutir verbalmente todo a medida que lo absorba. En con-
traste, su sucesor, Paul Allaire, prefera mucho ms discutir un
asunto despus de haber tenido oportunidad de leer y de di-
gerir a fondo los materiales. Diferentes CEO tambin preeren
diferentes formatos de presentacin. A Ted Brophy, ex CEO de
GTE, no le gustaban las representaciones visuales y los mode-
los grcos. Abogado de formacin, deseaba ver todo escrito.
Russ Lewis, ex CEO de The New York Times Company, tambin
se inici como abogado y era un vido lector. Sin embargo, a
Russ le gustaban las ideas presentadas en formatos grcos.
Use el vocabulario del CEO. As como los CEO tienen m-
todos preferidos para procesar la informacin, tambin tienen
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La comunicacin est en el corazn de todas las relaciones entre consejero y CEO. Los consejeros lo
saben, pero muchos fallan reiteradamente en comunicar sus puntos. Ignoran los requisitos de clientes
y contextos individuales. Hablan, pero no esclarecen las cosas.
Las siguientes reglas para la comunicacin efectiva apuntan a los asesores de conanza del CEO,
pero la mayora es til para cualquier persona que intente construir una relacin consultiva cercana.
HABLE PARA QUE LO ESCUCHEN
sus propias maneras de hablar. Algunos son formales casi
solemnes incluso en reuniones privadas; otros hablan como
estibadores. Muchos emplean un lenguaje que reeja su indus-
tria o su formacin profesional, por ejemplo, en ingeniera o
nanzas. Aunque no se trata de imitar los patrones verbales del
CEO, es una buena idea igualar su tono y estar sucientemente
familiarizado con sus reas de especializacin para entender
sus referencias. Y a como d lugar, evite la jerga de consultor.
La gente detesta la jerga, les dijo Henry Schacht, ex CEO de
Lucent, a nuestros consultores. Piensa que ustedes la usan
para miticar lo que hacen, para hacerlo sonar ms importante
y tcnico de lo que realmente es. Slo sean claros y directos
con nosotros.
Hable con el CEO como lo hara con un colega, no con
su jefe. Los consejeros del CEO estn fuera de la jerarqua de
mando normal. Usted no es el par del CEO, pero tampoco es
un subordinado. Sea directo, relajado y respetuoso, pero no
reverente. Si usted habla y acta como un subordinado, ser
tratado como tal. Siempre.
Adecue sus comunicaciones a la agenda del CEO. No
dejo de sorprenderme cuando veo a un consultor enviar al
CEO material de base para una reunin que tendr lugar al da
siguiente. Eso demuestra una ignorancia fundamental sobre
cun ocupada es la vida de un CEO. Si yo necesito que un
cliente revise algo antes de reunirnos, comienzo a trabajar con
su asistente con ms de una semana de antelacin para encon-
trar el momento en que ser realmente capaz de leerlo, nor-
malmente en un avin. Entonces me cercioro de que tenga el
material por un buen tiempo. La expresin a ltimo minuto
no debera existir en el vocabulario de un consejero.
Slo escuche. Todo el mundo necesita un condente, y en
especial los CEO. Cada palabra que dicen en pblico y en pri-
vado es analizada en su signicado; cada expresin de duda, de
frustracin o de depresin es interpretada como una muestra
de debilidad. Y si bien los amigos y la familia pueden ofrecer
odos comprensivos, estos lderes necesitan a veces descargarse
en alguien que tambin entienda el negocio. Sea usted esa
persona. Sea la audiencia con la cual puedan mostrarse con
seguridad tal como son.
Conf esi ones de un asesor de conf i anza
ejecutivo en particular, con sus palabras y sus acciones,
estaba subvirtiendo el esfuerzo al ridiculizar los nuevos
valores. Pero este hombre segua siendo promovido. Si
dependiera de m, le dije a Bob, lo despedira. Pero no
dependa de m; y por una variedad de razones legti-
mas, Bob decidi que mantener al ejecutivo en su lugar
era importante para el negocio. Si bien se no era el
resultado que yo esperaba, sent que haba cumplido
con mi obligacin de plantear el tema.
En ese caso, personalmente yo no perd nada. Pero
en otro, mi consejo tuvo consecuencias nefastas. Hace
varios aos, un CEO me condenci sus preocupaciones
sobre un alto ejecutivo que era ampliamente conside-
rado como su seguro sucesor. El cliente me pidi un in-
forme con mi anlisis y recomendaciones con respecto
a esta persona, que pudiera compartir con el consejo.
Entregu al consejo un documento sumamente crtico,
y un director inmediatamente lo ltr al ejecutivo en
cuestin. Lo que sigui fue un bao de sangre. Primero,
yo fui despedido, junto a todos los dems consultores
de mi rma que trabajaban con la empresa. Luego el
CEO fue derrocado en un golpe de palacio orquestado
por el ejecutivo criticado, quien termin asumiendo el
mximo puesto. Ha sido una de las experiencias ms
frustrantes de mi carrera.
A pesar de la debacle, creo que mi evaluacin del
desempeo de ese ejecutivo fue exacta. De hecho, no
me arrepiento de ninguna de las recomendaciones que
he hecho a lo largo de los aos. Y esto se debe a que,
en los asuntos relacionados con personas, siempre sigo
tres reglas: nunca emitir un juicio apresurado; no tomar
decisiones a la ligera; y recordar siempre que el trabajo
de un asesor es ayudar al cliente a tomar la decisin
correcta, no tomar la decisin por l.

El segundo conjunto de dilemas concierne a las relacio-
nes personales del consejero y a su madurez emocio-
nal. Debido a que est en juego su ego, estos problemas
pueden ser ms dolorosos que los de tipo poltico. La
introspeccin constante es crucial. Por ms que usted sea
bueno en lo suyo, eso no le servir de nada si ignora la
regla bsica de aconsejar a un CEO: consejero, concete
a ti mismo.
El dilema de la
sobreidenticacin
Cmo me sumerjo en la visin del mundo que tiene el
CEO sin convertirla en la propia?
Para ayudarnos a mantener nuestro foco en la perspec-
tiva del CEO, mi empresa peridicamente invita clientes
a nuestros retiros anuales. Hace algunos aos, nuestro
principal orador fue Russ Lewis, entonces el CEO de
The New York Times Company. Cuando le preguntamos
qu consejo tena l para nosotros, Russ no vacil. No
se enamoren de nosotros, dijo. Nuestra gente es inte-
ligente, divertida e interesante. Pero desde el momento
en que se enamoran de nosotros y comienzan a pensar
que tenemos todas las respuestas, ustedes dejan de ser
valiosos. No estn all para ser uno de nosotros.
Su consejo es especialmente pertinente para los ase-
sores del CEO. Para trabajar ecazmente con el mximo
ejecutivo, se debe empatizar con l. Se debe entender su
negocio, hablar su lenguaje y ver el mundo a travs de sus
ojos. Pero tambin se debe ser capaz de proporcionarle
consejos desinteresados y una perspectiva independiente.
Cmo se equilibran la empata y la objetividad?
La mayora de los CEO cree que tanto la empata
como la objetividad conducirn a la misma conclusin,
porque, despus de todo, ellos estn en lo correcto. Y
creen que uno llegar a entender esto cuando sepa lo
que ellos saben. Considerando la comprensin privi-
legiada que tiene el CEO del gran cuadro, ste es un
argumento difcil de contradecir. Aos atrs, cuando
asesoraba a Rich McGinn, CEO de Lucent Technologies,
l eluda mis crticas de esta forma: S, entiendo lo que
quieres decir. Pero t no entiendes lo que est pasando.
Djame explicarte por qu lo hice as. Rich poda ser
enormemente persuasivo.
Sin embargo, si uno no replica, no est haciendo su
trabajo. El desacuerdo brusco rara vez funciona; las pre-
guntas con tacto, pero incisivas, son un mejor enfoque.
Cuando se sigue el proceso de pensamiento del CEO y se
analiza su argumento, se est en una excelente posicin
para detectar vulnerabilidades ocultas y evitar hacer las
preguntas que uno sabe que el CEO eludir. Qu infor-
macin no ha considerado? Existen interpretaciones
alternativas del conjunto de circunstancias en cuestin?
Si otras personas pudiesen ver el problema especco a
travs de sus ojos, qu asuntos seguiran siendo motivo
de preocupacin? El truco, desde luego, es hacer estas
preguntas sin socavar la conanza del CEO en que uno
comprende cabalmente la complejidad de la situacin y
los matices que determinan su punto de vista.
Desafortunadamente, con el tiempo la situacin del
consejero se aparta de la independencia y la objetividad.
Cuanto ms cerca est del CEO, ms probable es que
comparta su aislamiento y, en consecuencia, sus puntos
de vista. Para complicar an ms las cosas, muchos CEO
son narcisistas que viven para ser amados. Al dirigirse a
una multitud, el CEO no descansar hasta haber puesto
a cada uno bajo su embrujo. A solas con usted, su ase-
sor de conanza, enfocar sus considerables poderes
de persuasin sobre usted. Y no le bastar con lograr
que usted se muestre de acuerdo; querr que usted crea
en l. Es su trabajo resistir esa fuerza extraordinaria y
mantener el necesario equilibrio entre compromiso e
imparcialidad.
Si usted es parte de un equipo que trabaja en la em-
presa, sus colegas pueden proporcionar un cable a tierra.
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Conf esi ones de un asesor de conf i anza
Pero si usted est volando a solas, debe permanecer co-
nectado con el mundo exterior y conservar sus propias
fuentes independientes de informacin. No se limite a
reunirse con el CEO y con sus asesores internos ms cer-
canos. En lugar de eso, hable regularmente con personas
que piensen distinto, desde aquellos que tienen pequeas
dudas hasta los disidentes absolutos. Y cuando sienta que
est sucumbiendo con demasiada facilidad a un argu-
mento, pregntese: Estoy reaccionando a lo que el CEO
dice o a cun elocuentemente lo dice?.
El dilema del ego
Cmo evito que mi posicin privilegiada se me suba a
la cabeza?
El hecho de que usted aconseje a los CEO implica un
considerable xito profesional. Los novatos no tienen
la oportunidad de jugar a este nivel. De manera que
sus reservas de ambicin y ego probablemente estn
bien abastecidas. Pero como asesor de conanza del
CEO, usted debe cerciorarse de que casi todo su trabajo
permanezca invisible. De hecho, usted destruye valor si
es percibido como el poder en las sombras.
Abstenerse de ser reconocido por su posicin y por el
mrito de sus contribuciones requiere de un considera-
ble autocontrol. En ocasiones, cuando un CEO ha dado
un discurso que termina en atronadores aplausos, me
he sentado en la parte posterior de la sala, recordando
cun mala era la versin original y pensando: sas son
mis palabras. sas son mis ideas. Pero si otros en la
empresa sospecharan de esa inuencia, podra perderlo
todo. En el mejor de los casos, la gente ver al consejero
como parte de la estructura de poder, alguien para ser
repudiado o temido. En el peor de los casos, pintarn un
blanco en su espalda.
Eso ocurri hace varios aos en AT&T, donde un con-
sultor (yo no esta vez) trabajaba estrechamente con el
entonces CEO, Jim Olsen. El consultor haca alarde de
su inuencia, implicando que l era personalmente res-
ponsable de algunas de las decisiones importantes del
CEO. Randy Tobias, quien entonces era vicepresidente
de AT&T (y luego CEO de Eli Lilly), me cont despus
que haba considerado peligroso que un asesor externo
ejerciese tanto poder, e hizo que el consultor fuera re-
movido.
Tambin he observado la trampa del ego desde el otro
lado del escritorio. Como ejecutivo de la empresa que
controla nuestra rma, he tenido que aguantar la pre-
suntuosa auto-importancia de los consultores que tra-
bajan con el CEO en varios proyectos. El peor de ellos in-
voca su nombre reiteradamente y siempre lo hace sonar
como si acabara de salir de una reunin en su ocina.
Me dan ganas de responderle: Yo conozco a mi propio
CEO. No necesito que t me digas lo que l piensa. Su
comportamiento es un recordatorio constante de qu
septiembre 2005
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Conf esi ones de un asesor de conf i anza
UN ALIADO VALIOSO:
EL ASESOR INTERNO
CONSUMADO
Mi trabajo de consultora se benecia a menudo de la
colaboracin con un asesor interno de conanza: alguien
que ha conocido al CEO por largo tiempo y que est
ntimamente familiarizado con la empresa, su gente y
su sector. Los asesores internos lidian con muchos de
los mismos dilemas descritos en este artculo, pero para
ellos el trabajo es ms duro. Cmo hablar con franqueza
al poder cuando ese poder paga su salario? Cmo instar
al CEO a tomar decisiones difciles que podran perjudi-
car a sus amigos y colegas?
Los mejores asesores internos consiguen navegar esas
aguas turbulentas y entregar al mismo tiempo un ex-
traordinario valor al CEO. Habiendo observado a muchas
de estas personas en accin, he identicado algunas cua-
lidades compartidas por los mejores:
Limitadas expectativas de carrera. Los asesores internos
ms ecaces ya han alcanzado la cspide de sus carreras.
En consecuencia, su consejo no est contaminado por la
ambicin.
Excelencia profesional. Cualquiera sea la posicin del
consejero interno director de nanzas, director de re-
cursos humanos, consejero general, ha demostrado que
puede hacer su propio trabajo excepcionalmente bien
antes de aconsejar al CEO sobre cmo hacer el suyo.
Conexin personal. Los asesores internos deben ser
muy sensibles respecto de cundo y cmo ofrecer con-
sejos. Conocen a sus CEO como personas, no slo como
lderes, y pueden operar en sincrona con ellos.
Valenta y sinceridad. Los asesores internos ecaces no
temen entregar malas noticias o consejos no bienveni-
dos. Su incuestionable integridad y encarnacin de los
valores de la empresa hace al CEO ms receptivo a sus
mensajes.
Buen juicio y sentido comn. Incluso cuando los conse-
jeros internos carecen de un conocimiento profundo de
un problema, sus instintos suelen ser slidos. Y la gente
inuyente en la empresa lo sabe.
Involucramiento en el negocio. Los asesores internos
ms valiosos hacen ms que slo aconsejar. Permanecen
involucrados en el negocio y mantienen vnculos con una
variedad de personas dentro de la empresa.
Distancia adecuada. Al igual que los asesores externos,
los buenos asesores internos no se vuelven demasiado
cercanos al CEO, aunque trabajen junto a l da tras da y
se muevan en los mismos crculos sociales.
Duracin limitada. Las relaciones CEO-consejero re-
quieren tiempo para construirse y necesitan qumica per-
sonal. Es excepcionalmente raro, aunque no imposible,
que un consejero interno conserve ese papel de un CEO
al siguiente.
no debo hacer cuando yo soy el consultor.
El tratamiento ms simple para un ego inado es auto-
administrarse dosis regulares de humildad. Recuerde
que su acceso al CEO es una funcin de su trabajo. No
es un signo de poder.
Si aun as usted desea reconocimiento, bsquelo en
otro contexto. Relate sus xitos a los miembros de su
familia (suponiendo que lo escucharn). Comparta sus
experiencias con sus colegas, pero con moderacin, o
ellos no lo vern con mejores ojos que los empleados
de su cliente. Quizs la mejor idea sea realizar otras
actividades, como escribir o dictar conferencias, que le
permitan obtener un reconocimiento ms amplio. Mi
solucin fue dirigir mi propia empresa. Encuentro ms
fcil aconsejar desde atrs cuando tambin tengo la
oportunidad de liderar desde el frente.
El dilema de la amistad
Si el CEO y yo tenemos anidad personal, podemos de-
beramos convertirnos en amigos?
El dilema nal es el ms difcil, porque es el que se
siente ms profundamente. Una relacin consultiva exi-
tosa de largo plazo con un CEO requiere de una fuerte
conexin personal basada en la conanza y el respecto
mutuos. En algunos casos, esa conexin se transforma
en una amistad.
Desde luego, es ms fcil trabajar con un amigo que
con alguien a quien se detesta activamente. En ocasio-
nes, cuando he sentido antipata hacia algn cliente, el
trabajo rpidamente se convierte en un desagrado, y se
me ha hecho difcil reunir la energa para soportar las
reuniones. Pero eso ha sucedido rara vez. La mayora
de los CEO con los que trabajo es gente inteligente e
interesante que me agrada, en la que confo y a la que
respeto. Disfruto estar con ella. Y deseo que se sientan
de la misma manera conmigo.
Pero si lo desea demasiado puede salir lastimado.
Recuerdo el caso de un ex colega que, cuando aseso-
raba a un conocido CEO, malinterpret comentarios
fugaces e incidentes sin importancia hasta creer que l
y su cliente se haban convertido en mejores amigos.
Se jact de la relacin hasta el punto de sonar positi-
vamente alejado de la realidad. Perdi su objetividad,
su juicio y, en ltima instancia, su valor al CEO, quien
quera un consejero, no un compinche.
No obstante, las mejores relaciones de largo plazo tras-
cienden lo puramente profesional. Con el tiempo, el con-
sejero y el CEO deben delinear un espacio que yo llamo
la zona de conexin, que equilibra los fuertes lazos
personales con slidos lmites personales. Compart una
relacin as de matizada con Jamie Houghton, ex CEO
de Corning. Jamie y yo descubrimos un inters mutuo
en la navegacin cuando, en una de nuestras primeras
reuniones, l me mostr fotos de un velero que acababa
de comprar. Despus de eso, comenzamos cada reunin
intercambiando algunas ancdotas sobre nuestros botes
o travesas recientes. Tambin hablamos de navegar jun-
tos algn da. Pero Jamie y yo nunca fuimos a navegar
juntos, y pienso que ambos sabamos que nunca lo ha-
ramos. No obstante, hablar de navegacin nos permi-
ti relacionarnos como personas, sin necesariamente ser
amigos cercanos.
En otra ocasin, sin embargo, permit que mi zona
de conexin con un cliente se expandiera hasta niveles
inapropiados. Mientras trabajaba con el CEO de una im-
portante empresa, comenc a asesorar al presidente de
la compaa y a su eventual sucesor, quien tena aproxi-
madamente mi edad y con el que comparta varios inte-
reses. Nos hicimos cercanos, socializando y navegando
juntos. Pero nuestra amistad me impidi ver los enormes
vacos en sus calicaciones como CEO. Tan incapacitado
me volv que desestim absurdamente las inquietudes de
gente en la que normalmente conaba, inquietudes que
fueron corroboradas por su breve y desastroso ejercicio
como CEO.
Las mejores relaciones entre consultor y CEO se carac-
terizan por la sinceridad y por el reconocimiento claro
de ambas partes de las debilidades del otro, suavizadas
por un afecto y anidad genuinos. Alcanc ese balance
perfecto con David Kearns, de Xerox. A lo largo de los
aos, nos hicimos bastante cercanos pero nunca perdi-
mos de vista qu nos haba acercado en primer lugar.
Siempre pude ser franco con l, a veces dolorosamente.
En diciembre de 1984, por ejemplo, ayud a David a pre-
pararse para su sesin anual de autoevaluacin con el
consejo. Repasando una lista de logros, David se otorg
una A por una reestructuracin importante. Le seal
que la reestructuracin haba estado en su lista de pen-
dientes por tres aos, y le otorgu una D. La calicacin
le molest, pero la acept. Veinte aos despus, todava
se reere con afecto a ese incidente como la primera vez
que alguien le hizo enfrentar sus defectos como CEO.
Existe otro intercambio con David que recordar siem-
pre. Yo haba comenzado una de nuestras reuniones con
un corts Me alegra verte. Tambin me alegra verte,
me respondi, y no lo digo slo como un cumplido.
Cuando miro mi agenda y veo que tengo una reunin
contigo, la espero con ansias. Tambin las encuentro
tiles, pero eso por s solo no basta. Si no disfrutara de
ellas, no seguira tenindolas.
Los consejeros del CEO tambin deben disfrutar de
estas relaciones, porque, a n de cuentas, la relacin
es el trabajo. Para quienes consigan evitar las trampas,
es un trabajo que ofrece una ubicacin incomparable
desde la cual observar las grandes batallas, y una opor-
tunidad de ensear a y aprender de algunos lderes ver-
daderamente inspiradores.
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harvard business review
Conf esi ones de un asesor de conf i anza