1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS









CAIO CSAR HEXSEL ABICHEQUER











ELABORAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ESTUDO EM
UMA EMPRESA FRANQUEADORA DE CALADOS E ACESSRIOS
















Porto Alegre
2011

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CAIO CSAR HEXSEL ABICHEQUER










ELABORAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ESTUDO EM
UMA EMPRESA FRANQUEADORA DE CALADOS E ACESSRIOS




Trabalho de concluso do curso de graduao
em Administrao apresentado ao
departamento de Cincias Administrativas da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial a obteno de grau de
Bacharel em Administrao.


Orientadora: Prof: Teniza Da Silveira











Porto Alegre
2011
3

CAIO CSAR HEXSEL ABICHEQUER



ELABORAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ESTUDO EM
UMA EMPRESA FRANQUEADORA DE CALADOS E ACESSRIOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado
ao Departamento de Cincias Administrativas
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial para a obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.



Aprovado em: _____de____________________de________.




BANCA EXAMINADORA:


_________________________________
Prof.



_________________________________
Prof.






Porto Alegre
2011

4

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais e minha irm, pelo apoio permanente.
Agradeo aos professores da UFRGS, pela dedicao no ensino prestado com
excelncia, amor e carinho.
minha professora, Dr. Teniza da Silveira, pela orientao durante este
trabalho.
Agradeo aos diretores e aos colegas da empresa em estudo, que colaboraram e
permitiram que essa etapa fosse vencida.
5

RESUMO


No setor de varejo, houve um aumento na competitividade nos ltimos anos, em
funo disto, as empresas devem tomar medidas para se diferenciar no mercado. Neste
trabalho optou-se por elaborar o planejamento estratgico de uma franqueadora de
calados e acessrios, com a inteno de traar objetivos e metas estratgicas
necessrias para a empresa, bem como viabilizar a antecipao das tomadas de
decises frente aos concorrentes. Primeiramente, foi definida a filosofia da empresa,
nesta foram estabelecidos os conceitos de negcio, misso, viso e valores. Aps,
foram coletados os dados primrios e secundrios necessrios para o estudo do
ambiente interno e externo e realizar a anlise FOFA (foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas). Atravs desta anlise, se identificou quais estratgias so adequadas para
serem adotadas pela organizao. As estratgias de desenvolvimento foram as
predominantes, seguidas das de crescimento, como expandir da rede de lojas, explorar
o mercado multimarcas e o comrcio eletrnico. A diretoria da empresa colaborou com
a realizao do trabalho, reconheceu sua utilidade e tem planos para iniciar sua
aplicao e pretende dar continuidade ao presente trabalho realizado com utilizao da
ferramenta Balanced Scorecard.
Palavras-Chave: Estratgia; FOFA; Franqueadora; Planejamento Estratgico.
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ABSTRACT

There was an increase in the competitiveness of the retail business in the last
years; so, the companies must take measures to stand out in the market. In this study it
was decided to prepare a strategic planning of footwear and accessories franchising
company with the purpose of define strategic goals and targets needed for the company,
and also, enable the anticipation of the decision making process before the competitors.
First, we defined the companies' philosophy, with the concepts of business, mission,
vision and values. After, the primary and secondary data needed for the study of the
internal and external environment and for the SWOT analysis (strengths, weaknesses,
opportunities and threats) were colleted. The SWOT analysis permitted to identify witch
strategies were appropriate to be used by the company. Development Strategies were
predominant, followed by growth strategies, such as expand the store network and
explore multi-brands market and the electronic commerce. The company board
cooperate with the completion of this study and acknowledged its usefulness and it has
plans to start its application and intends to follow up this work applying the Balanced
Scorecard tool.
Keywords: Strategy; Franchising; Strategic Planning; SWOT
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Momentos do processo de planejamento estratgico .................................... 23
Figura 2 - Estratgias deliberadas e emergentes ........................................................... 28
Figura 3 - Fatores que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes. . 67
Figura 4 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. ........................... 69
Figura 5 - Mulheres chefes de famlia. ........................................................................... 98
Figura 6 - Composio da populao 1991-2010. .......................................................... 99
Figura 7 - Variao do PIB 2000 - 2011 (%)................................................................. 100
Figura 8- Matrizes de ameaas e oportunidades. ........................................................ 122
Figura 9 - Tipos bsicos de estratgias. ....................................................................... 123
8

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Escolas de pensamento na formao da estratgia...................................... 24
Tabela 2 - Anlise de tempo de trabalho na empresa. ................................................... 58
Tabela 3 - Anlise de escolaridade dos colaboradores. ................................................. 59
Tabela 4 - Anlise dos aspectos internos. ...................................................................... 61
Tabela 5 - Anlise da satisfao com a empresa. .......................................................... 64
Tabela 6 - Anlise do conhecimento da estrutura hierrquica. ...................................... 65
Tabela 7 - Anlise do reconhecimento. .......................................................................... 66
Tabela 8 - Anlise do gnero dos clientes. .................................................................... 85
Tabela 9 - Faixa etria dos clientes. ............................................................................... 86
Tabela 10 - Perfil profissional dos clientes ..................................................................... 87
Tabela 11 - Renda dos clientes.. .................................................................................... 88
Tabela 12 - Motivao de compra dos clientes .............................................................. 89
Tabela 13 - Alvo da compra dos clientes. ...................................................................... 91
Tabela 14 - Percepo dos atributos da empresa. ......................................................... 91
Tabela 15 - Pesquisa da concorrncia. .......................................................................... 92
Tabela 16 - Anlise dos fornecedores. ......................................................................... 116
Tabela 17 - Pontos fortes. ............................................................................................ 118
Tabela 18 - Pontos fracos. ........................................................................................... 119
Tabela 19 - Oportunidades ........................................................................................... 120
Tabela 20 - Ameaas. .................................................................................................. 121
Tabela 21 - Matriz de cruzamento entre ameaas, oportunidades e pontos fortes e
pontos fracos. ............................................................................................................... 127
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Anlise de tempo de trabalho na empresa. .................................................. 58
Grfico 2 - Anlise de escolaridade dos colaboradores. ................................................ 60
Grfico 3 - Anlise dos aspectos internos. ..................................................................... 61
Grfico 4 - Anlise do gnero dos clientes. .................................................................... 85
Grfico 5 - Faixa etria dos clientes. .............................................................................. 86
Grfico 6 - Renda dos clientes. ...................................................................................... 88
Grfico 7 - Motivao de compra dos clientes. ............................................................... 90
Grfico 8 - Crescimento do faturamento das vendas pela Internet. ............................. 102
Grfico 9 - Participao da mulher no mercado de trabalho. ....................................... 104
Grfico 10 - Destino da produo brasileira de calados. ............................................ 106
Grfico 11 - Nmero de centros comerciais. ................................................................ 107
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABEP - Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa
ABF - Associao Brasileira de Franquias
Abicalados - Associao Brasileira das Indtrias de Calados
ABRASCE - Associao Brasileira de Shopping Centers
BSC - Balanced Scorecard
ERP - Enterprise Resource Planning
FEE - Funcao de Economia e Estatstica
FGV - Fundao Getlio Vargas
FOFA - Foras, oportunidades, fraquezas e ameaas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IEMI - Instituto de Estudos e Marketing Industrial
PIB - Produto Interno Bruto
RH - Recursos Humanos
SIGE - Sistema Integrado de Gesto Empresarial
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TI - Tecnologia da Informao







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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................ 17
1.1 DELIMITAO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA .................... 17
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................... 20
1.3 OBJETIVOS ......................................................................................... 20
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................. 20
1.3.2 Objetivos Especficos ..................................................................... 21
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................... 22
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ....................................................... 25
2.2 CONCEITO DE ESTRATGIA ............................................................. 27
2.3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO .............................. 29
2.3.1 Conceito de Misso .......................................................................... 30
2.3.2 Definio do Negcio ...................................................................... 32
2.3.3 Declarao de Valores ..................................................................... 34
2.3.4 Viso da Empresa ........................................................................... 35
2.3.5 Anlise Interna e Externa da Empresa ............................................ 37
2.3.5.1 Anlise Externa da Empresa ......................................................... 38
2.3.5.2 Anlise Interna da Empresa ......................................................... 40
2.3.6 Anlise de Matriz SWOT ou FOFA ................................................. 42
2.4 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS .............................................. 42
2.5 ESTRATGIAS ................................................................................... 43
2.5.1 Estratgia Empresarial ................................................................... 44
2.5.2 Estratgia no Nvel da Unidade de Negcio .................................. 44
2.5.3 Estratgia Funcional ....................................................................... 44
12

2.6 PRINCPIO DE FRANQUIA .................................................................. 45
2.6.1 Legislao de Franquias .................................................................. 45
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................ 47
3.1 MTODO .............................................................................................. 47
3.1.1 Tcnica de Brainstorming com Diretores ....................................... 49
3.1.2 Mtodo da Anlise Interna ............................................................. 49
3.1.3 Mtodo da Anlise Externa .............................................................. 50
3.1.4 Mtodo da Anlise da Matriz SWOT ou FOFA ................................ 53
3.1.5 Mtodo da Anlise da Matriz SWOT ou FOFA
Consolidada.. ................................................. .54
4 RESULTADOS DA ANLISE ................................................................ 56
4.1 BRAINSTORMING COM DIRETORES ................................................. 56
4.1.2 Filosofia da Empresa ...................................................................... 56
4.2 ANLISE INTERNA ............................................................................. 57
4.2.1 Questionrio com Colaboradores ................................................... 57
4.2.1.1 Anlise da Rotatividade dos Colaboradores ............................... 58
4.2.1.2 Anlise da Escolaridade dos colaboradores ............................... 59
4.2.1.3 Anlise dos Aspectos Internos .................................................... 60
4.2.1.4 Anlise da Satisfao com a Empresa ........................................ 64
4.2.1.5 Anlise do Conhecimento da Estrutura Hierquica ................... 65
4.2.1.6 Anlise do Reconhecimento ......................................................... 66
4.2.2 Anlise dos Recursos Humanos ..................................................... 67
4.2.2.1 Pontos Fortes dos Recursos Humanos ....................................... 69
4.2.2.2 Pontos Fracos dos Recursos Humanos ...................................... 70
4.2.3 Anlise dos Indicadores Financeiros .............................................. 70
13

4.2.3.1 ndice de Liquidez Imediata .......................................................... 70
4.2.3.2 ndice de Liquidez Corrente .......................................................... 71
4.2.3.3 ndice de Liquidez Seca ................................................................ 71
4.2.3.4 ndice de Liquidez Geral ............................................................... 72
4.2.3.5 Rotao do Ativo ........................................................................... 72
4.2.3.6 Rotao do Estoque ...................................................................... 73
4.2.3.7 Rotao do Patrimnio ................................................................. 73
4.2.3.8 Rotao do Capital de Giro ........................................................... 74
4.2.3.9 Rotao do Ativo Circulante ......................................................... 74
4.2.3.10 Rotao de Contas a Receber .................................................... 75
4.2.3.11 Rotao dos Pagamentos ........................................................... 75
4.2.3.12 Endividamento no Curto Prazo ................................................... 75
4.2.3.13 Endividamento Total ................................................................... 76
4.2.3.14 Pontos Fortes dos Indicadores Financeiros .............................. 76
4.2.3.15 Pontos Fracos dos Indicadores Financeiros ............................. 77
4.2.3.16 Limitao na Obteno de Documentos Financeiros ................ 77
4.2.4 Anlise da Tecnologia da Informao ............................................ 77
4.2.4.1 Pontos Fortes da Tecnologia da Informao ............................... 79
4.2.4.2 Pontos Fracos da Tecnologia da Informao .............................. 80
4.2.5 Anlise do Marketing da Empresa ................................................... 81
4.2.5.1 Pontos Fortes do Marketing ......................................................... 82
4.2.5.1.1 Produto ....................................................................................... 82
4.2.5.1.2 Praa .......................................................................................... 82
4.2.5.1.3 Preo ........................................................................................... 83
14

4.2.5.1.4 Promoo ................................................................................... 83
4.2.5.2 Pontos Fracos do Marketing ......................................................... 83
4.2.5.2.1 Produto ....................................................................................... 83
4.2.5.2.2 Praa ........................................................................................... 83
4.2.5.2.3 Preo ........................................................................................... 84
4.2.5.2.4 Promoo ................................................................................... 84
4.3 ANLISE EXTERNA ............................................................................ 84
4.3.1 Pesquisa com os Clientes .............................................................. 84
4.3.1.1 Gnero dos Clientes .................................................................... 85
4.3.1.2 Faixa Etria dos Clientes .............................................................. 86
4.3.1.3 Perfil Profissional dos Clientes .................................................... 87
4.3.1.4 Renda dos Clientes ....................................................................... 88
4.3.1.5 Motivao de Compra por Parte dos Clientes ............................. 89
4.3.1.6 Alvo da Compra ............................................................................. 91
4.3.1.7 Pesquisa da Percepo dos Atributos da Empresa .................... 91
4.3.1.8 Concorrncia ................................................................................. 92
4.3.1.9 Anlise Global da Pesquisa com os Clientes ............................. 93
4.3.1.10 Oportunidades em Relao aos Clientes ................................... 96
4.3.1.11 Ameaas em Relao aos Clientes ............................................ 97
4.3.2 Anlise Ambiental Macroeconmica ............................................... 97
4.3.2.1 Ambiente Demogrfico ................................................................. 97
4.3.2.2 Ambiente Econmico .................................................................... 99
4.3.2.3 Ambiente Tecnolgico ................................................................ 101
4.3.2.4 Ambiente Poltico ........................................................................ 102
15

4.3.3 Anlise do Mercado ....................................................................... 103
4.3.3.1 Oportunidades em Relao ao Mercado e ao Macroambiente .. 107
4.3.3.2 Ameaas em Relao ao Mercado e ao Macroambiente ........... 108
4.3.4 Anlise da Concorrncia ............................................................. 109
4.3.4.1 Arezzo .......................................................................................... 109
4.3.4.2 Via Uno ........................................................................................ 112
4.3.4.3 Carmen Steffens .......................................................................... 114
4.3.4.4 Oportunidades em Relao Concorrncia .............................. 115
4.3.4.5 Ameaas em Relao Concorrncia ........................................ 115
4.3.5 Anlise dos Fornecedores ............................................................. 116
4.3.5.1 Oportunidades em Relao aos Fornecedores .......................... 117
4.3.5.2 Ameaas em Relao aos Fornecedores ................................... 117
4.3.5.3 Limitao em Relao Obteno dos Dados de Fornecedores
...117
4.4 ANLISE SWOT ................................................................................. 117
4.5 ANLISE SWOT CONSOLIDADA (ADAPTADO KOTLER) .................. 123
4.6 OBJETIVOS A SEREM TRAADOS ................................................... 129
5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................. 134
5.1 CONCLUSES .................................................................................. 134
5.2 LIMITAES ..................................................................................... 134
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 138
ANEXO 01 ................................................................................................ 143
ANEXO 02 ................................................................................................ 152
ANEXO 03 ................................................................................................ 152
ANEXO 04 ................................................................................................ 156
16

ANEXO 05 ................................................................................................ 162


17

1 INTRODUO
1.1 DELIMITAO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA
O setor empresarial enfrenta mudanas cada vez mais rpidas e profundas.
Alm da acirrada competitividade e profissionalizao do mercado concorrente, a esfera
de negcios ainda influenciada pela globalizao e pelos avanos tecnolgicos. O
planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta que fornece orientao para que
seja possvel formular alternativas de ao visando o alcance dos objetivos propostos.
O processo de planejamento estratgico vlido para todo e qualquer tipo de
organizao, seja ela pblica ou privada, e, tambm, pode ser usada para o
desenvolvimento pessoal. Obviamente, deve haver uma contextualizao dependendo
do tipo de empresa (PEREIRA, 2010).
Essa ferramenta no sinnimo de sucesso, entretanto, traz, para as empresas,
uma antecipao das tomadas de decises. Estimula o programa a longo prazo, ajuda
a definir a alocao de recursos, prepara para mudanas e alinha toda a equipe em
busca de objetivos comuns (BORN, 2007).
A organizao em estudo uma franqueadora de lojas de calados e acessrios
pessoais, com mais de cem franquias, que acompanhou o crescimento do setor. Em
janeiro de 1999 tinha apenas 37 franquias. Nesse perodo de 12 anos houve uma
mudana no que diz respeito concorrncia, conjuntura econmica e mtodos de
trabalho. O ltimo planejamento estratgico data de 1999. Desde ento, no houve
reviso.
O setor, segundo a Associao Brasileira de Franquias, teve um crescimento
muito acelerado de 2001 at o ano de 2010. Em 2001 o setor faturou R$ 25 bilhes,
conforme a ABF, aumentando para R$ 75,987 bilhes em 2010. Isso mostra que muitas
organizaes inseridas nesse setor cresceram muito. No entanto, a problemtica que
muitas delas eram empreendimentos pequenos. O planejamento e a evoluo dos
18

processos no acompanharam o crescimento orgnico que as empresas tiveram,
impulsionadas pelo crescimento da economia brasileira a partir do ano de 2000 (ABF).
Segundo a Associao Brasileira de Franquias, do ano de 2001 at o ano de
2010, o nmero de filiais de acessrios pessoais e calados passou de 16 para 134. O
faturamento cresceu de R$ 411 milhes para R$ 4,486 bilhes, ou seja, o rendimento
mdio subiu de R$ 25,68 milhes para R$ 33,47 milhes. Esse incremento de renda na
rea de franquias mostra que esse mercado est crescendo cada vez mais. Dessa
forma, h uma maior concorrncia no setor, obrigando as empresas filiadas a reverem
seus planos de aes para no perderem oportunidades (ABF).
Ao mesmo tempo em que houve aumento da demanda por produtos, o mercado
est cada vez mais disputado com o aumento da concorrncia. Com isso, mudanas
constantes so exigidas na poltica das empresas para superarem a reduo da
margem de lucro e o aumento de custos, uma realidade das companhias brasileiras nos
dias de hoje.
Como a empresa em estudo no tem revisado seu planejamento estratgico nos
ltimos anos, neste trabalho dever ser feito um novo diagnstico, no qual se analisar
como a empresa est. Para isso, ser feito um monitoramento estratgico do ambiente
organizacional, ou seja, o estudo global da organizao com a identificao dos seus
aspectos internos e externos.
A anlise externa trata da relao existente entre a empresa e seu ambiente.
Conforme Kotler (1998) preciso monitorar as foras macroambientais e os fatores
microambientais que afetam a habilidade da empresa obter lucro. Um sistema de
inteligncia de marketing deve ser criado para rastrear tendncias que possam
identificar as oportunidades e ameaas do mercado. A anlise interna coloca em
evidncia as foras e as fraquezas da empresa, que so determinadas pela sua
posio atual de mercado.

19

Tambm ser elaborada a misso da empresa que nos ltimos anos passou por
mudanas no perfil do seu negcio. Para Kotler (1998, p 76):
Uma misso bem preparada proporciona aos funcionrios da empresa
um senso nico de propsito, direo e oportunidade que atua como uma mo
invisvel que orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar
independentemente e, todavia, coletivamente para realizar as metas da
organizao.
Outro fator a ser considerado a viso da empresa, que pode ser definida como
a situao almejada por um longo perodo de tempo. Servir de orientao para
estabelecimento das metas e concretizao da misso. Um conjunto de crenas e
aprendizados constitue o espectro e, com ele bem definido, h a projeo para o rumo
que deve ser tomado pela empresa. Esse o processo que define as metas de
alocao de recursos, desenvolvimento e tarefas, bem como as estratgias para
alcanar o xito no negcio.
Essa deve ser uma das prioridades da organizao. Se no houver uma viso
clara dos seus objetivos, no interessa o caminho que se toma, pois ela no sabe onde
vai chegar. Tendo estas anlises como base, os administradores devem definir suas
metas para que possa ser traado o caminho a percorrer, ou seja, as estratgias a
serem aplicadas.
O Planejamento Estratgico a ferramenta que estabelece o futuro almejado
pela empresa e, demonstra os meios para se aproximar ao mximo desta determinada
meta. Serve, inclusive, para correes de rota que venham ser necessrias.





20

1.2 JUSTIFICATIVA
Realizar um planejamento estratgico nessa organizao importante para
mostrar, de forma clara, onde a empresa se encontra alm de definir para onde ela
deseja ir. Em outras palavras, fazer uma radiografia da situao atual e possibilitar
aos diretores condies para tomar as decises estratgicas mais adequadas na
conduo da empresa (OLIVEIRA, 2011).
O autor deste trabalho cientfico de concluso atua na organizao h dois anos.
Durante esse perodo, percebeu a falta de unidade entre a direo da empresa
estudada e, consequentemente, a falta de diretrizes bem definidas para guiar os
colaboradores.
Reitera-se a escolha deste tema tendo em vista o grande valor que um
planejamento estratgico tem para as empresas num contexto organizacional. Nos dias
de hoje, essa conjuntura exige das companhias uma necessidade maior e mais rpida
de adaptao frente s mudanas do mercado. Alm disso, facilita o alinhamento de
toda a equipe em busca de objetivos comuns, tornando perceptvel a importncia, por
parte de todos, deste processo para aumentar as chances de sucesso. Com a
aplicao destas estratgias espera-se unificar os esforos e, dessa maneira, obter
melhores resultados.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo deste trabalho elaborar um planejamento estratgico, com a
definio da filosofia da empresa e, realizar uma anlise do ambiente externo e
interno do objeto de estudo.


21

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir o conceito de negcio;
Revisar a misso da empresa;
Identificar os valores;
Identificar a viso da companhia;
Analisar o ambiente interno da franquia (indicadores econmicos, os recursos
humanos, tecnologia da informao e marketing);
Analisar o ambiente externo (fazer avaliao macroeconmica e de mercado,
analisar os clientes, os concorrentes e os fornecedores);
Elaborar a matriz SWOT;
Fazer a matriz SWOT consolidada;
Elaborar objetivos.













22

2 REVISO BIBLIOGRFICA

"A guerra uma questo vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem
a vida ou a morte, o caminho para a sobrevivncia, ou para a runa, torna-se de suma
importncia estud-la com muito cuidado em todos os seus detalhes" (SUN TZU, p. 25,
2011).

Esta parte do trabalho tem como objetivo apresentar noes gerais de
planejamento estratgico e fazer uma reviso terica sobre o que franquia e as leis
que arbitram sobre o assunto. Usando como base essas informaes ser possvel
estabelecer os objetivos que devem ser alcanados pela empresa e o futuro desenho
do planejamento estratgico.

Conforme Pereira (2010), o processo de planejamento estratgico divide-se em
trs momentos: Momento 1- Diagnstico Estratgico; Momento 2- A Formulao das
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico e Momento 3- Implementao e
Controle do Processo de Planejamento Estratgico (Ver figura 1).

Ainda segundo Pereira (2010), no Momento 1- Diagnstico Estratgico deve
haver um responsvel que tome a deciso de iniciar processo de Planejamento
Estratgico. Essa pessoa deve perceber se a organizao est em um momento
apropriado para realiz-lo. Problemas como conflitos de diretoria, dificuldades
financeiras srias e necessidade de demisses devem ser resolvidos primeiramente.
necessrio, ainda, que a diretoria esteja consciente da importncia do projeto e mostre-
se totalmente comprometida. Este o momento da inteno, do discurso e da
aceitao pelas pessoas que determinam o rumo estratgico.

No Momento 2 - Formulao das Etapas do Processo de Planejamento
Estratgico ocorre o planejamento propriamente dito. H, nessa ocasio, a
especificao da declarao dos valores, da misso, da viso, dos fatores crticos de
23

sucesso, da anlise externa e interna, da matriz SWOT (FOFA), das questes
estratgicas, das estratgias e das aes estratgicas.

Por ltimo, no Momento 3 - Implementao e Controle do Processo de
Planejamento Estratgico incide a implementao, o acompanhamento e o controle. A
partir deste momento, a organizao passa a colher os resultados e a praticar o
processo.

Figura 1 - Momentos do processo de planejamento estratgico

Fonte: Pereira 2010 , P.57

Neste trabalho, o enfoque se dar no Momento 1 e no Momento 2, at a matriz
SWOT (FOFA) e, aps essa etapa, definirei os objetivos gerais e especficos. No
sero abordadas as questes estratgicas, as estratgias e nem as aes estratgicas.
Suas implantaes e seu controle ficaro a cargo da empresa.

Para Pereira (2010, p 39), "O planejamento pode ser compreendido em sua
essncia a partir de quatro vises distintas, porm complementares: a viso globalstica
ou sistmica; participativa; empreendedora ou inovadora e, humanstica".

Na viso globalstica, o planejamento estratgico percebido atravs de
variveis do mundo, como um todo, que acabam afetando o ambiente de negcios. Na
24

viso participativa, entende-se que a organizao deve buscar um envolvimento das
pessoas no processo. Com a viso empreendedora, a empresa cria um olhar mais
ousado e desafiador, pensando em projetos voltados para uma realidade de vinte ou
trinta anos frente.

Por ltimo, a viso humanstica tem uma percepo mais ampla sobre o
processo de gesto de clientes, investidores e funcionrios. Segundo Mintzberg (2004),
(ver tabela 1), existem dez escolas de pensamento para formulao de planejamento
estratgico.

Tabela 1 - Escolas de pensamento na formao da estratgia.










Fonte: Mintzberg adaptado 2010 , P 20.

Nesse trabalho, ser usada, principalmente, a Escola de Design, a qual
considera o Planejamento Estratgico como um processo informal de concepo, tendo
um responsvel pela liderana do projeto. O modelo da Escola de Design tambm
chamado de modelo SWOT. Esse arqutipo analisa as foras (Strenghts), as fraquezas
(Weaknesses) internas da empresa, as oportunidades (Opportunities) e as ameaas
(Threats). A Escola do Planejamento tem como base a Escola do Design. Essa Escola
define que o processo deve ser informal e que h um ator principal, ou seja, um
executor do projeto. Essas duas escolas serviro como embasamento para elaborao
deste trabalho.

Escola Viso do Processo
Design Conceitual
Planejamento Formal
Posicionamento Analtica
Cognitiva Mental
Empreendedora Visionria
Aprendizado Emergente
Poltica Poder
Cultural Ideolgica
Ambiental Passiva
Configurao Episdica
25

2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Existem inmeros autores que abordam esse tema em profundidade. Cada um
deles procura adaptar o conceito s suas diferentes teorias de como ter melhores
resultados. Segundo Mintzberg (2004 p 21), desde os anos 50, j era difundida a
definio de planejamento na maioria das corporaes de grande porte. Em apenas 10
anos tornou-se uma obsesso virtual entre as corporaes e governos norte-
americanos. Na verdade, a essncia do planejamento estratgico foi originalmente
escrita, h 2500 anos, por Sun Tzu, em a Arte da Guerra.

Mintzberg acredita que fundamental estabelecer um conceito claro do
planejamento para que ele no se torne ilusrio e perdido em ideais vagos.
necessrio que se entenda a sua posio e, se reconhea o lugar o qual j ocupa.
Tambm deve ser feita uma definio operacional do projeto dentro do contexto da
elaborao da estratgia.

O planejamento pode ser conceituado de vrias formas. Segundo Mintzberg
(2004), existem cinco maneiras de defini-lo. Para alguns autores , simplesmente, levar
o futuro em considerao, planejamento pensar no futuro, escreveu Bolan (1974:15)
(MINTZBERG, p 22). Ou ainda, nas palavras de Sawyer, planejamento ao traada
antecipadamente (1983:1) (MINTZBERG p 22). O problema com essa definio que
ela no pode ser limitada em termos de prazos, alm de estar muito ampla
(MINTZBERG, p 22).

A segunda citao estabelece que planejamento controlar o futuro
(MINTZBERG, p 23). No se trata apenas de pensar sobre ele, mas sim, de agir sobre
ele. Segundo Ackoff (1970:1), Planejamento o projeto de um futuro desejado e de
maneiras efetivas de realiz-lo. De acordo com Mintzberg (2004), essa segunda
definio muito ampla assim como a primeira e falha em no definir como esse
planejamento deve ser realizado.

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A terceira prope que planejamento tomada de deciso. Em 1958, Koontz
definiu como a determinao consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos.
Planejar , portanto, decidir (1958:48). Para Mintzberg (2004), nessa definio, o
planejamento colocado como sinnimo de tudo o que os administradores j fazem,
sem agregar sua devida especificidade.

A quarta estabelece: planejamento tomada deciso integrada (MINTZBERG,
p 25). Van Gunsteren citou que planejamento significa fazer um compromisso vivel
em torno do qual os modos de agir, j disponveis, se organizam (1976:2-3). Essa
definio considera importante a integrao das diferentes decises e, portanto, leva
em direo elaborao da estratgia, alm de tratar das inter-relaes entre as
decises importantes da organizao. O problema desse conceito que simplificada
ao mtodo de planejamento para elaborao de ttica.

Na viso de Mintzberg (2004), a definio ideal Planejamento um
procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema
integrado de decises. Nessa definio h uma nfase na sistematizao do fenmeno
que se deseja aplicar ao planejamento. Essa formalizao composta por trs partes:
decompor, articular e racionalizar os processos pelos quais as decises so tomadas e
integradas nas organizaes (MINTZBERG, 2004, p 27). A racionalidade formal
embasa a literatura do projeto e usa a anlise para interpretar informaes pertinentes.

No planejamento h uma natureza de decomposio da anlise, na qual
situaes e processos so reduzidos s suas partes. Essa alterao, em uma
seqncia de passos interligados, tem como objetivo levar a estratgias integradas.
Articular o processo para tornar as coisas explcitas, interpretando as informaes
obtidas pela anlise e, gerando estratgias para novas tomadas de deciso.

De acordo com Mintzberg (2004), existem quatro motivos para que as
companhias realizem o planejamento. O primeiro a necessidade das empresas se
organizarem para coordenar suas atividades. O segundo a preocupao para que o
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futuro seja levado em considerao. O terceiro o foco em serem racionais. E, por fim,
o planejamento de controle.

Outros autores definem da seguinte forma o planejamento: Planejar significa
estabelecer um plano conjunto de medidas prioritrias e suficientes para se atingir uma
meta (FALCONI, 1996, p 52). Ou, ainda, para Oliveira (2011, p 4):

O planejamento pode ser conceituado como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas dimenses apresentadas,
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursos pela empresa.



2.2 CONCEITO DE ESTRATGIA
De acordo com Fishmann (2011, p.15):
A palavra estratgia vem do grego strategos, que quer dizer chefe do
exrcito, e que este conjunto de tcnicas administrativas (planejamento
estratgico tem muito a ver com os planejamentos das guerras, realizado pelo
chefe do exrcito com ajuda de seus generais).

Segundo Larson (2011, p.23, traduo livre do autor):
Estratgia fundamentalmente decidir como a organizao ir competir.
As organizaes usam os projetos para converter estratgia em novos
produtos, servios e processos necessrios para o sucesso. Alinhar projetos
com as metas estratgicas da organizao crucial para o sucesso do projeto.
O clima econmico atual no pode ser previsto por causa das rpidas
mudanas na tecnologia, competio global, e incerteza financeira.
Para Johnson (2007, p. 45):
Estratgia a direo e o escopo de uma organizao no longo prazo,
que obtm vantagem em um ambiente em mudana atravs de suas
configurao de recurso e competncias com o objetivo de atender s
expectativas dos stakeholders.
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Da mesma forma que o autor anterior, Ogliastri (2000, p. 2) conceitua: na
administrao se denomina estratgia a configurao de objetivos a longo prazo, aos
critrios para orientar as decises fundamentais e ao conjunto de polticas para levar
adiante as atividades necessrias.
Para Mintzberg (2004), as estratgias se dividem em pretendidas, deliberadas,
realizadas, no realizadas e emergentes. As tticas pretendidas so os planos de ao
para o futuro a partir de padres do seu passado. A estratgia deliberada aquela
decorrente da evoluo da pretendida, no momento em que no h realizao dessa,
ela se torna uma estratgia no realizada. A estratgia emergente aquela que no foi
expressamente cobiada, mas surge no decorrer do processo (Ver Figura 2). A
concretizao da estratgia deliberada ou emergente torna essas em estratgia
realizada.


Figura 2 - Estratgias deliberadas e emergentes.

Fonte: Mintzberg, 2010, p 26
29

2.3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Depois de conceituados planejamento e estratgia, sero estabelecidos os
diversos conceitos de planejamento estratgico.

Segundo Porter (1991), o planejamento estratgico um processo atravs do
qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, agindo assim
constantemente.

De acordo com Chiavenato (1994, p 186):
O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e
sistemtica de decises envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam
afetar toda a empresa por longos perodos de tempo. um planejamento que
envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e desenvolvido nos
nveis hierrquicos mais elevados da empresa. um processo contnuo de
tomada de decises estratgicas. No se preocupa em antecipar decises a
serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicaes futuras de
decises que devem ser tomadas no presente.
Para Churchill (2000, p 86):
O Planejamento estratgico centra-se em objetivos de longo prazo,
concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma
misso organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de
estratgias que permitam a empresa alcanar tais objetivos.
Segundo Kotler (1998, p 71):

O planejamento estratgico orientado para o mercado o processo
gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos,
experincias e recursos da organizao e suas oportunidades de mercado
mutantes. O propsito do planejamento estratgico moldar e remodelar os
negcios e produtos da empresa com o objetivo de crescimento e lucro.


Philip Kotler escreve que o planejamento estratgico exige ao em trs reas
chaves. A primeira o portflio de investimentos no qual cada empresa tem seu lucro e
os recursos devem ser devidamente alocados. A segunda rea chave considera a taxa
de crescimento do mercado, a posio e a adequao da companhia no mercado. A
terceira a estratgia. Cada empresa deve desenvolver um plano especfico para
atingir objetivos a longo prazo. Como no existe uma estratgia perfeita para cada
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organizao, essas devem buscar as respostas a partir de uma anlise de seus
objetivos.

No momento, h dificuldade em se definir um planejamento estratgico na
empresa em estudo, pois, essa passa por um perodo de reestruturao na qual os
objetivos ainda no esto bem definidos e alinhados entre todos na organizao. Uma
das finalidades deste trabalho estabelecer um planejamento estratgico de gesto a
vista, isto , conscientizar todos os colaboradores da misso, negcio, viso e valores
da empresa, atravs de elaborao de materiais de exposio com a filosofia da
companhia.

2.3.1 CONCEITO DE MISSO

De acordo com Larson, (2011, p. 26 traduo livre do autor) A misso identifica
o que a empresa quer se tornar, ou sua razo de ser. Fischmann (2011) conceitua
misso de uma forma muito simplificada, diz que o papel que desempenha a
organizao (utilidade).

Para construo da misso, Pereira (2010) considera que preciso responder
algumas perguntas como: O que a organizao faz? Para quem faz? Para que faz?
Como faz? Onde faz? E a pergunta mais importante: Qual o negcio da organizao?

Pereira (2010) analisa que a misso deve ser estabelecida por vrios motivos,
entre os principais: ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; ajuda a
assegurar que organizao no persiga propsitos conflitantes; estabelece reas
amplas de responsabilidades por tarefas na organizao; reduz o risco de tomar
decises sem orientao; transmite finalidade e identidade organizacionais que
motivam os funcionrios para dar o melhor de si; ajuda a organizao a se preparar
para o futuro; atrai, motiva e retm os talentos, alm de ajudar a aumentar a
produtividade.
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Segundo Kotler (1998), uma organizao existe para realizar algo e, geralmente
sua misso especfica ou propsito clara desde o incio do negcio. A misso pode
tornar-se obscura com o tempo. Quando a administrao sente que a empresa est se
desviando da sua misso, deve renovar sua busca de propsito. Conforme Peter
Drucker apud Kotler (1998) (Peter Management: Tasks, responsabilities and practices,
New York: Harper & Row, 1973 cap. 7), o momento de levantar algumas questes
fundamentais: qual o negcio? quem o consumidor?

O que valor para o consumidor? Qual ser nosso negcio? Qual deve ser
nosso negcio? Essas so questes que podero colocar maior integrao de objetivos
na empresa. Para Kotler (1998), cada misso moldada por cinco elementos: histria,
preferncias atuais dos proprietrios e administrao, ambiente de mercado, recursos e
competncias distintivas.

Conforme Johnson (2007, p 49) misso uma expresso geral do propsito
global da organizao que, de forma ideal, est em linha com os valores e expectativas
dos principais stakeholders e relacionada com o escopo e as fronteiras da
organizao.

Segundo Oliveira (2011, p 113):

A definio da misso da empresa o ponto inicial para as macro-
estratgias e macro-polticas a serem estabelecidas, bem como fornece a
direo na qual a empresa vai implement-las e determina os limites dentro dos
quais ser escolhida a postura estratgica relevante. Por isso a definio da
misso deve satisfazer a critrios racionais e sensatos que devem ser
suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o modelo de gesto
e a atuao estratgica da empresa; mais focados no sentido da satisfao das
necessidades do cliente, do que nas caractersticas dos produtos ou servios
oferecidos ao mercado; capazes de refletirem as habilidades e competncias
essenciais da empresa; entendveis por todos profissionais envolvidos nas
questes estratgicas da empresa; realistas, mas desafiadores para consolidar
novas situaes para a empresa; flexveis, dentro de determinados parmetros
pr-estabelecidos; e motivadores para a ao e criatividade das pessoas.

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Segundo Larson (2011, p 26, traduo nossa), raramente a declarao de
misso muda, entretanto, quando a natureza do negcio muda ou se transforma,
necessrio uma reviso da declarao de misso.
2.3.2 DEFINIO DO NEGCIO
Segundo Larson (2011, traduo livre do autor), o primeiro passo do
planejamento esclarecer qual o ncleo do negcio. Tambm essencial obter
concordncia das lideranas da organizao e, estabelecer qual o produto que a
empresa oferece para sociedade. Uma reviso do ncleo do negcio promove uma
base para pensar sobre o que, no futuro, pode alterar o modelo atual da empresa.

Uma das funes do planejamento o estabelecimento de unidades estratgicas
do negcio. A empresa em estudo, por exemplo, define como negcio o mercado de
produtos de couro. No entanto, Kotler (1998) afirma que produtos so transitrios,
porm, as necessidades bsicas dos clientes, no. Outro objetivo implementar esse
pensamento nessa organizao e criar uma nova definio de negcio.

Para Kotler (1998), o negcio deve ser considerado mais como um processo de
produo de satisfao do cliente, e, no um processo de produo de bens. Relata,
ainda, que as definies de mercado do negcio so maiores que as definies de um
produto.

Em concordncia com Kotler, em Pereira encontramos:

Negcio diferente de produto ou servio. Produto ou servio a
materializao do negocio da organizao. Um exemplo muito simples. No
passado, tnhamos um equipamento de Telex. As organizaes que tinham
como negcio o aparelho de Telex (o produto) fecharam, no esto mais no
mercado. Porm, as que tinham como negcio a transmisso de dados, de
informaes, foram fabricar aparelhos de Fax e no quebraram. Elas apenas
vendiam o Telex, porm, seu negcio era diferente do produto. A seqncia
tambm vlida. As organizaes que fabricavam Fax, e tinham como negcio,
o Fax (o produto), esto o fazendo o que agora? NADA! Quebraram. Porque o
negcio delas no era Fax. Fax era apenas o produto, ou seja, como a
organizao materializava o negcio. J as organizaes que fabricavam Fax e
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tinham como negcio a transmisso de dados e informaes, hoje, esto
fazendo o qu? Esto produzindo, quem sabe, algo no mundo digital.

Segundo Pereira (2010), o negcio de uma empresa se manifesta atravs de
seus produtos e servios. Porm, estes elementos so completamente diferentes.

Para Kotler (1998, p 78):

O propsito de identificar as UEN da empresa desenvolver estratgias
separadas e alocar os recursos financeiros apropriados. A alta administrao
sabe que seu portflio de negcios, geralmente inclui muitos campees de
ontem, bem como promessas de amanh. Entretanto, no pode confiar apenas
em impresses; necessita de ferramentas analticas para classificar seus
negcios por potencial de lucro.

Um exemplo disto o Boston Consulting Group, que criou um modelo de
avaliao de portflio de negcios. Trata-se de uma matriz de crescimento-participao
que divide a empresa em quatro clulas: estrelas, oportunidades, geradores de caixa
(vacas leiteiras) e abacaxis.

As estrelas seriam os produtos com boa participao e com elevadas taxas de
crescimento no mercado. As oportunidades seriam as com mdia ou pequena
participao e elevada taxa de crescimento. Os geradores de caixa seriam os produtos
com maior participao de vendas, no relevando tanto a taxa de crescimento. E, por
fim, os abacaxis seriam os produtos com baixa participao e baixas taxas de
crescimento.

Outra atividade de planejamento a atividade de projetar novos negcios.
Segundo Kotler (1998), se houver um hiato de planejamento estratgico entre as
vendas futuras desejadas e as projetadas, a alta administrao ter que desenvolver ou
adquirir novos negcios para preench-lo.




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2.3.3 DECLARAO DE VALORES

A importncia de obter os valores um parmetro fundamental para o
planejamento estratgico que est sendo estudado recentemente, haja vista que
Oliveira, na edio de 2001, no aborda este tema. J na edio de 2011, o assunto
faz parte das temticas abordadas.

"Valores representam os conjuntos de princpios e crenas fundamentais de uma
empresa, bem como fornecem sustentao para todas suas principais decises"
(OLIVEIRA, 2011 p. 67). Conforme Oliveira (2011), o debate e a consolidao de
valores fortes contribuem de forma expressiva para a melhor qualidade do processo e
dos resultados do planejamento estratgico nas empresas.

Segundo Pereira (2010), valores so todos aqueles elementos em que
acreditamos e, em que os membros da organizao vem como norteadores do seu
comportamento, ou seja, do a noo do que certo e do que errado. Podem ser
chamados de crenas, princpios, filosofia ou ideologia, entre outros. So os elementos
os quais os membros acreditam piamente.

Os valores, definidos de forma clara, ajudam as organizaes a reagir e a decidir
em caso de situaes inesperadas. Todos os membros da empresa devem considerar
os valores como propriamente seus.

Conforme Vasconcellos Filho e Pagnoncelli apud Pereira (2010, p. 74):

A Declarao de Valores tem alguns benefcios: cria um diferencial
competitivo perante o mercado; baliza o processo decisrio da organizao;
orienta o comportamento da organizao; baliza o processo de formulao
estratgica; orienta o recrutamento e a seleo de pessoas, para a
organizao; e fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.


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Segundo Larson (2011, traduo livre do autor), o sistema de valores e crenas
liga as pessoas criando significados compartilhados. Esse sistema se manifesta por
hbitos e costumes que exemplificam os valores e crenas da companhia. Esta cultura
reflete a personalidade da empresa e capacita a prever atitudes e comportamentos dos
seus membros. A cultura individual o que define as organizaes que so
semelhantes e, quanto mais as pessoas se identificam com sua cultura, mais elas se
sentem parte dela.

Para Johnson (2007), h o potencial negativo na declarao pblica dos valores,
caso a organizao no consiga cumpri-los:

Enquanto que, valores essenciais devem ser uma expresso da forma
como a organizao , h outros valores corporativos aos quais a organizao
deseja aspirar. A no ser que haja uma distino clara, h espao para mal-
entendidos considerveis e cinismo sobre declarao de valores corporativos.

2.3.4 VISO DA EMPRESA
De acordo com Pereira (2010), a viso funciona como uma bssola. Aponta a
direo que a empresa quer seguir, o caminho para o futuro a ser percorrido, alm de
representar os seus sonhos e esperanas.

Segundo Johnson (2007, p.49), viso a posio futura desejada para
organizao. uma aspirao em torno da qual o estrategista pode tentar focar a
ateno e a energia dos membros da empresa.






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Para Oliveira (2011), viso conceituada como os limites os quais os
proprietrios, e principais executivos da empresa, conseguem enxergar dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a viso
proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e
implementado pela organizao:

A viso identifica os limites que os principais responsveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma aborgagem mais ampla. Proporciona o grande delineamento do
planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
Explicita o que a empresa quer ser.

Segundo Larson (2011, p 389, traduo livre do autor), a viso envolve os
aspectos menos tangveis do planejamento estratgico. Ela se refere a uma imagem
que o grupo de pessoas tem em comum sobre o futuro da empresa. A viso pode ser
representada por um slogan, ou smbolo, ou ser escrita como uma declarao. O que a
viso no to importante como aquilo o que ela faz. Ela inspira os membros a se
empenharem mais. Uma viso compartilhada une os profissionais de todos os nveis
hierrquicos em direo a uma aspirao comum.

Johnson (2007) alerta para a Armadilha de Previso. Algumas organizaes,
com base em suas experincias, podem ficar muito apegadas a uma viso de futuro e
ocasionar uma rigidez de vises. Em outras empresas h pouca ateno para as foras
que iro afetar o futuro. Isso resulta em nenhuma viso e, consequentemente, o caos.
Deve haver uma aceitao da ambiguidade e da incerteza desta questo complexa.

Segundo Larson (2011, p.390, traduo livre do autor), existem quatro
qualidades que tornam a viso mais efetiva. Em primeiro, a capacidade de comunicar
as qualidades essenciais da empresa. Uma viso intil se apenas est na cabea de
uma pessoa. A segunda que uma viso deve ser desafiadora, porm realista para no
desmotivar. A terceira qualidade a crena do lder na viso. A paixo essencial para
tornar a viso efetiva. E, por fim, a viso deve ser uma fonte de inspirao para todos.

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Para no se correr o risco de elaborar uma viso irreal, Pereira (2010), sugere os
elementos que devem ser considerados: tem que motivar e inspirar os colaboradores da
organizao e ser atingvel; precisa ter fora e ir em direo grandeza; tem que ser
claro e concreto; deve estar relacionado aos valores da organizao; deve ser fcil de
ser comunicado; deve chamar ateno das pessoas; deve abranger o esprito desejado
pela organizao, ser desafiador e ir alm do que confortvel.

2.3.5 ANLISE INTERNA E EXTERNA DA EMPRESA

Sun Tzu, em 500 a.C. (2011), redigiu um manual de guerra em treze captulos.
Nele, j estava valorizado o reconhecimento dos pontos fortes e fracos e, indiretamente
orientava a agarrar as oportunidades e, a se proteger das ameaas.

No entanto, segundo Mintzberg (2004), foram dois professores que formalizaram
este tema para o meio acadmico. Kenneth Andrews e Roland Christensen explicavam
a anlise swot como uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo
usada como base para gesto e planejamento estratgico da empresa.

O modelo SWOT, utilizado para fazer o diagnstico do ambiente da empresa,
remonta dcada de sessenta. Mintzberg (2004) prefere cham-lo de modelo da
escola de design.

Esse modelo est firmado na crena de que a formulao da estratgia um
processo de concepo. So necessrias idias bsicas congruentes para traar a
estratgia.

A estratgia surge aps uma avaliao do ambiente externo, onde so
estudadas as ameaas e oportunidades encontradas. Tambm prope uma avaliao
interna da organizao que estabelece suas foras e fraquezas.

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Conforme Larson (2011, traduo livre do autor), da anlise dos ambientes
internos e externos devero ser identificadas as questes crticas e um conjunto de
alternativas estratgicas. Estas estratgias sero comparadas com a situao atual e os
recursos disponveis, e, sero selecionadas considerando a misso e os objetivos da
organizao. A inteno da formulao da estratgia estabelecer objetivos e metas
que sejam atribudos aos diferentes nveis da empresa.

Segundo Wright (2007), a anlise estratgica envolve trs nveis: o
macroambiente, o setor em que ela opera e a empresa em si. Os dois primeiros so o
ambiente externo da empresa e, o ltimo, o interno.
2.3.5.1 ANLISE EXTERNA DA EMPRESA
O macroambiente das empresas compreende uma vasta gama de foras
ambientais, compostas por tendncias e sistemas poltico-legais, econmicas,
tecnolgicos e sociais. Essas foras fogem ao controle das organizaes e, esto em
constante mudana gerando oportunidades ou ameaas para os administradores
(WRIGHT, 2007).

Neste ambiente, dependendo da velocidade e da escolha da reao, diferentes
resultados sero obtidos. Por isso, muito importante um mapeamento da atmosfera
externa.

Fazem parte das foras poltico-legais, a legislao, as sentenas judiciais, as
decises governamentais e at o resultado das eleies. Segundo Wright (2007), as
foras econmicas compreendem o PIB, as taxas de juros e inflao, valor cambial. As
foras tecnolgicas incluem melhorias e inovao cientfica, que podem ser tanto
oportunidades quanto ameaas. As foras sociais so formadas pelas tradies,
valores, tendncias sociais e expectativas que a sociedade tem perante as empresas.

Segundo Ogliastri (2000, traduo livre do autor), outro ponto importante a
anlise dos grupos e instituies cujos interesses se relacionam com a atuao da
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organizao, como, por exemplo, as expectativas dos acionistas, dos consumidores, do
governo, dos colaboradores, da comunidade, dos gerentes e dos fornecedores.

Conforme Oliveira (2011), a anlise externa deve considerar uma srie de
variveis, sendo as mais importantes: mercado nacional e regional; evoluo
tecnolgica, fornecedores; aspectos econmicos e financeiros; aspectos
socioeconmicos e culturais; aspectos polticos; entidades de classes; rgos
governamentais; mercados de mo de obra e concorrentes.

Segundo Oliveira (2007), faz parte da anlise do ambiente externo o estudo das
oportunidades e das ameaas a que esto submetidas as organizaes. So
consideradas oportunidades as variveis que no so controlveis pela empresa, mas
sim, que a favorecem. Esta chance deve ser conhecida e estudada para ser
aproveitada em benefcio da companhia.

Conforme Pereira (2010) so consideradas oportunidades os fatores que
facilitam o cumprimento da misso, ou, as situaes do ambiente externo que podem
ser aproveitadas para aumentar a sua competitividade. Entretanto, uma oportunidade
conhecida e no aproveitada pode se tornar uma ameaa, caso seja aproveitada pelo
concorrente.

Para Pereira (2010), as ameaas so os fatores externos que dificultam o
cumprimento da misso, ou, as situaes do meio ambiente que colocam a organizao
em risco. So os elementos negativos, incontrolveis pela empresa, passveis de criar
obstculos para a estratgia. As ameaas, se estudadas com antecedncia, podem at
se tornar uma oportunidade, caso seja possvel formular uma boa estratgia para lidar
com ela.

Algumas das variveis que devem ser consideradas so: tecnolgicas;
ecolgicas; sindical; cultural; social; comunidade; clientes; concorrentes; econmica;
mercado, educao, entre outras.
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Em resumo, esta anlise objetiva identificar as oportunidades que se apresentam
para organizao e as ameaas previstas para o futuro. Conforme Pereira (2010),
sendo ameaa, a companhia tem que criar estratgias para elimin-la ou transform-la
em oportunidade. Sendo oportunidade, a organizao tambm tem que criar estratgias
para otimizar esta oportunidade especfica.

De acordo com Pereira (2010), faz parte da avaliao do ambiente externo
pesquisar e analisar as informaes dos concorrentes, estabelecendo parmetros de
comparao. Os elementos a serem analisados podem ser os produtos fornecidos
pelos concorrentes, suas estratgias de distribuio ou produo e os outros elementos
que forem importantes para organizao.
2.3.5.2 ANLISE INTERNA DA EMPRESA
Segundo Wright (2007), os pontos fortes e fracos so os recursos humanos,
organizacionais, e fsicos. Para Pereira (2010), os pontos fortes so as caractersticas e
os recursos da companhia que facilitam o resultado, so as situaes que
proporcionam vantagens no ambiente organizacional. Em tese, so variveis
controlveis, pois, a organizao pode agir e interferir sobre elas. Pode-se tambm
dizer que o reconhecimento das competncias da empresa.

De acordo com Pereira (2010), os pontos fracos so as caractersticas ou
limitaes da organizao, que dificultam a obteno do resultado. Tambm uma
varivel controlvel, pois a empresa pode agir e interferir sobre ela. Podem, ainda, ser
chamadas de incompetncia ou possibilidade de melhoria. Os pontos fracos
identificados, que no tem relao direta com negcio, devem ser eliminados. Essas
incompetncias no precisam ser transformadas em competncias.

Conforme Pereira (2010), a anlise interna, completa, avalia as reas de
marketing, produo, recursos humanos, financeira e, os elementos que afetam a
organizao como um todo. Segundo Kotler (1998), necessrio que haja uma
avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. O objetivo revelar pontos
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fortes que ainda no esto totalmente em aplicao e identificar os pontos fracos que
podem ser corrigidos.

Para Oliveira (2011, p 81):

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as
deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados, principalmente,
diante da atual posio de seus produtos ou servios versus segmentos de
mercado.

Para Kotler (1998, p 87):

Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio
nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado
a essas oportunidade em que possu as foras exigidas ou se deve adquirir
foras para explorar outras oportunidades melhores.

Segundo Johnson (2007, p 184), o objetivo identificar at onde as foras e
fraquezas atuais so relevantes e capazes de lidar com as mudanas que ocorrem no
ambiente de uma organizao. Essa anlise tambm til na comparao com as
foras e fraquezas dos concorrentes.

Conforme Ogliastri (2000, traduo livre do autor), o verdadeiro valor de uma
empresa reside nas pessoas em que nela trabalham. O recurso mais escasso e
determinante do sucesso a capacidade de direo e liderana. Muitas vezes, uma
empresa se desenvolve e, os gerentes, que num perodo anterior eram adequados, no
conseguem se adaptar a um novo modelo da empresa, que precisa revisar suas
lideranas.

Para Oliveira (2011), os fatores a serem considerados na anlise interna so:
produtos de linha; novos produtos; comercializao; sistema de informaes; estrutura
organizacional; tecnologia; sistema de informaes e tecnologia; recursos humanos;
recursos financeiros e finanas e, imagem institucional.

42

2.3.6 ANLISE DE MATRIZ SWOT OU FOFA
Conforme Pereira (2010), a parte mais importante da anlise interna e externa
a juno das duas, conhecida como matriz SWOT em ingls, que significa Strenghts
(Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaas). Em portugus, FOFA.

O objetivo desta matriz reunir todos os itens e relacion-los uns com os outros.
Aps o trmino da anlise interna e externa, todos os elementos listados
individualmente devem ser posicionados na matriz. A partir de todos os pontos fortes e
fracos se faz a correlao com as oportunidades e com as ameaas.

2.4 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS

Segundo Wright (2007), o estabelecimento dos objetivos organizacionais das
empresas complexo. Existem os objetivos gerais que representam os fins genricos
desejados, para os quais so orientados os esforos da companhia. Os objetivos
especficos so mais restritos e frequentemente so a quantificao dos objetivos
gerais.

Para Wright (2007, p 98):

Por exemplo, a empresa pode estabelecer um objetivo geral de
expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno. A partir
deste objetivo geral, vrios objetivos especificos podem ser derivados, tais
como, aumentar as vendas em dez por cento a cada ano pelos prximos oito
anos.

Por outro lado, Johnson (2007) considera que os objetivos so declaraces de
resultados especficos que devem ser atingidos. Para ele, devem ser sempre expressos
em termos financeiros, podendo ser em termos de vendas, nveis de crescimento,
nveis de dividendo ou, valorizao de aes. Existem objetivos que no podem ser
mensurados apesar de relevantes, como por exemplo, "ser lder em tecnologia".

43

Mintzberg (2004) comenta sobre a hierarquia dos objetivos. Por definio, os
objetivos so decididos pela alta direo para toda organizao, o que origina o
processo de formulao de estratgia. Os objetivos, portanto, descem em cascata na
hierarquia estrutural funcionando como mecanismos de motivao e controle. Caso esta
motivao seja importante, segundo os cientistas comportamentais, as pessoas
deveriam estar envolvidas nas formulaes dos prprios objetivos. Logo, esses
poderiam ser determinados em locais diferentes e depois agregados para cima, isto ,
envolver as pessoas que sero motivadas pelos objetivos, na criao dos mesmos.

Segundo Oliveira (2011), os objetivos devem ter as seguintes caractersticas:
serem hierrquicos; quantitativos; realistas; consistentes; claros, entendidos e escritos;
comunicados; desmembrados em objetivos funcionais; motivadores; utilitrios;
decisrios e operacionais.

Se as condies internas e externas da empresa no mudarem muito, os
objetivos sero vlidos por um longo perodo de tempo. O mesmo velho objetivo
repetido muitas vezes poder perder o impacto e no representar mais desafio dentro
da organizao. Portanto, uma reavaliao sistemtica dos objetivos recomendvel,
levando em conta que o mesmo plano de ao durante longo perodo de tempo no ir
provocar impactos favorveis sobre a empresa.
2.5 ESTRATGIAS

Depois de estabelecidas a misso, a viso e os objetivos gerais e especficos, h
base suficiente para a formulao das estratgias. Existem trs nveis de estratgia: a
de nvel empresarial, de unidades de negcio, e as funcionais.





44

2.5.1 ESTRATGIA EMPRESARIAL

Segundo Wright (2007), a estratgia empresarial define em qual setor a empresa
dever operar levando em conta os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades
e ameaas levantadas na anlise do ambiente externo.
2.5.2 ESTRATGIA NO NVEL DA UNIDADE DE NEGCIO

Para Wright, (2007, p 186):

A estratgia no nvel de unidades de negcio define como se deve
competir no setor ou negcio escolhido. um subsistema organizacional que
tem um mercado, um conjunto de concorrentes, e uma misso diferente dos de
outros subsistemas organizacionais da empresa.
2.5.3 ESTRATGIA FUNCIONAL

Conforme Wright (2007), as estratgias funcionais so buscadas pelas reas
funcionais de uma unidade de negcio e, apresentam suas funes inter-relacionadas.
Cada rea funcional, para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas tarefas com
a dos outros setores. Uma modificao em um setor influenciar o modo como os
outros departamentos operam. Portanto, a estratgia desta rea no pode ser avaliada
isoladamente. A eficcia dessa estratgia se observa quando ocorre uma fuso
homognea.








45

2.6 PRINCPIO DE FRANQUIA

O princpio de franquias , comprovadamente, uma tima metodologia de
expanso que diminui o risco inerente a toda atividade empresarial. Apesar da alta taxa
de franquia, taxa de publicidade e royalties, o sistema de filial mais seguro, por se
tratar de um sistema com experincia e qualidade reconhecidas.

Segundo Meiler (1992), a franqueadora passa para o franqueado toda a sua
confiana de anos de atuao no mercado. Essa legitimao se traduz em um processo
social que utiliza instrumentos e aes por parte das instituies, objetivando conquistar
apoio para consolidar-se em seu ambiente.

Segundo Halliday (1987), a prtica da legitimao se d, principalmente, atravs
da construo de um discurso especfico. Esse deve ser entendido como uma ao
complementada por outras formas de ao, o que implica na existncia de uma cultura
organizacional efetiva, como crenas, valores e tcnicas comuns que gerem atitudes
coerentes e congruentes em todos os setores da organizao. S h legitimao
quando se consegue uma identificao, um compartilhamento de interesses,
manifesto na convergncia de opinies. A qualidade nasce, ento, desse
compartilhamento de interesses onde todos, dentro da organizao, esto envolvidos
por um mesmo sentimento. Com os mesmos interesses, os objetivos tornam-se afins.

2.6.1 LEGISLAO DE FRANQUIAS

At o ano de 1994, o Brasil no tinha nenhuma legislao que regulava a
parceria. Segundo Marco Militelli (consultor da Associao Brasileira de Franquias),
essa parceria obtinha ndices de rentabilidade muito bons e maiores do que os de
crescimento normal da economia. Atraa diversos investidores e, por ser um negcio
com uma marca j consolidada no mercado, os riscos eram menores. Existiam pessoas
que, na ansiedade de fazer um negcio, se deixavam levar pela emoo e no
46

analisavam o sistema de direito e deveres a que seriam submetidos. Marco Militelli
afirma, tambm:

Muitos franqueados desistiram de franquias pelos motivos mais
variados e, ao sarem, no raro, pediram indenizaes dos franqueadores
alegando terem comprado gato por lebre. Nesses casos, coube aos
franqueadores o nus da prova. Era patente que grande parte do problema se
devia falta de informaes adequadas durante a negociao. Para sanar esse
problema, criou-se, nos moldes do maior mercado de franchising mundial - os
Estados Unidos -, uma legislao cujo fundamento a apresentao de
informaes relevantes para possibilitar aos candidatos a franqueados uma
deciso de compra bem embasada.
De acordo com o consultor, essas informaes so reunidas num documento
chamado circular de oferta, o qual deve conter de forma transparente os dados
referentes ao negcio, alm do contrato de franquia que deve ser assinado pelo
potencial franqueado. Toda essa profissionalizao, que surge em 1994, traz mais
segurana para o fechamento de parcerias entre potenciais franqueados e
franqueadores, propiciando, ao mtodo de parcerias denominado franquias, um
crescimento de forma mais organizada. Neste ano, foi criada a lei N 8.955 (Anexo 01)
que regula as atividades entre franqueadores e franqueados.








47

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Conforme Severino (2007), a cincia se constitui aplicando tcnicas, seguindo
um mtodo e, apoiando-se em fundamentos epistemolgicos que so os elementos da
filosofia do conhecimento.
3.1 MTODO
So vrias as modalidades de pesquisa praticveis em decorrncia da
diversidade de perspectivas epistemolgicas, levando em conta os objetivos
pesquisados e os aspectos a serem destacados. A proposta deste trabalho foi realizar
uma pesquisa-ao, em virtude de o pesquisador ser integrante da empresa, com o
compromisso de conduzir de forma tica as informaes obtidas.
Segundo Thiollent (2009), toda pesquisa-ao tem um carter participativo por
apresentar uma relao prvia entre o pesquisador e os membros da organizao
pesquisada. A presente anlise consiste em questionrios, que foram aplicados com
colaboradores e clientes, para a elaborao de uma parte do planejamento estratgico
de uma empresa especfica, seguindo uma abordagem quantitativa e qualitativa. Os
dados coletados foram de dois tipos: primrios e secundrios.
Para se fazer a anlise SWOT, que essencial para o planejamento estratgico,
foi necessria a obteno de dados primrios referentes ao ambiente interno. Esses
forneceram informaes sobre os recursos humanos da empresa, indicadores
financeiros, tecnologia da informao, marketing e dados primrios referentes ao
ambiente externo, assim como a avaliao dos clientes e dos fornecedores. Os dados
secundrios forneceram as informaes para anlise do ambiente macroeconmico, do
mercado e dos concorrentes (OLIVEIRA, 2011).
Os dados primrios foram obtidos mediante a realizao de uma entrevista em
profundidade com integrantes da diretoria executado pelo autor, com base numa
apresentao em Powerpoint (anexo 2) previamente elaborada.
48

Nessa entrevista obteve-se a filosofia da empresa. Isso foi possvel, atravs da
conceitualizao das ideias dos diretores. Foram utilizados questionrios aplicados em
colaboradores e clientes para a obteno de dados necessrios para a elaborao do
planejamento estratgico, seguindo uma abordagem quantitativa e qualitativa.
Segundo Severino (2007), a pesquisa quantitativa diz respeito relao
funcional de causa e efeito, medida como uma funo matemtica. o modelo de
conhecimento cientfico denominado positivista. O conhecimento do mundo humano
no pode se reduzir, unicamente, a parmetros e critrios matemticos. A abordagem
quantitativa deixa escapar importantes aspectos da condio especfica de sujeito, da
a importncia da abordagem qualitativa.
Os dados secundrios foram obtidos atravs da pesquisa das associaes
relacionadas ao setor estudado. possvel citar como exemplo: a Associao Brasileira
de Franquias, que foi utilizada por ser o rgo oficial de franquias; a Abicalados, que
representa o interesse das indstrias de calados e coleta uma gama de dados
estatsticos deste mercado; a Associao Brasileira de Shopping Centers, que tem os
ndices referentes s projees de novos centros comerciais; a Associao Brasileira
das Empresas de Pesquisa e IBGE, que apresentam os dados estatsticos da
populao brasileira quanto ao seu nmero, crescimento e classes sociais e, por fim, o
Banco Mundial e a FGV para anlise de mercado. Foram utilizados neste trabalho os
seguintes mtodos: coletas de dados, entrevista em profundidade com os diretores,
questionrios (clientes e colaboradores), pesquisa de mercado, pesquisa-ao e
observao.
Para Severino (2007, p 125), a observao todo procedimento que permite
acesso aos fenmenos estudados. etapa imprescindvel em qualquer tipo ou
modalidade de pesquisa.
Segundo Breakwell (2010), o processo de coleta de dados vai alm da descrio
para desenvolver um conjunto de conceitos explicativos e de conexes com a teoria
psicolgica. A pesquisa de observao participante envolve um movimento recursivo
49

entre a coleta de informao objetiva e subjetiva. preciso identificar os tipos de dados
passveis de uso teis para o estudo proposto.
Ainda para Severino (2007), a entrevista visa captar o que os sujeitos pensam,
sabem, representam, fazem e argumentam. H dois tipos de entrevistas: as no
diretivas e as estruturadas. No caso das no diretivas, so coletadas informaes
atravs do discurso livre do sujeito, registrando as informaes com intervenes
discretas para estimular o depoente. J nas estruturadas, as questes so previamente
estabelecidas e direcionadas. As respostas so mais fceis de categorizar.
Conforme Severino (2007), o questionrio um conjunto de questes destinado
a obter informaes escritas, com o objetivo de conhecer a opinio dos sujeitos
pesquisados sobre o assunto em estudo. De modo geral o questionrio deve ser
previamente testado antes da realizao.
3.1.1 TCNICA DE BRAINSTORMING COM DIRETORES
Para a definio dos conceitos de misso, viso, negcio e declarao de
valores, foi realizado, com os diretores da empresa, um encontro de troca de ideias. A
entrevista, em profundidade, ocorreu na primeira semana de setembro, na sala de
reunio da organizao estudada. Foi utilizada uma apresentao em Powerpoint para
orientao (anexo 2).
Primeiramente, foram apresentados os conceitos e a importncia de
planejamento estratgico, com exemplificao de casos para facilitar a busca das
definies objetivadas. No anexo 03 est a transcrio desse encontro.
3.1.2 MTODO DA ANLISE INTERNA
Para fazer o diagnstico do ambiente interno foi feita uma avaliao dos
colaboradores do departamento comercial, da tecnologia da informao, dos
indicadores financeiros, dos recursos humanos e dos fornecedores (Adaptado KOTLER
2000). A pesquisa foi realizada pessoalmente na empresa, na segunda semana de
50

setembro, na forma de questionrios aplicados em 47 funcionrios, de um total de 52.
Os questionrios, com seis questes objetivas (anexo 04), foram impressos e entregues
aos colaboradores.
As questes aplicadas foram elaboradas de forma a obter as seguintes
informaes: rotatividade; escolaridade; treinamento; clima organizacional; noo de
hierarquia; satisfao com salrio; trabalho em equipe; relacionamentos; gerao de
estresse; motivao; reconhecimento e valorizao pessoal. (Anexo 04). Foram,
tambm, coletados materiais internos com a gerente de RH, visando ter mais
instrumento de anlise com relao aos recursos humanos.
Posteriormente, atravs de documentos internos da empresa, foi feita, de
maneira simplificada, a anlise de fornecedores. Utilizou-se o mtodo Curva ABC para
averiguar a importncia de cada um deles.
Na sequncia, foi realizada a anlise de indicadores financeiros atravs de
materiais internos coletados da empresa. Esses foram cedidos pelo gerente financeiro
para identificar qual era situao financeira atual da empresa.
Da mesma maneira, simultaneamente com a coleta dos dados financeiros, foi
feita a anlise de tecnologia da informao, igualmente produzida atravs de materiais
internos cedidos pelo gerente de TI da empresa. Nesta etapa, o objetivo era mensurar o
sistema de informao atual da empresa.
Todas essas informaes so necessrias para obter o panorama completo do
ambiente interno (Oliveira, 2011).
3.1.3 MTODO DA ANLISE EXTERNA
Fazem parte da anlise externa: avaliao macroeconmica; anlise do
mercado; anlise dos clientes e dos concorrentes. No ms de setembro, entrevistou-se
220 clientes, das regies sul, sudeste e nordeste do Brasil. Foram escolhidas 22 lojas e,
cada uma, aplicou a pesquisa em 10 clientes que efetuaram a compra. Essas 22 lojas
51

foram escolhidas por convenincia na medida em que o pesquisador tinha acesso aos
franqueados.
Os questionrios foram enviados via e-mail, preenchidos e, posteriormente,
retornados da mesma forma. Foi explicado para cada gerente como deveriam ser
aplicados.
A pesquisa com clientes foi feita, com base em Hair (2005), da seguinte forma:
definio da populao alvo, ou seja, clientes; seleo da estrutura da amostragem
(clientes que efetuaram compras); seleo do mtodo de amostragem (amostra por
convenincia); a determinao do tamanho da amostra foi baseada estatisticamente de
acordo com um percentual do nmero de clientes dirios (dado confidencial da
empresa).
O questionrio aplicado tinha por objetivo obter as seguintes informaes: sexo;
faixa etria; perfil profissional; classe social; motivao de compra; percepo sobre os
atributos dos produtos, das lojas e da marca e, concorrentes.
Definiu-se que seriam analisados os concorrentes com o mesmo perfil da
empresa, que possuem mais de 100 franquias, que se encontram representados em
mais de 15 estados brasileiros e, que operam h mais de dez anos.
Muitos outros concorrentes semelhantes, que se encontram em poucos estados
brasileiros e, no tm a representatividade nacional, no corresponderam aos critrios
mencionados acima.
Para a anlise destes concorrentes, dados secundrios foram buscados atravs
de informaes encontradas nos seus respectivos sites oficiais. Com essas
informaes, foi possvel visualizar os pontos fortes e fracos e, ainda, possibilitar uma
comparao da empresa em estudo com a concorrncia.
A avaliao macroeconmica e a anlise de mercado foram iniciadas em
setembro e revisadas, em novembro, atravs de dados do IBGE e FEE, Banco Mundial,
Abicalados e FGV. Foram analisados diferentes ambientes (demogrfico, econmico,
52

tecnolgico, ambiente scio cultural e poltico-legal) para definir as oportunidades e
ameaas do ambiente externo.
Os pontos fortes e fracos da empresa foram colocados nas tabelas 17 e 18. Para
cada um deles, foi determinada uma anlise de desempenho (forte ou fraco) e grau de
importncia (alta ou baixa). Cada item possua um peso (de 1 a 3) com base na sua
magnitude.
Os itens foram discutidos e revisados com o gerente responsvel pela rea
respectiva, para concluir a pontuao de cada um deles. Por exemplo, os itens
relacionados com recursos humanos, foram revisados com a gerente de RH. Os
relacionados tecnologia da informao foram discutidos com o responsvel pelo TI e,
as questes de cunho estratgico foram discutidas com um dos diretores. Tambm foi
somada a pontuao de cada tabela (Kotler adaptado).
Aps a coleta das informaes do ambiente externo, foram definidas as
oportunidades e as ameaas (Tabelas 19 e 20). Na tabela das oportunidades (tabela
19) foi definido, para cada item, sua probabilidade de sucesso (alto ou baixa) e sua
atratividade (alta ou baixa). A cada um foi atribudo um peso de 1 a 3, conforme sua
importncia. Cada item foi discutido e revisado com o responsvel pela rea respectiva.
Por exemplo, os itens relacionados aos clientes e produtos foram revisados com o
desenvolvimento e marketing. J os itens relacionados com a expanso do negcio,
foram revisados com o diretor comercial. Cada item foi alocado a um quadrante (Kotler,
1998).
Na tabela das ameaas (tabela 20) foi definido, para cada item, a sua
probabilidade de ocorrncia (alta ou baixa) e o seu grau de relevncia (alto ou baixo).
Para cada um foi atribudo um peso de 1 a 3, conforme a sua importncia. Cada item foi
alocado a um quadrante (Kotler,1998). Foram somados os pontos totais de cada uma
das tabelas e utilizado o sistema Microsoft Excel para classificao, tabulao e
avaliao dos resultados.
53

3.1.4 MTODO DA ANLISE DA MATRIZ SWOT OU FOFA
Depois de coletados todos os dados pertinentes, foram extrados os pontos
fortes e fracos do ambiente interno da organizao. Da mesma maneira, puderam ser
avaliadas as ameaas e as oportunidades no ambiente externo.
Os pontos fortes e fracos da empresa foram colocados na tabela 17 e na tabela
18. A cada um deles, foi determinado uma anlise de desempenho (forte ou fraco) e
grau de importncia (alta ou baixa). Para cada item foi designado um peso (de 1 a 3)
com base na magnitude deste.
Para pontuar cada item foi discutido e revisado com o gerente responsvel pela
rea respectiva. Por exemplo, os itens relacionados aos recursos humanos, foram
revisados com a gerente de RH, os relacionados a tecnologia da informao foram
discutidos com o responsvel pelo TI, as questes de cunho estratgico foram
discutidas com um dos diretores. Tambm foi somada a pontuao de cada tabela.
(Kotler adaptado)
Aps a coleta das informaes do ambiente externo foram definidas as
oportunidades e as ameaas, que foram alocadas em duas tabelas. (Tabela 19 e tabela
20)
Na tabela das oportunidades (tabela 19) foi definido, para cada item, sua
probabilidade de sucesso (alto ou baixa) e sua atratividade (alta ou baixa). A cada um
foi atribudo um peso de 1 a 3, conforme sua importncia.
Cada item foi discutido e revisado com o responsvel pela rea respectiva. Por
exemplo, os itens relacionados aos clientes e produto foram revisados com o
desenvolvimento e marketing; os itens relacionados com expanso do negcio foram
revisados com o diretor comercial. Tambm cada item foi alocado a um quadrante
(KOTLER, 1998).
Na tabela das ameaas (tabela 20) foi definido para cada item a sua
probabilidade de ocorrncia (alta ou baixa) e o seu grau de relevncia (alto ou baixo).
54

Para cada item foi atribudo um peso de 1 a 3, conforme a sua importncia. Cada item
foi alocado a um quadrante. (KOTLER,1998).
Foram somados os pontos totais de cada uma delas e foi usado o sistema
Microsoft Excel para classificao, tabulao e avaliao dos resultados.
3.1.5 MTODO DA ANLISE DA MATRIZ SWOT OU FOFA CONSOLIDADA
A matriz swot feita a partir do cruzamento das oportunidades e ameaas com
os pontos fortes e fracos identificados.
Na matriz (tabela 21), os pontos fortes foram colocados no lado esquerdo acima,
e, abaixo, os pontos fracos. Como havia 15 pontos fracos e 21 pontos fortes, os 15
pontos fortes mais relevantes foram escolhidos para dar equilbrio ao cruzamento de
dados.
As oportunidades foram colocadas na parte superior esquerda e, as ameaas
direita. No caso das ameaas, havia 10 itens. Um deles se encontrava no quadrante
quatro que, conforme Kotler (1998) pode ser ignorado. Portanto, ficaram nove itens das
ameaas para serem cruzados com as oportunidades. Das 13 oportunidades, foram
retiradas as trs menos relevantes. Duas delas foram unificadas por serem
semelhantes (aumento do poder econmico das mulheres e do pas). Logo, ficou-se
tambm com 9 itens de oportunidades.
Todos os itens foram cruzados e, atribuda uma pontuao dependente da
relao entre as variveis. Conforme sua significao, muito significativa (3),
significativa (2) e pouco significativa (1).
As pontuaes dos itens foram definidas de vrias formas: pelas informaes
geradas pelo trabalho, pela discusso com gerentes e diretores e, pela experincia do
autor que trabalha na organizao. Da mesma forma, foi feita a pontuao da
magnitude dos pontos fortes e fracos, e das ameaas e oportunidades. Conforme Kotler
(2000), e adaptado de Brasiliano (2003), foi feita a matriz swot consolidada.
55

Cada ponto forte foi cruzado com cada oportunidade e ameaa e, teve sua soma
feita. O mesmo se deu com os pontos fracos. Foram combinados 15 pontos fortes e 15
pontos fracos com nove oportunidades e nove ameaas, totalizando 468 combinaes.
O resultado foi apresentado aos diretores da empresa para estabelecer os objetivos e
metas desejados.












56

4 RESULTADOS DA ANLISE
4.1 BRAINSTORMING COM DIRETORES

Em reunio com os dois principais diretores da empresa, aps a apresentao
da importncia do Planejamento Estratgico e da explanao da necessidade da
definio dos conceitos de misso, viso, valores e negcio, chegou-se a um consenso
quanto a cada valor. No anexo 03 est a transcrio da discusso que originou a
definio da filosofia empresarial.
4.1.2 FILOSOFIA DA EMPRESA
Misso: Entregar produtos de alto valor percebido, que maximizam o bem-estar
dos clientes, com excelncia no atendimento.
Negcio: Satisfazer o cliente, tornando-o confiante com a aquisio e
entregando um produto com maior valor percebido do que o real.
Viso: Em dez anos, se tornar a rede de franquia mais rentvel para
franqueados e franqueadores do mercado.
Temos como valores da empresa:
tica: Esta empresa preza a tica nos relacionamentos com seus fornecedores,
funcionrios e clientes.
Honestidade: A honestidade deve estar presente em todos os atos.

Comprometimento: A equipe desta empresa comprometida com as metas,
resultados, colaboradores, fornecedores e clientes.

Integrao de toda rede: A empresa acredita que deve haver forte integrao
entre a franqueadora e os franqueados.
57

Conscincia ambiental: Deve haver preocupao com o meio ambiente em
todos os atos.
4.2 ANLISE INTERNA
4.2.1 QUESTIONRIO COM COLABORADORES

O quadro de funcionrios desta franqueadora divide-se da seguinte forma: no
departamento comercial h um diretor comercial; dois gerentes de produtos, um para a
linha feminina e outro para a linha masculina; trs gestores de produtos; um gestor de
logstica e quatro assistentes para os respectivos gestores. H, tambm, um assistente
de estoque antigo e um assistente de consulta.

Na rea de marketing, h um gerente de marketing, uma supervisora e uma
assistente. Na rea de controladoria h um controller, um gerente de contabilidade,
uma analista, um contador e quatro assistentes de contabilidade.

Na rea financeira h um diretor financeiro, um gerente, um supervisor financeiro
e trs assistentes. Na rea de tecnologia da informao, h um gerente de TI, um
supervisor e cinco assistentes.

Na parte de expedio e manipulao de cargas, existe um gerente operacional,
um supervisor e seis manipuladores. No setor de recursos humanos, h uma gerente e
uma assistente. No jurdico, existe um advogado. Tambm h uma telefonista, uma
secretria da direo e um funcionrio de servios gerais. Desses 52 funcionrios, 47
responderam a pesquisa. A seguir, sero apresentados os resultados e anlise da
pesquisa realizada com os colaboradores.


58

4.2.1.1 ANLISE DA ROTATIVIDADE DOS COLABORADORES


Tabela 2 - Anlise de tempo de trabalho na empresa.
1) H quanto tempo voc trabalha nesta
empresa?
Qte %
a) At um ano 25 53,19
b) De um a cinco anos 11 23,40
c) Mais de cinco anos 11 23,40
SOMA 47 100,00
Fonte: ANEXO 4


Grfico 1 - Anlise de tempo de trabalho na empresa.

Fonte: ANEXO 04


Ficou evidenciado que a grande maioria dos colaboradores so contrataes
recentes, ou seja, 53,19%. Isto se deve ao fato de ter havido uma reestruturao na
criao de setores e cargos novos. Por exemplo, a opo de trazer a contabilidade para
dentro da empresa - o que antes era terceirizado - a criao de novos cargos e o
aumento de setores que estavam deficitrios. Alm disso, alguns cargos antigos foram
reavaliados e, ento, feitas as necessrias recolocaes.

a) At um
ano; 54%
cinco anos; 23%
c) Mais de cinco
anos; 23%
a) At um ano b) De um a cinco anos c) Mais de cinco anos
b) De um a
59

Este grande nmero de novos funcionrios pode ser considerado um ponto fraco.
No estando, ainda, em perfeita sintonia com as peculiaridades da empresa, eles talvez
no se sintam to comprometidos como outro colaborador mais antigo.

Com a divulgao da filosofia da empresa, que foi renovada com os diretores,
espera-se que haja uma integrao e alinhamento dos objetivos, e, que isso possa
minimizar este ponto fraco. Por outro lado, nos ltimos anos, houve fortes mudanas no
varejo caladista e a empresa teve que acompanh-las, mudando seu foco da
fabricao para o desenvolvimento e difuso da franqueadora. Logo, a adeso de
novos funcionrios se torna mais fcil do que a de pessoas com a cultura antiga. Isto
pode ser visto como um ponto forte. Tambm pode ser considerado um ponto forte o
fato de 23,40% dos funcionrios estar h mais de cinco anos na empresa.
4.2.1.2 ANLISE DA ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES


Tabela 3 - Anlise de escolaridade dos colaboradores.
2) Qual o seu nvel de escolaridade? Qtde %
a) At ensino mdio 19 40,43
b) Superior incompleto 13 27,66
c) Superior completo ou mais 15 31,91
SOMA 47 100,00
Fonte: Anexo 04









60


Grfico 2 - Anlise de escolaridade dos colaboradores.

Fonte: Anexo 04

Do total, 40,43 % apresentam escolaridade at o segundo grau. Isso poderia ser
considerado um ponto fraco. A explicao para esse fato que existem vrios cargos
operacionais que no exigem conhecimentos tcnicos. Praticamente 60% dos
colaboradores tm formao superior ou est cursando graduao.

Entretanto, a escolaridade um ponto forte, pois existe um grande nmero de
colaboradores com formao especfica para seu cargo ou em fase de formao. Isto
decorrente das contrataes recentes.
4.2.1.3 ANLISE DOS ASPECTOS INTERNOS

No questionrio abaixo, era solicitado nota de 1 a 5, sendo 1 a pior e 5 a
melhor. ( Anexo 4).





l
a) At
ensino mdio; 40%
b) Superior
incompleto; 28%
c)
Superior completo
ou mais; 32%
2) Qual o seu nvel de escolaridade? a) At ensino mdio
b) Superior incompleto c) Superior completo ou mais
61

Tabela 4 - Anlise dos aspectos internos.
Aspectos gerais
Nota
mdia
a) Relacionamento com colegas 4,02
b) Relacionamento com superiores 4,28
c) Treinamento 1,66
d) Motivao 3,45
e) Salrio 2,83
f) Satisfao 3,49
g) Trabalho em equipe 3,47
h) Presso de superiores 3,04
i) Gerao de estresse 3,26
Fonte: Anexo 04


Grfico 3 - Anlise dos aspectos internos.

Fonte: Anexo 04
62

A nota variava de um a cinco. Neste questionrio o objetivo era compreender os
sentimentos dos colaborares em relao a vrias questes de trabalho, como
relacionamentos, satisfao, motivao, treinamento e salrio. O item treinamento
recebeu a menor nota. Est evidenciado que os colaboradores sentem a necessidade
de receber mais treinamento do que a empresa oferece. importante que esta
condio seja levada at a direo para que seja analisada de que maneira pode ser
trabalhada. Trata-se de um ponto fraco de resoluo a mdio prazo.

O aspecto salrio recebeu a segunda menor nota. Isto evidencia o sentimento de
querer receber um salrio maior. Porm, tambm pode ser referente a uma poltica
deficitria da empresa em relao a plano de cargos e salrios. Esse um ponto fraco
que dever ser analisado e solucionado pela direo no seguimento do planejamento
estratgico.

O item presso dos superiores ficou na mdia. Isto indica que existe uma
presso mdia na empresa, o que mostra que existe uma cobrana, provavelmente
referente a metas e resultados, mas sem ser exagerada. Numa empresa privada que
necessita atingir seus resultados, pode-se considerar esse ndice dentro de uma
normalidade em um mercado com grande concorrncia. necessrio se diferenciar,
logo, isso pode ser visto como um ponto forte. A empresa cobra de seus funcionrios
sem fazer com que se sintam to pressionados.

O aspecto seguinte, assim como o item acima, indica que h certa gerao de
estresse, o que d coerncia s respostas. A empresa, por ter metas e buscar atingi-
las, cobra seus colaboradores, o que gera algum estresse. Porm, o ndice est
praticamente na mdia. Esse aspecto no constitui um ponto fraco.

O item motivao recebeu uma nota um pouco acima da mdia. Isto indica que
os colaboradores se encontram medianamente motivados. Esse um ponto fraco que
deve ser trabalhado e, dessa forma, procuradas maneiras de estimular os
colaboradores.
63

Referente ao trabalho em equipe, a nota est um pouco acima da mdia. Esse
aspecto tambm deve ser avaliado pela direo, para que sejam tomadas medidas que
o aperfeioem. Isto mostra que a dinmica de trabalho possui falhas que devem ser
corrigidas. Logo, isso pode ser considerado um ponto fraco.

Da mesma maneira, o item satisfao est com a nota um pouco acima da
mdia. perceptvel que os colaboradores no esto to satisfeitos com a empresa.
Isso um ponto fraco que tambm deve ser avaliado.

O aspecto de segunda melhor nota foi o relacionamento com colegas. Isso
reflete a boa atmosfera no ambiente e a existncia de harmonia entre os funcionrios
da empresa.

O item de maior pontuao foi o relacionamento com os superiores. Isso mostra
que os colaboradores tm uma boa relao com os superiores. Provavelmente, no
existe uma forte cobrana de metas e resultados, o que converge com os resultados de
presso e estresse que no so to altos. Isso pode ser um ponto forte porque,
segundo Maslow, comprovado que quando se consegue ter colaborao intrnseca,
se produz mais resultado do que quando algo imposto. No entanto, pode ser visto
como ponto fraco na medida em que se pode estar exigindo dos colaboradores menos
do que o ideal para se atingir as metas.






64

4.2.1.4 ANLISE DA SATISFAO COM A EMPRESA


Tabela 5 - Anlise da satisfao com a empresa.
4) Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa Qte %
a) Sempre 23 48,94
b) Quase sempre 18 38,30
c) Raramente 6 12,77
d) Nunca 0 0,00
47 100,00
Fonte: Anexo 04

Esse tpico mostra que mais de 87% dos colaboradores sentem orgulho de
trabalhar na empresa. Dessa forma, mais fcil corrigir os pontos fracos evidenciados
nos quesitos anteriores, pois, provavelmente, os colaboradores estaro dispostos a
aderir aos planos de mudana para obter melhores resultados quando as novas
diretrizes forem traadas de maneira clara.

Conforme Chiavenato (2000), a motivao um dos fatores internos que
influenciam o desempenho da pessoa na organizao. A possibilidade de crescimento,
responsabilidades, liberdade de decidir como executar o trabalho, possibilidade de
promoo, reconhecimento e status so fatores motivacionais. Quanto aos 13% que
no sentem orgulho de trabalhar na empresa, espera-se que mudem este sentimento
com a realizao do alinhamento estratgico, pois so colaboradores que no esto
alinhados com a organizao.




65

4.2.1.5 ANLISE DO CONHECIMENTO DA ESTRUTURA HIERQUICA


Tabela 6 - Anlise do conhecimento da estrutura hierrquica.

5) Voc sabe quem seu chefe imediato? Qtde %
a) Sim 43 91,49
b) No 4 8,51
47 100,00
Fonte: Anexo 04

O resultado mostra que a grande maioria est ciente de quem seu superior. A
estrutura hierrquica direta bem compreendida. H 8% dos funcionrios que no
sabem quem o superior. Apesar do ndice de desconhecimento ser pequeno, ele
deveria ser nulo.

Existe na empresa um organograma. No entanto, ele no divulgado para todos
e no contempla todos os cargos. Esta falha deve ser levada direo e sugerida
reviso para a avaliao dos novos cargos criados pela empresa e, aps divulgao do
novo organograma, para toda equipe. Alm disso, espera-se que, com a realizao do
planejamento estratgico, todos tenham conhecimento no s de quem seu superior
direto, mas sim, da estrutura hierrquica como um todo.










66

4.2.1.6 ANLISE DO RECONHECIMENTO

Tabela 7 - Anlise do reconhecimento.

6) Considero que meu trabalho reconhecido e
valorizado pela empresa? Qtde %
a) Sempre 7 14,89
b) Quase sempre 19 40,43
c) Raramente 18 38,30
d) Nunca 3 6,38
47 100,00
Fonte: Anexo 04

Esse questionamento mostra que mais de 55% dos colaboradores sentem-se
reconhecidos pelo que fazem. Dos 45%, 38% raramente se sentem dessa meneira, e
6% nunca se sentiram valorizados.

Isso um ponto fraco que deve ser trabalhado com as chefias atravs de
orientao especializada. Segundo Chiavenato (2000), h uma necessidade por parte
dos colaboradores de se sentirem reconhecidos e seguros do seu desempenho dentro
da empresa e, isto faz com que se sintam parte importante da organizao. As metas
e programas de incentivos devem ser reavaliadas para que melhore o sentimento de
reconhecimento dos colaboradores como um todo.




67


4.2.2 ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS
"Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso
e continuidade." (CHIAVENATO 1991, P 73)

Figura 3 - Fatores que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes.

Fonte: Chiavenato, 1991 p.79
Segundo Boudreau (traduo livre do autor, 2007), o capital humano de uma
empresa, representado pelos seus empregados e como eles esto organizados, est
sendo cada vez mais reconhecido como crtico para a estratgia de sucesso e, para a
vantagem competitiva. Os lderes das organizaes reconhecem que o gerenciamento
de pessoas vital para o sucesso da empresa e est entre suas prioridades. Os
gerentes de RH esto crescendo de importncia quanto influncia e sua posio
estratgica. Entretanto, difcil, e frustrante, para os lderes reconhecerem,
precisamente, onde e como investir no talento dos colaboradores.
68

O comportamento das pessoas depende de fatores internos (personalidade,
capacidade de aprendizagem, motivao, atitudes, emoes e valores) e externos
(oriundos do ambiente que as cercam), das caractersticas da empresa e coeso grupal
(CHIAVENATO, 1991) (Figura 3).
A motivao um dos fatores mais importantes que influenciam o
comportamento. As necessidades variam para cada um. O comportamento causado
por estmulos internos ou externos, orientado e dirigido para algum objetivo e h
sempre uma finalidade (CHIAVENATO, 1991).
Segundo Maslow (CHIAVENATO, 2000 p.83), as necessidades humanas esto
arranjadas em uma pirmide de importncia e influncia do comportamento. Na base
esto as necessidades mais baixas e recorrentes (necessidades primrias) e no topo as
mais sofisticadas e intelectualizadas.
Segundo as pesquisas com os colaboradores, entende-se que eles tm as
necessidades fisiolgicas e de segurana atendidas. Portanto, a anlise est focada na
auto-realizao, estima e relaes sociais.
A seguir, a figura que mostra a pirmide de Maslow.




















69




Figura 4 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato, 1991 p.83
Com base na pesquisa feita com os colaboradores (anexo 04), juntamente com os
documentos internos fornecidos pela empresa, e com a gerente de recursos humanos,
estabeleceram-se os seguintes pontos fortes e fracos neste setor.
4.2.2.1 PONTOS FORTES DOS RECURSOS HUMANOS

Boa escolaridade dos colaboradores nas funes que assim exigem.
timo clima organizacional.
timo relacionamento com superiores e entre colegas.
Adequado conhecimento hierrquico por parte dos colaboradores.
70

4.2.2.2 PONTOS FRACOS DOS RECURSOS HUMANOS
Alta rotatividade entre os colaboradores.
Falta de treinamento para equipe de retaguarda do departamento comercial.
Os colaboradores no esto plenamente motivados.
Poderia haver melhor entrosamento no trabalho em equipe.
As chefias no esto demonstrando reconhecimento aos subordinados.
4.2.3 ANLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS

"Os ndices financeiros consistem em ferramentas de comparao e investigao
das relaes entre diferentes informaes financeiras" (ROSS, 2008, p.80).
As informaes abaixo foram obtidas atravs de documentos internos da
empresa fornecido pelo gerente financeiro da empresa. Os dados, como balano
patrimonial e demonstrao de resultados, no foram cedidos por no haver interesse
de divulgao. (Anexo 5)
4.2.3.1 NDICE DE LIQUIDEZ IMEDIATA
Segundo Ross, este ndice denominado ndice de Caixa. Esse termo considera
apenas caixa e aplicaes financeiras de liquidez imediata para quitar as obrigaes.
Exclui os estoques, as contas e os valores a receber.

Liquidez Imediata = Caixa / Passivo Circulante

71

O ndice de liquidez imediata diminuiu 19% de 2010 para 2011. Em 2011, o
ndice de liquidez imediata est em 0,017, o que indica que para cada R$ 1,00 de dvida
de curto prazo a empresa dispem de R$ 0,017 centavos de caixa.
4.2.3.2 NDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE

Segundo Ross (2008), este ndice calculado a partir da razo entre os direitos
a curto prazo da empresa (Caixas, bancos, estoques, clientes) e a as dvidas tambm a
curto prazo (Emprstimos, financiamentos, impostos, fornecedores). No balano, essas
informaes aparecem como Ativo Circulante e Passivo Circulante.
.
Liquidez Corrente = (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

O ndice de liquidez corrente diminuiu 6 % de 2010 para 2011. Em 2011, o ndice
de liquidez corrente est em 0,99. Isso indica que para cada R$ 1,00 de dvida de curto
prazo, a empresa dispem de R$ 0,99 centavos de direitos tambm a curto prazo.
4.2.3.3 NDICE DE LIQUIDEZ SECA
Segundo Ross (2008), o ndice de liquidez seca o item menos lquido do ativo
circulante. Exclui, do clculo representado acima, os estoques. O resultado deste ndice
ser invariavelmente menor do que o de liquidez corrente, sendo relacionado aos
estoques para a liquidao de obrigaes.

Liquidez Seca = (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

72

O ndice de liquidez seca aumentou 183 % de 2010 para 2011. Em 2011, o
ndice est em 0,413. Indica que para cada R$ 1,00 de dvida de curto prazo, a
empresa dispem de R$ 0,413 centavos de direitos a curto prazo, subtraindo os
estoques.
4.2.3.4 NDICE DE LIQUIDEZ GERAL


Segundo Ross (2008), esse ndice leva em considerao a situao a longo
prazo da empresa, incluindo no clculo os direitos e obrigaes a longo prazo.

Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo) / (Passivo
Circulante + Passivo No Circulante)

O ndice de liquidez geral diminuiu 3% de 2010 para 2011. Em 2011, o ndice de
liquidez geral est em 0,999. Indica que para cada R$ 1,00 de dvida de curto e longo
prazo, a empresa dispem de R$ 0,999 centavos de direitos a curto e longo prazo.
4.2.3.5 ROTAO DO ATIVO

Segundo Ross (2008), a rotao do ativo mostra quantas vezes a empresa
recuperou o valor de seu ativo, por meio de vendas, em um perodo de um ano. Um alto
giro do ativo significa que a empresa est vendendo mais.

Giro do ativo total = Vendas / Ativo total

73

O ndice de rotao do ativo foi de 6,2 para 7,2, de 2010 para 2011. Em 2011, o
ndice de rotao do ativo indica que a empresa vendeu R$ 7,2 para cada R$ 1,00
investido no ativo. O volume de vendas atingiu 620% do volume do investimento.
4.2.3.6 ROTAO DO ESTOQUE

Segundo Ross (2008), a rotao do estoque indica quantas vezes o estoque gira
em um perodo de tempo.

Giro do estoque = CMV / Estoque

O ndice de rotao do estoque foi de 3,01 para 2,43, de 2010 para 2011. Em
2011, o ndice de rotao dos estoques indicou uma piora de cobertura, isto ,
aproximadamente 5 meses de estoque. No ano anterior foi de aproximadamente 4
meses.
4.2.3.7 ROTAO DO PATRIMNIO

O ndice de rotao do patrimnio indica a quantidade de meses de venda
necessria para cobrir os recursos prprios investidos na empresa (Adaptado ROSS,
2008).

Rotao do Patrmnio = PL / Vendas mensais

O ndice de rotao do patrimnio foi de 0,15 para 0,17, de 2010 para 2011. Este
aumento mostra que o volume de vendas no est acompanhando o crescimento da
empresa.
74

4.2.3.8 ROTAO DO CAPITAL DE GIRO
O ndice de rotao do capital de giro indica a proporo de capital de giro que a
empresa possui para fazer frente ao volume de vendas. Demonstra a quantidade de
reais necessria para se conseguir cada real de vendas (Adaptado ROSS, 2008).

Rotao do Capital de Giro = Capital de Giro Prprio / Vendas mensais

O ndice de rotao do capital de giro foi de 0,028 para 0,027, de 2010 para
2011. Significa R$ 0,027 centavos de capital de giro para alcanar R$ 1,00 real de
vendas.
4.2.3.9 ROTAO DO ATIVO CIRCULANTE

O ndice de rotao do ativo circulante indica o nmero de meses de vendas que
seria necessrio para cobrir o total de recursos circulantes da empresa (Adaptado
ROSS, 2008).

Rotao do Ativo Circulante = Ativo Circulante / Vendas mensais

O ndice de rotao do ativo circulante aumentou 6,2 para 7,2. Este aumento
indica que a empresa mantm em circulao recursos progressivamente superiores do
que suas necessidades de financiamento.


75

4.2.3.10 ROTAO DE CONTAS A RECEBER

O ndice de rotao de contas a receber indica o nmero de dias que a empresa
dever esperar para receber as pendncias dos clientes (Adaptado ROSS, 2008).

Rotao de Contas a Receber = Duplicatas a receber / Vendas dirias

O ndice de rotao de contas a receber aumentou de 55 para 86, de 2010 para
2011.
4.2.3.11 ROTAO DOS PAGAMENTOS

O ndice de rotao de pagamentos indica o nmero de dias que a empresa
demora para liquidar suas dvidas (Adaptado ROSS, 2008).

Rotao de Pagamentos = Fornecedores / Compras Dirias

O ndice de rotao de pagamentos aumentou de 360 para 428, de 2010 para
2011.

4.2.3.12 ENDIVIDAMENTO NO CURTO PRAZO

O ndice de endividamento no curto prazo mostra a relao entre a dvida da
empresa de curto prazo e seu patrimnio lquido (Adaptado ROSS, 2008).

76

Endividamento no curto prazo = Passivo Circulante / Patrimnio Lquido

O ndice de endividamento no curto prazo aumentou de 29,87 para 42,28, de
2010 para 2011.
4.2.3.13 ENDIVIDAMENTO TOTAL
O ndice de endividamento total mostra a relao entre a dvida total da empresa
e seu patrimnio lquido (Adaptado ROSS, 2008).

Endividamento total = Passivo Total / Patrimnio Lquido

O ndice de rotao de endividamento aumentou de 31,72, para 42,28 de 2010
para 2011.
4.2.3.14 PONTOS FORTES DOS INDICADORES FINANCEIROS
Segundo o diretor financeiro, a empresa tem um histrico de liquidez timo. Em
todos os anos de atividade sempre cumpriu seu compromissos. Isso favorece a
obteno de crdito em um custo mais acessvel.




77

4.2.3.15 PONTOS FRACOS DOS INDICADORES FINANCEIROS
Os ndices de liquidez demonstram alta necessidade de recursos no curtssimo
prazo. O ndice de rotao de estoques mostra uma piora na administrao dos
mesmos, caso comparemos 2010 com 2011.
O ndice de rotao de contas a receber demonstra um aumento no prazo mdio
de recebimento da empresa. necessrio, para cobrir o total de recursos circulantes da
empresa, 7,2 meses (numero relativamente alto). O endividamento de curto prazo se
elevou de 2010 para 2011. J o endividamento total aumentou, caso comparemos 2010
com 2011.
4.2.3.16 LIMITAO NA OBTENO DE DOCUMENTOS FINANCEIROS
Segundo o diretor financeiro, a empresa no pode disponibilizar o Demonstrativo de
Resultado e o Balano Patrimonial, pois esses so confidenciais. Portanto, a anlise
financeira ficou restrita aos dados liberados pelo departamento financeiro.
4.2.4 ANLISE DA TECNOLOGIA DA INFORMAO
A informao fundamental para a empresa moderna. por meio dela que se
consegue ter uma situao de vantagem diante da concorrncia (MAAS,1999 p. 1).
Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida como todo software e hardware
de que uma empresa necessita para atingir seus objetivos organizacionais. Esto
includos, alm dos computadores, os disk drives, assistentes digitais pessoais, e,
tambm, os softwares como sistemas operacionais (Windows, Linux, Microsoft Office, e
diversos outros programas que a empresa utiliza) (LAUDON, 2007, p. 8).
Segundo documentos internos da organizao, so utilizados hardwares como
computadores, notebooks e servidores. Os softwares utilizados foram desenvolvidos
especialmente para as necessidades da empresa, ele legado, foi feito de maneira
"caseira", por isso, tem certas limitaes. A empresa, atualmente, est com a inteno
de implementar um sistema ERP de mercado.
78

TI responsvel por uma revoluo que ir igualar ou exceder o impacto da
Revolucao Industrial nos negcios (LUCAS, 2005, p. 16, traduo livre do autor).
Segundo Lucas (2005, p.2, traduo livre do autor), a TI, como um todo, pode
ajudar a empresa a se tornar mais competitiva atravs de mudanas na estratgia,
direo, alm de melhorias na eficincia e efetividade. Capacita a organizao a
melhorar dramaticamente seu modelo de negcio e a mudar sua estrutura.
Para Veras (2009, p.7), diferente da verticalizao utilizada por organizaes h
algumas dcadas, no qual todo o processo organizacional era executado por uma nica
empresa, a utilizao de redes que interligam organizaes, dando apoio aos
processos, uma resposta aos novos tempos de alta competitividade. Representa a
confluncia de alguns conceitos como competncias centrais e terceirizao. As redes
inter-organizacionais suportadas pela TI permitem s organizaes atuarem em
conjunto, como se fossem um grande sistema de valor.
Existe a necessidade de integrao entre o sistema do franqueador e das
franquias. Isso s possvel utilizando sistemas de linguagens tecnolgicos
compatveis.
Segundo Veras, o insumo bsico desta nova organizao passou a ser a
informao - dado dotado de significncia e valor. Essa pode, tambm, ser
considerada parte do valor agregado de cada atividade componente do processo de
negcio. Nesta empresa, importante ter a informao de estoque e de venda em
tempo real para que se possa tomar decises em relao compra de reposies de
produtos ou de remarcaes de preo, para estimular a venda do produto que est
parado.
A infraestrutura de TI o alicerce do modelo operacional da organizao
baseada na informao. Ela tem o papel de possibilitar o funcionamento e o
crescimento, sem grandes interrupes. A dependncia da infraestrutura, e das
aplicaes do negcio, exige cada vez mais a participao dos gestores de TI no
planejamento organizacional (VERAS, 2009).
79

Segundo documentos internos da empresa, os investimentos em TI esto
maiores nos ltimos tempos. Os diretores da empresa perceberam a importncia que as
informaes corretas trazidas pela TI tero para o crescimento a longo prazo.
Segundo Lucas, (2005, p.12, traduo livre do autor), nos ltimos anos, houve
uma mudana drstica no modo como as empresas utilizam esta tecnologia. A TI pode
ser utilizada para transformar a organizao. Seu uso pode servir como parte da
estratgia corporativa. A TI j existe como parte integrante do ambiente de trabalho
(notas fiscais so um exemplo). uma ferramenta que permite aos trabalhadores a
aquisio de conhecimento. H comunicao entre os diversos aparelhos tecnolgicos.
Atravs de um computador conectado internet possvel ter acesso a uma imensa
quantidade de informaes. As redes ligam as pessoas s organizaes, acelerando o
processo de comunicao.
A empresa poderia elaborar um portal na medida em que alguns franqueados se
intteirassem das informaes da empresa, diminuindo, assim, os custos com a
assistncia prestada ao franqueado. Conforme avaliao do sistema de tecnologia da
informao, juntamente com o gerente de TI da empresa, chegou-se aos seguintes
pontos fortes e fracos neste setor.
4.2.4.1 PONTOS FORTES DA TECNOLOGIA DA INFORMAO
Baixos custos de estrutura e sistema de informao.
As pessoas esto convictas da necessidade de mudar e rever as tecnologias.
No esto presas a paradigmas e culturas que possam desfavorecer novos
projetos e iniciativas de mudanas.
Conhecimento em tecnologias de banco de dados (Oracle), aplicaes (Web
e Java) alinhadas com as prticas de mercado.
Apoio e patrocnio da alta direo no processo de mudana em tecnologias e
estruturao da rea e dispositivos de controle e gerenciamento.
80

A empresa tem planos de troca e evoluo de tecnologias e sistemas de
informao (ERP) em andamento.
4.2.4.2 PONTOS FRACOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAO
Equipe essencialmente nova, com pouco tempo de empresa.
Alta rotatividade do pessoal na TI.
Dificuldades de contratar pessoal com qualificao adequada. O mercado de
TI est aquecido, com nveis de remunerao acima da realidade da
empresa.
Infra-estrutura tecnolgica inadequada para expandir os negcios da
empresa e adotar novas solues tecnolgicas.
Sistemas de informao apresentam falhas e baixos nveis de integrao.
Usurios insatisfeitos com os sistemas e servios prestados pela TI.
Base de dados apresenta falhas nos mecanismos de controle e acesso.
Informaes so apresentadas para usurios de forma inconsistente, gerando
desconfiana quanto qualidade e validade nas tomadas de deciso.
Os nveis de segurana esto aqum do desejvel.
Processos tecnolgicos e de atendimento no esto organizados ou
sistematizados.
O suporte apresenta falhas no processo de atendimento.
No existe inventrio das ferramentas e tecnologias (equipamentos e
softwares) adotadas, sejam legalizadas ou no.
O desenvolvimento ou a contratao de software nem sempre est baseada
no planejamento e desenho dos processos de negcio.
81

Solues tecnolgicas com remendos e alta dependncia centrada
individualmente em pessoas, podendo servir como fonte de poder.
4.2.5 ANLISE DO MARKETING DA EMPRESA
Segundo Minadeo (2008, p. 9), marketing pode ser definido como uma
orientao em que a organizao se baseia para determinar as necessidades, desejos,
valores do mercado e, adaptar-se para satisfazer o consumidor de forma mais eficaz do
que seus concorrentes, com o objetivo de conquistar e manter os clientes.
A atividade de marketing baseia-se em vrias premissas: a razo de ser da
empresa atender s necessidades dos clientes; a empresa deve satisfazer um
conjunto definido de desejos de um grupo de clientes; necessrio conhecer o
consumidor; para a sobrevivncia da empresa, deve haver relacionamentos perenes
com o consumidor e a oferta de produtos e servios de qualidade (MINADEO, p.11).
"O composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa usa para
atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo" (KOTLER 1998, p. 97).
Os quatro Ps fazem parte do composto de marketing e so o produto, o preo
praa (distribuio) e a promoo.
Segundo Kotler (1998), o produto a ferramenta mais bsica e inclui qualidade,
design, caracterstica, marca e embalagem. O preo uma ferramenta crtica, pois a
quantidade de dinheiro que os consumidores pagam. A praa importante, pois torna o
produto acessvel e disponvel aos consumidores. "A promoo inclui todas as
atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos"
(KOTLER, 1998 p. 98).
Os quatros Ps de Kotler foram utilizados no desdobramento dos pontos fortes e
pontos fracos (Adaptado KOTLER, 1998).
82

Com base na pesquisa feita com os clientes (anexo 04), juntamente com os
documentos internos fornecidos pela empresa e, com a gerente de marketing,
estabeleceram-se os seguintes pontos fortes e fracos neste setor.
4.2.5.1 PONTOS FORTES DO MARKETING
4.2.5.1.1 PRODUTO

Marca: A marca teve excelentes notas conforme pesquisa disponvel no
anexo 04
Reputao do produto: Os produtos receberam excelentes notas quanto
qualidade, design e conforto nas pesquisas em anexo 04 com os
consumidores.
Exclusividade do produto: Estes so desenvolvidos exclusivamente pela
franqueadora, no sendo comercializados em outros pontos de distribuio.
Embalagem do produto: As embalagens so ecolgicas, sendo assim,
minimizam os danos ao meio ambiente, e mostram aos clientes a conscincia
ambiental.
4.2.5.1.2 PRAA
Distribuio do produto: O canal de distribuio constitui-se de mais de 100
lojas em todo Brasil
Localizao das lojas: Segundo a pesquisa realizada com os clientes, eles
esto satisfeitos com a localizao das lojas. Ao abrir uma nova loja a direo
exige, preferencialmente, uma boa localizao que deve ser aprovada.
Transporte: A franqueadora centraliza todo transporte. Desse modo, tem
maior poder de barganha para conseguir preos mais baixos.
83

Servio de assistncia ao cliente: A franqueadora se compromete
totalmente com a qualidade do produto e garante a satisfao do cliente.
4.2.5.1.3 PREO
Preo uniforme a nvel nacional: Os preos so fixados pela franqueadora
que administra elevaes e quedas de preo. Mesmo nas eventuais
promoes, o preo tabelado em todas as lojas do Brasil.
4.2.5.1.4 PROMOO
Treinamento em atendimento de vendas: A empresa acredita que as
vendedoras devem ter conhecimento tcnico sobre o produto e serem
treinadas em vendas.
Mdias sociais: A empresa est investindo em mdias sociais, tendo, assim,
a possibilidade de conhecer os clientes e fideliz-los atravs da informao,
pesquisar a aceitao e capturar um pblico mais jovem.
4.2.5.2 PONTOS FRACOS DO MARKETING
4.2.5.2.1 PRODUTO
Mix de produtos: Pouca variedade ao ser comparada com os principais
concorrentes.
4.2.5.2.2 PRAA
Custo de aluguel: A maioria das lojas est localizada em centros comerciais.
Os alugueis so mais altos que na mdia de mercado.
Estoque: Segundo documentos internos da empresa, o ciclo de vida do
produto, atualmente, muito mais curto (fast fashion) do que no passado, o
84

que faz com que o estoque se torne obsoleto rapidamente, gerando acmulo
do que se torna desatualizado.
Lojas: Alta despesa com reformas.
4.2.5.2.3 PREO
Preo do produto: Segundo pesquisa em anexo 04, os clientes acham o
preo elevado em relao a outras marcas, mas eles consideram o produto
de alta qualidade.
4.2.5.2.4 PROMOO
Propaganda: A empresa apresenta um oramento reduzido para propaganda
a nvel nacional.
Lojas: A empresa no atua como deveria com aes especiais nos pontos de
venda.

4.3 ANLISE EXTERNA
4.3.1 PESQUISA COM OS CLIENTES

Esta pesquisa foi feita da seguinte maneira: definio da populao alvo, ou seja,
clientes; na seleo da estrutura da amostragem, foi definido que seriam clientes que
efetuaram compras; foi selecionado o mtodo de amostragem chamado amostra por
convenincia; a determinao do tamanho da amostra foi baseada, estatisticamente, de
acordo com um percentual do nmero de clientes dirios, dado confidencial (HAIR,
2005).

Foram selecionadas as trs regies do Brasil de maior volume de vendas.
Foram escolhidas as lojas mais representativas, num nmero total de 22 lojas e 220
respondentes.
85

4.3.1.1 GNERO DOS CLIENTES


Tabela 8 - Anlise do gnero dos clientes.

1) Qual seu sexo? Qte %
a) Masculino 26 12%
b) Femininos 194 88%
220

100%
Fonte: Anexo 04


Grfico 4 - Anlise do gnero dos clientes.

Fonte: Anexo 04

notvel a predominncia do sexo feminino entre os clientes. Enquanto 88%
dos clientes so mulheres, apenas 12% so homens.

evidente que a empresa, no momento, est mais direcionada ao pblico
feminino. Logo, percebe-se que h uma oportunidade em um nicho do mercado pouco
Qt e
a) Masculino b) Femininos
86

explorado no qual a empresa poderia concentrar seus esforos para crescer no
segmento masculino.
4.3.1.2 FAIXA ETRIA DOS CLIENTES


Tabela 9 - Faixa etria dos clientes.

2) Qual sua faixa etria? Qtde %
a) Menor de 20 5 2%
b) De 20 a 30 64 29%
c) De 30 a 40 52 24%
d) De 40 a 50 45 20%
e) De 50 a 60 30 14%
f) Acima de 60 24 11%
Fonte: Anexo 04

Grfico 5 - Faixa etria dos clientes.

Fonte: Anexo 04

notvel a predominncia das faixas etrias dos 20 aos 50 anos, somando 73%
dos clientes. Percebe-se que a faixa de idade maior de 50 anos menos
0
10
20
30
40
50
60
70
a) Menor de
20
b) De 20 a
30
c) De 30 a
40
d) De 40 a
50
e) De 50 a
60
f) Acima de
60
Srie1
Srie2
87

representativa. Logo, h a oportunidade de revisar o porqu destes clientes serem
minoria. Esta faixa de mercado importante porque est evoluindo com o aumento da
expectativa de vida, conforme dados do censo do IBGE de 2010. Outra oportunidade
seria conquistar os consumidores menores de 20 anos, que representam o alarmante
dado de apenas 2% da clientela.

4.3.1.3 PERFIL PROFISSIONAL DOS CLIENTES

Tabela 10 - Perfil profissional dos clientes.
3) Qual sua profisso? Qtde
FUNCIONRIA PBLICA 12
ADVOGADA 17
PROFESSORA 4
APOSENTADA 12
EMPRESARIA E BAILARINA 1
ARQUITETO 6
ATOR EMPRESARIO 1
MDICO 15
ENFERMEIRA 8
EMPRESRIA 5
PROFESSOR 17
JUIZA 6
CONTADOR 3
PROMOTORA DE EVENTOS 2
FISIOTERAPEUTA 4
ELETROTCNICO 1
TC. EDIFICAES 2
ESTUDANTE 17
COMERCIANTE 12
BANCRIA 5
DENTISTA 4
PENSIONISTA 1
DEFENSORA PBLICA 2
CABELEREIRA 6
ADMONISTRADORA 5
FISCAL FEDERAL AGROPECUARIO 1
ANALISTA DE SISTEMAS 4
GERENTE DE VENDAS IMOBILIARIAS 1
NO INFORMOU 46
Fonte: Anexo 04

88

Percebe-se que a grande maioria das clientes tem formao superior pelo tipo de
trabalho que exerce. Existe grande incidncia de profissionais liberais, pessoas do setor
pblico e empresrios.
4.3.1.4 RENDA DOS CLIENTES

Tabela 11 - Renda dos clientes..
4) Qual sua renda (R$)? Qtde %
a) At 1000 10 5%
b) De 1000 a 3000 52 24%
c) De 3000 a 5000 62 28%
d) Acima de 5000 96 44%
220 100%
Fonte: Anexo 04


Grfico 6 - Renda dos clientes.

Fonte: Anexo 04

0
20
40
60
80
100
120
a) At 1000 b) De 1000 a 3000 c) De 3000 a 5000 d) Acima de 5000
Srie1
Srie2
89

Nota-se grande nmero de clientes nas duas faixas mais altas de renda, em
torno de 72% dos consumidores. O que coerente com a informao anterior de que a
maioria dos colaboradores tem formao superior.

Analisando estes dados sobre a clientela de alta renda, percebe-se a
oportunidade de realizar vendas casadas. Por exemplo, vender o sapato, o cinto e a
bolsa. Alm disso, podem ser colocados produtos de valor agregado mais alto do que
os atualmente oferecidos e, naturalmente, a um preo mais elevado.
4.3.1.5 MOTIVAO DE COMPRA POR PARTE DOS CLIENTES


Tabela 12 - Motivao de compra dos clientes
5) Porque comprou? (mltipla escolha) Qtde
a) Atendimento 137
b) Beleza 110
c) Conforto 116
d) Estilo 97
e) Preo 50
f) Qualidade 108
g) Outra 10

Fonte: Anexo 04












90


Grfico 7 - Motivao de compra dos clientes.


Fonte: Anexo 04

Como pode ser visto, existem diversos fatores que contribuem para a compra de
um produto. No entanto, h os que so determinantes para quase todos os clientes que
efetuam a compra. Existem, ainda, fatores que so determinantes para poucos clientes.

O atendimento aparece como a motivao mais incidente entre os clientes,
seguido de conforto, qualidade e beleza. Estes so pontos fortes da empresa,
percebidos pelos clientes que efetuam a compra.

O estilo e o preo receberam pontuao menor. Pode ser um sinal de que esses
dois itens merecem uma ateno especial por parte do departamento de compras e
desenvolvimento de produtos.




Porque comprou?
0 20 40 60 80 100 120 140 160
a) Atendimento
b) Beleza
c) Conforto
d) Estilo
e) Preo
f) Qualidade
g) Outra

91

4.3.1.6 ALVO DA COMPRA


Tabela 13 - Alvo da compra dos clientes.

6) Comprou para quem? Qtde %
a) Comprou para si 181 82,3%
b) Comprou para outro 23 10,5%
c) Comprou para ambos 16 7,3%
Fonte: Anexo 04

A maioria dos clientes compra o produto para si. Uma menor parte deles compra
para um terceiro. Dos 220 clientes, 16 compraram para si e para outro.
4.3.1.7 PESQUISA DA PERCEPO DOS ATRIBUTOS DA EMPRESA


Tabela 14 - Percepo dos atributos da empresa.
7) Enumere de 1 a 5 (sendo 1 a nota mnima e 5 a nota mxima) os seguintes
aspectos na empresa:
Nota
mdia
a) Atendimento 4,96
b) Aparncia das consultoras 4,78
c) Decorao e design da loja 4,31
d) Iluminao 4,48
e) Som 4,22
f) Cheiro da loja 4,26
g) Localizao no centro comercial 4,63
h) Marca 4,64
i) Design do produto 4,64
j) Qualidade do produto 4,66
k) Conforto do produto 4,59
l) Preo do produto 3,82
m) Condies de pagamento 4,33
Fonte: Anexo 04

92

Estes resultados mostram que o atendimento aos clientes, nesta empresa,
percebido como excelente. Da mesma forma, a aparncia das consultoras e o ambiente
da loja, receberam notas muito boas, bem como, a marca e as qualificaes do produto.
Todos estes aspectos so passveis de serem aperfeioados, porm, j podem ser
considerados como pontos fortes desta empresa.

O preo do produto recebeu uma nota acima da mdia porque quando o produto
tem um maior valor agregado, cobrado um preo mais alto. Logo, os clientes pagam o
preo, mas desejam que ele fosse mais acessvel. Este item o que mais necessita
ateno por parte da organizao.
4.3.1.8 CONCORRNCIA


Tabela 15 - Pesquisa da concorrncia.

8) Quais dessas outras marcas voc tambm compra? Qtde
a) Arezzo 160
b) Carmen Steffens 68
c) Via Uno 76
d) Outras 42
Fonte: Anexo 04

Apenas trs concorrentes, a nvel nacional, foram citados mais frequentemente,
pelos clientes. Os outros 42 citaram outras marcas. Dessas, nenhuma atingiu
porcentagem superior a um por cento. A Arezzo aparece como a concorrente mais
importante, sendo maior que a soma das outras duas mais citadas. Esta pesquisa
comprovou uma percepo que a empresa j possua.




93

4.3.1.9 ANLISE GLOBAL DA PESQUISA COM OS CLIENTES
A demanda desta organizao direcionada para o pblico adulto,
principalmente, o feminino. Atualmente, a porcentagem da venda de produtos
masculinos de 15%. Na pesquisa, a clientela compradora foi de 88% feminino e 12%
masculino.

H um ano, conforme dados obtidos na empresa, a venda de produtos
masculinos era de 10 %. Portanto, houve crescimento de 50 % na participao de
venda de produtos para homens. Isso se deve ao fato de a empresa ter criado novas
linhas de produtos masculinos, que tiveram boa aceitao no mercado. Este um setor
em que a organizao continua investindo e pretende aumentar, ainda mais, a
participao ainda.

Os clientes da empresa se encontram principalmente na faixa etria dos 20 aos
50, totalizando 73%. Acima de 50 anos, a clientela de 24 %, enquanto que, abaixo
dos 20 anos de apenas 2 %. Nota-se que, na diviso da faixa etria por dcadas, h
um maior nmero de clientes dos vinte aos trinta anos, e, h uma diminuio
progressiva da percentagem a cada dcada. Acima dos 60 anos, a percentagem de
clientes de 11%.

Segundo um estudo feito pelo Centro Tecnolgico do Calado Senai
(Abicalados), ocorre uma alterao da largura dos ps das mulheres de mais de 55
anos. Isto faz com que as formas tradicionais, que apresentam uma nica largura
definida, se tornem apertadas e desconfortveis para estas mulheres.

O levantamento de dados do IBGE de 2010 aponta que existem, no Brasil, 21
milhes de pessoas com mais de 60 anos. Desse nmero, 55% so mulheres. O IBGE
estima que at 2050 esta populao ser maior do que 64 milhes de pessoas. Existe,
portanto, uma faixa etria mais elevada que, provavelmente, est com dificuldade para
encontrar calados porque o mercado produtor no est atento a ela. Obviamente,
94

existe um nicho de mercado a ser explorado, que o de produtos que primem pelo
conforto.

No que se refere aos clientes abaixo dos 20 anos, em geral adolescentes, no
constituem clientes desta empresa. Deve ser feito uma pesquisa e avaliao das
causas disso.

Segundo a direo da empresa, a marca deseja investir no relacionamento
pessoal com os clientes, os tornando fiis e aumentando sua rede de abrangncia com
a divulgao boca a boca. Pretende, dessa forma, atingir, desde o adolescente, at o
cliente da terceira idade.

Com base na classificao quanto renda da ABEP e IBGE para faixas sociais,
e, segundo a pesquisa feita com clientes da empresa, 72% dos clientes pertencem s
classes sociais A e B. Isso se deve ao fato do produto ter um alto valor agregado, com
um preo acima da mdia dos produtos populares.

Aps esta anlise nota-se coerncia com a captao de dados quanto
profisso, pois a maioria dos clientes tem formao superior, levando-se em conta a
atividade exercida.

Tem-se o dado que 82% dos clientes realizou a compra para si, enquanto 11%
comprou para um terceiro. O restante comprou para si e para um terceiro. Esse nmero
no to pequeno levando-se em conta que a pesquisa foi realizada na primeira
semana de setembro, poca em que no h datas especiais que motivem compra de
presentes, como Natal e Dia das Mes.

Na pesquisa realizada com os clientes, foi procurado identificar as razes que
motivaram a compra. Dentre as que se destacaram, observa-se com maior valorizao
o atendimento, seguido de perto pelo conforto, beleza, qualidade e estilo.

95

A empresa preocupa-se em manter as vendedoras das lojas treinadas e sob
superviso constante. A boa nota no quesito atendimento demonstra que a empresa
tem atingido seus objetivos quanto qualidade neste quesito.

Os itens da pesquisa que qualificam o produto, conforto, beleza, qualidade e
estilo, foram bem pontuados. Portanto, acredita-se que o produto agrade por suas
qualidades.

O preo no recebeu boa pontuao, foi considerado alto pelos clientes que
efetuaram a compra. Provavelmente, existe um nmero desconhecido de clientes que
no estiveram dispostos a pagar o preo ofertado pelo produto.

H a oportunidade de aumentar o "guarda-chuva" de clientes, caso haja
diminuio dos custos de produo. possvel, assim, oferecer preos mais acessveis
para o cliente com a manuteno da qualidade do produto.

Quanto nota que os clientes deram para vrios aspectos, novamente ficou
evidente a valorizao do atendimento, tendo sido o item que recebeu a maior nota. J
foi comentado previamente a ateno que a empresa dedica ao treinamento de vendas.

Os clientes tambm deram notas altas para os aspectos fsicos das lojas e o seu
ponto dentro do centro comercial. A empresa leva em conta a atualizao da decorao
das lojas, estabelecendo, como tempo limite para renovao, cinco anos. A cada nova
loja aberta, existe a preocupao de escolher um ponto bem localizado quanto
visualizao, fluxo e renovao do aspecto visual.

Novamente, os itens que qualificam o produto e a marca tiveram boas notas,
mostrando que o cliente tem uma boa apreciao do produto e da marca. Pode ser
vista como uma oportunidade de aumento de vendas a reduo do preo do produto
com a permanncia da qualidade, pois ele foi o item mais mal pontuado entre todos,
96

apesar dos clientes se mostrarem satisfeitos com as condies de pagamento. O ideal
seria manter o mesmo produto com um preo mais baixo.

Os clientes listaram a Arezzo como a opo mais imediata de compra em relao
a empresa em estudo. Tambm foram citadas a Via Uno e a Carmen Steffens que,
somadas, so menores que o nmero atingido pela Arezzo.
Foram colocadas outras opes, na pesquisa, em relao ao calado femino
para ver se seria necessrio colocar outro concorrente. No entanto, nenhuma outra
indicao somou mais de 2%. Logo, no foram acrescentados lista de concorrentes
os citados, nessa mesma ordem, Ferni, Rafaela Calados, Cristfoli, My Shoes,
Dummond, Capodarte, Santa Lolla, Ferri, Jorge Bishoff, Studio Tmls, Cecconello,
Constana Basto, Carmin, Usa Flex, Emprio Naka, Andarella, Passarela, entre outros
menos citados.

A clientela masculina citou a CNS e a Mr Cat. Porm, no atingiu 1% do total dos
concorrentes e, como os calados femininos so a prioridade da empresa, no foram
listados.
.
4.3.1.10 OPORTUNIDADE EM RELAO AOS CLIENTES

Grande potencial de crescimento na linha masculina.
Faixa etria acima de 60 anos muito pouca explorada.
Desenvolver linha conforto.
Falta de produtos adequados para o mercado abaixo dos 20 anos.
Baixar o preo e penetrar nas classes mais baixas.






97

4.3.1.11 AMEAA EM RELAO AOS CLIENTES

Envelhecimento da populao.
Perda da qualidade do produto.
Concorrncia com preos mais baixos.

4.3.2 ANLISE AMBIENTAL MACROECONMICA

A anlise macroeconmica se faz em diversos ambientes.
4.3.2.1 AMBIENTE DEMOGRFICO

Segundo dados do Banco Mundial e do IBGE, o Brasil o quinto maior pas do
mundo. O maior da Amrica Latina em termos de populao, com aproximadamente
191,7 milhes de habitantes, dentre os quais 51,3% so mulheres.

De acordo com os dados do IBGE, de 2001 a 2009, houve um aumento, no
Brasil, de famlias chefiadas por mulheres de 27 para 35% (Ver figura 5). Isso mostra
um aumento do poder econmico das mulheres e, consequentemente, o aumento de
consumo.











98

Figura 5 - Mulheres chefes de famlia.


Fonte: Pnad-IBGE


Segundo o IBGE, est havendo um envelhecimento da populao brasileira e,
com isso, h um aumento do nmero idosos (Figura 6). O grfico abaixo demonstra o
crescimento da populao idosa e, evidencia uma tendncia de aumento. Logo, a
empresa deve ficar atenta a esta faixa de mercado.













99

Figura 6 - Composio da populao 1991-2010.


Fonte: IBGE
4.3.2.2 AMBIENTE ECONMICO

Segundo dados IBGE e da FEE, a economia brasileira cresceu, em 2010, 7,5 %.
Em 2009, a variao do PIB foi negativa. J em 2010, nota-se um cenrio de
recuperao da economia, alcanando valores superiores aos de 2007 e 2008, anos
em que a economia estava em ascenso (Figura 7).







100

Figura 7 - Variao do PIB 2000 - 2011 (%)


Fonte: IBGE

Isso significa um aumento do poder aquisitivo da populao, gerando maior
poder de compra. Existe a oportunidade de explorar este aumento de renda e
transform-lo em aumento de vendas. Tambm existe a ameaa de que estes
consumidores, ao aumentarem a renda, invistam em outros produtos de maior valor,
como automveis e residncias. Alm disso, podem ser citados como ameaas as
taxas de juros elevadas, assim como a carga tributria.

A variao cambial est mais estabilizada nos ltimos anos, mas, no h
garantias de sua estabilidade, haja vista os problemas econmicos que o grupo do Euro
est enfrentando. H uma expectativa do aumento do consumo de artigos de luxo em
33% em um ano, conforme dados de pesquisa de MCF Consultoria e Conhecimento,
juntamente com GfK Custom Research Brasil. A GfK aponta para uma valorizao das
marcas de design e daquelas que so tradicionalmente vinculadas ao luxo.



101

4.3.2.3 AMBIENTE TECNOLGICO

Segundo ABEP, h a possibilidade de gerao de novas tecnologias que
reduzam os custos de produo. Isto possibilitar a reduo do preo dos produtos
para o consumidor final.

Existe, no mercado, uma grande variedade de softwares de administrao
financeira, estoque, compras e vendas, que facilitam a organizao e o trabalho
realizado pelos diversos departamentos da empresa. Dentre estes, destaca-se o
sistema ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistema Integrado de Gesto
Empresarial). um sistema que integra todos os dados e processos de uma empresa,
como finanas, contabilidade, recursos humanos, marketing, compras e vendas.

O comrcio eletrnico apresenta aumento progressivo, com crescimento de 40%
em 2010, e previso de 35% em 2011, como mostram dados da pesquisa feita pela
Webshoppers e e-commerce (Grfico 8).

Existe uma tendncia de vendas pela internet, que pode ser suprida com a
criao de uma plataforma virtual de vendas.












102

Grfico 8 - Crescimento do faturamento das vendas pela Internet.

Fonte: www.e-commerce.org.br

4.3.2.4 AMBIENTE POLTICO

O ambiente poltico consiste nas leis, nos rgos governamentais e nos grupos
organizados que afetam a organizao. Todas as empresas deste setor esto
submetidas legislao tributria e trabalhista vigentes no pas. A receita federal
realizou modificaes na legislao no que se refere tributao que beneficiar as
empresas de pequeno porte. A partir de 2012, passam a ser consideradas empresas de
pequeno porte aquelas com faturamento anual bruto entre 360 mil e 3,6 milhes.
Anteriormente era de 200 mil a 2,4 milhes.


103

Isto favorece a rentabilidade dos franqueados que passar a ser maior, e,
consequentemente, acarretando o aumento de abertura de novas lojas. Tambm se
pode considerar os concorrentes que estavam na informalidade e que vo aderir ao
pagamento de impostos.

A lei N 8.955, de 1994, (anexo 1) define as obrigaes do franqueado e do
franqueador. Por se tratar de varejo, o setor tambm est submetido ao Cdigo de
Defesa do Consumidor, lei N 8.078/90.

Os sindicatos dos comercirios no esto sujeitos a uma regulamentao
nacional, sendo que, em cada cidade, existe suas prprias regras. No h um rgo,
no Brasil, que estabelea um padro de medidas de ergonomia e tamanho de calados
que devam ser seguidas obrigatoriamente.

O Ministrio do Meio Ambiente apresentou os dados de aumento em 30% da
conscientizao do brasileiro em relao ao meio ambiente. O conceito de
sustentabilidade est sendo divulgado de maneira constante pelos meios de
comunicao.
4.3.3 ANLISE DO MERCADO

Entre 2003 e 2010, o nmero de mulheres no mercado de trabalho cresceu 3,4%
ao ano. Isso 2,3 vezes acima da taxa do nmero de homens no mercado de trabalho,
que foi de 1,6 % ao ano. No mesmo perodo, a populao brasileira cresceu 1,4 % ao
ano.






104

O grfico abaixo ilustra a evoluo da participao da mulher no mercado de
trabalho.


Grfico 9 - Participao da mulher no mercado de trabalho.

Nota: Pessoas de 10 anos ou mais de idade.
Fonte: IBGE.

O Produto Interno Bruto brasileiro de R$ 3,14 trilhes, em 2009, o oitavo maior
do mundo, segundo dados do Banco Mundial. Entre 2003 e 2009, o Produto Interno
Bruto brasileiro cresceu, em mdia, 4% ao ano, fruto, dentre outros fatores, da
estabilidade econmica, expanso do poder de compra da populao e, consequente
crescimento do consumo interno.

Segundo dados da FGV e IBGE, entre 2003 e 2008, a classe A/B cresceu 53,8%,
de 13 milhes para 20 milhes de indivduos. Em 2003, a classe A/B representava
7,4% da populao brasileira e 11,2% em 2008. Ainda de acordo com essa pesquisa,
estima-se que essa classe social representar 15,5% da populao brasileira em 2014,
ou seja, 31 milhes de indivduos. Representaria um crescimento de 55% da classe A/B
em relao a 2008.

105

Segundo a Associao Brasileira das Indstrias de Calados (Abicalados), nos
ltimos cinqenta anos, o Brasil foi um importante produtor de calados. reconhecido
como fabricante de produtos que apresentam alta qualidade.

No Estado do Rio Grande do Sul, est localizado o maior nmero de indstrias
de calados, sendo o local onde se iniciou a grande produo de sapatos, na regio do
Vale do Sinos. Nos ltimos anos, surgiram novos plos calcadistas nas regies sudeste
e nordeste, principalmente.

As regies caladistas necessitam disponibilidade de mo de obra qualificada,
acesso matria-prima e maquinrio. Existem mais de duas mil indstrias brasileiras de
componentes e mais de 800 curtumes para atender este mercado.

Com relao estrutura do setor caladista, verifica-se uma grande variedade de
fornecedores de matria prima, mquinas e componentes, que, aliada tecnologia de
produtos e inovaes, faz do setor brasileiro um dos mais importantes do mundo. So
mais de 2.400 indstrias de componentes instaladas no Brasil. Mais de 800 empresas
especializadas no curtimento e acabamento do couro, processando, anualmente, mais
de 40 milhes de peles, e cerca de 130 fbricas de mquinas e equipamentos.

As estatsticas da Abicalados mostram que a produo brasileira de sapatos
atingiu 890 milhes de pares, em 2010. Segundo o Instituto de Estudos e Marketing
Industrial (IEMI) essa produo j foi maior em 2004 quando atingiu 900 milhes. Isso
de deve ao crescimento da participao chinesa tanto no mercado interno brasileiro
quanto global (Grfico 10).






106


Grfico 10 - Destino da produo brasileira de calados.

Fonte: IEMI; MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abicalados

As estatsticas da ABRASCE mostram um crescimento contnuo da abertura de
centros comerciais em todo Brasil (Grfico 11). Os maiores atrativos para esse
comrcio evoluir tanto se deve segurana no local, facilidade de encontrar muitas
opes de produtos no mesmo local, estacionamento, entre outros.













107

Grfico 11 - Nmero de centros comerciais.

Fonte: :Associao Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)

As ameaas e oportunidades do ambiente macroeconmico esto apresentadas
em conjunto com as do mercado, pois estes so complementares e interligados.
4.3.3.1 OPORTUNIDADES EM RELAO AO MERCADO E AO MACROAMBIENTE

Aumento no poder econmico da populao;
Aumento das classes A e B;
Aumento no nmero de mulheres;
Aumento do poder econmico das mulheres;
Aumento no nmero de idosos consumindo;

108

Estabilidade econmica;
Variao cambial estvel;

Desenvolvimento de novas tecnologias;

Crescimento do nmero de centros comerciais;

Aumento da compra pela internet por parte da populao brasileira;

Valorizao do luxo;

Conscientizao ambiental.
4.3.3.2 AMEAAS EM RELAO AO MERCADO E AO MACROAMBIENTE
Envelhecimento da populao;
Populao investir em bens mais caros e no em produtos de consumo (Ex:
automveis e residncias);
Instabilidade tributria;
Carga tributria elevada;
Instabilidade legislativa;
Altas taxas de juros.



109


4.3.4 ANLISE DA CONCORRNCIA

A empresa uma franqueadora que vende calados e acessrios, em sua
maioria femininos, com alto valor agregado, em mais de cem lojas em vrios estados
brasileiros, principalmente em shoppings. Sero analisados os concorrentes com estas
mesmas caractersticas: rede de lojas somente com sistema de franquia com foco em
produtos femininos; que tenham mais de 100 lojas; com alto valor agregado no produto;
h mais de dez anos no mercado e que est em pelo menos em 15 estados brasileiros.
4.3.4.1 AREZZO

Fundada em 1972, pelos irmos empreendedores Anderson e Jefferson Birman,
a Arezzo a maior marca de varejo de calados femininos fashion da Amrica Latina,
reunindo conceito, alta qualidade e design contemporneo.

Hoje, a rede de franquias Arezzo possui 280 lojas distribudas em mais de 90
municpios e, presentes em todos os estados brasileiros, com R$ 395 milhes de
receita lquida, quase sete milhes de produtos vendidos entre sapatos, bolsas e
acessrios e 1 milho de clientes cadastrados, segundo dados dos ltimos nove
meses terminados em setembro de 2010.

Em solo internacional, a Arezzo contabiliza atualmente sete lojas nos seguintes
pases: Bolvia, Paraguai, Portugal e Venezuela. A consolidao da marca no mercado
nacional pode ser observada tambm por seu histrico de premiaes: Anderson
Birman como Lder Empresarial (Prmio Frum de Lderes); 1000 Maiores Empresas
listadas pelo Jornal Valor Econmico (Especial Valor 1000); trs vezes Melhor Franquia
do Brasil (Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios); e Prmio Alshop Visa,
recebendo ainda o Prmio Hors Concours pelo voto do consumidor.


110

A Tarpon Investment Group, gestora de recursos, adquiriu, em novembro de
2007, 25 % da Arezzo Indstria e Comrcio S/A ("Arezzo S/A") companhia resultante
da combinao de Arezzo, Schutz, Alexandre Birman e Ana Capri, empresas do
segmento de varejo de moda, calados femininos e acessrios por intermdio de seu
fundo Tarpon All Equities.

A Arezzo S/A nasce como uma das lderes de seu mercado, com receita lquida
de R$ 395 milhes, vendas de 6,2 milhes de pares de calados, 230,2 mil bolsas e
505,6 mil acessrios, segundo dados dos ltimos nove meses terminados em setembro
de 2010.

Dados corporativos :
Origem: Brasil
Fundao: 1972
Fundador: Anderson e Jefferson Birman
Sede mundial: Campo Bom, Rio Grande do Sul, Brasil
Proprietrio da marca: Arezzo S.A.
Capital aberto: Sim (2011)
Presidente: Anderson Birman
Vice-presidente: Alexandre Birman
Faturamento: R$ 478.7 milhes (2010)
Lucro: R$ 43 milhes (2010)
Investimento em P&D e comunicao e marketing: 13 milhes(2009)
Valor de mercado: R$ 1.8 bilhes (maro/2011)
Lojas: 287
111

Fornecedores: Mais de 100
Presena global: 30 pases
Funcionrios: 1.000
Segmento: Varejo
Principais produtos: Calados, bolsas, cintos e carteiras
Outras marcas: Schutz, Alexandre Birman e AnaCapri

A seguir consideram-se os pontos fortes e fracos da Arezzo, conforme sua
situao no mercado:

Pontos fortes Arezzo:

Distribuio: mais de 280 lojas.
Capacidade de aumentar a produo: mais de cem fornecedores.
Variedade de modelos: Lanamento de oito colees por ano e quatro
produtos novos por dia.
Investimento em comunicao e marketing: 13 milhes por ano.

Pontos fracos Arezzo:

Dificuldade de acompanhar a qualidade do produto: altssimo nmero de
fornecedores.
Dificuldade de acompanhar a exclusividade do produto: altssimo nmero
de fornecedores.
Abertura de capital: Pode interferir na gesto.
112

Exclusividade do produtos: O fato de ter um grande volume de produo
por modelo, faz com que o produto perca a caracterstica de exclusividade.
4.3.4.2 VIA UNO

Via Uno S. A. Calados e Acessrios a gestora das marcas Via Uno e
Naturezza. Aliando mos e mentes engajadas a matrias primas superiores e,
buscando sempre um design diferenciado, a Via Uno S. A. expandiu suas operaes
internacionalmente. Hoje, seus produtos so vendidos em mais de 100 pases, nos
cinco continentes.

Para manter o padro de qualidade internacional e a inovao como uma marca
constante em seus produtos, a Via Uno S. A. trabalha com o que h de melhor em
tecnologias e pessoas. Pesquisas de tendncias, softwares e equipamentos modernos,
processos integrados e profissionais sintonizados com o que h de melhor e mais novo
no mundo da moda, so as nossas ferramentas para levar um produto final de
excelncia para nossos clientes em todo o mundo.

A empresa abriu suas portas em 1991, na cidade de Novo Hamburgo-RS, e foi
com a marca Via Uno que deu seus primeiros passos, se transformando em exemplo de
empreendedorismo. No apenas por ter se constitudo uma marca global, mas,
tambm, por seu projeto de franchising, iniciado em 2004 e, que hoje, conta com mais
de 270 lojas, sendo 158 delas no Brasil e 112 no exterior.

Seu modelo de trabalho com franqueados foi reconhecido com importantes
distines. Em 2009 e 2010, recebeu da Associao Brasileira de Franchising o "Selo
de Excelncia em Franchising". Internacionalmente, recebeu o prmio The Business
Award Franchise 2009, concedido pela Federao Francesa de Franchise e pela Reed
Exhibition France.

113

Foi tambm, em 2009, que o grupo Via Uno trouxe algo totalmente novo para o
mercado brasileiro, a marca Naturezza, pioneira na unio de moda com conforto e um
posicionamento engajado com a preservao do meio ambiente e o bem estar das
pessoas. Com o seu lanamento, criou-se, ento, um portflio de grandes marcas que
possibilitaram ao grupo estabelecer negcios em diferentes canais de distribuio e
pblicos e, assim, aumentar a penetrao de seus produtos no mercado.

Alm disso, o conhecimento adquirido no processo de planejamento e criao da
marca Naturezza foi difundido entre todos e a empresa adota prticas sustentveis que
motivam e engajam as pessoas dentro da organizao, preparando a Via Uno S. A.
para os desafios dos negcios do futuro.

A seguir consideram-se os pontos fortes e fracos da Via Uno conforme sua
situao no mercado:

Pontos fortes Via Uno:

Distribuio: 158 lojas no Brasil e 112 no exterior.
Volume de produo: Alto volume devido ao grande nmero de canais de
distribuio.

Pontos fracos Via Uno:

Associada a Via Uno existe uma segunda linha de produtos: Produtos em
sinttico com baixo valor agregado, que associado a Via Uno prejudica a
imagem.

Choque entre lojas exclusivas e multimarcas: Pelo fato de vender
multimarca em regies muito prximas ao de seus franqueados.

114

4.3.4.3 CARMEN STEFFENS

A marca Carmen Steffens foi criada em 1993 por Mrio Spaniol, empresrio que
sempre trabalhou com couro e usou seu know-how para fabricar bolsas e calados de
alta qualidade. Com viso empreendedora, Spaniol percebeu a demanda de couro pelo
setor de calados nacional e, antes de lanar a grife Carmen Steffens batizada com o
nome de sua me abriu o curtume Couroqumica. Hoje, o curtume e Carmen Steffens,
sediados em Franca, no interior de So Paulo, so empresas com grande expresso
nacional e internacional.

A Couroqumica exporta matria-prima para a Itlia, a Espanha, o Japo e a
China, entre outros pases. Esse couro usado por grifes renomadas, como Hugo
Boss e Timberland, na confeco de seus produtos.

A Carmen Steffens cresce a cada ano consolidando-se como uma das marcas
mais fortes da moda nacional. So mais de 150 lojas espalhadas pelo Brasil e 200 pelo
mundo, como Argentina, Estados Unidos, Frana, Austrlia e Espanha, que
comercializam, alm da linha Carmen Steffens de bolsas e calados femininos, a edio
Raphael Steffens, dedicada aos homens, e a Teen, para garotas entre 8 e 13 anos. Em
2011, a marca ganhou ainda mais status no cenrio fashion nacional quando abriu uma
concept store na rua Oscar Freire, em So Paulo, ponto concorrido de grifes luxuosas.

A seguir consideram-se os pontos fortes e fracos da Carmen Steffens, conforme
sua situao no mercado:

Pontos fortes Carmen Steffens:

Design de produtos arrojados: fideliza determinado nicho de clientes.
Uso de materiais diferenciados: aumenta a exclusividade do produto.
Distribuio: Mais de 150 no Brasil.
115

Pontos fracos Carmen Steffens:

Preo do produto: Preo acima dos concorrentes.

Design de produtos arrojados: Diminui a abrangncia da clientela.
4.3.4.4 OPORTUNIDADES EM RELAO CONCORRNCIA
Pequeno nmero de redes concorrentes com o mesmo perfil.
Entrar no mecado de multimarcas.
4.3.4.5 AMEAAS EM RELAO CONCORRNCIA

Possibilidade de surgirem novas redes concorrentes nacionais.
Possibilidade de surgir concorrente global.
No caso de um grande aumento de vendas, dificuldade de reposio de produto
em grande quantidade.

116

4.3.5 ANLISE DOS FORNECEDORES
As informaes abaixo foram obtidas atravs de documentos internos da
empresa.

Tabela 16 - Anlise dos fornecedores.

Fornecedores Faturamento %
Outros 2.826.236,00 17%
Fornecedor Master 14.061.768,69 83%
Total 16.888.004,69 100%
Fonte: Documentos internos

A tabela 16 mostra a alta dependncia da empresa em relao ao fornecedor
mster, o que dificulta a capacidade de aumento rpido da produo. Por outro lado,
dessa maneira, h um comprometimento do fornecedor em manter a qualidade do
produto e os preos praticados.

117

4.3.5.1 OPORTUNIDADES EM RELAO AOS FORNECEDORES
Regularidade da qualidade do produto.
Obteno de aumento do poder de barganha.
4.3.5.2 AMEAAS EM RELAO AOS FORNECEDORES
Dependncia do fornecedor.
No caso de um grande aumento de vendas, dificuldade de reposio produtos
em grande quantidade.
4.3.5.3 LIMITAO EM RELAO OBTENO DOS DADOS DE
FORNECEDORES
A empresa no liberou os dados mais aprofundados em relao a fornecedores
para que se pudesse fazer uma anlise mais aprofundada.
4.4 ANLISE SWOT
Na anlise do ambiente interno foram identificados os pontos fortes e fracos da
empresa e, colocados na tabela 17 e na tabela 18. A cada um deles foi determinada
uma anlise de desempenho (forte ou fraco) e grau de importncia (alta ou baixa). Para
cada item foi designado um peso (de 1 a 3) com base na magnitude deste. (KOTLER
Adaptado).




118

Tabela 17 - Pontos fortes.

N
ITEM ITENS IDENTIFICADOS
PESO DESEMPENHO IMPORTNCIA
3 2 1 Forte Fraco Alta Baixa
1 Escolaridade da equipe 1 x x
2 Clima organizacional 1 x x
3 Relacionamento com superiores 1 x x
4 Conhecimento Hierrquico 1 x X
5 Baixo custo de TI 1 x X
6 Instalao de ERP em andamento 3 x x
7 Investimento em TI 3 x x
8 Exigncia de qualidade do produto 3 x x
9 Busca de profissionalizao de processos 2 x x
10 Profissionalizao da equipe 2 x x
11 Treinamento de equipe de vendas 3 x x
12 Exclusividade do produto 2 x x
13 Marca 3 x x
14 Qualidade/Conforto/Beleza/Estilo 3 x x
15 Aparncia das lojas 2 x x
16 Canal de distribuio das lojas 3 x x
17 Localizao das lojas 2 x x
18 SAC bem desenvolvido 1 x x
19 Transporte negociado pela franqueadora 2 x x
20 Preo uniforme a nvel nacional 2 x x
21 Fornecedor comprometido 3 x x
TOTAL 44
Fonte: Autor (adaptado de Kotler)

Segundo Kotler (1998), necessria avaliao peridica das foras e fraquezas.
Isto pode ser feito usando o checklist para anlise de desempenho de foras e
fraquezas. As competncias so analisadas em termos de foras e fraquezas. Deve-se
levar em conta de que no necessrio corrigir todas as fraquezas, nem destacar
todas as foras.


119

Tabela 18 - Pontos fracos.

ITEM ITENS IDENTIFICADOS
PRIORIZAO DESEMPENHO IMPORTNCIA
3 2 1 Forte Fraco Alta Baixa
1 Treinamento da equipe de retaguarda 2 x x
2 Motivao da equipe de retaguarda 3 x x
3 Trabalho em equipe (retaguarda) 2 x X
4 Reconhecimento (retaguarda) 1 x x
5 Liquidez 3 x x
6 Rotao de estoques 3 x x
7 Endividamento 3 x x
8 Alta rotatividade do pessoal da TI 2 x X
9 Equipe jovem 1 x X
10 Nvel de segurana baixo do TI 2 x x
11 Preo do produto 2 x x
12 Baixa variedade de produtos 2 x x
13 Estoque antigo 2 x x
14 Baixo oramento em propaganda 2 x x
15
Baixa flexibilidade (fornecedor master)
2 x x
TOTAL 32

Fonte: Autor (adaptado de Kotler)

Para Oliveira (2011), os pontos fortes e fracos so variveis internas e
controlveis, pois a empresa pode explorar os pontos fortes e amenizar ou corrigir os
pontos fracos.
No trabalho em questo, foram identificados 21 itens fortes e 15 itens fracos. A
pontuao dos pontos fortes aps atribuio do peso totalizou 44 e a pontuao dos
fracos foi de 32. Existe predominncia de pontos fortes, mas, os pontos fracos so
importantes, pois apesar de estarem em menor nmero, a diferena entre os fortes e
fracos no foi to grande.
Na anlise do ambiente externo foram identificadas as oportunidades e ameaas
e colocados na tabela 19 e na tabela 20.
120

Segundo Kotler (1998), as oportunidades podem ser classificadas de acordo com
a atratividade (alta ou baixa) e a probabilidade de sucesso (alta ou baixa). A empresa
de melhor desempenho aquela que pode gerar maior valor para o consumidor e
sustent-lo ao longo do tempo.
Conforme tabela 19, abaixo, foram identificados 13 itens de oportunidades aos
quais foi atribudo um peso (de 1 a 3), conforme a magnitude. A pontuao total foi de
25. Conforme o cruzamento da probabilidade de sucesso com a atratividade cada item
foi alocado a um quadrante (figura 8). Existe predominncia de itens no quadrante 1
(mais de 60%), no quadrante 4 e 2 esto dois itens e no outro apenas 1 item.

Tabela 19 - Oportunidades

ITEM ITENS IDENTIFICADOS
PESO ATRAO
PROBABILIDADE
DE SUCESSO QUADRANTE
3 2 1 Alta Baixa Alta Baixa
1 Faixa de clientes de alto poder aquisitivo 2 X X 3
2 Crescimento do nmero de shoppings 3 X X 1
3 Aumento do poder econmico das mulheres 2 X X 1
4 Aumento do poder econmico do pais 2 X X 1
5 Aumento do nmero de idosos consumindo 2 X X 1
6 Movimento de valorizao do luxo 1 X X 1
7 Estabilidade econmica do pas 1 X X 2
8 Variao cambial estvel 1 X X 4
9 Aumento da compra pela internet 3 X X 1
10 Conscientizao ambiental 1 X X 4
11 Mercado multimarcas a ser explorado 3 X X 1
12 Aumento do poder de barganha 1 X X 2
13 Expandir a rede 3 X X 1
TOTAL 25
Fonte: Autor (adaptado de Kotler)


121

Na figura 8, clula superior esquerda, (quadrante um) esto as melhores
oportunidades, nas quais a administrao deve focar. As oportunidades na clula
inferior direita, quadrante quatro, so as de menor importncia e as oportunidades das
outras duas clulas (quadrantes dois e trs) devem ser observadas com ateno, pois
podem potencializar o sucesso.
Segundo Kotler (1998), as ameaas podem ser classificadas de acordo com o
grau de relevncia (alto ou baixo) e a probabilidade de ocorrncia (alta ou baixa) (figura
8).
Conforme a tabela 20, abaixo, foram identificados 10 itens de ameaas aos quais
foi atribudo um peso (de 1 a 3), conforme a magnitude. A pontuao total foi de 14. A
probabilidade de ocorrncia e o grau de relevncia foram cruzados em uma matriz.
Existe predominncia de itens no quadrante um (50%) e no quadrante dois (40%),
sendo que no quadrante quatro tem 10% e no trs no h itens.

Tabela 20 - Ameaas.
ITEM ITENS IDENTIFICADOS
PESO
RELEVNCI
A
PROBABILIDAD
E DE
OCORRNCIA
QUADRANTE
3 2 1 Alta Baixa Alta Baixa
1 Entrada de redes internacionais 1 X X 2
2 Surgimento de novos concorrentes 2 X X 1
3 Envelhecimento da populao 1 X X 1
4 Instabilidade tributria 1 X X 2
5 Carga tributria elevada 1 X X 2
6 Altas taxas de juros 1 X X 1
7 Instabilidade Legislativa 1 X X 4
8 Populao investir em bens durveis 1 X X 2
9 Dependncia do fornecedor 3 X X 1
10
Dificuldades com aumentos de produo
2 X X 1
TOTAL 14

Fonte: Autor (adaptado de Kotler)
122

De acordo com a tabela acima, as ameaas da clula superior esquerda
(quadrante um) so de maior importncia, porque podem prejudicar seriamente a
empresa, e tem alta probabilidade de ocorrncia. A empresa deve estar preparada para
lidar com elas. As ameaas da clula inferior direita (quadrante quatro) so menores e
podem ser ignoradas. Os outros dois quadrantes, dois e trs, no precisam de planos
de ao, mas devem ser monitorizadas, porque se aumentarem, podem se tornar
srios.

Figura 8- Matrizes de ameaas e oportunidades.

Fonte: Kotler 1998 p. 88


123

4.5 ANLISE SWOT CONSOLIDADA (ADAPTADO KOTLER)
Segundo Johnson (2007), a partir da avaliao do modelo swot pode-se
estabelecer a posio estratgica da organizao. Este modelo cruza as informaes
do ambiente interno (foras e fraquezas) e do ambiente externo (oportunidades e
ameaas).
A correlao de todos os fatores, entre si, nos permite aferir em que quadrante a
empresa se encontra e estabelecer a sua capacidade ofensiva e defensiva, e a sua
fraqueza ofensiva e vulnerabilidade.
Na matriz foram colocados no lado esquerdo acima, os pontos fortes e, abaixo os
pontos fracos. As oportunidades foram colocadas na parte superior esquerda e as
ameaas direita. Todos os itens foram cruzados e foi atribuda uma pontuao
dependente da relao entre as variveis, muito significativa (3), significativa (2) e
pouco significativa (1).
Figura 9 - Tipos bsicos de estratgias.

Fonte: Oliveira 2011 p. 196
124

Depois de ser elaborada a anlise swot consolidada, Oliveira (2011) afirma que
cada organizao se encaixar em um dos quatro quadrantes, como mostra a figura 9,
acima. Portanto, existem quatro tipos de estratgia: desenvolvimento, manuteno,
crescimento, sobrevivncia.
A estratgia de desenvolvimento tem predominncia de pontos fortes e
oportunidades. A organizao localizada nesse quadrante deve procurar desenvolver
sua empresa, como procurar novos mercados e clientes, ou novas tecnologias.
A estratgia de manuteno apresenta um maior nmero de ameaas com
predominncia de pontos fortes. Neste caso, a empresa pode continuar investindo de
maneira moderada, pois ela est enfrentando ou espera encontrar dificuldades. A
situao uma atitude defensiva diante das ameaas. Isso pode ser feito de trs
formas: mantendo o equilbrio ameaado, dominando o seguimento de mercado em que
atua e se especializando.
Estratgia de crescimento: A empresa que est nessa situao, embora tenha
predominncia de pontos fracos, encontra situaes favorveis no mercado, ou seja,
oportunidades. A estratgia, neste caso, de inovao, internacionalizao, joint
venture e expanso.
Estratgia de sobrevivncia: Neste caso, a empresa se encontra com alto ndice
de pontos fracos e de ameaas externas. A estratgia parar com os investimentos e
reduzir, ao mximo, as despesas. Se essas no resolverem, provavelmente haver
liquidao do negcio.
Na tabela 21, abaixo, foram colocados os pontos fortes, fracos e as
oportunidades e ameaas encontradas. Como havia 15 pontos fracos e 21 pontos
fortes, foram escolhidos os 15 pontos fortes mais relevantes, para dar equilbrio ao
cruzamento de dados. No caso das ameaas, havia 10 itens, sendo que um deles se
encontrava no quadrante quatro que, conforme Kotler (1998) pode ser ignorado,
portanto, ficaram nove itens das ameaas para serem cruzados, bem como as
oportunidades. Das 13 oportunidades, foram retiradas as trs menos relevantes e, duas
125

delas foram unificadas por serem semelhantes (aumento do poder econmico das
mulheres e do pas).
Aps o cruzamento observamos o seguinte resultado: pontuao maior no
quadrante de desenvolvimento (346), seguido do de crescimento (313). O quadrante de
manuteno ficou com 242 pontos e o quadrante de sobrevivncia com 238.
No caso dos dois quadrantes dos pontos fortes, quanto maior a nota, melhor,
pois maior ser a relao dos pontos fortes para aproveitar as oportunidades ou
proteger das ameaas. J, para os pontos fracos, quanto menor a nota, melhor, porque
menor ser a relao dos pontos fracos para dificultar o aproveitamento das
oportunidades e se defender das ameaas. A nota mais alta a que se pode chegar
405, e a menor 135.
A capacidade ofensiva (quadrante um) ficou evidenciada pelos pontos fortes e
pelas oportunidades identificadas. Isto significa que as qualidades da organizao so
adequadas ao aproveitamento das oportunidades que o ambiente apresenta. Os pontos
fortes identificados devem ser continuamente reavaliados para que estas condies
sejam mantidas.
Os pontos fracos identificados so importantes e podem limitar o aproveitamento
das oportunidades. Isso configura a fraqueza ofensiva (quadrante trs). Os pontos
fracos que devem ser melhorados com maior agilidade so a melhoria do preo do
produto, o aumento de variedade de produtos e o investimento em propaganda.
A capacidade defensiva (quadrante dois) ficou evidenciada pelos pontos fortes e
pelas ameaas identificadas. A pontuao no foi boa, isso significa que os pontos
fortes no so suficientes para minimizar as adversidades. Os itens que fizeram a
pontuao baixar so fatores que, dificilmente, podem ser controlados pela empresa,
pois eles no dependem da empresa. Os exemplos so: elevao das taxas de juros e
mudanas de leis tributrias.
126

Os pontos fracos identificados podem tornar as ameaas mais difceis de serem
combatidas, e isso mostra o grau de vulnerabilidade (quadrante quatro). Este quadrante
deve ser analisado com muita ateno. Alguns exemplos de pontos fracos que so
determinantes para agravar as ameaas so os indicadores financeiros: liquidez,
endividamento e rotao de estoques.
127

Tabela 21 - Matriz de cruzamento entre ameaas, oportunidades e pontos fortes e pontos fracos.

OPORTUNIDADES

AMEAAS



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Instalao de ERP em andamento 2 3 2 2 1 3 3 2 3 21 1 1 2 2 1 1 1 2 2 13
Investimento em TI 2 3 2 2 1 3 3 2 3 21 1 1 2 2 1 1 1 2 2 13
Exigncia de qualidade do produto 3 3 3 3 3 3 3 2 3 26 3 3 2 1 1 1 1 3 3 18
Busca de profissionalizao de processos 1 3 1 1 1 3 3 3 3 19 2 2 1 2 2 2 1 3 3 18
Profissionalizao da equipe 1 3 2 2 2 3 3 3 3 22 3 3 2 2 2 2 1 2 2 19
Treinamento de equipe de vendas 3 2 3 3 3 3 3 1 3 24 3 3 3 1 1 2 1 1 2 17
Exclusividade do produto 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26 2 3 2 1 1 1 1 3 3 17
Marca 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 1 1 1 1 2 2 17
Qualidade/Conforto/Beleza/Estilo (prod) 3 3 3 3 3 3 3 2 3 26 3 3 2 1 1 1 1 3 3 18
Aparncia das lojas 3 3 3 3 3 1 1 1 3 21 3 3 2 1 1 1 1 1 1 14
Canal de distribuio das lojas 3 3 3 3 3 1 1 3 3 23 3 3 1 1 1 1 1 3 3 17
Localizao das lojas 3 3 3 3 3 1 1 1 2 20 3 3 3 1 1 1 1 1 1 15
Transporte negociado pela franqueadora 1 1 1 1 1 3 3 3 3 17 2 2 1 1 1 1 1 2 2 13
Preo uniforme a nvel nacional 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26 3 3 2 1 1 1 1 2 1 15
Fornecedor comprometido 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 2 1 1 1 1 3 3 18
SUBTOTAL 37 42 38 36 36 39 39 35 44 346 38 39 30 19 17 18 15 33 33 242
Continua
128

.

OPORTUNIDADES

AMEAAS



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Treinamento da equipe de retaguarda 3 2 3 2 3 3 3 1 2 22 2 2 2 1 1 1 1 1 2 13
Motivao da equipe de retaguarda 2 2 2 2 2 3 2 2 3 20 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
Trabalho em equipe (reataguarda) 2 2 2 2 2 3 2 2 3 20 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
Reconhecimento (retaguarda) 2 2 2 2 2 3 2 2 3 20 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
Liquidez 1 3 1 2 3 3 3 2 3 21 3 3 2 3 3 3 1 3 2 23
Rotao de estoques 1 3 1 2 3 3 3 3 3 22 3 3 2 3 3 3 1 3 2 23
Endividamento 1 3 1 2 3 3 3 2 3 21 3 3 2 3 3 3 1 3 2 23
Alta rotatividade do pessoal da TI 1 3 1 1 1 3 1 1 3 15 1 1 1 1 1 1 1 1 2 10
Equipe jovem 3 2 2 2 3 3 3 1 2 21 2 2 2 1 1 1 1 1 2 13
Nivel de segurana baixo do TI 1 1 1 1 1 3 3 1 3 15 3 3 1 1 1 1 1 1 2 14
Preo do produto 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 1 1 1 1 3 3 19
Baixa variedade de produtos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 1 1 1 1 3 3 19
Estoque antigo 2 1 2 2 3 3 3 1 1 18 2 2 2 1 1 1 1 2 2 14
Baixo oramento em propaganda 3 3 3 3 3 3 3 1 3 25 3 3 3 1 1 1 1 1 1 15
Baixa flexibilidade (fornecedor master) 1 3 1 1 1 3 3 3 3 19 3 3 3 1 1 1 1 3 3 19

SUBTOTAL 29 36 28 30 36 45 40 28 41 313 34 34 32 21 21 21 15 28 32 238
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho(Adaptado de Kotler e Brasiliano)
129

4.6 OBJETIVOS A SEREM TRAADOS

Conforme o modelo do Balanced Scorecard (BSC), os objetivos devem ser
traadas em quatro nveis de perspectivas: aprendizado e crescimento; interna; cliente;
e financeira (KAPLAN, 2004).
Para elaborao dos objetivos, foram avaliados os itens mais significativos
detectados na matriz de cruzamento swot. Tambm foi utilizado para elaborar os
objetivos o conhecimento do autor, sendo assim, mtodo de pesquisa-ao
(THIOLLENT, 2009) e discusso com os diretores e gerentes.
As pontuaes ao lado dos objetivos so referentes tabela 21. Cada objetivo foi
determinado pela anlise do ambiente interno e externo. Ao lado de cada um foram
colocados os motivos principais de sua escolha. Aps, juntamente, com os diretores e
gerentes, se fez um esboo de possveis estratgias a serem avaliadas.
Quanto s oportunidades:
Expanso da rede (44): Devido ao crescimento econmico do pas,
conforme dados do IBGE.
O que fazer: Estruturar setor de expanso e ter postura pr-ativa quanto abertura de
franquias como: parcerias com CDL de cidades com IPC favorvel e parcerias com
bancos para financiamento da operao.
Mercado multimarca a ser explorado (39): Devido aos concorrentes
praticarem esta modalidade, segundo anlise do ambiente externo.
O que fazer: Estruturar setor de multimarca para desenvolver este canal, atravs de
regies que no tenham ndice favorvel para se ter uma franquia exclusiva da marca,
tambm intensificar polticas de crdito e cobrana para segurana financeira.
130

Comrcio eletrnico (39): Devido aos resultados das pesquisas de
aumento de compra pela internet no ambiente externo.
O que fazer: Projeto piloto em apenas uma regio para se adaptar a operao e
minimizar os riscos do projeto ou entrar numa plataforma j consolidada.
Atendimento ao pblico da terceira idade (36): Segundo dados do
IBGE, na anlise do ambiente externo, tem-se que os idosos esto crescendo
significativamente em nmero.
O que fazer: Elaborar linha conforto, que agrade tambm aos idosos.
Quanto s ameaas:
Aumentar o nmero de fornecedores (33): Dependncia do
fornecedor mster, conforme curva ABC.
O que fazer: Aumentar nmero de fornecedores aos poucos na medida em que o grau
de dependncia do fornecedor mster diminua e se consiga manter a qualidade do
produto.
Monitorar o surgimento de novos concorrentes e ficar atento
ao crescimento de pequenas redes (39): Devido a possibilidade de entrada
de novos concorrentes e fortalecimento de atuais, conforme pesquisas com
clientes.
O que fazer: Centralizar informao de franqueados quanto ao surgimento de novos
concorrentes na sua rea de atuao.
Quanto aos pontos fracos:
Treinamento da Equipe (22;20;20;20): Devido a falta de
treinamento, motivao, reconhecimento e a falta de entrosamento de
trabalho em equipe mostrados na pesquisa com colaboradores.
131

O que fazer: Desenvolver programas trimestrais de treinamento para os cargos de
plano ttico, trabalho com psicloga para melhorar a motivao, o trabalho em equipe e
o sentimento de reconhecimento.
Melhoria dos indicadores financeiros (21;22;21): Devido aos
ndices financeiros no estarem bons, conforme colocado na avaliao
financeira.
O que fazer: Captao de financiamento de longo prazo, aumentando o caixa da
empresa e alongando o perfil da dvida. Melhoria do ciclo operacional da empresa
atravs de melhora no prazo de pagamento ou tempo de cobertura de estoque.
Melhorar o preo do produto (27): Devido a pesquisa com
clientes.
O que fazer: Atravs do aumento da rede e multimarca, aumentar o volume de compra
dos fornecedores e, por conseqncia, aumentar o poder de barganha para conseguir
reduzir os custos. Consequentemente, o preo de venda para o cliente final, acarreta
melhor giro e margem.
Aumentar a variedade de produtos (27): Devido informaes do
marketing e da pesquisa com os concorrentes.
O que fazer: Manter o desenvolvimento internamente como feito nos dias de hoje e
contatar escritrios de desenvolvimentos externos para aumentar o nmero de modelos
sem perder a identidade da marca.
Otimizar o oramento em propaganda (25): Devido aos
indicadores financeiros no estarem positivos e a anlise realizada,
juntamente com a gerente de marketing.
O que fazer: Realizar uma gesto criativa na rea de marketing na medida em que se
faa mais com menos.
132

Diminuir o estoque antigo (18): Devido ao reflexo do estoque
sobre os ndices financeiros.
O que fazer: Melhoria na distribuio de produtos atravs de anlise mais profunda de
comportamento de consumidor por regio e por loja. Assim como, participao em
feiras como FENAC, Sulbazar, entre outras para escoar o estoque antigo.
Quanto aos pontos fortes:
Consolidao da Marca (27): Devido a pesquisa com clientes.
O que fazer: Manter os atributos dos produtos que caracterizam a marca.
Busca de profissionalizao de processos (19): Devido a
anlise de sistema de tecnologia da informao.
O que fazer: Deve-se continuar permanentemente profissionalizando os processos da
empresa e colocando-os dentro do ERP.
Otimizar o investimento em TI (19): Devido a anlise de
tecnologia da informao.
O que fazer: Deve-se continuar investindo em TI e dar andamento ao ERP, inclusive
colocando todos os processos, j bem definidos, dentro deste.
Manter a qualidade da equipe de vendas: Devido a pesquisa com
clientes.
O que fazer: Deve-se manter e intensificar os treinamentos referentes s equipes de
venda para consolidar a excelncia no atendimento que, inclusive, est na filosofia da
empresa (definida neste trabalho).
Manter Qualidade, conforto, beleza e estilo dos produtos:
Devido a pesquisas realizadas com os clientes.
133

O que fazer: Manter o padro de alta exigncia em relao ao produto.
Manter a exclusividade do produto: Devido a pesquisa com
clientes.
O que fazer: Aprofundar mais as pesquisas de tendncias para garantir a exclusividade
e desenvolver novas linhas.
Manter a aparncia das lojas: Devido a pesquisa com clientes.
O que fazer: Estimular os franqueados a realizarem reformas mais freqentes para
manter um padro atualizado de decorao e pesquisar novos projetos de loja.










134

5 CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo final, esto descritas as concluses as quais se chegou aps
desenvolver um planejamento estratgico em uma empresa franqueadora de calados
e acessrios, onde se estudou as variveis do ambiente interno e externo e se
estabeleceu os conceitos filosficos da empresa. Tambm se relata aqui, as limitaes
para a realizao do planejamento estratgico.
5.1 CONCLUSO
Esta pesquisa-ao teve como objetivo principal, elaborar um planejamento
estratgico de uma empresa. A organizao, apesar de estar h mais de 10 anos no
mercado, no estava seguindo nenhum planejamento estratgico formalmente, e, no
tinha uma filosofia definida, apenas possua algumas metas e diretrizes.
Com o planejamento estratgico estabelecido, espera-se que a empresa em
estudo amplie as anlises necessrias, revisando todos os itens e fazendo as
complementaes para que se definam os planos de ao necessrios e, que se d
continuidade ao estudo, com a elaborao de mapas estratgicos. Para isso, o primeiro
passo foi buscar material terico de autores que servem como referncia nesta rea,
para que se obtivesse orientao para a coleta dos dados essenciais para realizao do
trabalho.
Faz parte da elaborao do planejamento estratgico a anlise do ambiente
externo e interno da organizao. No decorrer do estudo, foram reunidas as
informaes que serviram de base para avaliao da situao da empresa no contexto
em que ela est inserida.
Alm disto, foram reunidas as informaes internas da empresa atravs de
entrevista em profundidade, com os principais diretores, e questionrios que foram
aplicados em clientes e colaboradores. Tambm foram feitas discusses para avaliao
de pontos fracos e fortes com os gerentes de marketing, recursos humanos, financeiros
135

e de tecnologia da informao. Com base em todas essas informaes, houve
subsdios para avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, alm das ameaas e
oportunidades do ambiente externo. Foram definidos, tambm, os conceitos de misso,
viso, negcio e os valores da empresa.
Na pesquisa com os clientes ficou evidenciado como principais pontos fortes a
fora da marca, a valorizao do produto pelo cliente, o atendimento diferenciado e a
excelente localizao das lojas. O preo do produto foi o nico item que recebeu notas
baixas, e por isso deve ser visto como um ponto fraco.
Na pesquisa com os colaboradores destacou-se o bom relacionamento entre
todos como principal ponto forte, os pontos fracos foram mais evidentes como falta de
treinamento (equipe de retaguarda) e motivao, e tambm dificuldades de trabalho em
equipe.
Nos questionamentos com as gerncias (RH, TI, marketing, finanas) surgiram
os seguintes principais pontos fortes como projeto de instalao de ERP em
andamento, histrico de liquidez, a distribuio dos produtos, treinamento em
atendimento referente a consultores de vendas. Os pontos fracos encontrados foram os
ndices de liquidez e endividamento no favorveis, a alta rotatividade da equipe de TI,
falta de segurana do sistema de informao, baixo investimento em propaganda, alto
custo dos alugueis.
A pesquisa com os clientes e a anlise do ambiente externo destacou as
seguintes oportunidades: aumento do poder econmico do pas e das mulheres que
so a grande maioria dos clientes, crescimento de shoppings centers, aumento do
nmero de idosos consumindo. Na anlise macroeconmica e dos concorrentes, ficou
evidente que o mercado multimarca no est sendo explorado pela empresa em
estudo, tambm ficou claro que h uma possibilidade grande de crescimento se
compararmos com o princpal concorrente.
136

Na anlise de fornecedores, foi constatada a dependncia de um fornecedor
mster, o que uma ameaa, mas por outro lado, facilita o controle de qualidade do
produto, que um ponto forte.
Aps a coleta de todos os dados necessrios foram feitas tabelas, onde cada
item foi avaliado e categorizado conforme sua importncia. Foram elaboradas quatro
tabelas de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas. Os pontos principais das
quatro tabelas foram colocados em uma matriz e cruzados entre si, sendo 15 pontos
fortes e fracos e 9 oportunidades e ameaas, totalizando a avaliao da interao dos
468 cruzamentos. Isso possibilitou a avaliao da relevncia de cada item para que se
pudesse focar nos principais pontos e traar metas para o que mais importante para a
organizao em estudo: atingir a sua viso.
O cruzamento dos dados na matriz swot consolidada (tabela 21) colocou a
empresa no quadrante da estratgia de desenvolvimento, com predominncia de
pontos fortes e oportunidades. Neste caso, as estratgias devem ser de mercado, de
produtos ou servios, financeiro, de capacidades, de estabilidade e de diversificao.
Com base nisso, sugere-se que a empresa discuta as seguintes principais
estratgias propostas: expanso pr-ativa da rede, explorar mercado multimarca,
entrada no mercado eletrnico, focar tambm no cliente da terceira idade, aumentar o
nmero de fornecedores, monitorar o surgimento de novos concorrentes, elaborar
programa de treinamento da equipe de retaguarda, melhorar o preo do produto,
aumentar a liquidez da empresa atravs da captao de financiamento de longo prazo.
O trabalho atingiu seus objetivos de forma adequada, pois todos os objetivos
propostos na elaborao do projeto foram alcanados. Foi definida a filosofia da
empresa com os conceitos de negcio, misso, viso e identificao dos valores. A
anlise do ambiente interno e externo forneceu os dados necessrios para elaborar a
matriz swot, fazer a matriz consolidada e por fim elaborar os objetivos de acordo com a
estratgia de desenvolvimento identificada nesta.
137

O estudo foi bem aceito pela direo da empresa que apoiou e estimulou a
realizao com a disponibilizao de tempo de seus colaboradores e materiais internos.
A empresa j est utilizando os conceitos formulados para misso, viso, valores e
negcio, e, inclusive, iro public-los na prxima atualizao do site.
Em relao matriz swot, a empresa se props a dar continuidade ao trabalho,
reavaliando os objetivos e condutas propostas, com o intuito de atribuir novas tarefas
com metas a seus colaboradores.
5.2 LIMITAES
Tendo em vista, as diversas reas e departamentos envolvidos na anlise do
planejamento estratgico, pode-se dizer que a realizao deste estudo no encontrou
muitas limitaes. Houve grande cooperao e estmulo por parte dos gerentes e
diretores da organizao. A grande maioria dos colaboradores prontamente respondeu
o questionrio e os franqueados permitiram a realizao da pesquisa com os clientes.
Como limitao, pode-se citar a falta de alguns dados financeiros e de
fornecedores, os quais a empresa considerou sigilosos.
Tambm no foi possvel analisar todos os concorrentes regionais em virtude do
seu extenso nmero e da falta de estrutura para estud-los em todo territrio nacional.
Por isso houve limitao do nmero de concorrentes a nvel nacional.



138

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143

ANEXO 01

Lei No 8.955:
Art. 1 Os contratos de franquia empresarial so disciplinados por esta lei.
Art. 2 Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao
direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema
operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta
ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.
Art. 3 Sempre que o franqueador tiver interesse na implantao de sistema de
franquia empresarial, dever fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma
circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessvel, contendo
obrigatoriamente as seguintes informaes:
I - histrico resumido, forma societria e nome completo ou razo social do
franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os
respectivos nomes de fantasia e endereos;
II - balanos e demonstraes financeiras da empresa franqueadora relativos aos
dois ltimos exerccios;
III - indicao precisa de todas as pendncias judiciais em que estejam
envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e
direitos autorais relativos operao, e seus subfranqueadores, questionando
especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o
funcionamento da franquia;
144

IV - descrio detalhada da franquia, descrio geral do negcio e das atividades
que sero desempenhadas pelo franqueado;
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experincia anterior, nvel de
escolaridade e outras caractersticas que deve ter, obrigatria ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operao e na
administrao do negcio;
VII - especificaes quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessrio aquisio, implantao e
entrada em operao da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiao ou taxa de franquia e de cauo; e
c) valor estimado das instalaes, equipamentos e do estoque inicial e suas
condies de pagamento;
VIII - informaes claras quanto a taxas peridicas e outros valores a serem
pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as
respectivas bases de clculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se
destinam, indicando, especificamente, o seguinte:
a) remunerao peridica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos
servios efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mnimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
145

IX - relao completa de todos os franqueados, subfranqueados e
subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos ltimos doze meses,
com nome, endereo e telefone;
X - em relao ao territrio, deve ser especificado o seguinte:
a) se garantida ao franqueado exclusividade ou preferncia sobre determinado
territrio de atuao e, caso positivo, em que condies o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar servios fora de seu
territrio ou realizar exportaes;
XI - informaes claras e detalhadas quanto obrigao do franqueado de
adquirir quaisquer bens, servios ou insumos necessrios implantao, operao ou
administrao de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo
franqueador, oferecendo ao franqueado relao completa desses fornecedores;
XII - indicao do que efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador,
no que se refere a:
a) superviso de rede;
b) servios de orientao e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando durao, contedo e custos;
d) treinamento dos funcionrios do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxlio na anlise e escolha do ponto onde ser instalada a franquia; e
g) layout e padres arquitetnicos nas instalaes do franqueado;
146

XIII - situao perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das
marcas ou patentes cujo uso estar sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situao do franqueado, aps a expirao do contrato de franquia, em
relao a:
a) know how ou segredo de indstria a que venha a ter acesso em funo da
franquia; e
b) implantao de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padro e, se for o caso, tambm do pr-contrato-padro
de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos
anexos e prazo de validade.
Art. 4 A circular oferta de franquia dever ser entregue ao candidato a
franqueado no mnimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pr-contrato de
franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao
franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.
Pargrafo nico. Na hiptese do no cumprimento do disposto no caput deste
artigo, o franqueado poder argir a anulabilidade do contrato e exigir devoluo de
todas as quantias que j houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a
ttulo de taxa de filiao e royalties, devidamente corrigidas, pela variao da
remunerao bsica dos depsitos de poupana mais perdas e danos.
Art. 5 (VETADO).
Art. 6 O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presena de
2 (duas) testemunhas e ter validade independentemente de ser levado a registro
perante cartrio ou rgo pblico.
147

Art. 7 A sano prevista no pargrafo nico do art. 4 desta lei aplica-se,
tambm, ao franqueador que veicular informaes falsas na sua circular de oferta de
franquia, sem prejuzo das sanes penais cabveis.
Art. 8 O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e
operados no territrio nacional.
Art. 9 Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer
de seus dispositivos, serve tambm para designar o subfranqueador, da mesma forma
que as disposies que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.
Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias aps sua publicao.
Art. 11. Revogam-se as disposies em contrrio.








148

ANEXO 02







149








150








151







152

ANEXO 03

Transcrio da entrevista com diretores

No incio foi feita uma apresentao que descrevia as vantagens do
planejamento estratgico e a sua utilidade para a empresa. Esta era a motivao para a
realizao deste TCC.

O mediador, Caio, apresentou a definio de negcio, misso, viso e valores,
com explanao de exemplos para facilitar o entendimento. Primeiramente, foi feita a
definio de negcio:

Caio: Qual o negcio da empresa?

D1: "Eu acho que o negcio vender para o cliente um produto, que no o produto,
no um sapato. Isso, desde o comeo, falamos que vender, entregar um adorno,
sei l, a cliente se valorizar comprando, ela estar na moda, ela estar atualizada. Essa
a ideia do negcio, ela est com um produto diferenciado com um bom preo. Eu
penso isso h muito tempo. Entregar o produto que se compara aos produtos de
renome internacional com preo acessvel. Vender o status, com uma vantagem, um
produto que s se encontra nas franquias da empresa".

D2: "Sempre me preocupei em agregar um valor a mais ao produto. Um valor no
tangvel do produto, como uma embalagem diferenciada, um brinde agregado, e,
tambm, um detalhe diferenciado no produto. Sem isso, acho que no conseguiramos
despertar o desejo de compra do cliente de ter um produto diferenciado pelo detalhe. A
maioria dos nossos clientes, quando compra, se sente segura de ter feito uma boa
escolha. A inteno despertar a mesma emoo do cliente quando compra um sapato
de grife internacional. Por isso eu me preocupo tanto com o produto. Porque o que gera
isso o produto, temos que entregar um produto com maior valor agregado que a
expectativa do cliente.
153


Caio: "Ento o negcio entregar um produto com alto valor agregado?".

D1: "Eu acho que entregar um produto com valor percebido maior do que o real".

D2: "Tambm acho".

Ento, ficou definido como negcio: satisfazer o cliente, tornando-o confiante
com a aquisio e entregando um produto com maior valor percebido do que o real.

Aps a definio do negcio, foi feita uma explicao do que seria misso, e
citado exemplo de grandes empresas.

Caio: Para definir a misso devemos responder s seguintes perguntas: Porque a
empresa existe? O que a empresa faz? Para quem a empresa trabalha? Para que faz?
Como faz? Onde faz?

D2: "A nossa misso poderia ser calar as mulheres para elas se sentirem belas,
elegantes e inteligentes".

D1: "Eu acho que poderia ser embelezar as mulheres".

D2: "Ou poderia ser calar as pessoas".

D1: "O cliente percebe maior qualidade no nosso produto do que no dos concorrentes".
Caio: "A misso poderia ser oferecer um produto de qualidade com alto valor
percebido, e com excelncia no atendimento? "

D1: "Essa questo do atendimento de qualidade importante. Porque isso
reconhecido pelos clientes, pelos centros comerciais e, esta empresa j ganhou vrios
prmios nesse quesito".
154


Ento ficou definido como misso: entregar produtos de alto valor percebido, que
maximizem o bem-estar dos clientes, com excelncia no atendimento.

Depois de definida a misso, foi explicado o conceito de viso e fornecido
exemplos para posterior definio.


Caio: "Para definir viso se deve responder s seguintes perguntas". O que a empresa
quer se tornar nos prximos dez anos? Para onde a empresa se direciona? A empresa
deseja construir o que? Para que direo o trabalho deve ser concentrado?

D1: "Eu gostaria que a empresa fosse a rede de franquias mais lucrativa. No precisa
ser a maior, tanto para o franqueador, como para o franqueado. No desejo ser a maior
nem a de maior crescimento. Caso vissemos a ser a mais rentvel o crescimento viria
em decorrncia".

D2: "No passado se focou mais em fabricao e lojas, agora, o foco est mais na
franqueadora. A empresa, nos prximos anos, deve se especializar em franquear,
construir uma rede slida".

A viso ficou definida como: em dez anos, se tornar a rede de franquia mais
rentvel, para franqueados e franqueadores, do mercado.
Para definir os valores precisamos responder s seguintes questes: O que a
organizao defende? Quais so os comportamentos da empresa? Como a empresa
trata os funcionrios e os clientes? Qual o entendimento sobre comportamento tico?
Como a empresa incentiva e valoriza os funcionrios?
Como a empresa vista pela sociedade? Como os funcionrios devem se comportar?

Os diretores consideraram os seguintes princpios como os valores que devem
ser seguidos nesta empresa:
155

tica: Esta empresa preza a tica nos relacionamentos com seus fornecedores,
funcionrios e clientes.
Honestidade: A honestidade deve estar presente em todos os atos.

Comprometimento: A equipe desta empresa comprometida com as metas,
resultados, colaboradores, fornecedores e clientes.

Integrao de toda rede: A empresa acredita que deve haver forte integrao
entre a franqueadora e os franqueados.

Conscincia ambiental: Deve haver preocupao com o meio ambiente em
todos os atos.



156

ANEXO 04

Roteiro para entrevista com diretores

Segundo Oliveira (2011) e Pereira (2010).

1) Definio de misso:
a) Porque a empresa existe?
b) O que a empresa faz?
c) Para quem a empresa trabalha?
d) Para que faz?
e) Como faz?
f) Onde faz?

Segundo Pereira (2010) a resposta deve ser com verbo infinitivo.
Segundo Pereira (2010) e Oliveira (2011)

2) Definio do Negcio:
a) Qual a razo principal do negcio?

3) Definio de viso:
a) O que a empresa quer se tornar nos prximos 5 anos?
b) Para onde a empresa se direciona?
c) A empresa deseja construir o que?
d) Para que direo o trabalho deve ser concentrado?(para depois talvez)
Segundo Pereira (2010) a resposta deve ser com verbo infinitivo.

4) Definindo os valores:'
a) O que a organizao defende?
b) Quais so os comportamentos da empresa?
c) Como a empresa trata os funcionrios e os clientes?
157

d) Qual o entendimento sobre comportamento tico?
e) Como a empresa incentiva e valoriza os funcionrios?
f) Como a empresa vista pela sociedade?
g) Como os funcionrios devem se comportar?
158

Questionrios com funcionrios

1) H quanto tempo voc trabalha nesta empresa?
a) At um ano
b) De um a cinco anos
c) Mais de cinco anos

2) Qual o seu nvel de escolaridade?
a) At ensino mdio
b) Superior incompleto
c) Superior completo ou mais

3) Enumere de 1 a 5 (sendo 1 a nota mnima e 5 a nota mxima) os seguintes
aspectos na empresa:
a) Relacionamento com colegas
b) Relacionamento com superiores
c) Treinamento
d) Motivao
e) Salrio
f) Satisfao
g) Trabalho em equipe
h) Presso de superiores
i) Gerao de estresse

4) Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa
a) Sempre
b) Quase sempre
c) Raramente
d) Nunca


159

5) Voc sabe quem seu chefe imediato?
a) Sim
b) No

6) Considero que meu trabalho reconhecido e valorizado pela empresa?
a) Sempre
b) Quase sempre
c) Raramente
d) Nunca

160

Pesquisa com Clientes

1) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

2) Faixa etria: ( ) Menor de 20 anos ( ) de 20 a 30 ( ) de 30 a 40 ( )
de 40 a 50 ( ) de 50 a 60 ( ) acima de 60 anos

3) Profisso:

4) Renda: ( ) at R$ 1000 ( ) de R$ 1000 a R$ 3000 ( ) de R$ 3000 a R$ 5000
( ) acima de R$ 5000

5) Porque comprou?
a) Atendimento
b) Beleza
c) Conforto
d) Estilo
e) Preo
f) Qualidade
g) Outra:
6) Comprou para si ( ) Comprou para outro ( )

7) Enumere de 1 a 5 (sendo 1 a nota mnima e 5 a nota mxima) os seguintes
aspectos na empresa:
a) Atendimento
b) Aparncia das consultoras
c) Decorao e design da loja
d) Iluminao
e) Som
f) Cheiro da loja
g) Localizao no centro comercial
161

h) Marca
i) Design do produto
j) Qualidade do produto
k) Conforto do produto
l) Preo do produto
m) Condies de pagamento

8) Quais dessas outras marcas voc tambm compra?
a) Arezzo
b) Carmen Steffens
c) Via Uno
d) Outra:




162

ANEXO 05


INDICES ECONOMICOS FINANCEIROS
ANO ATIVIDADE PIB SELIC JUROS REAL INFLAO IGP-M CMBIO PROD INL
VAREJO
CAL
2008 5,16% 10,88% 6,23% 5,10% 4,47% 2,34% 3,10% 5,09%
2009 -6,40% 9,98% 6,63% 5,00% 4,62% 1,74% -7,38% 2,86%
2010 7,49% 11,53% 3,62% 3,20% 5,15% 1,66% 10,46% 8,50%
2011 3,67% 11,87% 4,65% 5,70% 5,66% 1,60% 2,60% 5,50%
2012 3,82% 11,61% 6,09% 6,50% 6,22% 1,64% 4,18% 7,50%

CAC - COMRCIO ATACADISTA DE CALADOS E ACESSRIOS LTDA
ANO LIQUIDEZ IMEDIATA LIQUIDEZ CORRENTE LIQUIDEZ SECA
LIQUIDEZ
GERAL
ROT.
ATIVO ROT EST
ROT PAT
LIQ ROT C GIRO
2010 0,021 1,060 0,146 1,032 6,195 3,01 0,152 0,028
2011 0,017 0,999 0,413 0,999 7,245 2,43 0,171 0,027

ANO ROT ATIV CIRC ROT CTA A RECEBER
ROT DOS
PGTOS END C PRAZO
END
TOTAL
2010 6,188 55,529 360,000 29,874 31,725
2011 7,245 86,108 428,102 42,288 42,288

LIQUIDEZ IMEDIATA: Expressa a frao de reais que a empresa dispe de imediato para saldar cada R$1,00
LIQUIDEZ CORRENTE: Para cada R$1,00 de dvida a curto prazo a empresa dispe para quitar
LIQUIDEZ SECA: Capacidade de liquidao das obrigaes sem lanar mo dos estoques
LIQUIDEZ GERAL: Revela quanto possui em caixa e a realizar para quitar suas dividas com terceiros
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ROTAO DO ATIVO: Expressa o nmero de meses de vendas que seria necessrio para cobrir o patrimnio global da empresa
ROTAO DOS ESTOQUES: Mostra quantos meses o estoque demora para ser vendido
ROTAO DO PATRIMNIO: Quantidade de meses que seria necessrio para cobrir o total dos recursos investidos na empresa
ROTAO DO CAPITAL DE GIRO: a proporo de capital de giro que a empresa possui para fazer face ao volume mensal de vendas
ROTAO DO ATIVO: Expressa o nmero de meses de vendas que seria necessrio para cobrir o patrimnio global da empresa
ROTAO DO CONTAS A RECEBER: Representa o nmero de dias que a empresa dever receber as dvidas de clientes
ROTAO DE PAGAMENTOS: Expressa o nmero de dias que a empresa demora para lquidar suas dvidas
ENDIVIDAMENTE DE CURTO PRAZO: Demonstra a relao entre a dvida da empresa a curto prazo e o capital prprio
ENDIVIDAMENTO TOTAL: Demonstra a relao entre a dvida total da empresa e o capital prprio
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