39

CAPITULO II


MARCO TEORICO CONCEPTUAL DE MODELO, CONTROL INTERNO, GESTION
ADMINISTRATIVA.

A. MODELO
1. GENERALIDADES
La constitucin de los modelos, no es una idea nueva, se utiliza todos los das con
frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas bsicos, en el uso de
la informacin y el manejo de incertidumbres. Es un elemento clave para la direccin
efectiva en una organizacin, de igual forma, los ejecutivos que se enfrentan a la
situacin, es difcil en las que deben tomar decisiones para resolver problemas
presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas
estrategias y cursos de accin, esto supone la elaboracin y uso de un modelo.

Los modelos representan una coleccin de herramientas para describir datos
relacionados entre las variables, se caracterizan porque proporcionan capacidad de
estructuracin flexible y permiten especificar restricciones en los datos
explcitamente.

Un modelo muestra la relacin causa y efecto entre objetivos y restricciones de tal
manera que permita resolver problemas que no se pueden efectuar en el sitio debido
a su magnitud, complejidad, estructura, tamao, peso, volumen, situacin geogrfica
o caractersticas importantes del ambiente y condiciones.

La construccin de modelos es la forma diseada de como se distribuyen las
personas y las tareas de una organizacin, es decir la forma de funcionamiento que
se quiere que adopte la misma, que le permite a los administradores analizar y
estudiar los problemas, as como tambin examinar las diferentes alternativas. Un

40
modelo puede ser tan sencillo como una simple explicacin con palabras de lo
fundamental de una realidad.
2. DEFINICIN
Modelo: es la abstraccin de los sucesos que rodean un proceso, una actividad o un
problema. Aslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda examinarse sin
el ruido o perturbaciones de otras influencias del medio circulante
1
.

Es una representacin ideal y concreta de un objeto, de un fenmeno con fines de
estudio y experimentacin. Es un concepto de valores, creencias y normas de
conducta que condicionan la actuacin y el modo de pensar de todos
2
.

Es una teora que comprenden varios elementos que estn relacionados entre s,
para dar forma o estructurar un plan, tcnica o norma que se da para el logro de un
objetivo.

3. IMPORTANCIA
Los modelos son importantes porque sirven para pensar, comunicar, predecir y
controlar es decir como herramienta de direccin; debido a que son un todo que
comprenden varios elementos estructurales que dan una idea o seguimiento en un
campo de accin.

La importancia de los modelos esta fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relacin entre s:

- El ahorro en la presentacin y en la bsqueda. As es mas barato representar
visualmente el plano de una fbrica o de un sistema de informacin administrativa
que construir uno y tambin hacer modificaciones de ese sistema mediante
rediseo.

1
Harold Koontz y Weihrich. Administracin una perspectiva global pg.348
2
Stephen Robbins, Administracin de empresas. Pg. 208

41
- Los modelos permiten analizar y experimentar situaciones tan complejas en una
forma que resultara imposible si reprodujera el sistema y su ambiente real.

4. CARACTERSTICAS
Las caractersticas de un modelo son:
Estudian un problema del mundo real.
Aplicacin de conocimientos matemticos y cientficos que se poseen para
llegar a conclusiones finales.
Compara los datos obtenidos como predicciones con datos reales.
Son completamente exactos con problemas de la vida real de hecho se trata
de una idealizacin.
El modelo debe ser bastante aproximado al sistema real e incorporar la
mayora de sus aspectos importantes.
El modelo no debe ser tan complejo es decir que sea imposible entenderlo y
manipularlo.

5. TIPOS
Los tres tipos de modelos que se conocen son:
a) Modelos Fsicos: Son los que permiten mostrar la estructura de un cuerpo o una
cosa, tanto de carcter externo como interno.

b) Modelos Simblicos: Generalmente son ms especficos que los verbales ya que
representan un puente til en el proceso de simbolizar un modelo verbal.

c) Modelos de Comunicacin: son los que transmiten informacin ya sea de forma
lineal o circular que va dirigida a un receptor.



42
B. CONTROL INTERNO
1. GENERALIDADES
El control interno comprende el plan de organizacin, el conjunto de mtodos y
procedimientos que asegure que los activos estn debidamente protegidos, que
proporciona a la administracin la seguridad de que los informes contables en los
que se basa sus decisiones son dignos de confianza.

Las decisiones que toma la administracin se convierte en polticas de la empresa,
para ser efectiva esta poltica debe ser transmitida a toda la organizacin y ser
respetada en forma consistente. Los controles internos ayudan a salvaguardar los
cumplimientos de las polticas de la entidad.

La administracin desarrolla adems la responsabilidad directa de mantener registros
contables y producir informacin financiera adecuada y digna de crdito (til y
confiable) el control interno proporciona la seguridad de que tal responsabilidad se
esta cumpliendo.

El control interno no es un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes
solo afecta al siguiente, si no es un proceso multidireccional en el cual cada
componente influye sobre los dems y todos conforman un sistema integral que
reacciona dinmicamente a las condiciones cambiantes del entorno de la empresa.

En ese sentido, toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo
menos implementar los siguientes aspectos que tienen que ser orientados a la
aplicacin de control interno:
a) Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especficas, as
como la formulacin de planes operativos que sean necesarios.

b) Definicin de polticas como gua de accin y procedimiento para la ejecucin
de los procesos.

43

c) Adopcin de un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes.

d) Delimitacin precisa de la auditoria y los niveles de responsabilidad.

e) Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos.

f) Direccin y administracin del personal conforme a un sistema de meritos y
sanciones.

g) Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control
interno.

h) Establecimiento de mecanismos que faciliten el control cuidadoso a la gestin
de las entidades.

i) Establecimiento de sistemas modelos de informacin que faciliten la gestin y
el control.

j) Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.

k) Establecimiento de programa de induccin, capacitacin y actualizacin de
directivos y dems personal de la entidad.

3. DEFINICIONES
- Control Interno es el conjunto de planes, mtodos y procedimientos adoptados por
una organizacin, con el fin de asegurar que los activos estn debidamente
protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad
se desarrolla eficazmente de acuerdo con las polticas trazadas por la gerencia, en
atencin a las metas y los objetivos previstos
3
.


3
Gustavo Cepeda, Auditoria y Control Interno, McGraw Hill, 1997

44
- El control interno comprende el plan de la organizacin, el conjunto de mtodos y
medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las polticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados
4
.

- Es el plan de organizacin, coordinacin de normas y procedimientos orientados a
permitir a la direccin el ejercicio efectivo de la gestin, con el propsito de alcanzar
sus objetivos organizaciones, tales como efectividad y eficiencias de las operaciones,
confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de leyes y regulaciones
aplicables.

- Es la coordinacin entre el sistema de contabilidad, los deberes de los empleados y
su propsito es conseguir la razonabilidad de la informacin administrativa, contable
y financiera.

- Son todas las polticas y procedimientos adoptados por la administracin de una
entidad para ayudar a lograr el objeto de la administracin de asegurar tanto como
sea factible, la conduccin ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesin
a las polticas de administracin, salvaguardar los activos, prevencin y deteccin de
fraude, precisin e integralidad de los registros contables y la oportuna preparacin
de informacin financiera confiable.

- Es un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y
procedimientos establecidos de tal manera que la administracin de un negocio
pueda depender de estos elementos para obtener una informacin segura, proteger
adecuadamente los bienes de la empresa, as como promover la eficiencia de las
operaciones y la adhesin a la poltica prescrita
5
.



4
Rodrigo Estupia Gaitan-Orlando Estupia Gaitan, Anlisis Financiero y de Gestin, Pg. 9

5
J avier Cajero Ortega, Contabilidad. Control y Reglas Particulares, pg. 12

45
3. OBJETIVOS
6

Los objetivos de control interno son diseados para ayudar a organizar, controlar y
mejorar las operaciones en las distintas etapas de su proceso, se clasifican en:

a) Objetivos de Autorizacin: las operaciones se realizan de acuerdo con
autorizaciones generales o especficas de la administracin.

b) Objetivos de Procedimientos y Clasificacin de Transacciones: las operaciones
se registran para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad
con principios de contabilidad o cualquier otro criterio aplicable a dichos estados
y para mantener datos relativos a la custodia de los activos.

c) Objetivos de Salvaguarda Fsica: el acceso a los activos solo se permite de
acuerdo con autorizacin de la administracin.

d) Objetivos de Verificacin y Evaluacin: los datos registrados relativos a la
custodia de los activos son comparados con los activos existentes durante
intervalos razonables y se toman las medidas apropiadas con respecto a
cualquier diferencia. As mismo deben existir controles relativos a la verificacin
peridica de los saldos que se informan en los estados financieros.

4. CARACTERISTICAS
7

a) Establece una estructura estndar de Control Interno que soporte los
procesos de implementacin, unifique los criterios de control y garantice
un control corporativo a la gestin de las entidades que les permita el
cumplimiento de sus objetivos.


6
Martnez, Fabian, La Auditoria Administrativa y el contador pblico, pg.45
7
Favin Martinez, La Auditoria Administrativa y el Contador Publico, pg.45

46
b) Motiva la construccin de un entorno tico alrededor de la funcin
administrativa de la entidad.

c) Mantiene una orientacin permanente a controlar los riesgos que pueden
impedir el logro de los propsitos de la sociedad

d) Se basa en una gestin de operaciones por procesos.

e) Establece la comunicacin como un proceso de control a la transparencia y la
divulgacin de informacin a los diferentes grupos de inters.

f) Le otorga un valor preponderante a la evaluacin ya sea esta de orden
administrativa, realizada por las oficinas de control Interno o efectuado por los
rganos de control fiscal.

g) Confiere gran impacto a los planes de mejoramiento, como herramienta que
garantiza la proyeccin de la entidad hacia la excelencia administrativa.
5. ELEMENTOS
8

Son elementos constituidos de control interno, los siguientes:
- Organizacin adecuada.
- Delimitacin de autoridad y niveles de responsabilidad.
- Definicin de polticas.
- Definicin de procedimientos para la ejecucin de procesos.
- Formulacin de planes.
-.Establecimientos de objetivos y metas.
- Normas adecuadas que guen la proteccin y utilizacin racional de recursos.
- Direccin y administracin de personal conforme a un sistema de mritos y
sanciones.
- Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de
control interno.

8
http://www.aerocivil.gov.co/Scontrol/SCI-ementos/elementos%20para%20un%20s%20de%20c%20i.ppt consulta 26 octubre
ao 2007

47
- Implementacin de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin
y el control.
- Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.
- Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.

6. PRINCIPIOS
9


a) Igualdad: Consiste en que el sistema de control interno debe velar porque las
actividades de la organizacin estn orientadas efectivamente hacia el inters
general sin otorgar privilegios a grupos especiales.

b) Moralidad: Todas las operaciones se deben realizar no solo acatando las
normas aplicables a la organizacin si no los principios ticos y morales que
rigen a la sociedad.

c) Eficiencia: Vela porque exista igualdad de condiciones de calidad y
oportunidad, la provisin de bienes y /o servicios se haga al mnimo costo
con la mxima eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles.

d) Economa: Vigila que la asignacin de los recursos sea la ms adecuada en
funcin de los objetivos y las metas de la organizacin.

e) Celeridad: Consiste en que uno de los principales aspectos sujetos a control
debe ser la capacidad de respuesta oportuna por parte de la organizacin a
las necesidades que ataen a su mbito de competencia.
f) Imparcialidad y publicidad: Consiste en obtener la mayor transparencia en las
actuaciones de la organizacin, de tal manera que nadie pueda sentirse
afectado en sus intereses o ser objeto de discriminacin, tanto en
oportunidades como en acceso a la informacin.

9
Cepeda Alonso, Gustavo, Auditoria y Control Interno, editorial McGraw Hill, ao 1997, pg.13

48

g) Valoracin de costos ambientales: Consiste en la reduccin al mnimo del
impacto ambiental negativo, debe ser un factor importante en la toma de
decisiones y en la conduccin de sus actividades rutinarias en aquellas
organizaciones en las cuales su operacin pueda tenerla.

7. FUNDAMENTOS
10

Constituyen las condiciones imprescindibles y bsicas que garantizan la efectividad
del Control Interno de acuerdo con la naturaleza de las funciones, competencias
asignadas y a las caractersticas que le son propias, siendo los fundamentos
esenciales que garantizan el funcionamiento del Control Interno los siguientes:

a) La Autorregulacin: Es la capacidad institucional de la entidad para reglamentar,
los asuntos propios de su funcin y definir aquellas normas, polticas y
procedimientos que permitan la coordinacin efectiva y transparente de sus
acciones. Mediante la autorregulacin la entidad adopta los principios, normas y
procedimientos necesarios para la operacin del Sistema de Control Interno.
Favorece el Autocontrol al normalizar los patrones de comportamiento requeridos
para el cumplimiento de los objetivos, hace efectivo y transparente el ejercicio de su
funcin constitucional y los diferentes grupos de inters.

b) El Autocontrol: Es la capacidad de cada individuo independientemente de su nivel
jerrquico dentro de la entidad para evaluar su trabajo, detectar desviaciones,
efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario de tal
manera que la ejecucin de los procesos, actividades y tareas bajo su
responsabilidad garanticen el ejercicio de una funcin administrativa transparente y
eficaz.


10
http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm#FUNDAMENTOS_DEL_CONTROL_INTERNO_

49
El Control Interno se fundamenta en el autocontrol al considerarlo como inherente e
intrnseco a todas las acciones, decisiones, tareas y actuaciones a realizar por el
individuo, procurando el logro de los propsitos de la entidad.

c) La Autogestin: Es la capacidad institucional de toda entidad para interpretar,
coordinar y aplicar de manera efectiva, eficiente y eficaz la funcin administrativa que
le ha sido delegada por la Constitucin y la Ley.

El Control Interno se fundamenta en la autogestin al promover en la entidad la
autonoma organizacional necesaria para establecer sus debilidades de control,
definir las acciones de mejoramiento y hacerlas efectivas, a la vez que asume con
responsabilidad pblica las recomendaciones generadas por los rganos de control y
les da cumplimiento con la oportunidad requerida.

8. CLASIFICACION
11

El control interno se puede clasificar en:

a) Control Interno Financiero o Contable:
El control interno financiero comprende el plan de organizacin, los procedimientos y
registros concernientes a la custodia de recursos financieros, la verificacin de la
exactitud, confiabilidad y oportunidad de los registros e informes financieros y con
sujecin a las dems disposiciones legales. En tal sentido, se entiende que el control
interno financiero, debe ser proyectado para dar una seguridad razonable a fin de
que:
Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin
general o especfica.
Dichas transacciones se registren convenientemente para permitir la
preparacin de estados financieros de conformidad con los principios de
contabilidad y normas internacionales de informacin financiera, que se

11
http://www.gerencie.com/clasificacion-del-control-interno.html consulta 01 Noviembre 2007

50
relacionen con los subsistemas de presupuestos, contabilidad, tesorera y
crdito publico, segn sean las circunstancias.
Los recursos econmicos estn debidamente salvaguardados, de tal manera
que su acceso o disposicin sea para fines de la entidad.
El acceso a los bienes y/o disposiciones, solo es permitido previa autorizacin
de la administracin.
La gestin financiera cuenta con la documentacin de soporte necesaria.
Los registros, la informacin gerencial y los estados financieros presentados,
sean productos de peridicas conciliaciones.
El rea financiera cuente con equipo tecnolgico y ubicacin adecuada.

b) Control Interno Administrativo
Este constituido por el plan de organizacin, los procedimientos y registros que
conciernen al proceso de decisin, que conducen a la autorizacin de las
transacciones por parte de los niveles jerrquicos superiores, de tal manera que
fomenten la eficiencia en las operaciones, la observancia de polticas y normas
prescritas y el logro de las metas y objetivos programados.

El control interno administrativo es fundamental para el examen y evaluacin de los
procesos de decisin en cuanto al grado de efectividad, eficiencia y economa. Un
control interno adecuado existe cuando la administracin puede confiar en una auto-
verificacin de las operaciones y actividades sin tener que efectuar inspecciones o
controles externos a las operaciones normales.

El control interno administrativo puede abarcar el anlisis estadstico, estudios de
tiempo y movimientos, informes de rendimiento, programa de capacitacin y
controles de calidad.


51
C. GESTION ADMINISTRATIVA
1. DEFINICION
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupo los
individuos cumplen eficientemente objetivos especficos
12
.
2. ANTECEDENTES
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay
una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido
como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano
social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial
de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la
administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge
con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.

Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern
ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la
hacen diferente a otras disciplinas.

12
http://www.monografias.com/trabajos25/gestion-administrativa/gestion-administrativa.shtml consulta 20 octubre 2007

52

La practica de la gestin de la administracin ha existido desde los tiempos mas
remotos, los relatos J udosCristianos de Noe, Abraham y sus descendientes,
indican el manejo de gran numero de personas y recursos para alcanzar una
variedad de objetivos, desde la construccin de arcas hasta gobernar ciudades y
ganar guerras, muchos textos administrativos citan a Getro el suegro de Moiss
como el primer consultor administrativo, l ense a Moiss los conceptos de
delegacin, la administracin por excepcin y el alcance del control.

Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los resultados
maravillosos de una buena prctica administrativa en la produccin de asuntos
polticos, el advenimiento de Frederick Taylor y la escuela de administracin
cientfica, iniciaron el estudio general de administracin como disciplina que es
relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua ya
que sta nace con el hombre pues en todos los tiempos ha habido la necesidad de
coordinar actividades.

2.1 ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA
En la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la antigedad y que pueden observarse en el nuevo testamento,
as como en la forma de conducir los asuntos en la Antigua Grecia, Egipto, Roma y
China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. En Egipto
exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno
central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin, aqu se cre el primer
sistema de servicio civil.

2.2 ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA:
En la edad media hay signos evidentes de administracin y direccin; los dominios
reales a las provincias eclesisticas y la jurisprudencia feudales tuvieron que ser
manejadas de alguna manera.


53
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real pas al terrateniente, alrededor del
cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento de la Edad
Media, hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las
formas administrativas que haban existido anteriormente. Hubo una notable
evolucin de las ideas administrativas y se consideraron instituciones como la Iglesia
Catlica. En sta poca la Administracin recibe un gran impulso cuando surgen en
Italia los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales.

2.3 ADMINISTRACIN EN LA EDAD MODERNA
Al inicio de esta poca surge en Rusia y Austria un movimiento administrativo
conocido como Comeralistas, que alcanz su mayor esplendor en 1560 ya que
trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en esta poca, para algunos
tratadistas los Comeralistas fueron los pioneros en el estudio cientfico de la
administracin pblica.

2.4 ADMINISTRACIN EN LA EDAD CONTEMPORNEA
En ste perodo surge las bases para el desarrollo de las ciencias administrativas, ya
que con las necesidades de la poca surgen teoras, principios, procedimientos y
funciones que aunque ya han sido superadas o modificadas de manera sustancial
cumplieron a su tiempo, cada una un papel preponderante en cuanto al desarrollo del
pensamiento administrativo.

La administracin absorbe los aportes que en esa rea del saber humano se
producen durante el siglo XX hasta aproximadamente la dcada de 1920 despus de
la Primera Guerra Mundial. Cuando la ciencia del hombre como la psicologa y la
sociologa, entre otros, comenzaron a tener aceptacin y a proveer instrumentos de
aplicacin.


54
3. PRECURSORES
Para que la administracin sea lo que es hoy da, hubo personajes destacados que
con sus aportes colaboraron para su desarrollo, entre ellos se encuentran:

- Confucio:
Filsofo, proporcion una serie de reglas para la Administracin pblica
recomendando: que las personas que ocupan posiciones pblicas deben conocer
bien el pas para as estar en condiciones de resolver sus problemas; excluir de la
seleccin del personal el favoritismo y el partidarismo; que los funcionarios
seleccionados deberan ser personas honradas desinteresadas y capaces.

- Adam Smith:
Enunci el principio de la divisin del trabajo considerndolo necesario para la
especializacin y para el aumento de la produccin.

- Henry Metacalfe:
Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativo e ide una
nueva manera de control considerada como muy eficiente.

- Woodrow Wilson:
Hizo una separacin entre poltica y Administracin y le dio el calificativo de ciencia a
la administracin propugnando su enseanza a nivel universitario.

- Frederick W. Taylor:
Se le considera Padre de la Administracin Cientfica; trabaj entre los aos 1880 y
1915 en una serie de empresas, realizando varios experimentos y aplicando sus
propias ideas en busca del mejoramiento de la administracin descubriendo que
existen fallos o deficiencias que eran imputables del factor humano, adems
promovi que las fuentes de empleo aumentarn la paga a los trabajadores ms
productivos.

55
4. IMPORTANCIA
La supervisin de las empresas est en funcin de una administracin efectiva; en
gran medida la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos,
sociales y polticos descansan en la competencia del administrador y de la gestin de
sus directores. En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administracin adquiere
su consideracin ms precisa y fundamental ya sea social, religiosa, poltica o
econmica, toda organizacin depende de la administracin para llevar a cabo sus
fines.

5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES
ORGANIZACIONALES
Todos los administradores hacen una funcin de gestin administrativa, no obstante
el tiempo que le dedican a cada funcin puede diferir. En la Figura 1.1 se muestra
una aproximacin de tiempo relativo.

Fuente: Administracin, una perspectiva global, Harold Koontz-Heinz Weihrich, pg.8.

Los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planeacion y la
organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin a su vez,
consume gran parte del tiempo de los supervisores de primea lnea. La diferencia en

56
cuanto al tiempo destinado al control vara solo ligeramente entre los administradores
de los diversos niveles.

6. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL
Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores y se
puede agregar una ms que es la capacidad para disear soluciones. La importancia
relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarqua
organizacional de que se trate. Figura 1.2

Fuente: Administracin, una perspectiva global, Harold Koontz-Heinz Weihrich, pg.9

Las cuatro habilidades elementales para una buena gestin administrativa son:
1. Las habilidades tcnicas: son las de mayor importancia para el nivel de
supervisin. Estas decrecen en el nivel administrativo intermedio
2. Las habilidades humanas: tambin son tiles en las frecuentes interacciones
con los subordinados, en el nivel intermedio son esenciales.
3. Las habilidades de conceptuacin no suelen ser decisivas para los
supervisores de nivel inferior, en el nivel administrativo superior son
especialmente valiosas.
4. Las habilidades de diseo: son valiosas en el nivel administrativo superior.

57
En las grandes organizaciones, se supone que los directores generales pueden
utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados; mientras que en las empresas
pequeas, es posible que la experiencia tcnica sea de gran importancia para ste
nivel.

7. PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a
cabo una actividad
13
.

El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuacin de los medios a los fines que se desean alcanzar, muchos
autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de
coordinar; sin embargo, parece mas exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.

7.1 FASES
14

El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo ya que sus funciones se
encuentran interrelacionadas entre s. Las fases del proceso administrativo son dos:

a) Estructural o Mecnica: en la que a partir de uno o ms fines se determina
la mejor forma de obtenerlos hasta llegar a integrarla en su plenitud.


13
http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso, consulta 17 octubre 2007
14
http://www.monografias.com/trabajos14/fases-proceso/fases-proceso.shtml, consulta: 17 Octubre 2007

58
b) Operativa o Dinmica: en la que se ejecutan de manera eficiente todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido.
7.2 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
15

Dentro de la lnea propuesta por Henry Fayol, los autores clsicos y neoclsicos
adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora, con sus cuatro
funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar.
a) LA PLANIFICACIN
Es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas;
es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio.

La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
La planificacin es importante porque:
- Permite que la empresa este orientada al futuro
- Facilita la coordinacin de las decisiones.
- Resalta los objetivos organizacionales.
- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para
que la empresa opere eficientemente.
- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a
la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.

15
http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=riesgo&?intersearch

59
- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o el empirismo.
- Facilita el control permitiendo medir la eficiencia de la empresa.

PROPSITOS DE LA PLANIFICACIN
Los propsitos de la planificacin de forma general son:
- Disminuir el riesgo del fracaso.
- Evitar los errores y asegurar el xito en el futuro.
- Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

VENTAJ AS DE LA PLANIFICACIN
16

Al existir una planificacin clara para los gerentes y/o las personas encargadas
de administrar una empresa, las ventajas que se obtienen y que se reflejan en los
resultados son:
- Reducir el impacto del cambio
- Minimiza el desperdicio y la redundancia
- Fija los estndares para facilitar el control
- Establece un esfuerzo coordinado
- Dar direccin tanto a los administradores como a los que no lo son
- Reducir la incertidumbre
- Aclara las consecuencias de las acciones que podran tomar los
administradores en respuesta al cambio

DESVENTAJ AS DE LA PLANIFICACIN
Algunas desventajas de la planificacin:
- Un programa de planificacin demasiado largo, demandara ms tiempo
de los administradores
- Los administradores deben de tener un equilibrio entre el tiempo de
implementacin y el tiempo que pasan en sus dems funciones.

16
http://html.rincondelvago.com/proceso-administrativo_4.html consulta 17 octubre 2007

60
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
- Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas,
sino con la mayor precisin posible porque van a regir acciones concretas.

- Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
este y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.

- Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno slo para cada funcin y todos los que se aplican en la
empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general.

- Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los
planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin
entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con
eficiencia los objetivos.

- Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la
forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

- Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las
personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna
manera con su funcionamiento.

PASOS DE LA PLANIFICACIN
Los administradores siguen los siguientes pasos en cualquier tipo de
planificacin:

61
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es
el verdadero punto de partida de la planeacin.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de
trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse a corto y largo plazo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de
lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con
los elementos de la planificacin que son polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer,
difundir, obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales
como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la
compaa.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existen alternativas
razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y
evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms de ellos son
aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar
del mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin,
la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.

62
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe
presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan
bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos
planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance
de la planeacin.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN:
- Los propsitos: son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un
grupo social.

- La investigacin: consiste en la determinacin de todos los factores que
influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos
para conseguirlos.

- Los objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

- Las estrategias: son cursos de acciones generales o alternativas que
muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr
los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

- Polticas: son guas para orientar la accin; son criterios; lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se
repiten dentro de una organizacin.

- Programas: Son esquemas en donde se establece la secuencia de
actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.

63

- Presupuestos: son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.

- Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.


MTODOS DE LA PLANIFICACIN
Algunos mtodos que ayudan a la planificacin son:

- El Grfico de Gantt: Es llamado tambin cronograma de actividades o
Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra
representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad
de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto
nmero de actividades basndose en la duracin de cada una de las mismas.
17


- Diagrama de anlisis de proceso: Es la representacin grfica de la trayectoria en la
elaboracin de un producto o actividades y en el cual se sealan todas las acciones
que se llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes. Se hace
uso de simbologa para mostrar acciones como transporte, operacin, inspeccin,
demora y almacenamiento o archivo.

- Diagrama de flujo: Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama
de anlisis de proceso, salvo que ste se refiere a acciones de carcter
administrativo y utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad,
documento, decisin o alternativa, archivo y conector de pgina.


17
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-15.htm, consulta 18 Octubre 2007

64
- Los pronsticos: Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se
presentan ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y
tomando como base datos pasados.
b) LA ORGANIZACIN
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social
18
.

La Organizacin puede ser:
- Organizacin formal: Es la estructura de una empresa organizada formalmente.
La organizacin formal debe ser flexible, deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos y para el reconocimiento de las capacidades
individuales en la organizacin.

- Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal
sin un propsito consciente de conjunto, an cuando contribuya a resultados
comunes.

IMPORTANCIA
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
- Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.

- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.


18
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#opr consulta 17 octubre 2007

65
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN
- Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente posible y con un mnimo esfuerzo.
- Eliminar la duplicidad de trabajo.
- Establecer canales de comunicacin.
- Representar la estructura oficial de la empresa.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no es
tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura, son
esenciales para la organizacin eficaz:
- Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe,
cuando no se respeta este principio se generan evasiones de responsabilidad, se
da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas.

- Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de
las mismas.


66
- Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad.

- Equilibrio de Direccin Control: Consiste en disear una estructura de tal
forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.

- Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos
en relacin con los objetivos de los mismos.

- Divisin del trabajo: Se refiere a descomponer una tarea compleja de tal
manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades
en lugar de tareas en general. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas
que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por lo que conlleva a la
especializacin.

- Departamentalizacin: Se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica, para ello se
elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin.

- J erarqua: Los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y
departamentos que podran manejar con eficacia; es decir, debe existir un plan
que especifique quien depende de quien.

- Coordinacin: Consiste en integrar las actividades de departamentos a efecto de
perseguir las metas de organizacin con eficiencia.




67
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Es importante una estructura organizativa bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeo en forma sistemtica de la organizacin formal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas
las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora.
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin por lo tanto se encuentran en la cadena de mando. Los
gerentes o unidades de asesora contribuyen indirectamente pero de manera
importante a los objetivos de la empresa. La lnea de asesoria o staff contribuye
primordialmente a proporcionar asesoramiento y pericia especializada.


EL ORGANIGRAMA
19

Una de las herramientas ms importantes al definir una estructura organizativa es el
organigrama, en su forma simple es la representacin grfica de sus reas o
unidades administrativas y muestra las relaciones que guardan entre s cada una. La
utilidad de los organigramas son:
- Brindan una imagen formal de la organizacin.
- Son una fuente de consulta oficial.
- Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de
jerarqua.
- Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
- Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin.
- Orientan a los nuevos trabajadores respecto a los niveles de mando.
- Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.


19
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-18.htm consulta 17 octubre 2007

68
c) LA DIRECCIN
20

La Direccin es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las
metas de la organizacin y del grupo. Esta funcin implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales.

IMPORTANCIA
La direccin es trascendental porque:

- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.

- A travs de ella se logran formas de conducta ms deseables en los miembros de
la estructura organizacional.

- La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

- A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

PRINCIPIOS
- Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se
logre coordinar los intereses de la empresa con los individuales.

- Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo
de la voluntad del que manda.


20
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default3.asp consulta 17 octubre 2007

69
- Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo ms pronto posible y con el menor disgusto a las partes.

- Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones.

- Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos y jams omitirlos sin razn, ni en forma constante.

ETAPAS DE LA DIRECCION
Toma de decisiones: Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias
alternativas y es la responsabilidad ms importante del administrador por lo que es
necesario:
- Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

- Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes a fin de poder determinar las posibles alternativas de solucin.

- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad
de implementacin y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas se debe elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema y la que rinda mximos beneficios; adems,
seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos.

- Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implementacin de la
decisin.

70
- Integracin: Comprende recursos materiales as como humanos siendo estos
ltimos los ms importantes para su ejecucin. Debe estar el hombre adecuado en el
puesto adecuado, toda persona debe tener los recursos adecuados para realizar sus
funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado.

- Motivacin: Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo dirigido a la obtencin de
los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. La complejidad de la
motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los
factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

- Comunicacin: La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende
mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. En una organizacin
eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente,
descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de
comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un
funcionamiento eficaz.

- Supervisin o Liderazgo: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel
aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin. El liderazgo o supervisin es de
gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica
necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.


71
d) EL CONTROL
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual
y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de
las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra
donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control
facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control los
planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades
para determinar si se ajustan a los planes.

IMPORTANCIA
21

La importancia del control es vital porque:

- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.

- Se aplica a todo, las cosas, las personas y a los actos.

- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

- Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan xito, detectando desviaciones para ofrecer una base de acciones a
fin de corregirlas.


21
http://usuarios.lycos.es/astaroot/control.htm consulta 17 octubre 2007

72
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para revisar que
los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de
cuatro pasos bsicos:
- Sealar niveles medios de cumplimiento.
- Establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como
cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
- Revisar el desempeo a intervalos regulares.
- Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales
como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna
variacin, continuar con la actividad.

PRINCIPIOS DEL CONTROL
- Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. La misma autoridad delega y la responsabilidad se
comparte.

- De los objetivos: El control sirve para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Adems ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs
de l, no se evala el logro de los mismos.

- De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin.

- De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro.


73
- Costeabilidad: El establecimiento de un control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
Un control solo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de l.

- De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estrategias requieren de control.

- De la funcin controlada: La funcin controlador por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

TIPOS DE CONTROL
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:

- Control preliminar. Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se
preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.

- Control coincidente. Vigilar las actividades corrientes para asegurar que se cumplan
las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.

- Control por retroalimentacin. Accin a posteriori, concentrando la atencin sobre
los resultados pasados para controlar las actividades futuras.




74
ETAPAS DEL CONTROL
- Medicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante
la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidos de acuerdo con los
estndares. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser
necesario comprobar los resultados para as determinar las desviaciones, mismas
que se deben reportar inmediatamente:

- Correccin: El tomar la accin correctiva es una funcin de carcter netamente
ejecutiva. Antes de iniciarla es de vital importancia reconocer si la desviacin es un
sntoma o una causa.

- Retroalimentacin: En esta etapa la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al paso del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el
grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

VENTAJ AS
22

Algunas de las ventajas que se tienen al llevar control son:
- Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

- Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.

- Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.

- Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da
al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.


22
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagfun.htm

75
- Se reconoce la flexibilidad, el arte de la administracin y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma prctica.

- Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El
patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

- Los principios de la administracin estn derivados, refinados, aplicados y sirven
como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

- Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada
una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.