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Decenio de las personas con discapacidad

Ao de la promocin de la industria responsable y del compromiso climtico



FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES


TEMA : Etapa Ejecutiva

CURSO : Administracin de personal

PROFESOR : MG. JUAN BRAVO VILLALOBOS

ALUMNOS : Jess Monzn, Marisol



Setiembre 2014
Lima


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DIRECCION








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DIRECCION
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin.

Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de
los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo
social.

IMPORTANCIA
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.


La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.


A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.


ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.


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Alcanzar las metas de la organizacin.




PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin


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COMITS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES EN EL PROCESO DE
DIRECCIN
Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el propsito de deliberar y
tomar decisiones, para el beneficio o representacin de una colectividad.
Estructura Organizacional
Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal


LA DIRECCIN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:
LIDERAR
MOTIVAR
TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.
COMUNICACIN







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LIDERAZGO
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y
es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin
que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.



PAPEL DEL LIDER CREAR UNA VISION



VISION IMAGEN MENTAL DE UN ESTADO FUTURO
DESEABLE Y POSIBLE

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO


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TEORIAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Teora de los rasgos
Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un
lder
Teora de los rasgos
Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un
lder
Teora de los rasgos
Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un
lder
Teora integral del liderazgo
Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de
ser de un lder

MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:








Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo



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Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.
1. Jerarqua de las necesidades, de maslow.
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:







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A. Bsicas
Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, reproduccin, etc.
De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en
forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
A. crecimiento
Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.
Teoras del enfoque exterior
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.

TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.



















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EN LNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIN IMPLICA:

Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin

TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA

- De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido

- De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte
del tiempo de un gerente.

- Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

- Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye
resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere
de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas
para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que
cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc.

COMO TOMAR DECISIONES:

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos
formas:

Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontnea y creativa.

Decisiones lgicas o racionales: Basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama
de herramientas, como: anlisis de pareo, rboles de
decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz
DOFA.








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LA COMUNICACION
"la comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social."
el ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.




LA COMUNICACIN CONSTA DE TRES ELEMENTOS BSICOS:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de
la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionara su clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales.





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Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que
se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien
va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es
ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal
para suplir canales de informacin de la organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del
plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo
mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar
burocracia e ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.




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CONCLUSION
La direccin es un elemento fundamental de la administracin que va de la
mano con la planeacin y el control para poder cumplir con los objetivos
propuestos.
El director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de trabajo que
est bajo su responsabilidad debe tener un ambiente de trabajo agradable para
poder crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los
planes y objetivos propuestos sean cumplidos de la mejor manera posible.























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CONTROL





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CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es
la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.













IMPORTANCIA DEL CONTROL
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin
de lograr los propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.


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Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de
acuerdo a la planificacin.



PROPOSITO DEL CONTROL

Garantizar el logro de los objetivos.
Prever desviaciones en la ejecucion de planes y programas.
Optimizar la utilizacion de los recursos.
Proponer y sugerir alternativas administrativas.
Promover la creatividad e innovacion.

ENFOQUES DEL CONTROL


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TIPOS DE CONTROL
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3
tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentacin.


CONTROL PRELIMINAR, este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y
reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con
los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la
administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus,
pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener
la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios
publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto
se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
CONTROL CONCURRENTE, este tipo de control tiene lugar durante la fase de
la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y
bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control
concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las
acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar
de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas
que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para
ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error.


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Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa
rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error

CONTROL DE RETROALIMENTACIN, este tipo de control se enfoca sobre
el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin
implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado
los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de
manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en
que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se
lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por
todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha
detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu
cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para
cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido
implementando.















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Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas.
Qu es un estndar?
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
El control consiste en tres pasos:
1) Medicin del desempeo.
2) Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las
diferencias que existen.
3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias
medidas correctivas.
Medicin del Desempeo
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares.





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Comparacin del desempeo con el estndar
Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general
se necesitan criterios para evaluar su significado.
Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que
es satisfactorio o no adecuado

Correccin de las Desviaciones
Asegurarse que las operaciones estn ajustadas y que se hacen
esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa
una accin enrgica e inmediata.

La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el
desempeo
Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber
ir acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer
responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores
medios de lograr lo esperado
La a este ltimo paso en el proceso de control implica ms que
buscar dificultades y corregirlas.
Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer
esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.
La accin remediadora
este ltimo paso en el proceso de control implica ms que buscar
dificultades y corregirlas.
Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer
esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.








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Conclusin

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin,
pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a
los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre
encaminada de manera correcta.
















BLIBIOGRAFIA
http://es.slideshare.net/aniatauro/proceso-de-administracin-
direccin-y-control?related=1
http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml
Administracin , decima edicin, Robbins Coulter