Balance Scored PDF

El cuadro de mando en la
Direccin de Marketing
Mster Direccin Marketing | Prof Susana Cabada
Definicin
Objetivos que persigue
Elementos de un Cuadro de Mando
Perspectivas
Financiera
Personas
Procesos
Clientes
Elaboracin Cuadro de Mando Integral
2 sesiones presenciales Participacin y debate
Entrega individual del ejercicio 1 a 10 puntos
Se tomar como caso prctico la empresa del ejercicio
Consumidor 2.0

Diseo del Mapa Estratgico con vision del Marketing
Cuadro de mando integral

el cuadro de mando es lo mismo que
una cuenta de resultados?

es competencia del financiero?

como los nmeros se me dan mal!!...
Cuenta de resultados
Informa sobre la situacin financiera de la empresa
Informa sobre las causas del resultado
Aumento riqueza de los propietarios
Disminuye riqueza de los propietarios

Resultado de explotacin
Esta formado por los ingresos(+) de
explotacin y los gastos(-) de
explotacin
Resultado financiero
Se originan los ingresos financieros y
los gastos financieros de las inversiones
financieras realizadas por la empresa,
tanto por parte de los ingresos como
de los gastos. Un ejemplo sera el
prstamo que una empresa recibe.
Estado dinmico que cuantifica el resultado del ejercicio,
calculado de acuerdo con los principios y normas contables
"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un
instrumental que mida su entorno y su rendimiento
para conducir el viaje hacia la excelencia futura.

Robert S. Kaplan y David P. Norton
El enfoque de Kaplan y Norton
La contabilidad financiera no contempla la inclusin y valoracin de
los activos intangibles autogenerados

o Lanzamientos de un nuevo producto
o Modelo de negocio
o Capacidades del proceso
o Habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados
o La fidelidad de los clientes
o La calidad de las bases de datos
o La tecnologa
o La informacin
o
No tienen asignado valores financieros fiables.
no se puede controlar lo que no se puede medir
El xito no puede conseguirse si SLO nos limitamos a observar y controlar los
indicadores financieros de la actuacin pasada

Son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a travs de
entornos competitivos

Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido
La presin por
conseguir una actuacin
financiera a corto plazo
puede hacer que la
empresa reduzca gastos
La contabilidad
financiera informa que
esos recortes en los
gastos son aumentos en
los beneficios
La maximizacin de
resultados financieros a
corto plazo, hace a la
empresa vulnerable
ante la competencia
Es sostenible
El Crecimiento
es posible
Hay reserva
para
innovacin
Herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como
un panel en el que aparecen los principales indicadores de
funcionamiento de cualquier organizacin ( mbito ) y sus
objetivos para que, A SIMPLE VISTA Y DE MANERA INTEGRADA,
podamos ejercer los sistemas de control oportunos.

En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen
las seales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que
contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada.

Cuadro de Mando
NO ES UNA HERRAMIENTA INCULPATORIA
Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos,
requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de
los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o
trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad
correspondiente dentro del plan de actuacin

Puede disearse al nivel de Organizacin y rea
13 39 42 59
Enero Febrero Marzo Abril
4%
10%
14%
22%
Enero Febrero Marzo
4
,
9
1

4
,
9
4

6
,
4
6

6
,
2
2

6
,
3
6

1,82 1,66 1,94 2,09 1,98
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Riesgo Solicitudes
Llamadas Vs Contratos
Vs
Seleccionar qu indicadores deben aparecer en nuestro panel de control, ya que son los que
usamos para dirigir nuestra presencia Online.

Mtrica : una medida cuantitativa o estadstica de un evento ( Visitas, pg vistas)
KPI, que es una mtrica que permite cuantificar cmo lo estamos haciendo respeto a
los objetivos de nuestro sitio web.

Es decir, que todos los KPIs son mtricas pero no todas las mtricas son lo suficientemente
relevantes como para ser consideradas KPIs.
Afecta directamente o indirectamente a mi cuenta de resultados?. Es decir: gano ms
dinero cuando mejora, y lo pierdo cuando empeoran?.
Es resultado de algo que puedo provocar?. Dicho de otra manera: Su mejora puede ser el
objetivo o la mejora de trabajo de alguien?
Implica una mejora en la manera que me perciben los clientes?.
Provoca reacciones de alegra o enfado a los directivos de la empresa?. Si la mtrica
escogida produce indiferencia tanto si baja como si sube es porque no hemos sabido
escogerla
1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la
ventaja competitiva.
2. Fallos en la implantacin estratgica en los diferentes niveles
organizativos.
3. Visin a corto plazo en el proceso de definicin estratgico.
4. Exceso de uso de indicadores financieros.
5. Ambigedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.
6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de
ajuste entre la estrategia y la accin.
7. Falta de comunicacin entre los niveles directivos y los operarios de la
empresa.
El CM debe ser entendido como una herramienta puesta a disposicin de la Direccin y de
la Empresa para reforzar la creacin de valor, el crecimiento, los ajustes y la no resistencia
al cambio
Facilita respuestas ms all de los indicadores financieros
Impacta a toda la organizacin
La carrera del cliente es un ejercicio de FONDO
Objetivos a los que se enfrenta la organizacin / rea al construir un CMI
Enlaza la visin, misin y estrategia con mtricas y accin
TRANSFORMA ESTRATEGIA EN ACCION
Dnde competiremos
Qu valor aadimos
Como podemos ser superiores
Como implanto con xito
Identidad
Elementos de un Cuadro de Mando
Son el fin deseado clave para la organizacin.

Es necesario definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compaa.

Se debe evitar formular demasiados objetivos estratgicos en los niveles ms altos
de la empresa, como mximo se aceptar en torno a 20 objetivos. Deben
seleccionarse los objetivos ms importantes basndose en los siguientes criterios:

a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en funcin de circunstancias excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
1.- Los objetivos estratgicos
Las relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una
cadena de relaciones causa-efecto
Alcanzo mas notoriedad. La marca adquiere valor
Si desarrollo productos
Mejoro grado de satisfaccin de clientes
Gano cuota de mercado
Maximizo valor para el accionista
Genero ms ventas rentables
Cadena Causa- Efecto en la estrategia de Marketing
La empresa Viajes NUBA, S.L. se dedica a la venta de viajes minoristas desde el ao 1990. La
filosofa de gestin de esta empresa se basa en una serie de principios que guan el
comportamiento de todos aquellos que forman parte de la misma. Estos principios tienen su
fundamento en la satisfaccin del cliente, el adecuado desarrollo del servicio prestado y la
capacitacin y motivacin del personal. Todo ello bajo la premisa de intentar exceder las
expectativas de cada uno de los clientes que acuden a la agencia de viajes.

La misin y visin de la empresa estn centradas en el logro de una posicin de liderazgo entre
las agencias de viajes que prestan sus servicios en la Comunidad de Madrid, mediante un
servicio competitivo, expresndose concretamente de la siguiente forma:

Misin: Ser la mejor agencia de viajes de la Comunidad de Madrid, garantizando la
satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes.

Visin: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario.
Buscaremos exceder las expectativas de cada cliente, atendiendo nuestros compromisos
con la sociedad y manteniendo una adecuada rentabilidad financiera en la empresa.

MISION : SER LA MEJOR MARCA DEL MUNDO
Visin, definir objetivos y Cadena Causa Efecto en la Estrategia de Marketing ( 30 minutos )
2.- Perspectivas
Los objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratgicas
deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de
considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la
gestin de la empresa, el Cuadro de Mando Integral considera cuatro
aspectos fundamentales:

- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
- Perspectiva de procesos internos.
- Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento).
Esta perspectiva podra considerarse como la ms clsica e implantada en mayor o
menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se
estn alcanzando los resultados econmico-financieros que se
Perspectiva Financiera

Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creacin de valor. Han surgido distintos indicadores
para medir la creacin de valor.

Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas
de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.

Cifra de negocio como volumen de ventas.

Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad econmica (ROI) y la financiera (ROE).

Costes, vinculado a la racionalizacin de los gastos.

Estructura financiera, como proporcin de fondos propios y ajenos.

Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.
Cmo nos ven los accionistas?
Qu objetivos se derivan de las expectativas
financieras de los inversores de la empresa?
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Qu objetivos deben establecerse con respecto a las
capacidades y potenciales de la empresa para hacer frente a los
retos actuales y futuros?
Con qu recursos estratgicos se cuenta?
Se puede seguir mejorando y creando valor?
Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender.

El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia de profesionales
implicados y motivados.

Una adecuada seleccin de los mismos, junto con su formacin
continua, consigue una adaptacin cada vez mayor de los empleados a
sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeo,
producindose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con
el mejor cumplimiento de objetivos.

La informacin es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su
nivel, puedan tomar las decisiones ms convenientes en cada momento.
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL ORGANIZATIVO
Perspectiva de procesos
En qu procesos de la cadena de valor se quiere destacar? Qu
objetivos se derivan de los procesos desarrollados por la empresa
y que son necesarios para cumplir con los objetivos econmicos y
con los clientes?
Este proceso comprende todas las operaciones de transformacin en el caso de la
fabricacin y de configuracin del servicio en caso de prestacin del mismo, as
como suministros, almacenamiento, manipulacin, transporte y distribucin.

Aspectos como la tecnologa, la innovacin y el control completan el proceso
Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una
empresa:

Por un lado, desde ellos se obtienen los productos y/o se generan los servicios
que se entregan/prestan a los clientes.

Por otro lado, la mejora de los procesos se relaciona directamente con la
reduccin de costes que a su vez se vincula con la productividad.

Engloban lo que actualmente se denomina cadena logstica, es decir, gestin de
proveedores, produccin de bienes y servicios y distribucin.

La gestin de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se
buscan objetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que
faciliten suministros de calidad a precios razonables. SLAs

Indicadores de tiempo y coste facilitan informacin bsica para la gestin, como por
ejemplo:

Perspectiva de clientes
Cmo es percibida la empresa por los clientes? Qu objetivos se derivan de
las caractersticas de Nuestros clientes que son necesarios para alcanzar la
satisfaccin de los mismos?
La perspectiva refleja la percepcin que tiene de la empresa cada uno de los
segmentos de clientes en los que acta.
Puede decirse que los parmetros tiempo, calidad y servicio resultan
fundamentales en esta percepcin y, por extensin, en el nivel de satisfaccin
alcanzado.
- Precio: siendo uno de los elementos ms visibles.
- Plazo de entrega: se est convirtiendo en un elemento cada vez ms importante en la
satisfaccin de los clientes.
- Atencin al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado,
asistencia tcnica, garantas de devolucin, etc.
- Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y
servicio es cada vez ms difcil de establecer y muchos productos deben contener un
conjunto amplio de servicios y muchos servicios, tienen que tangibilizarse para atraer ms
y retener a los clientes.
3.- Mapas estratgicos
Deben recoger el conjunto de objetivos estratgicos ordenndolos en diferentes
perspectivas y representando las causas y efectos entre objetivos.
Mapa estrategico empresa hotelera
MISION : SER LA MEJOR MARCA DEL MUNDO
MAPA DE PROCESOS : Causa/Efecto de objetivos para cada perspectiva
4.- Indicadores
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Esta empresa de transporte de mercancas por carretera define su misin en
los siguientes trminos:

Nuestra misin es ser un agente de cambio de las
cadenas de suministro de nuestros clientes y de los
sectores en los que operamos.

En coherencia con la misin establece su visin como:

Nuestra visin es ser un proveedor nacional de referencia
en la gestin de la cadena de suministro, generando valor
para el cliente y accionista.

A partir de estas premisas, la estrategia competitiva de la empresa se basar en
la diferenciacin, con especial incidencia en los siguientes criterios: a) ser lder
en satisfaccin total del cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una excelente
base de recursos humanos y tecnolgicos.
Caso: Empresa de Transporte
Mediante la utilizacin del Cuadro de Mando Integral, la empresa de
transportes concluye que debe formar a su plantilla y motivarla, para alcanzar
mayores tasas de productividad, que repercutan en la rentabilidad y le
permita crecer ms, as como, captar nuevos clientes.

De esta forma, incidir tambin en un mejor servicio al cliente y en la
imagen positiva de la empresa.

Debe invertir tambin en nuevos elementos de transporte que permitan
mejorar las entregas con altas tasas de fiabilidad.
Pyme de comercio minorista con tres puntos de venta.

La misin de la empresa se define como
dirigir la empresa con una firme base financiera de
crecimiento, aumentando el valor para nuestros accionistas y
creando oportunidades para nuestros empleados

Materializndose en la visin, que se establece como
ser una empresa competitiva e independiente, generadora
de valor para los propietarios y los clientes
finales.
Caso: PYME Comercio Minorista
En este caso, los objetivos estratgicos definidos por la empresa fueron:

- Consolidacin de la empresa, perviviendo en el sector con la mxima independencia
posible.
- Eficacia y rentabilidad.
- Crecimiento.
- Orientacin al cliente
- Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa
Desde el mapa estratgico, ser una empresa competitiva e independiente,
generadora de valor para los propietarios y los clientes finales, la empresa lo
concreta a travs del crecimiento de ingresos y la productividad, que aparecen
como los ejes de la perspectiva financiera.

La imagen y el ofertar productos y servicios adaptados a las necesidades de los
clientes configuran el mapa en el apartado de clientes.

Los procesos internos se vinculan a temas clave, como el dominio de marca, la
excelencia en moda, la distribucin y la experiencia de compra.
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2006): Como implementar una nueva
estrategia sin trastornar su organizacin,

Harvard Deusto Business Review, Abril, Nmero 145, pp: 24-36.
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2000): Cuadro de Mando Integral, Ed. Gestin
2000. Barcelona
GRACIAS

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