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ATENDIMENTO AO PBLICO
O PROFISSIONAL DO ATENDIMENTO
Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessrio falar
do verdadeiro profissional do atendimento.

1. OS 3 PASSOS DO VERDADEIRO PROFISSIONAL DO
ATENDIMENTO

01. Entender o seu VERDADEIRO
PAPEL, que o de compreender e atender as necessidades dos
clientes, fazer com que ele seja bem recebido, ajud-lo a se
sentir importante e proporcion-lo um ambiente agradvel. Este
profissional voltado completamente para a interao com o
cliente, estando sempre com as suas antenas ligadas neste,
para perceber constantemente as suas necessidades. Para
este profissional, no basta apenas conhecer o produto ou
servio, mas o mais importante demonstrar interesse em
relao s necessidades dos clientes e atend-las.

02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as necessidades dos
clientes, aguando a capacidade de perceber o cliente. Para entender
o lado humano, necessrio que este profissional tenha uma formao
voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera que ele
fique feliz em fazer o outro feliz, pois para este profissional, a felicidade
de uma pessoa comea no mesmo instante em que ela cessa a busca
de sua prpria felicidade para buscar a felicidade do outro.

03. Entender a necessidade de manter um ESTADO
DE ESPRITO POSITIVO, cultivando pensamentos e
sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas
no momento do atendimento. Ele sabe que
fundamental separar os problemas particulares do
dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de
esprito antes da chegada do cliente. O primeiro
passo de cada dia, iniciar o trabalho com a
conscincia de que o seu principal papel o de
ajudar os clientes a solucionarem suas
necessidades. A postura de realizar servios para o
cliente.

2. OS REQUISITOS PARA CONTRATAO
DESTE PROFISSIONAL

Para trabalhar com atendimento ao pblico, alguns requisitos so essenciais ao atendente. So eles:

Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz.
Gostar de lidar com gente.
Ser extrovertido.
Ter humildade.
Cultivar um estado de esprito positivo.
Satisfazer as necessidades do cliente.
Cuidar da aparncia.

Com estes requisitos, o sinal fica verde para o atendimento.



3. POSTURA

A POSTURA pode ser entendida como a juno de todos os aspectos relacionados com a nossa expresso
corporal na sua totalidade e nossa condio emocional.

Podemos destacar 03 pontos necessrios para falarmos de POSTURA. So eles:

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01. ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se caracteriza por um
posicionamento de humildade, mostrando-se sempre disponvel para
atender e interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA DE
ABERTURA do atendente suscita alguns sentimentos positivos nos
clientes, como por exemplo:

a) postura do atendente de manter os ombros abertos e o peito aberto,
passa ao cliente um sentimento de receptividade e acolhimento;

b) deixar a cabea meio curva e o corpo ligeiramente inclinado, transmite
ao cliente a humildade do atendente;

c) o olhar nos olhos e o aperto de mo firme, traduzem respeito e
segurana;

d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de Afetividade e
calorosidade.

02. ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSO CORPORAL: que se
caracteriza pela existncia de uma unidade entre o que dizemos e o que expressamos no nosso corpo.
Quando fazemos isso, nos sentimos mais harmnicos e confortveis. No precisamos fingir, mentir ou
encobrir os nossos sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais livres do stress,
das doenas, dos medos.

03. as EXPRESSES FACIAIS: das quais podemos extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos estados
emocionais que elas traduzem e a identificao destes estados pelas pessoas; e a sua funo social que diz
em que condies ocorreu a expresso, seus efeitos sobre o observador e quem a expressa.

Podemos concluir, entendendo que, qualquer comportamento inclui posturas e sempre fruto da interao
complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.

4. O OLHAR

Os olhos transmitem o que est na nossa alma. Atravs do olhar, podemos passar para as pessoas os
nossos sentimentos mais profundos, pois ele reflete o nosso estado de esprito.

Ao analisar a expresso do olhar, no vamos nos prender somente a ele,
mas a fisionomia como um todo para entendermos o real sentido dos
olhos.

Um olhar brilhante transmite ao cliente a sensao de acolhimento, de
interesse no atendimento das suas necessidades, de vontade de ajudar.
Ao contrrio, um olhar aptico, traduz fraqueza e desinteresse, dando ao
cliente, a impresso de desgosto e dissabor pelo atendimento.

Mas, voc deve estar se perguntando: O que causa este brilho nos nossos
olhos ? A resposta simples:

Gostar do que faz, gostar de prestar servios ao outro, gostar de ajudar o
prximo.

Para atender ao pblico, preciso que haja interesse e gosto, pois s
assim conseguimos repassar uma sensao agradvel para o cliente.
Gostar de atender o pblico significa gostar de atender as necessidades dos clientes, querer ver o cliente
feliz e satisfeito.

Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode transmitir:

01. Interesse quando:

brilha;
tem ateno;
vem acompanhado de aceno de cabea.



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02. Desinteresse quando:

aptico;
imvel, rgido;
no tem expresso.

O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o gelo. O olhar nos olhos d credibilidade e no h como
dissimular com o olhar.

5. A APROXIMAO - RAIO DE AO.

A APROXIMAO do cliente est relacionada ao conceito de RAIO
DE AO, que significa interagir com o pblico, independente deste
ser cliente ou no.

Esta interao ocorre dentro de um espao fsico de 3 metros de
distncia do pblico e de um tempo imediato, ou seja, prontamente.

Alm do mais, deve ocorrer independentemente do funcionrio estar
ou no na sua rea de trabalho.

Estes requisitos para a interao, a tornam mais eficaz.

Esta interao pode se caracterizar por um cumprimento verbal,
uma saudao, um aceno de cabea ou apenas por um aceno de
mo. O objetivo com isso, fazer o cliente sentir-se acolhido e certo
de estar recebendo toda a ateno necessria para satisfazer os
seus anseios.

Alguns exemplos so:

1. no hotel, a arrumadeira est no corredor com o carrinho de
limpeza e o hspede sai do seu apartamento. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso: bom dia
!

2. o caixa de uma loja que cumprimenta o cliente no momento do pagamento;

03. o frentista do posto de gasolina que se aproxima ao ver o carro entrando no posto e faz uma sudao...

6. A INVASO

Mas, interagir no RAIO DE AO no tem nada a ver com INVASO DE TERRITRIO. Vamos entender
melhor isso.

Todo ser humano sente necessidade de definir um TERRITRIO, que um certo espao entre si e os
estranhos. Este territrio no se configura apenas em um espao fsico demarcado, mas principalmente
num espao pessoal e social, o que podemos traduzir como a necessidade de privacidade, de respeito, de
manter uma distncia ideal entre si e os outros de acordo com cada situao.

Quando estes territrios so invadidos, ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente traz
conseqncias negativas. Podemos exemplificar estas invases com algumas situaes corriqueiras:

uma piada muito picante contada na presena de pessoas estranhas a um grupo social;
ficar muito prximo do outro, quase se encostando nele;
dar um tapinha nas costas...
Nas situaes de atendimento, so bastante comuns as invases de
territrio pelos atendentes. Estas, na sua maioria, causam mal-estar aos
clientes, pois so traduzidas por eles como atitudes grosseiras e poucos
sensveis. Alguns so os exemplos destas atitudes e situaes mais
comuns:

01. insistncia para o cliente levar um item ou adquirir um bem;
02. seguir o cliente por toda a loja;
03. o motorista de taxi que no pra de falar com o cliente passageiro;

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04. o garom que fica de p ao lado da mesa sugerindo pratos sem ser solicitado;
05. o funcionrio que cumprimenta o cliente com dois beijinhos e tapinhas nas costas;
06. o funcionrio que transfere a ligao ou desliga o telefone sem avisar.

Estas situaes no cabem na postura do verdadeiro profissional do atendimento.

7. O SORRISO

O SORRISO abre portas e considerado uma linguagem universal.

Imagine que voc tem um exame de sade muito importante para receber e est
apreensivo com o resultado. Voc chega clnica e recebido por uma recepcionista
que apresenta um sorriso caloroso.

Com certeza voc se sentir mais seguro e mais confiante, diminuindo um pouco a tenso
inicial. Neste caso, o sorriso foi interpretado como um ato de apaziguamento.

O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de esprito das pessoas e as pesquisas
revelam que as pessoas sorridentes so avaliadas mais favoravelmente do que as no
sorridentes.

O sorriso um tipo de linguagem corporal, um tipo de comunicao no-verbal . Como tal, expressa as
emoes e geralmente informa mais do que a linguagem falada e a escrita. Dessa forma, podemos passar
vrios tipos de sentimentos e acarretar as mais diversas emoes no outro.

8. IR AO ENCONTRO DO CLIENTE

IR AO ENCONTRO DO CLIENTE um forte sinal de compromisso no
atendimento, por parte do atendente.

Este item traduz a importncia dada ao cliente no momento de
atendimento, na qual o atendente faz tudo o que possvel para atender
as suas necessidades, pois ele compreende que satisfaz-las
fundamental.

Indo ao encontro do cliente, o atendente demonstra o seu interesse para
com ele.


9. A PRIMEIRA IMPRESSO

Voc j deve ter ouvido milhares de vezes este jargo: A PRIMEIRA
IMPRESSO A QUE FICA.

Voc concorda com ele ?

No mnimo seremos obrigados a dizer que ser difcil a empresa ter
uma segunda chance para tentar mudar a impresso inicial, se esta
foi negativa, pois dificilmente o cliente ir voltar.

muito mais difcil e tambm mais caro, trazer de volta o cliente
perdido, aquele que foi mal atendido ou que no teve os seus desejos
satisfeitos.
Estes clientes perdem a confiana na empresa e normalmente os
custos para resgat-la, so altos.

Alguns mecanismos que as empresas adotam so os contatos via telemarketing, mala-direta, visitas ..., mas
nem sempre so eficazes.

A maioria das empresas no tm noo da quantidade de clientes perdidos durante a sua existncia, pois
elas no adotam mecanismos de identificao de reclamaes e/ou insatisfaes destes clientes.

Assim, elas deixam escapar as armas que teriam para reforar os seus processos internos e o seu sistema
de trabalho.


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Quando as organizaes atentam para essa importncia, elas passam a aplicar instrumentos de medio.

Mas, estes coletores de dados nem sempre traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas
vagas, subjetivas ou pedem a opinio aberta sobre o assunto.

Dessa forma, fica difcil mensurar e acaba-se por no colher as informaes reais.

A sada seria criar medidores que traduzissem com fatos e dados, as verdadeiras opinies do cliente sobre
o servio e o produto adquiridos da empresa.

10. APRESENTAO PESSOAL

Que imagem voc acha que transmitimos ao cliente quando o atendemos com as unhas sujas,
os cabelos despenteados, as roupas mal cuidadas ... ?

O atendente est na linha de frente e responsvel pelo contato, alm de representar a empresa neste
momento. Para transmitir confiabilidade, segurana, bons servios e cuidado, se faz necessrio, tambm,
ter uma boa apresentao pessoal.

Alguns cuidados so essenciais para tornar este item mais completo. So eles:

01. tomar um BANHO antes do trabalho dirio: alm da funo
higinica, tambm revigorante e espanta a preguia;

02. cuidar sempre da HIGIENE PESSOAL: unhas limpas, cabelos
cortados e penteados, dentes cuidados, hlito agradvel, axilas
asseadas, barba feita;

03. roupas limpas e conservadas;

04. sapatos limpos;

05. usar o CRACH DE IDENTIFICAO, em local visvel pelo cliente.

Quando estes cuidados bsicos no so tomados, o cliente se
questiona: puxa, se ele no cuida nem dele, da sua aparncia pessoal,
como que vai cuidar de me prestar um bom servio ?

A apresentao pessoal, a aparncia, um aspecto importante para
criar uma relao de proximidade e confiana entre o cliente e o atendente.


11. CUMPRIMENTO CALOROSO

O que voc sente quando algum aperta a sua mo sem firmeza?

s vezes ouvimos as pessoas comentando que se conhece algum, a sua
integridade moral, pela qualidade do seu aperto de mo.

O aperto de mo frouxo transmite apatia, passividade, baixa energia,
desinteresse, pouca interao, falta de compromisso com o contato.
Ao contrrio, o cumprimento muito forte, do tipo que machuca a mo, ao invs de trazer uma mensagem
positiva, causa um mal-estar, traduzindo hiper-atividade, agressividade, invaso e desrespeito.

O ideal ter um cumprimento firme, que prenda toda a mo, mas que a deixe livre, sem sufoc-la. Este
aperto de mo demonstra interesse pelo outro, firmeza, bom nvel de energia, atividade e compromisso com
o contato.

importante lembrar que o cumprimento deve estar associado ao olhar nos olhos, a cabea erguida, os
ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia entre fala e expresso corporal.

NO SE ESQUEA: APESAR DE HAVER UMA FORMA ADEQUADA DE CUMPRIMENTAR, ESTA JAMAIS
DEVER SER MECNICA E AUTOMTICA.



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12. TOM DE VOZ

A voz carregada de magnetismo e como tal, traz uma onda de intensa vibrao. O tom de voz e a maneira
como dizemos as palavras, so mais importantes do que as prprias palavras.

Podemos dizer ao cliente: a sua televiso deveria sair hoje do conserto, mas por falta de uma pea, ela s
estar pronta na prxima semana . De acordo com a maneira que dizemos e de acordo com o tom de voz
que usamos, vamos perceber reaes diferentes do cliente.

Se dizemos isso com simpatia, naturalmente nos desculpando pela falha e assumindo uma postura de
humildade, falando com calma e num tom amistoso e agradvel, percebemos que a reao do cliente ser
de compreenso.

Por outro lado, se a mesma frase dita de forma mecnica, estudada, artificial, rspida, fria e com
arrogncia, poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procurando o gerente, gritando...

As palavras so smbolos com significados prprios. A forma como elas so utilizadas tambm traz o seu
significado e com isso, cada palavra tem a sua vibrao especial.

13. SABER ESCUTAR

Voc acha que existe diferena entre OUVIR e ESCUTAR ?

Se voc respondeu que no, voc errou.

Escutar muito mais do que ouvir, pois captar o verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a
essncia, o contedo da comunicao.

O ato de ESCUTAR est diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro. E, para
percebermos o outro, o cliente que est diante de ns, precisamos nos despojar das barreiras que
atrapalham e empobrecem o processo de comunicao. So elas:

os nossos PRECONCEITOS;
as DISTRAES;
os JULGAMENTOS PRVIOS;
as ANTIPATIAS.

Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, precisamos compreender o TODO, captando os
estmulos que vm do outro, fazendo uma leitura completa da situao.

Precisamos querer escutar, assumindo uma postura de receptividade e simpatia, afinal, nstemos DOIS
OUVIDOS E UMA BOCA, O QUE NOS SUGERE QUE PRECISO ESCUTAR MAIS DO QUE FALAR.

Quando no sabemos escutar o cliente - interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a ateno com
outras situaes - tiramos dele, a oportunidade de expressar os seus verdadeiros anseios e necessidades e
corremos o risco de aborrec-lo, pois no iremos conseguir atende-las.

A mais poderosa forma de escutar a empatia ( que vamos conhecer mais na frente ).

Ela, nos permite escutar de fato, os sentimentos por trs do que est sendo dito, mas, para isso, preciso
que o atendente esteja sintonizado emocionalmente com o cliente. Esta sintonia se d atravs do
despojamento das barreiras que j falamos antes.

14. AGILIDADE

Atender com agilidade significa ter rapidez
sem perder a qualidade do servio prestado.

A agilidade no atendimento transmite ao
cliente a idia de respeito. Sendo gil, o
atendente reconhece a necessidade do
cliente em relao utilizao adequada do
seu tempo.

Quando h agilidade, podemos destacar:

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01. o atendimento personalizado;
02. a ateno ao assunto;
03. o saber escutar o cliente;
04. cuidar das solicitaes e acompanhar o cliente durante todo o seu percurso na empresa.


15. O CALOR NO ATENDIMENTO

O atendimento caloroso evita dissabores e situaes constrangedoras, alm de ser a comunho de todos
os pontos estudados sobre postura.

O atendente escolhe a condio de atender o cliente e para isto, preciso sempre lembrar que o cliente
deseja se sentir importante e respeitado. Na situao de atendimento, o cliente busca ser reconhecido e,
transmitindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e
considerao.

Ao contrrio, o atendimento spero, transmite ao cliente a
sensao de desagrado, descaso e desrespeito, alm de
retornar ao atendente como um bumerangue. O EFEITO
BUMERANGUE bastante comum em situaes de atendimento,
pois ele reflete o nvel de satisfao, ou no, do cliente em
relao ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e
voltam, ou seja, se voc atende bem, o cliente se sente bem e
trata o atendente com respeito.

Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e hostil.

O cliente no est na esteira da linha de produo, merecendo
ser tratado com diferenciao e apreo.

Precisamos ter em atendimento, pessoas descontradas, que
faam do ato de atender o seu verdadeiro sentido de vida, que
SERVIR AO PRXIMO.

Atitudes de apatia, frieza, desconsiderao e hostilidade,
retratam bem a falta de calor do atendente. Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao
cliente que este se afaste, v embora, desaparea da sua frente, pois ele no bem vindo. Assim, o
atendente esquece que a sua MISSO SERVIR e fazer o cliente FELIZ.

16. AS GAFES NO ATENDIMENTO
Depois de conhecermos a postura correta de atendimento, tambm importante sabermos quais so as
formas erradas, para jamais pratic-las. Quem as pratica, com certeza no um verdadeiro profissional de
atendimento. Podemos dividi-las em duas partes, que so:

1. POSTURA INADEQUADA
A postura inadequada abrangente, indo desde a postura fsica ao mais
sutil comentrio negativo sobre a empresa na presena do cliente.

Em relao postura fsica, podemos destacar como inadequado, o
atendente:

se escorar nas paredes da loja ou debruar a cabea no seu bir por
no estar com o cliente (esta atitude impede que ele interaja no raio
de ao);

mascar chicletes ou fumar no momento do atendimento;

cuspir ou tirar meleca na frente do cliente (estas coisas s devem
ser feitas no banheiro);

comer na frente do cliente (comum nas empresas que oferecem
lanches ou
tm cantina);

gritar para pedir alguma coisa;

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se coar na frente do cliente;

bocejar (revela falta de interesse no atendimento).

Em relao aos itens mais sutis, podemos destacar:

se achar ntimo do cliente a ponto de lhe pedir carona, por exemplo;

receber presentes do cliente em troca de um bom servio;

fazer crticas a outros setores, pessoas, produtos ou servios na frente do cliente;

desmerecer ou criticar o fabricante do produto que vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua
imagem para o cliente;

falar mau das pessoas na sua ausncia e na presena do cliente;

usar o cliente como desabafo dos problemas pessoais;

reclamar na frente do cliente;

lamentar;

colocar problemas salariais;

lavar a roupa suja na frente do cliente.

LEMBRE-SE: A TICA DO TRABALHO SERVIR AOS OUTROS E NO SE SERVIR DOS OUTROS.

2. USAR CHAVES

O mau profissional utiliza-se de alguns chaves como forma de fugir sua responsabilidade no atendimento
ao cliente. Citamos aqui, os mais comuns:

o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER...

o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A EMPRESA FAZ PELO SENHOR...

o CLIENTE UM CHATO QUE SEMPRE QUER MAIS...

A VEM ELE DE NOVO...

Estas frases geram um bloqueio mental, dificultando a liberao do lado bom da pessoa que atende o
cliente.

Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um crculo vicioso na postura inadequada, pois, o
atendente usa os chaves (pensa dessa forma em relao ao cliente e a situao de atendimento ), o cliente
se aborrece e descarrega no atendente, ou simplesmente no volta mais.

Para quebrar este ciclo, preciso haver uma mudana radical no pensamento e postura do atendente.

17. IMPRESSES FINAIS DO CLIENTE

Toda a postura e comportamento do atendente vai levar o cliente a criar uma impresso sobre o
atendimento e, consequentemente, sobre a empresa.

Duas so as formas de impresses finais mais comuns do cliente:

1) MOMENTO DA VERDADE: atravs do contato direto (pessoal) e/ou telefnico com o atendente;

2) TELEIMAGEM: atravs do contato telefnico. Vamos conhec-las com mais detalhes.

MOMENTOS DA VERDADE

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Segundo Karl Albrecht, Momento da
Verdade qualquer episdio no qual o
cliente entra em contato com qualquer
aspecto da organizao e obtm uma
impresso da qualidade do seu
servio.

O funcionrio tem poucos minutos
para fixar na mente do cliente a
imagem da empresa e do prprio
servio prestado. Este o momento
que separa o grande profissional dos
demais.

Este verdadeiro profissional trabalha
em cada momento da verdade,
considerando-o nico e fundamental
para definir a satisfao do cliente.
Ele se fundamenta na chamada
TRADE DO ATENDIMENTO OU
TRINGULO DO ATENDIMENTO, que
composto de elementos bsicos do
processo de interao, que so:

A) A PESSOA

A pessoa mais importante aquela
que est na sua frente. Ento,
podemos entender que a pessoa mais
importante o cliente que est na
frente e precisa de ateno.

No Momento da Verdade, o atendente
se relaciona diretamente com o
cliente, tentando atender a todas as
suas necessidades. No existe outra
forma de atender, a no ser pelo
contato direto e, portanto, a pessoa
fundamental neste momento o cliente.

B) A HORA

A hora mais importante das nossas vidas o agora, o presente, pois somente nele podemos atuar.

O passado ficou para atrs, no podendo ser mudado e o futuro no nos cabe conhecer. Ento, s nos resta
o presente como fonte de atuao. Nele, podemos agir e transformar. O aqui e agora so os nicos
momentos nos quais podemos interagir e precisamos fazer isto da melhor forma.

C) A TAREFA

Para finalizar, falamos da tarefa. A nossa tarefa mais importante diante desta pessoa mais importante para
ns, na hora mais importante que o aqui e o agora, FAZER O CLIENTE FELIZ, atendendo as suas
necessidades.

Esta trade se configura no fundamento dos Momentos da Verdade e, para que estes sejam plenos,
necessrio que os funcionrios de linha de frente, ou seja, que atendem os clientes, tenham poder de
deciso. necessrio que os chefes concedam autonomia aos seus subordinados para atuarem com
preciso nos Momentos da Verdade.

TELEIMAGEM

Atravs do telefone, o atendente transmite a TELEIMAGEM da empresa e dele mesmo.

TELEIMAGEM, ento, a imagem que o cliente forma na sua mente ( imagem mental ) sobre quem o est
atendendo e , consequentemente, sobre a empresa ( que representada por este atendente ).

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Quando a TELEIMAGEM positiva, a facilidade do
cliente encaminhar os seus negcios maior, pois ele
supe que a empresa comprometida com o cliente. No
entanto, se a imagem negativa, vemos normalmente o
cliente fugindo da empresa.

Como no atendimento telefnico, o nico meio de
interao com o cliente, atravs da palavra e sendo a
palavra o instrumento, faz-se necessrio us-la de
forma adequada para satisfazer as exigncias do
cliente. Dessa forma, classificamos 03 itens bsicos
ligados a palavra e as atitudes, como fundamentais na
formao da TELEIMAGEM. So eles:

01. o TOM DE VOZ: atravs dele que transmitimos
interesse e ateno ao cliente. Ao usarmos um tom frio e distante, passamos ao cliente, a idia de
desateno e desinteresse. Ao contrrio, se falamos com entusiasmo, de forma decidida e atenciosamente,
satisfazemos as necessidades do cliente de sentir-se assistido, valorizado, respeitado, importante...;

02. o uso de PALAVRAS ADEQUADAS: pois com elas o atendente passa a idia de respeito pelo cliente.
Aqui fica expressamente PROIBIDO o uso de termos como: amor, bem, benzinho, chuchu, mulherzinha,
queridinha, colega ...

03. as ATITUDES CORRETAS: dando ao cliente, a impresso de educao e respeito. So INCORRETAS as
atitudes de transferir a ligao antes do cliente concluir o que iniciou a falar; passar a ligao para a
pessoa ou ramal errado ( mostrando com isso que no ouviu o que ele disse ); desligar sem cumprimento ou
saudao; dividir a ateno com outras conversas; deixar o telefone tocar muitas vezes sem atender; dar
risadas no telefone.

18. ASPECTOS PSICOLGICOS DO ATENDENTE

Ns falamos sobre a importncia da postura de atendimento. Porm, a base dela est nos aspectos
psicolgicos do atendimento. Vamos a eles.

1. EMPATIA

O termo empatia deriva da palavra grega EMPATHIA, que significa
entrar no sentimento.

Portanto, EMPATIA a capacidade de nos colocarmos no lugar do
outro, procurando sempre entender as suas necessidades, os seus
anseios, os seus sentimentos. Dessa forma, uma aptido pessoal
fundamental na relao atendente - cliente.

Para conseguirmos ser empticos, precisamos nos despojar dos
nossos preconceitos e preferncias, evitando julgar o outro a partir de
nossas referncias e valores.

A empatia alimenta-se da autoconscincia, que significa estarmos
abertos para conhecermos as nossas emoes. Quanto mais isto
acontece, mais hbeis seremos na leitura dos sentimentos dos outros.
Quando no temos certeza dos nossos prprios sentimentos,
dificilmente conseguimos ver os dos outros. E, a chave para perceber
os sentimentos dos outros, est na capacidade de interpretar os canais no-verbais de comunicao do
outro, que so: os gestos, o tom de voz, as expresses faciais...

Esta capacidade de empatizar-se com o outro, est ligada ao envolvimento: sentir com o outro envolver-
se. Isto requer uma atitude muito sublime que se chama HUMILDADE. Sem ela impossvel ser emptico.

Quando no somos humildes, vemos as pessoas de maneira deturpada, pois olhamos atravs dos culos do
orgulho e do egosmo, com os quais enxergamos apenas o nosso pequenino mundo.

O orgulho e o egosmo so dois males que atacam a humanidade, impedindo-a de ser feliz. Com eles, no
conseguimos sair do nosso mundinho , criando uma couraa ao nosso redor para nos proteger. Com eles,

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ns achamos que somos tudo o que importa e esquecemos de olhar para o outro e perguntar como ele est,
do que ele precisa, em que podemos ajudar.

Esquecemos de perceber principalmente os seus sentimentos e necessidades. Com o orgulho e o egosmo,
nos tornamos vaidosos e passamos a ver os outros de acordo com o que estes culos registram: Os nossos
preconceitos, nossos valores, nossos sentimentos...

Sendo orgulhosos e egostas no sabemos AMAR, no sabemos repartir, no sabemos doar. S queremos
tudo para ns, s amamos a ns mesmos, s lembramos de ns. aqui que a empatia se deteriora,
quando os nossos prprios sentimentos so to fortes que no permitem harmonizao com o outro e
passam por cima de tudo. O oposto da empatia a antipatia.

OS EGOSTAS E ORGULHOSOS NO PODEM TRABALHAR COM O PBLICO, POIS ELES NO TM
CAPACIDADE DE SE COLOCAR NO LUGAR DO OUTRO E ENTENDER OS SEUS SENTIMENTOS E
NECESSIDADES.

REFLITA; ter orgulho de que ? Ficar vaidoso por que ? Gostar s de mim por que? Querer s para mim para
que ? Ao contrrio dos egostas, os empticos so altrustas, pois as razes da moralidade esto na
empatia.

Para concluir, podemos lembrar a frase de Saint-Exupry no livro O
Pequeno Prncipe: S se v bem com o corao; o essencial invisvel aos
olhos . Isto empatia.
2. PERCEPO


PERCEPO a capacidade que temos de compreender e captar as
situaes, o que exige sintonia e fundamental no processo de atendimento
ao pblico.

Para percebermos melhor, precisamos passar pelo esvaziamento de ns
mesmos, ficando assim, mais prximos do outro.

Mas, como isso ? Vamos ficar vazios ? isso mesmo. Vamos ficar vazios
dos nossos preconceitos, das nossas antipatias, dos nossos medos, dos
nossos bloqueios, vamos observar as situaes na sua totalidade, para
entendermos melhor o que o cliente deseja. Vamos ilustrar com um exemplo
real:

Certa vez, em uma loja de carros, entra um senhor de
aproximadamente 65 anos, usando um chapu de palha,
camiseta rasgada e cala amarrada na cintura por um
barbante. Ele entrou na sala do gerente, que
imediatamente se levantou pedindo para ele se retirar,
pois no era permitido pedir esmolas ali . O senhor com
muita pacincia, retirou de um saco plstico que
carregava, um bolo de dinheiro e disse: eu quero
comprar aquele carro ali.

Este exemplo, apesar de extremo, real e retrata
claramente o que podemos fazer com o outro quando pr-
julgamos as situaes. Precisamos ver o TODO e no s
as partes, pois o todo muito mais do que a soma das
partes. Ele nos diz o que e no harmnico e com ele
percebemos a essncia dos fatos e situaes.

Ainda falando em PERCEPO, devemos ter cuidado com
a PERCEPO SELETIVA, que uma distoro de
percepo, na qual vemos, escutamos e sentimos apenas
aquilo que nos interessa.

Esta seleo age como um filtro, que deixa passar apenas
o que convm. Esta filtragem est diretamente
relacionada com a nossa condio fsica-psquica-
emocional. Como isso? Vamos entender:


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a)Se estou com medo de passar em rua deserta e escura, a sombra do galho de uma rvore pode me
assustar, pois eu posso perceb-lo como um brao com uma faca para me apunhalar;

b) Se estou com muita fome, posso ter a sensao de um cheiro agradvel de comida;

c) Se fiz algo errado e sou repreendida, posso ouvir a parte mais amena da repreenso e reprimir a mais
severa.

Em alguns casos, a percepo seletiva age como mecanismo de defesa.

3. O ESTADO INTERIOR

O ESTADO INTERIOR, como o
prprio nome sugere, a
condio interna, o estado de
esprito diante das situaes.

A atitude de quem atende o
pblico, est diretamente
relacionada ao seu estado
interior. Ou seja, se o atendente
mantm um equilbrio interno,
sem tenses ou preocupaes
excessivas, as suas atitudes
sero mais positivas frente ao
cliente.

Dessa forma, o estado interior
est ligado aos pensamentos e sentimentos cultivados pelo atendente. E estes, do suporte as atitudes
frente ao cliente. Se o estado de esprito supe sentimentos e pensamentos negativos, relacionados ao
orgulho, egosmo e vaidade, as atitudes advindas deste estado, sofrero as suas influncias e sero:

Atitudes preconceituosas;

Atitudes de excluso e repulsa;

Atitudes de fechamento;

Atitudes de rejeio.

necessrio haver um equilbrio interno, uma estabilidade, para que o atendente consiga manter uma
atitude positiva com os clientes e as situaes.

4. O ENVOLVIMENTO

A demonstrao de interesse, prestando ateno ao cliente e voltando-se inteiramente ao seuatendimento,
o caminho para o verdadeiro sentido de atender.

Na rea de servios, o produto o prprio servio prestado, que se
traduz na INTERAO do funcionrio com o cliente. Um servio ,
ento, um resultado psicolgico e pessoal que depende de fatores
relacionados com a interao com o outro.

Quando o atendente tem um envolvimento baixo com o cliente, este
percebe com clareza a sua falta de
compromisso. As preocupaes excessivas, o trabalho estafante,
as presses exacerbadas, a falta de
liderana, o nvel de burocracia, so fatores que contribuem para
uma interao fraca com o cliente.

Esta fraqueza de envolvimento no permite captar a essncia dos
desejos do cliente, o que se traduz em insatisfao.

Um exemplo simples disso a diviso de ateno por parte do
atendente. Quando este divide a ateno no atendimento entre o

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cliente e os colegas ou outras situaes, o cliente sente-se desrespeitado, diminudo e ressentido. A sua
impresso sobre a empresa de fraqueza e o Momento da Verdade pobre.

Esta ao traz conseqncias negativas como: impossibilidade de escutar o cliente, falta de empatia,
desrespeito com o seu tempo, pouca agilidade, baixo compromisso com o atendimento.

s vezes, a prpria empresa no oferece uma estrutura adequada para o atendimento ao pblico,
obrigando o atendente a dividir o seu trabalho entre atendimento pessoal e telefnico, quando normalmente
h um fluxo grande de ambos no setor. Neste caso, o ideal seria
separar os dois tipos de atendimento, evitando problemas desta
espcie.

Alguns exemplos comuns de diviso de ateno so:

atender pessoalmente e interromper com o telefone;
atender o telefone e interromper com o contato direto;
sair para tomar caf ou lanchar;
conversar com o colega do lado sobre o final de semana,
frias, namorado, tudo isso no momento de atendimento ao
cliente.

Estes exemplos, muitas vezes, soam ao cliente como um
exibicionismo funcional, o que no agrega valor ao trabalho. O cliente
deve ser poupado dele.

19. OS DESAFIOS DO PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO

Mas, nem tudo to fcil no trabalho de atender. Algumas situaes exigem um alto grau de maturidade do
atendente e nestes momentos que este profissional tem a grande oportunidade de mostrar o seu real
valor. Aqui esto duas destas situaes.

1. O CLIENTE NERVOSO
O verdadeiro profissional aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos tipos de situao.
O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos fornece
mais aprendizado, pois temos que agir exatamente de forma oposta a
sua, controlando a nossa emoo. Assim, poderemos controlar a dele
tambm. Esta capacidade de poder controlar as emoes do outro o
ncleo da arte de lidar com relacionamentos e fundamental para as
situaes de atendimento.

Algumas caractersticas so fundamentais para tratar com este cliente:

01. deixar que ele fale tudo, sem interromper. Isto uma espcie de
catarse, que significa esvaziar, livrar-se do problema;
02. jamais confront-lo, pois isso levaria a uma discusso cuja dimenso
poderia ser incalculvel;
03. anotar as causas da sua insatisfao, como forma de respeito ao
problema e credibilidade no assunto;

04. dar encaminhamento e seguimento ao assunto, evitando o dissabor do problema ficar maior por falta de
soluo ou descaso;

05. ser corts, assumindo uma postura natural.

Dessa forma, no haver passionalidade e sim racionalidade.

2. AS RECLAMAES
No caso das reclamaes, o procedimento aplicado pode ser semelhante ao do cliente nervoso, com
algumas peculiaridades.

Veja alguns passos imprescindveis:

01. atenda o cliente com cordialidade e espontaneidade;

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02. escute com total ateno, sem interromp-lo, o que ele tem
a dizer;

03. anote todas as suas reclamaes;

04. diga-lhe que vai analisar todos os dados para lhe dar uma
resposta;

05. marque um prazo para contact-lo, trazendo a soluo para
o seu problema;

06. cumpra o prazo estabelecido;

07. jamais justifique;

08. exponha ao cliente o resultado da sua anlise com fatos e
dados, pois desta forma, o dilogo no ser emocional.

Atender apenas o cliente satisfeito com o servio prestado, no
traz mrito para o atendente.

20. ENCANTANDO O CLIENTE

Fazer apenas o que est definido pela empresa como sendo o seu padro de atendimento, pode at
satisfazer as necessidades do cliente, mas talvez no ultrapasse o normal.

Encantar o cliente exatamente aquele algo mais que faz a grande diferena no atendimento.

1. ATUAO EXTRA
A ATUAO EXTRA uma forma de encantar o cliente que se caracteriza por atitudes ou aes do
atendente, no estabelecidas nos procedimentos de trabalho. produzir um servio acima da expectativa
do cliente.

2. AUTONOMIA
Na verdade, a autonomia no deveria estar no encantamento do cliente; ela deveria fazer parte da estrutura
da empresa. Mas, nem sempre a realidade esta. Colocamos aqui porque o consumidor brasileiro ainda se
encanta ao encontrar numa loja, um balconista que pode resolver as suas queixas sem se dirigir ao gerente.

A AUTONOMIA est diretamente relacionada ao processo de tomada de deciso. Onde existir uma situao
na qual o funcionrio precise decidir, deve haver autonomia.

No atendimento ao pblico, fundamental haver autonomia do pessoal de linha de frente e uma das
condies bsicas para o sucesso deste tipo de trabalho.

Mas, para ter autonomia se faz necessrio um mnimo de poder para atuar de acordo com a situao e esse
poder deve ser conquistado. O poder aos funcionrios serve para agilizar o negcio. s vezes, a falta de
autonomia se relaciona com fraca liderana do chefe.

Para o cliente, a autonomia traduz a idia de agilidade, desburocratizao, respeito, compromisso,
organizao.

Com ela, o cliente no jogado de um lado para o outro , no precisa passear pela empresa, ouvindo dos
atendentes:

Esse assunto eu no resolvo;
s com o fulano;
Procure outro setor...
A autonomia na ponta, na linha de frente, demonstra que a empresa est totalmente voltada para o cliente,
pois todo o sistema funciona para atend-lo integralmente.

21. CUIDADOS COM A COMUNICAO

Para que a comunicao ocorra preciso que exista um emissor, um receptor, a mensagem, a transmisso
da mensagem e finalmente o feedback dado pelo receptor ao emissor.

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Comunicao fundamental no atendimento ao cliente. Existem trs tipos de comunicao:

Escrita;
Verbal;
Corporal

A comunicao escrita a mais precisa de todas. O que est escrito permite anlise e verificao sem uma
forte carga de emoo. Se o desejo que o cliente de fato entenda o que se deseja dizer, melhor que seja
escrito. Se um comunicado ou um aviso sobre dias de funcionamento, horrios ou normas melhor que
esteja por escrito para evitar distores.

A comunicao verbal a forma mais comum que todos utilizam. a forma oral onde a fala expressa. O
que se diz nem sempre reflete o que de fato se est querendo dizer. comum ouvir a expresso: "Isso da
boca pra fora", ou seja, a pessoa est dizendo mas no passou confiana suficiente para que o outro
acredite.

A comunicao corporal a mais forte de todas. De nada adianta dizer algo e a expresso dos olhos est
querendo dizer outra coisa. Se o corpo estiver demonstrando uma ao no adianta tentar passar outra
informao na fala. As expresses corporais falam mais alto. Um atendente encostado no balco da loja
pode passar para uma cliente que ele est cansado. A roupa desarrumada, a barba por fazer demonstra o
nvel de importncia e cuidado que o profissional tem com o negcio.

Cuidado com o que est escrito

Um 'NO' tem um peso representativo, os publicitrios sempre ficam atentos no que diz respeito ao uso de
termos na negativa.

Infelizmente algumas empresas parecem no se importar com essa questo. E os clientes, o que pensam a
respeito?

Para muitos clientes a mensagem chega da seguinte maneira:

O que a empresa escreve: PROIBIDO SENTAR
O que o cliente pensa: Deve ser muito duro... ou ser que sou pesado demais???

O que a empresa escreve: PROIBIDO TOCAR
O que o cliente pensa: Esse produto quebra com facilidade, deve ser muito sensvel...
O que a empresa escreve: NO ACEITAMOS CHEQUES DE EMPRESA
O que o cliente pensa: Porque ser que no aceitam cheque da *Empresa X?

Pense em uma grande empresa, uma das que todos teriam orgulho em trabalhar tendo o cheque
recusado de ser recebido por uma norma sem nexo.

Em uma consultoria em empresas do varejo ocorreu um episdio interessante com um cliente:

Em uma visita tcnica, essa acompanhada pelo prprio dono da empresa, viu-se que no caixa dessa
empresa havia um cartaz, em letras garrafais, dizendo que no aceitava cheque de empresa. Para testar o

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cliente, propositadamente, o consultor comentou que na empresa de consultoria no aceitava cheque de
empresas, que s aceitava pagamento em dinheiro. Ele ficou assustado com aquele comentrio e
perguntou o motivo daquela minha atitude. o consultor respondeu que cheque de empresa sempre era um
problema e por isso resolveram colocar essa norma. Um tanto indignado com o comentrio o cliente disse,
em tom de quem tinha se ofendido, que jamais um cheque da empresa dele havia voltado e que ele iria fazer
o pagamento dos meus honorrios em cheque. Naquele momento o consultor parou em frente ao caixa e
pediu para que ele lesse o cartaz... Foi quando ele percebeu que na verdade a empresa de consultoria no
tinha aquela norma, e que muitos bons clientes de empresas srias tambm ficariam to indignados quanto
ele ao ser impedido de pagar com o cheque da empresa. Ficou combinado que aquele cartaz seria retirado
e como medida de segurana contra os maus clientes empresas o cartaz seria substitudo por um que diria:
O cheque da sua empresa bem vindo, favor passar no nosso setor de cadastro para atualizar os dados.
Com isso era feito uma anlise das empresas que poderiam comprar com cheque ou no e o mais
importante que no se perdia a venda das empresas com cadastro em dia.

E parece que dizer no uma prtica comum no varejo. Com certeza voc ou algum que voc conhece j
passou pela experincia de solicitar a pea que estava na vitrine para experimentar e a pessoa do
atendimento disse que a NORMA da casa no permitia que a pea fosse retirada. Tem ainda os insistentes
que gostam de fazer promoo e colocar abaixo do preo que no troca mercadoria da promoo, seria
bom que o cartaz dissesse logo que NO VENDEMOS MERCADORIA DA PROMOO.

22. FAZENDO A PREPARAO DIRIA

preciso treinar. Estar preparado a chave do sucesso para um bom atendimento.

Saber tudo sobre o produto, sobre a empresa sobre os clientes, sobre o concorrente.

A preparao diria permite que o atendente sempre esteja pronto para atender aos clientes e tenha
sempre bons resultados em vendas.

Sem a preparao diria o atendente fica desatualizado sobre os produtos e servios que so oferecidos
pela empresa. Nada pior para marcar um mau atendimento que uma informao equivocada ou
desatualizada.

Entender do produto ou servio parte fundamental para se prestar um bom atendimento. Saber
tecnicamente como se comporta cada item do portflio fundamental para um atendimento de qualidade.

A maioria das pessoas j passou pela experincia de chegar a uma lanchonete, ficar uns dez minutos
escolhendo o que vai comer para, enfim, fazer o pedido ao garom. Cinco minutos depois o garom volta
dizendo que aquele prato acabou e que no est na safra daquela fruta que voc solicitou o suco.

Voc demora em fazer um novo pedido e novamente falta algo, mas o garom nunca sabe o que que tem
no estoque.

claro que a falha da empresa, afinal se tem no cardpio deve ter no estoque, se o garom tivesse feito a
preparao diria, verificando o que tem ou no no estoque no faria voc perder tempo, era s informar.
Quem vai fazer o atendimento precisa estar preparado.

inadmissvel ouvir do atendente:

Desculpe, que hoje o meu primeiro dia! Ou que estamos em treinamento! (e ainda mostra o crach
em treinamento ou a farda de cor diferente dos demais).

No tem nada de errado em estar em treinamento, e muito bom que a empresa identifique com um crach
ou cor de farda as pessoas que esto treinando, inclusive isso um procedimento que se torna uma boa
estratgia de valorizao do cliente. Isso demonstra que a empresa se preocupa em oferecer o melhor para
o cliente e que quer fazer com cuidado. Mas s funciona se a pessoa em treinamento estiver sendo
acompanhada para no cometer erros diante do cliente. Estar treinando no justificativa
para errar. Em muitos casos melhor que o treinamento nem seja percebido pelo cliente para evitar
problemas no atendimento.

O cliente no tem nada com os procedimentos e treinamento da empresa, a menos que seja algo combinado
o processo de treinamento tem que ser acompanhado e o atendimento tem que ser ainda melhor. Essa
desculpa esfarrapada no tem sentido para justificar um mau servio ao cliente.



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preciso amolar o machado

No Alaska existe um esporte que to comum quanto o futebol no Brasil, o de cortar lenha.

Existem campeonatos onde as pessoas torcem para ver quem consegue cortar a lenham uma tora de igual
dimetro e tamanho, no menor espao de tempo e em maior quantidade de pedaos. Outras provas so
feitas para averiguar a resistncia do lenhador.

Existia um famoso lenhador que sempre conseguia os prmios nos campeonatos. Um jovem lenhador,
com o desejo de ser to bom quanto esse campeo, se ofereceu para ser discpulo do campeo. Um dia,
como quase todo discpulo, o jovem, achando que j sabia mais que o mestre, resolveu desafia-lo. Foi
marcado dia, horrio e local para o desafio.

A competio comeou e ambos tinham o mesmo tamanho de tora para cortar em 8 horas. O jovem
discpulo ansioso por saber como estava o desempenho do seu mestre, de tempo em tempo dava uma
olhadinha para ver o desempenho do campeo. Todas as vezes que ele observava, percebia que o mestre
estava sentado. O jovem logo pensou que a competio estava no papo, afinal o seu mestre j estava velho
e no iria agentar o mesmo pique que ele estava implementando durante toda a competio.

A competio acabou e foram conferir quem havia vencido. Para surpresa do jovem o mestre havia cortado
mais pedaos de madeira do que ele.

Curioso, o discpulo foi ao mestre e comentou: "Como que voc venceu? Todas a vezes que observei voc
durante a competio pude perceber que estava sentado, mesmo assim sua produtividade foi maior."

O mestre disse ao discpulo: "O fato, meu jovem, que todas as vezes que voc me viu sentado, ao
contrrio do que voc pensou que eu j estava velho e cansado, na verdade eu estava amolando o
machado."

O jovem havia passado toda a competio se utilizando de sua juventude e fora e esqueceu de seguir os
conselhos do mestre. Ao passar do dia o machado do jovem j no produzia tanto e o esforo era cada vez
maior, afinal o machado no estava mais amolado.

Lio da histria:
preciso gastar tempo se preparando, no s no incio como pensou o jovem competidor, mas a
todo instante preciso repensar e afiar o nosso "machado", nossa ferramenta de trabalho deve estar em
excelente estado para o melhor uso e plena produtividade.


RECEPO

RECEPO o ato ou efeito de receber, pode ser tambm
uma festa ou uma solenidade, no decorrer da qual se recebem
pessoas convidadas.

RECEPCIONISTA algum que recepciona, ou seja, uma
pessoa que, por profisso, procura estabelecer ou manter
compreenso mtua entre uma instituio pblica ou privada e
grupo de pessoas.

ATENDIMENTO COMUNICAO! Todo o contato com
terceiros exige alm de comunicao e de bom atendimento, a
procura de um resultado ou de uma resposta.

ATENDIMENTO NEGOCIAO! Vivemos negociando em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa
famlia. Ao atender, voc esta negociando porque um atendimento envolve argumentao, dedicao e
concluso.

No tratamento com pessoas, a recepcionista deve descobrir o que agrada e o que desagrada seu executivo:

No favorecer ningum.
Trocar idias com colegas.
Cumprir a todas indistintamente
Evitar falar ou rir desordenadamente.

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No se lastimar da vida.
No bisbilhotar a vida de quem quer que seja.

OUTROS PROCEDIMENTOS DESEJVEIS SO:

Oferecer-lhe cooperao:
No demonstrar reprovao quantos as manias e fantasias do seu executivo
Usar tratamento adequado quando se dirigir a ele (use, sobretudo Dr. Ou Sr. Conforme o caso,
frente do nome dele, mesmo que insista para ser chamado de voc);
Controlar o prprio temperamento;
Discutir assuntos que tratou com ele.

Foco constante de atrito ocorre todas as vezes que voc demonstrar que sabe alguma coisa a mais
que outras pessoas.
Tal comportamento gera antipatia e excessiva curiosidade.
Tambm irresponsvel a atitude de algumas recepcionistas que gostam de promover e fazer
propaganda de qualquer ninharia que vem a mais em seus salrios. Desta forma, algumas no sabem
distinguir promoo de reajuste
automticos a fim de perodo de experincia e outros.
Ao Office boy dispense o mesmo tratamento que voc da ao Diretor da empresa. Evite, portanto,
atitudes arrogantes.
Se precisar de algum trabalho dele, no se apresse se a situao no exigir urgncia.

ALGUNS ATENDIMENTOS DIFERENCIADOS

Aquele que exige um tratamento especial para cada cliente especial, como: deficiente, idoso,
criana, e mulheres grvidas.

PROCEDIMENTOS

Atendimento ao idoso dedique-lhe toda ateno, providencie um lugar confortvel para que ele
possa se sentar-se. Agilize o mais que poder a soluo do problema ( da prestao de servio).
Portadores de deficincia fsica.
Perceba o tipo de limitao e procure ajuda-la da melhor maneira possvel.
Indicar para outro setor determinado com ajuda de um funcionrio para acompanh-lo.
Se o cliente usar moletas acomode-o no lugar confortvel e resolva as situao para ele.


DEFICIENTE VISUAL

Procure fornecer todas as informaes que ele necessita.
Oferea-se para preencher formulrios e documentos
Se precisar de assinaturas indique o local a mo do deficiente.
Se voc encaminha-lho para outro setor no o segure pelo brao, oferea o seu.


DEFICIENTE MENTAL

Tente conversar com ele
Seja paciente e amvel ouvindo-o com ateno.
Ajude se necessrio na leitura de (documentos) e no preenchimento de formulrios.

MULHERES GRAVIDAS

Procure levar em conta as suas dificuldades
Oferea-lhe gua e um lugar confortvel
Procure resolver e encaminhar o servio

CRIANAS

Trate com respeito e gentileza
Ajude na leitura de documentos e preenchimentos de formulrio.
Ajude no deslocamento de um lugar para outro


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ANALFABETO

Evite expresso de censura
Da toda informao necessria, oferea-lhe almofadas de carimbo para colhe impresso digital.

PESSOAS DO INTERIOR

Procure no constrang-la.
Oferea-lhe todas as informaes.
Ajude na locomoo dentro da empresa.
Funes bsicas da (o) recepcionista:

Atender sempre muito bem o cliente da empresa.
Ser discreta e sempre educada.
o Rotinas dirias: planejamentos, organizao, controle de agenda, arquivos, reunies,
digitao e outros.
o Comunicao: verbal e escrita.
o Administrao do tempo: utilizando tcnicas que permitam ao seu chefe administra melhor o
tempo.
Relacionamento interpessoal: criar condies para que o relacionamento das pessoas seja mais
fcil e ocorra da melhor forma possvel.
Imagem atravs da sua aparncia e do seu comportamento: A recepcionista vende a imagem da
empresa na rea em que esta atuando dando qualidade ai seu desempenho profissional.
Ferramentas do uso do chefe que podem ser utilizada pela recepcionista: independente do nvel
hierrquico do seu chefe, fundamental que tambm se conhea as mesmas tcnicas por ele
utilizadas pela recepcionista: ou seja:

LIDERANA
MOTIVAO
COMUNICAO
NEGOCIAO
CRIATIVIDADE

Qualidades bsicas necessrias para o desempenho da funo de recepcionista:

a)Vontade e disposio para atender a pessoa.
b) Profissionalismo: ter seu trabalho para a sua realizao, e no como um meio para evitar um outro tipo de
rotina.
c) Discrio, no se envolva com aspectos sigilosos da empresa, portanto, necessrio que voc esteja
atento para ver, ouvir e falar.
d) Bom dia: sempre que necessrio, agir com elementos apaziguadores.
e) Objetividade: facilitar o carimbo das pessoas que procuram a empresa; facilitar adequadamente o aceso
das mesmas, apresentando solues, sempre que aparecer algum problema.
f) Criatividade: desenvolver e manter a criatividade prioridade.
g) Lealdade: a partir do momento que voc assinou um contrato com a empresa seja leal em tudo.
h) Respeito: no faa o que no desejam que lhe faam.
i) Iniciativa: tome iniciativas que facilite, sem ofender ningum.
j) Dinamismo e entusiasmo: execute o seu trabalho com vivacidade, alegria e disposio.
k) Pacincia, mais a cada dia. Vontade de se relacionar, relacionar-se bem com todos, independentemente
posio e hierrquica.
l) Pontualidade e assiduidade, um atraso ou falta sua, podem trazer problema para muitas pessoas em
reas que dependem das informaes transmitidas por seu intermdio.
m) Boa aparncia fator importante.
n) cultura, se atualizar sempre que puder este o fator importante para a atuao do recepcionista.
o) Conhecimento da empresa, voc precisa conhecer sua empresa, conhecendo sua razo de ser, seus
produtos e servios, organogramas, nomes e cargos de pessoas, etc.
p) Vontade de se relacionar ,relacione-se bem com todos, independentemente da posio hierrquica.


EXERCCIOS-01

Daniela foi a um banco,pois precisava abrir uma conta.Dirigiu-se mesa de abertura de conta e ficou
aguardando,enquanto a recepcionista atendia a outro cliente,ao terminar o atendimento ao cliente,a recepcionista
perguntou,ento,a Daniela,o que deseja.
Daniela informou que desejava abrir uma conta.

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A recepcionista informou-a sobre a documentao necessria para abertura de conta:carteira de
identidade,cpf,comprovante de residncia e comprovante de renda(contracheque).Daniela comunicou-lhe que no
possua contra cheque ,porque trabalhava como prestadora de servios.
A recepcionista imediatamente se levantou e se dirigiu a outra funcionria para perguntar o que fazer. Esse se dirige a
um terceiro que por sua vez entrou em contato com uma quarta pessoa . Cerca de vinte minutos depois ,Daniela foi
abordada por outro funcionrio que lhe informou a necessidade absoluta do documento para a abertura da conta sem
lhe dar qualquer esclarecimento sobre o comportamento do banco diante de um caso como seu .
Daniela dirigiu-se a outro banco onde foi igualmente bem atendida pelo recepcionista.Este levou seu caso gerencia
,que autorizou a abertura da conta mediante outro tipo de comprovao ,ou seja,a declarao de renda .Daniela
agradeceu a ateno recebida do e principalmente o interesse em resolver seu caso.
Como avaliaria as atitudes do recepcionista nestas duas instituies?
Voc nota diferena na poltica das duas instituies bancrias quanto qualidade no atendimento?

Exerccio 02

Maria Paula trabalha como secretria de uma rede de padarias.
Com a sua mesa se localiza bem junto porta, sempre que algum chega firma pedi-lhe informaes. Maria Paula, por
que no gosta de interromper seu servio para ficar dando informaes, se nega a fornec-las.
Comente a postura profissional de Maria Paula. Diga se ela esta certa ou errada e justifique sua opo.

AGENDA

A agenda diria um instrumento fundamental para a maioria das pessoas. A pesar de no ser difcil us-la,
vamos conversar um pouco sobre sua organizao, de modo a tirar melhor proveito de seu uso. Uma
agenda bem organizada pode servir como relatrio de seus dias de trabalho, na medida em que nela esto
registrados todos os seus compromissos e acontecimentos.

A forma de organizar a agenda deve ser o mais objetiva possvel, para que, caso outras pessoas necessitem
consult-la, possam faz-lo sem problemas. Escreva, portanto, com letra clara, anote os nomes em ordem
alfabtica e os compromissos em suas respectivas datas.

Anote tudo na agenda, evitando acumular pedacinhos de papel com anotaes soltas que facilmente so
perdidos. Voc certamente j passou pela experincia de anotar um telefone importante em pedao de
papel e depois no encontr-lo no momento em que precisou dele. No de enlouquecer??

As agendas, em geral possuem seo (folhas) para anotao de endereos e telefones, outra para
compromissos e uma ultima para anotaes gerais. Vamos tratar separadamente de cada uma dessas
sees.

DOCUMENTOS

Recebimento de documentos: Protocole todos os documentos que receber.

Classificaes da correspondncia: SEMPRE classifique as correspondncias pela urgncia: SEDEX e
Telegramas tm prioridades, contas e faturas tambm tem urgncia na entrega, demais correspondncias
devem ser entregues no mesmo dia.

Documentos sigilosos: Extratos bancrios, faxes e documentos particulares, devem ser separados e
entregues ao destinatrio o mais breve possvel. LEMBRE-SE: seja sempre discreta!

Rotina da Seo de correspondncia: organize seu dia, separe um horrio dirio para entrega das
correspondncias, assim todos sabero da sua rotina.

todo material recebido ou produzido por um governo, organizao ou firma, no decorrer de suas
atividades, e que se constitui elementos de prova ou de informao. Ele arquivado e conservado por
essas instituies e seus sucessores, para efeitos futuros. Um documento de arquivo tambm pose ser
aqueles produzidos ou recebidos por pessoas fsicas, no decurso existencial.

CIRCULAR

uma correspondncia dirigida ao mesmo tempo para diversas pessoas. Estabelece normas, e substitui
reunies, muitas vezes enfadonha e desperdiadoras de tempo. Quem a envia aos subalternos um
funcionrio graduado, ou que ocupar cargo de chefia.

No tem o poder de retificar atos oficias, nos casos de ser enviada por secretrios ou ministro. Nas
empresas particulares, uma circular distribuda para um determinado segmento dos empregados
gerentes, por exemplo tem poder para modificar rotinas anteriores e at para criar rotinas novas.

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Uma circular deve conter:

1 cabealho
2 assunto
3 vocativo
4 pargrafos numerados
5 1 pargrafo sem numerao
6 assinatura
7 cargos (com maiscula e minscula, de preferncia).

Sua grande vantagem em relao a outros tipos de comunicao e a possibilidade que oferece de abranger
muitos setores ao mesmo tempo. Ela multidirecional (direcionadas a muitas pessoas), e no unidirecional
(direcionadas uma nica pessoa).

Vocativo (prezado senhor, senhor direto, etc.). Seguindo de ponto, dois pontos ou nada.
Texto: deve ser iniciado com um pargrafo que deixe de 30 a 35 espaos da margem esquerda.
Trs espaos duplos abaixo do vocativo ou ementa se houver.
No sendo inicio de pargrafo, deixem-se 15 a (20) espaos.
direita, deixamos 5 a (7)espaos.

EXEMPLO DE CIRCULAR:

CAIXA ECONOMICA FEDERAL
CIRCULAR N. 437/06

PROCEDENCIA: DEPARTAMENTO CENTRAL DE ORGANIZAO E METODOS

ASSUNTO: UTILIZAO DE INPRESSOS COM A NOVA IMAGEM VISUAL DA CAIXA

O que o chefe do departamento central de organizao e mtodosDEORG, no uso de sua atribuies,baixa
apresente CIRCULAR:

1-A implantao da nova imagem visual nos impressos de uso das unidades da matriz e filiais,ser feita com
exclusividade sob a orientao do DEORG.
2-Atravs de anexos apresente a circular, sero fixados as normas de utilizaes dos novos impressos e do
estoque remanescente coma antiga imagem.

3-Esta circular entra em vigor nesta data.

Braslia, 15 de3 julho de 2006.

NELSON GIARGETTIM
Chefe do DEGEORG
PEDRO MATOS DA SILVA
Adjunto do DS


OFICIO

um documento utilizado por varias instituies a outra empresa, solicitando alguma autorizaes previa
ou informando algo importante.

Um oficio deve conter :

1. cabealho
2. Vocativo
3. Texto
4. Pargrafo sem numerao
5. Assinatura

EXEWMPLO DE OFICIO
N.
(30) So Paulo, 23 de junho de 2006

(10) limos .Srs.(6espaos)

23
Borges, cruz& cia.
Rua das carmelitas,
29 So Paulo
(25) prezados senhores: (6espaos)

De acordo com os nossos entendimentos verbais, junto ao presente plano de trabalho de cuja realizao
poderei me incubir caso entremos em acordo.

Esperamos as prezadas ordens de V.Sa.para que de inicio ao referido trabalho.

Subscrevo-me com estima
(ass.) Lourival tabajara.

(9 espaos)

Observe e confira: os espaos para o inicio das linhas esto indicados entre parnteses.

Os interlineares tambm. Tal espaamento, entretanto,no pode servir de regra ,uma vez disposio da
matria varia de acordo com a extenso do texto e com tamanho do papel.Serve apenas como referencia,
ou como exemplo.

TELEGRAMA

Imagine que voc esta trabalhando no setor de cobrana de um,a empresa e precisa se comunicar
rapidamente com um cliente que esta em debito com a firma.Qual seria sua opo neste caso?

Escrever uma carta, dar um telefonema, enviar um fax ou um telegrama?

No h duvidas que todos meios seriam viveis para a transmisses de sua mensagem, devemos,estar a
algumas questes:

A carta no fosse a forma de comunicao mais rpida. O telefone, embora mais eficiente nesse aspecto,
no responde a necessidade que a firma tem de documentar essa comunicao. O fax ,por sua vez,embora
muito usado ultimamente ,nem todos possuem.Assim,a melhor opo, parece-nos,seria o telegrama,pois
alem de ser um meio rpido,eficiente e econmico de comunicao,tem tambm valor documental.

LIGAES

Como atender uma ligao interna: Identificar-se de acordo com os padres da Empresa, fornecer a
informao necessria e desligar.

Como atender uma ligao externa: Identificar-se de acordo com os padres da Empresa, perguntar com
quem deseja falar e transferir a ligao. Caso a pessoa no esteja no local, anotar o recado. NUNCA
fornecer informaes sem certeza da veracidade, bem como NUNCA diga que no sabe uma informao,
diga apenas que no possui a informao no momento. LEMBRE-SE: Dizer NO SEI onde a pessoa est
NO SEI quando volta, expressamente proibido.

Qual o significado da sigla DDD: Discagem direta a distancia.
Qual o significado da sigla DDI?: Discagem direta internacional

Como fazer uma ligao internacional: Para ligaes internacionais, utilize o servio de auxilio via
telefonista (121111). A telefonista realizar a ligao por voc e solicitar a pessoa desejada, no existe
custo adicional para esse servio.

Cdigos das operadoras no Brasil: 021 Embratel / 015 Telefnica / 023 Intelig

Como fazer uma ligao externa / celulares: SEMPRE que realizar uma ligao externa, identifique-se,
identifique a Empresa e pergunte se naquele momento a pessoa pode falar. LEMBRE-SE: O telefone mvel
pode tocar em qualquer lugar e nem sempre a pessoa pode atender a ligao.
Se a ligao for a pedido de algum, diga: Boa tarde, Sr. Xxx, aqui da EMPRESA XTPO e o Sr. Jos da Silva
deseja falar, possvel que o Sr. o atenda nesse momento?





24
SECRETARIADO

Com a globalizao e as informaes chegando at nos de forma veloz e sem precedentes, necessitamos
de aprendizado e aperfeioamento contnuos.

Os requisitos valorizados pelas empresas para caracterizar o perfil de uma secretria eficiente neste inicio
de milnio compreendem desde a boa aparncia, elegncia no falar e no vestir, conhecimento dos servios
administrativos, domnio de equipamentos e programas com alta tecnologia (informtica-internet,intranet),
at o domnio do idioma ptrio (s vezes de uma segunda lngua), versatilidade funcional, conhecimentos
gerais e especficos da profisso e um grau satisfatrio de capacidade e adquirir e processar novas
informaes. Dessa maneira, alcanar o xito pretendido depender unicamente do trabalho e esforo
despendido e dos conhecimentos adquiridos para o desempenho dam funo.

Esta parte da apostila servir com instrumento norteador para o alcance de seus objetivos nas diversas
reas se atuao. O presente trabalho dever ser til no dia- a dia , e nas atividades de quem j trabalha
como secretria ou que pretende percorrer novos rumos no universo profissional.

A SECRETRIA DOS NOVOS TEMPOS
A secretria exerce hoje o papel de Assistente Executiva e como tal deve estar alerta ao fenmeno
causador de mudanas de pensamento e comportamento na sociedade atua: a globalizao. Este fenmeno
desencadeou a Terceira Revoluo Industrial ou a Revoluo Digital, baseada na tecnologia da informao,
transformando as relaes de trabalho e tornando mais complexos os papeis destinados a cada um nas
organizaes. A empresa moderna est no meio da Revoluo Digital. Se ela no estiver conectada com o
mundo, estar fadada a desaparecer.

Do ponto de vista social, pode-se afirmar que impossvel no se globalizar.O mundo hoje est sintonizado e
interligado via rdio, revista, jornal e Internet. A imagens, sons, enfim, a comunicao estimula os
questionamentos nos indivduos, com relao aos valores e crenas, quanto as mudanas de
comportamento. A ssim como as empresas, as carreira vem e vo com as mudanas.

Do ponto de vista econmico, a globalizao significa um mundo sem fronteiras. As empresas compram
matria-prima em qualquer lugar do mundo, e fabricam seus produtos onde a mo-de-obra seja mais
barata, para vende-los onde os preos forem mais competitivo, numa velocidade incrvel, ou seja com um
ajuste de tempo, tecnologia, qualidade e custo.

Neste incio de milnio a secretria passa a ter uma nova designao, a de Assistente Executiva. Essa
designao no somente no nome, mas de fato. Ontem as secretrias eram especializadas em
datilografar cartas, tomar apontamentos em caderninhos, servir cafezinhos e organizar agendas. Hoje, os
executivos querem secretrias que no levem problemas, mas que os resolvam, querem uma colaboradora
verstil, polivalente, que tenha uma viso global das empresas e dos negcios que ela pertence.

Enquanto a empresa modifica aos poucos suas tendncias administrativas, a Secretria dos Novos Tempos
deve apresentar, alm da competncia tcnica, competncia social. Entende-se como competncia social
um conjunto de qualidades, tais como:

Capacidade de automotivar-se;
Empatia;
Capacidade de liderana;
Aptido de relacionamentos;
Capacidade de motivar as pessoas ;
Capacidade de resolver conflitos;
Capacidade de autodesenvolvimento;
Capacidade de assumir responsabilidades;
Pontualidade;
Capacidade de aprender continuamente;
Capacidade de ler os rudos verbais e no verbais;
Aptido para multicuturalismo;
Cooperativismo;
E outros.

Portanto, ser uma Secretria dos Novos Tempos ou uma Assistente Executiva, estar atenta as
modificaes do mercado de trabalho, evoluo da profisso ,s necessidades das empresas, e ir alm,
ou seja , desenvolvendo-se atravs da atualizao contnua, ou mais ainda, ter a competncia tcnica que
o cargo exige, somada a sua competncia social.

25

QUAL O PAPEL QUE A SECRETRIA EXERCE?

Hoje a secretria tem como papel principal seu trabalho na organizao como um todo, assessorando
diretamente um ou mais executivos em uma empresa pblica ou privada, devendo planejar, organizar e
dirigir os servios das secretrias, redigir e interpretar textos profissionais (inclusive em outros idiomas) ,
verificar, avaliar e despachar a correspondncia; planejar, organizar e participar das visitas, reunies e
eventos, recepcionar visitantes, realizar contatos externos; facilitar o relacionamento das chefias com os
subordinados, clientes internos e externos. Para tanto, a funo exige competncia tcnica: conhecimento
de administrao, planejamento, psicolgica, comunicao, liderana, marketing, informtica e idiomas.

COMO EXERCE ESSE PAPEL?

A secretria algum que trabalha muito, porm, criando o seu prprio trabalho, a sua rotina. Ela executa,
no serve. Est sempre se atualizando, modificando, aceitando opinies, sugestes, crescendo. Toma
iniciativas e assume responsabilidades pelas mesmas. Elabora suas tarefas independente de receber
valores.

Tem uma concepo de vida que lhe permite cumpri seus deveres. Defende seus direitos. Age com
segurana no meio sociocultural em que vive. uma pessoa interiormente satisfeitas portanto criativa e
independente. a colaboradora de primeira linha do futuro. Tanto na sua existenciais quanto no seu
trabalho busca mesclar verdades e valores, e procura sempre destacar o talento de que possuidora.
Sente que seu trabalho tem significado e atravs dele est contribuindo, de forma positiva, para o bom
trabalho da empresa e da sociedade. Com profissionalismo e competncia garante um caminho certo na
entrada do terceiro milnio.

DESENVOLVNDO HABILIDADES PARA A FUNO

A secretria aprendeu que no desempenho de suas tarefas exerce quase todas as funes previstas na
rea de comunicao. So elas:

Prever;
Organizar;
Comunicar;
Coordenar;
Controlar;

A secretria deve ter capacidade (habilidade,aptido) e qualidade (atributo) para executa suas tarefas.
Entre suas habilidades (condio de aprender) que devem ser desenvolvidas, para o bom desempenho de
sua funo, esto:

Tcnicas funcionais;
De soluo de problemas;
Interpessoais.

A secretria no trabalha isolada. Ela desenvolve seu trabalho levando em conta que est vinculada a um
time (a empresa e todos os colaboradores, inclusive ela) que necessita est sempre em harmonia, por que
seus componentes possuem habilidades diversas complementares e consistentes com a misso da
empresa.


Em um time verdadeiro no deve existir estrelas solitrias, ao redor dais quais circulam todos os outros.
Todos devem ser importantes e contribuir para o de sucesso do trabalho que desempenham.

AS QUALIDADES/CONHECIMENTOS NECESSRIOS PARA UMA SECRETRIA

Vontade e disposio para assessorar pessoas.

Ter seu trabalho como um fim para sua realizao e no como meio para evitar ficar restrita a uma
rotina domstica: mostrar que tambm sabe fazer alguma coisa, ganhar um dinheirinho enquanto
no engravidar ou terminar um curso de alguma coisa. Ter uma atividade para gastar energia e, para
assim, no engordar, conhecer bastante gente, etc.

OBS.: Se voc por um acaso se identificar com uma dessas alternativas meio, por favor demita-se: sua
empresa corre perigo!.

26

Discrio: As suas atividades envolvem muitos aspectos confidenciais da empresa.

Bom Senso: Em muitos momentos voc estar frente a situaes que exigem muito bom senso.

Objetividade: Voc existe para facilitar o caminho das pessoas envolvidas com a empresa e, para
resolver problemas. Assim, necessrio que voc seja objetiva, precisa, prtica, em tudo.

Criatividade: Cada dia, jornada de trabalho, exige de voc vrias solues: um novo mtodo para
arquivo ... vrias desculpas, um novo sistema para agenda, como conseguir colocar 20 pessoas numa
sala de reunies numa sala que s cabem 10, como conseguir um cafezinho para a visita importante,
depois que a copa fechou e etc. etc. Portanto, desenvolver e manter sua criatividade prioridade.

Lealdade: A partir do momento que voc fez um contrato com sua empresa, seja leal a ela, em tudo.

Respeito: Lembre-se do velho ditado no faa aos outros o que no deseja que lhe faam. Respeite a
estrutura da sua empresa a personalidade e a forma de ser das pessoas.

Iniciativa: Crie e seja capaz de executar. Tome iniciativas que facilitaro a rotina de todos, desde que
isso no ofenda ningum.
Dinamismo: J que voc aceitou o desafio de ser secretria, execute-o com vivacidade, alegria,
disposio.

Pacincia: Ela ser a sua maior aliada no seu dia-a-dia.

Vontade de se relacionar: Voc um ponto de referncia para a empresa e um eixo em torno do qual
muita coisa e pessoas giram. Voc precisa se relacionar bem e com todos, independentemente da
posio hierrquica, dos valores culturais, da situao econmica etc.

Pontualidade/Assiduidade: Planejar, organizar e controlar o tempo da sua atuao, uma das suas
atividades. Voc precisa saber planejar, organizar e controlar, primeiramente, o seu tempo.
Atrasos e faltas somente para momentos emergenciais. Uma falta ou um atraso seu pode trazer
problemas para muitas pessoas e reas que dependem das informaes transmitidas por seu
intermdio.

Boa aparncia: Voc imagem da sua rea de atuao na empresa. Portanto, sua aparncia pessoal
fator importante.

Cultura: Atualizao cultural permanente fator imprescindvel para a Secretria.

Conhecimento da empresa: Voc precisa dominar sua empresa, conhecendo sua RAZO DE SER,
seus produtos e servios, organogramas, nome e cargos das pessoas, lay-out e etc.

AVALIANDO SEU PERFIL GERENCIAL

Antes de comear meu dia, j tenho planejado cerca de 70% do meu trabalho.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Com raras excees, sei em que parte do dia estarei ocupada em pegar ditado, transcrio ou
digitando.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Eu sei quais os principais eventos da agenda do meu chefe das prximas duas semanas.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Eu analiso o comportamento da outra pessoa antes de decidir qual ser minha reao.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Eu planejo meu trabalho de modo a Ter algumas horas cada semana para autodesenvolvimento e para
emergncias situaes inesperadas.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Eu contribuo bastante para a organizao do trabalho de meu chefe e para economizar seu tempo.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre


27
Eu compreendo o porqu do comportamento das pessoas, quando elas so grosseiras ou
desagradveis.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Meu chefe me consulta para obter idias de como fazer melhor as coisas.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Ao invs de apenas fazer coisas, eu analiso as necessidades da tarefa e ento planejo, organizo e
coordeno o fluxo de trabalho.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre


Eu desenvolvo sistemas de trabalho que permitem que meu chefe trabalhe com uma funcionria
temporria, caso eu tenha que me afastar.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Eu me sinto tanto uma Secretria, quanto uma Gerente.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Meu chefe consegue achar coisas no meu arquivo.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Fao reavaliaes peridicas sobre o que est interrompendo o meu trabalho.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

As pessoas tm impresso positiva da maneira pela qual conduzo o meu trabalho no dia-a-dia.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

Meu chefe considera minhas habilidade gerenciais to importantes quanto minhas habilidades tcnicas.
[ ] Nunca [ ] Quase nunca [ ] As vezes [ ] Quase sempre [ ] Sempre

A maioria das suas respostas devem ter pendido para o lado sempre. Agora que voc sabe onde situa seu
perfil executivo, sua meta deve ser aperfeioar as habilidades para obter o nmero maior possvel de
sempre. Daqui a trs meses, reavalie seu perfil e veja os progressos que voc fez.

ORIENTTAES BSICAS DE UTILIZAO DO TELEFONE

ATENDENDO CHAMADAS

Atenda o primeiro toque, inclusive o telefone ao lado, na ausncia do seu colega.
Seja objetivo e no diga AL, diga:

a) Nome da empresa, setor e seu nome: (quando for ligao externa)
b) Setor e nome: (quando for ligao interna)

OUA ATENTAMENTE e faa anotaes sobre o assunto, conservado ao lado do telefone bloco de
papel e lpis.
Transfira voc mesmo suas ligaes, consultando, se necessrio, a lista de ramais internos.

EFETUANDO CHAMADAS

Faa voc mesmo as suas ligaes.
Antes de ligar, reveja as suas anotaes sobre o assunto.
No use lpis, caneta ou outro objeto para discar, evitando ligaes erradas e a danificao do
equipamento.
Insista voc mesma na ligao.
Seja objetiva e cordial, diga : seu nome, nome da empresa e setor.
V direto ao assunto.

NA SUA AUSNCIA

Deixe por escrito com algum do seu setor: seu destino e a que horas retorna.
Na sua volta: cheque seus recados e ligue imediatamente.



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TESTE:

Verifique suas respostas no final do teste.

Quer voc tenha feito a ligao ou esteja atendendo a uma chamada, uma das primeiras providncias
identificar-se.
a) Verdadeiro b) Falso

Ao fazer uma ligao, aps identificar a sua empresa, voc deve tambm:

a) Dar o seu endereo
b) Dar o nmero do seu telefone
c) Expor a razo do seu chamado

Ao atender uma ligao, voc no precisa identificar a sua firma.
a) Verdadeiro b) Falso

Como deve ser a sua voz ao falar ao telefone?

a) Mais baixa que o normal
b) Normal, como a conversar
c) Mais alta que o normal

O que ajuda voc a transmitir cordialidade durante uma conversa telefnica?

a) Ouvir realmente
b) Falar bem alto
c) Manter o bocal sob o queixo

J que voc no pode ver a pessoa na outra ponta da linha, e ela no pode ver voc, voc no deve se
preocupar com o que essa pessoa sinta.
a) Verdadeiro b) Falso

Enumere trs palavras mgicas de cortesia:

a)
b)
c)

Se precisar solicitar que algum aguarde na linha, voc deve:

a) Explicar- lhe que seria melhor telefonar mais tarde
b) Conversar um pouco para passar o tempo
c) Voltar a falar periodicamente, par que a pessoas no se sinta esquecida

Quando estiver tentando transmitir a sensao de cordialidade e cortesia, voc tem possibilidade de
compensar o fato de o interlocutor no poder v-lo?
a) Sim b) No

O que voc considera como o mais importante acessrio telefnico?

a) Listas telefnicas locais
b) Aparelhos automticos para atendimento
c) Papel e lpis

Ao anotar um recado, voc precisa repeti-lo.

a) Verdadeiro b) Falso

Qual voc considera o melhor modo de terminar uma conversa comercial?

a) Agradecer a quem ligou
b) Simplesmente dizer at logo
c) Simplesmente desligar o telefone


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A AGENDA DA SECRETARIA

Toda vez que pensamos numa secretria, lembramo-nos da agenda, sua amiga inseparvel. E toda vez que
nos lembramos de uma agenda vamos relaciona-los com a figura de um agenda.

A agenda serve para aumentar sua eficincia, Secretria!!!

Na verdade, a agenda tornou-se o objeto que caracteriza a secretria, transformando-se em seu principal e
indispensvel instrumento de trabalho.

CONCEITO

A agenda uma caderneta, caderno ou aparelho eletrnico destinado ao registro das atividades dirias de
uma pessoa. Ali devem estar marcados os compromissos especficos local, dia, hora, assunto etc.

A secretria necessita planejar, estruturar e organizar as suas tarefas, colocando-as na agenda,
principalmente, as rotineiras, ganhando com isso tempo para as atividades mais gratificantes e importantes

A agenda tambm valiosa, pois vai auxiliar a secretria no desempenho de suas funes, situando-se
como elemento que propicia oferecer condies para realizar um trabalho eficiente.

um instrumento de registro concreto de compromissos. Funcionando, tambm como um poderoso
recurso de assessoria.

ORGANIZAO

Geralmente estamos dentro da empresa pressionados pelo tempo e pelas tarefas a fazer.

Por isso preciso saber organizar bem a agenda para aproveitar melhor o tempo, pois os ponteiros
deslizam independentes de nossa vontade. E por melhor memria que tenha uma secretria, ser difcil
lembrar- se de todos os compromissos do seu executivo.

Portanto, ao elaborar a agenda, a Secretria deve atentar para o fator tempo.
Saber que ele escasso, limitativo e insubstituvel. Quem controla o tempo est bem prximo do sucesso.
E, a agenda uma ferramenta preciosa para o controle do tempo, tanto do executivo quanto da secretria.

A falta de tempo quase uma constante no trabalho das pessoas.
Aqui voc ter oportunidade de conhecer algumas formas de economiz-lo, atravs de alguns conselhos
bsicos que a secretria pode observar no uso do tempo.

Tenha sempre em mo objetivos bem definidos para cada dia (o que mesmo que eu tenho para
hoje?). Consulte a agenda e calcule o tempo necessrio para cada atividade (quanto tempo vou
gastar para fazer isso?)
Determine os prazos para iniciar e completar cada atividade (o que deve constar de sua agenda).
Certifique-se, atravs de sua agenda, de que voc tem todas as informaes necessrias para
realizar seu trabalho. A informao adequada e oportuna, favorece.
A secretaria poupar o seu tempo e evitar aes desnecessrias.
Planeje e programe, antecipadamente, seu dia de trabalho na vspera, verificando a sua agenda.
Respeite o tempo dos outros e faa os outros respeitarem o seu tempo.

A AGENDA DO EXECUTIVO / CLIENTE

A Secretria marca e desmarca os compromissos assumidos pelo executivo, da ser preciso que ela tenha
tudo agendado. Para isso ocorrer, ela dever alm de sua agenda, organizar tambm a agenda do seu
Executivo.
Ao elaborar a agenda do seu Executivo deve registrar:

Entrevista
Obrigaes trabalhistas
Reunies internas / externas
Almoo / jantar de negcio
Compromissos
Datas de pagamentos
Datas de pagamentos
Datas de inauguraes
Datas natalcias de pessoas ligadas ao
Executivo


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Ao agendar um compromisso (entrevista, visita de cliente, etc.), entre em contato e outro, a Secretria deve
deixar um intervalo de tempo, para o caso de o compromisso se estender alm do esperado, e assim o
Executivo poder solucionar, tambm, assuntos internos e preparar-se para o compromisso seguinte.
Os compromissos vo envolver formas diversas para serem marcados. Quando envolver o cliente,
observar com muita ateno:

Quem ?
Qual a sua empresa?
Qual o seu cargo na organizao?
Qual o assunto a ser tratado?
Dia e horrio agendado?

Com referncia a data e hora, preciso verificar junto ao Executivo qual a sua disponibilidade e procurar
ajustar ao que melhor para o cliente.

A AGENDA SUA COMPANHEIRA INFORMATIVA

Ao organizar a agenda do seu Diretor Executivo, a Secretria deve Ter o cuidado de anotar todos os
informes necessrios do conhecimento do cliente que ir receber; lembrando sempre que o cliente o
elemento mais importante para a empresa a sua razo de existir.

imprescindvel, Secretria, saber da importncia dos compromissos que seu chefe dever cumprir no
dia que comea. Em primeiro lugar esto: obrigaes trabalhistas audincias em tribunais, em seguida
vm as reunies de trabalho, compromissos sociais, etc.

Um criterioso estabelecimento de prioridades evita prejuzos e aborrecimentos.
Lembrar sempre que o elemento mais importante para a empresa o cliente , por isso ele merece
espacial ateno.

Compromissos imperioso a Secretria examinar, diariamente, quais os compromissos que o seu
executivo deve cumprir como profissional.
Em primeiro lugar, ela deve lembrar por exemplo de uma reclamao trabalhista, uma obrigao da qual ela
jamais poder esquecer pois o aborrecimento seria grande para o seu executivo e as conseqncias de
prejuzo para a empresa incalculveis.

Com os compromissos agendados a Secretria dever tomar as seguintes providencias:

Lembrar o executivo, com antecedncia, sobre os compromissos assumidos para que ele possa
tomar suas prprias providencias e preparar-se devidamente para solucionar o problema.
Fazer telegramas ou enviar cartes de agradecimento, de felicitaes, de condolncias para o caso
de um comunicado no atendido, justificando sua ausncia.
Elaborar relatrios que sero discutidos em determinada reunio, inclusive com copia dos
documentos, dados estatsticos e outras informaes auxiliares.

Ao marcar um compromisso para o executivo, a Secretria dever estar certa da convenincia de
explicar a pessoa envolvida que a confirmao depender exclusivamente do seu executivo,
devendo posteriormente informar ao interessado sobre a deciso do seu chefe.

INFORMAES TEIS PARA O SEU TRABALHO

A Secretria deve ficar alerta e anotar o numero do telefone das pessoas com as quais marcou os
compromissos para a eventualidade de serem cancelados ou adiados.
Poder ocorrer coincidncia de data e horrio para dois compromissos, nesse caso preciso que o
problema seja do conhecimento do executivo que decidir como a Secretria dever proceder.
Geralmente uma anotao feita de modo rpido. Para garantir que os dados importantes no sero
esquecidos, ressuma a informao trabalhando de maneira a obter respostas as perguntas chaves: que,
quem, quando, porque, para que e onde.

AGENDA DIRIA DA SECRETRIA

Corresponde ao seu dia a dia, envolvendo todas as suas atribuies dentro do ambiente da empresa.
Todo o trabalho desenvolvido pela secretria vai depender de como ela organiza e utiliza sua agenda,
que poderia Ter definido como parte integrante da funo de planejamento.

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O ideal para que o trabalho no sofra soluo de continuidade que tanto Executivo como Secretria
tenham sua prpria agenda; que as mesmas fiquem em local de fcil acesso e que a localizao de
informaes seja imediata e clara.

A agenda de trabalho da Secretria deve conter:

Nome, telefones e endereos de clientes, empresas com as quais o executivo tem transaes e de
familiares e amigos do mesmo;
Reunies a preparar;
Entrevistas a marcar;
Cartas e telegramas a responder;
Assuntos a estudar;
Viagens a organizar;
Visitas empresas pelo executivo;
Documentos a reclamar e arquivar;
Compromissos a lembrar;
Cartes a enviar;
Pagamentos a fazer;
Lista de restaurantes que o executivo freqenta;
Lista de floricultura.

recomendvel um bloco de anotaes para Secretaria registrar informaes que a todo momento esto a
aparecer. O tipo da agenda que a Secretria vai usar deve ser escolhido de acordo com as suas
convenincias e as da empresa. O comercio apresenta uma grande variedade.

A Secretria alm da sua agenda de trabalho deve utilizar uma agenda de bolso para o caso de algum
registro em casa ou no caminho da empresa. E hoje a Secretria j pode contar com uma agenda
eletrnica, produto do avano da tecnologia.

ARQUIVO

A PALAVRA ARQUIVO DE ORIGEM GREGA. Deriva de Ancheivan, que significa pblico, casa de cmara
de documentos.

Conceito e Importncia:

O arquivo uma fonte de informaes constitui-se a memria da empresa.

A Secretria deve considerar o arquivo como pea fundamental na recuperao de informaes.

o conjunto de documentos produzidos ou recebidos, reunidos de forma organizada, de modo a permitir
sua utilizao futura.

A importncia do arquivo to evidente que indispensvel a qualquer empresa ou pessoa, com vistas a
facilitar o acesso a qualquer documento que se faa necessrio, sem perda de tempo.

Para manter atualizada a memria da empresa, a Secretria deve:
Estar bastante familiarizada com o mtodo de classificao de arquivo e
Escolher seu prprio mtodo de classificao.

Organizao:
O arquivamento exige o desenvolvimento de uma tcnica, e para execut-la faz-se necessrio o
conhecimento do material do arquivo.
Os mveis arquivadores e os complementares, ou acessrios, so equipamentos que constituem o material
permanente dos arquivos.
H uma grande variedade de tipos de mveis arquivadores na praa. Se for a Secretria que tiver de fazer a
escolha, importante que ela conhea as combinaes, as possibilidades e limitaes de cada mvel
arquivador, para que possa optar pelo que melhor atender as necessidades do rgo a que est destinado.
claro, que na deciso sobre a escolha do mvel, deve ser levado em considerao o seu estilo, suas
caractersticas, sua qualidade, e, sobretudo, a sua capacidade de adaptao ao ambiente, gerando
condies para um trabalho de armao e manuseio fcil, prtico e racional. preciso levar em
considerao o tipo e o tamanho dos documentos a serem arquivados. Atualmente, contamos com
arquitetos que podem oferecer uma boa ajuda na projeo do ambiente, facilitando a instalao do arquivo
de sua empresa.


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METDOS DE CLASSIFICAO

Como se classifica os assuntos em um arquivo:

Voc pode adaptar os seguintes mtodos:

Numrico em que a informao identificada por nmeros. Consiste em codificar os documentos,
atribuindo um numero a cada cliente , empresa ou assunto;
Por assunto aquele em o documento arquivado de acordo com o assunto que o caracteriza.
Ainda o sistema mais utilizado;
Cronolgico o arquivamento feito levando-se em considerao a data do documento que poderia
ser: da emisso do documento, do vencimento, das prestaes e da entrega. Muito utilizado no
setor contbil;
Geogrfico a base do arquivamento a diviso geogrfica. Considera-se em primeiro lugar o local
de procedncia do documento, levando-se em conta o endereo da empresa ou da pessoa que
enviou o documento

A escolha do mtodo feita em funo da finalidade para a qual o arquivo vai ser usado. Para arquivar
documentos, por qualquer dosa mtodos acima, pode ser utilizada a classificao alfabtica que consiste
em dispor os documentos em rigorosa ordem alfabtica.

ARQUIVO DA SECRETRIA

Mesmo que a empresa possua um setor de arquivo, os documentos de carter especifico da chefia sero
guardados em local restrito as consultas do chefe e da prpria secretaria.
aprecivel a quantidade de papeis destinados ao arquivo e que convergem para a secretria: contratos,
projetos, memorandos, ofcios, circulares, alm de correspondncia ordinria recebida e das copias dos
demais documentos expedidos.
O arquivo tem a funo de conservar documentao de forma ordenada e classificada possibilitando a
informao rapina e precisa.
Os documentos especificais do Executivo sero guardados em um local exclusivo para consultas da
Secretria e , eventualmente , do Executivo.
Neste arquivo comum encontrar-se documentos como contrato, projetos, ofcios, portarias, circulares,
dentre outros.

a funo da secretria organizar, zelar e manter atualizado seu arquivo.
Recomendaes importantes ao arquivar:

Grampear, no canto superior esquerdo, os documentos que devero ficar juntos.
Nunca utilizar clipes.
Documentos grandes e volumosos devero ser dobrados, deixando seu ttulo voltado para o lado
externo, ficando visvel, facilitando a consulta.
Perfura os documentos de forma centralizada.
Consertar os documentos danificados, rasgados, com papel manteiga e cola transparente e fita
adesiva, antes de arquiva-los.
Para repor o documento no local de origem, anote os documentos retirados do local onde se
encontrava, objetivando a reposio correta.

TIPOS DE ARQUIVO

De Acordo com a quantidade de vezes que voc usa ou consulta o arquivo, existem trs tipos. So eles:
Arquivo Ativo, Arquivo Inativo e Arquivo Histrico.

Arquivo Ativo: aquele que guarda documentos de uso freqente e continua recebendo novos
documentos usado sempre continuamente.
Ex.: arquivo de documentos, correspondncia recebida.

Arquivo Inativo: guarda documentos que so utilizados s vezes, eventualmente.
Arquivo Histrico: contm documentos da memria, da histria da empresa. Dificilmente so
consultados.


OS MVEIS PARA O ARQUIVO


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So em ao ou madeira, com gavetas ou prateleiras e devem ser mantidos limpos e em boas condies,
facilitando a consulta rpida.
Os modelos de arquivos mais usados so o vertical, horizontal e o rotativo.

ATUALIZAO DO ARQUIVO

O arquivamento vai exigir da secretria uma vigilncia contnua desse trabalho, j que o arquivo a
memria mecnica da empresa.

Claro que, pois o arquivo, decididamente, alivia a carga de trabalho alm de proporcionar rapidez nas
informaes.

Por isso, a secretria deve escolher um sistema de arquivamento, no permitindo o acmulo de
documentos para arquivar. S arquive o que estiver classificado.

No caso de retirada de documento do arquivo, faa com que o solicitante assine um documento, que dever
ficar na pasta, no local do documento retirado.

Tome por hbito fazer uma reviso peridica dos arquivos e d baixa no material desatualizado.

Verifique, diariamente, se os arquivos so fechados no final do expediente. Os arquivos confidenciais s
sero abertos com autorizao das chefias.

No existe trabalho eficiente sem arquivo organizado e atualizado, pois ele o centro de informaes da
empresa.

CONSEVAO E PROTEO DOS DOCUMENTOS

Arquivo requer muito cuidado. Lidar com papel exige bastante ateno, para que eles venam as barreiras
do tempo.

Para voc proteger uma correspondncia de papel fino, coloque-a dentro de uma proteo plstica, ou de
papelo, de modo que possa ser arquivada corretamente.

A proteo dos documentos, poder ser feita atravs de tratamento especial, no caso de livros, evitando-se
o desgaste que a fragilidade do papel apresenta.

No esquecer que transcorrido algum tempo, muitos documentos arquivados passam a no ter a mesma
utilidade que vinham tendo no arquivo em movimento. Nesse caso, separam-se os documentos referente
aos assuntos liquidados, que vai para o arquivo morto.

REFLITA

O QUE DIFERENCIAL?

Quem consegue marcar seu ponto forte sai sempre na frente.

Todos os dias centenas de slogans surgem, de repente, diante de nossos olhos. So frases curtas que
aparecem no p dos anncios, embaixo dos logotipos, e que se referem ou ao produto especfico que est
sendo anunciado ou a empresa que o fabrica. Mas, quando os vemos assim, soltos dificilmente
conseguimos relaciona-los a uma marca.

Quando a gente consegue fazer essa associao mental entre slogan e marca, ponto para a agncia de
propagandas. Porque tem frases que so fceis de lembrar, mas a conexo com o fabricante j no to
automtica (os nossos japoneses so mais criativos que os japoneses dos outros. da Sharp ou da
Toshiba? ). H ainda casos em que frases de empresas concorrentes poderiam mudar de uma para
outra sem maiores comoes: Movidos pela paixo e Emoo em movimento so da Fiat ou da Peugeot.
Qual a de qual, voc lembra? Mais h casos, poucos, mais h, em que o casamento to perfeito que
dispensa at a marca: Uma boa idia; 1001 utilidades, Vale por um bifinho; Use e abuse.

Ao contrario do que possa parecer, este texto no sobre a eficcia das mensagens de marketing das
empresas. sobre gente. Gente que estudou muito, que trabalha muito e ambiciosa. Essa gente tem,
entre outras coisas, um slogan, mesmo que ainda no tenha percebido isso. Voc j deve Ter ouvido
algum a na sua empresa dizer: Se o Beltrano no resolver, ningum resolve. Isso quer dizer que o
Beltrano leva razovel vantagem sobre os fulanos em geral, por que ele j tem o seu slogan.

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Slogans pessoais podem at brotar espontaneamente. Na maioria dos casos, porm eles tem de se criados
e divulgados pelo prprio funcionrio, como as agncias fazem com os slogans das marcas

Certa vez, durante uma avaliao de desempenho de um funcionrio, eu e ele chegamos a um impasse. Ele
dizia que j estava merecendo uma oportunidade de virar gerente por que era muito criativo. Eu s no
concordava, como pensava exatamente o contrrio. Como no conseguia convencer o outro, resolvi pedir a
trs pessoas, que conheciam bem o dito cujo, para me escrever frases curtas- no mximo cinco palavras
sobre ele.

Pedi tambm que as frases fossem a favor dele, para evitar constrangimento.
Resultados: 1. No desiste fcil. 2.Carrega dez planos. 3. Um cara de palavra. Ou seja, ele no era
percebido como criativo plos outros, mas como um bom operador. No deixa de ser um mrito, sem
dvida, porm insuficiente para lhe garantir a to desejada promoo.

Se voc pretende voar alto na carreira, que tal fazer o teste do slogan? Pea a alguns colegas para
escrever uma frase sobre voc. Se os resultados forem disparatados, sinal que voc ainda no conseguiu
deixar marcado o que considera ser o seu ponto forte. Se forem iguais, mais diferentes mais diferentes do
eu voc imaginava, est na hora de investir numa boa campanha de marketing pessoal. E, se baterem com a
sua auto-concepo, parabns voc j saiu na frente numa corrida, muito disputada, na direo do
sucesso.











































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36
GESTO DE DEPARTAMENTO PESSOAL E FINANCEIRO


1. CONCEITO HISTRICO

Expresso Departamento Pessoal
A expresso Departamento de Pessoal
tem um carter histrico, vindo desde a
poca da escravido, onde os senhores
designavam pessoas (conhecidos como
capites), para cuidar dos escravos a quem
viam como mquinas, meros equipamentos
dos quais extraiam o mximo deles.

Com a evoluo dos tempos vieram as
empresas, no entanto, no existia legislao
trabalhista, logo os trabalhadores trabalhavam em regime de escravido e os patres tinham em mente
que precisavam pagar apenas um valor que fosse o suficiente, no entendimento deles, para o sustento da
famlia do trabalhador. Nessa fase o chefe de pessoal, tinha como atribuio apenas controlar em uma
espcie de ficha ou escrita do pessoal, o valor que o trabalhador tinha a receber desde sua admisso at o
dia de sua sada e tambm dar ordens, ou seja, um feitor. Sendo assim a administrao tinha apenas uma
funo contbil.

A partir de 1930, no Governo de Getlio Vargas, as empresa sofrem um impacto perante a legislao
trabalhista, que entre outras, cria o Ministrio do Trabalho, estabelece horrio de trabalho para algumas
reas; institui a Carteira Profissional; cria proteo ao Trabalho da Mulher e do menor; etc. A partir da, o
chefe de pessoal deixa de ser somente um feitor e contador e passa a ter uma funo tambm de
recrutador, muito embora contratasse o 1 interessado, tendo apenas que observar as leis vigentes.

Em 1943 aprovada a CLT pelo Decreto-Lei N 5.452, de 1 de maio de 1943, em vigor desde 10 de novembro
de 1943, Legislao esta que continua vigorando at os dias de hoje, a nossa CLT (Consolidao das Leis
do Trabalho). Aps a Revoluo de 1964, a fase de legalizao foi revitalizada, no governo do Marechal
Castelo Branco efetua uma ampla reforma na legislao trabalhista brasileira, atingindo vigorosamente os
empregadores. Havia ento a necessidade no s de um chefe de depto de Pessoal, mas sim de um
profissional conhecedor da rea capaz de orientar o empregador em face da lei, evitando gastos com
indenizaes adicionais. Uma carta data de Janeiro de 1938 dos Arquivos da Cia Holandesa de Tecidos de
So Paulo, mostra bem o fim da concepo de Depto Pessoal, onde a pessoa que a escreveu queixava-se de
ter sido chamado de chefe do pessoal, pelo tesoureiro, expresso irnica e pejorativa, e, por isso,
ofensiva, pois no sou chefe de ningum - quanto mais de todos; sou um humilde estudioso e exato
cumpridor dos preceitos e mandamentos legais. Essa designao generalizou-se e se firmou com o tempo
e passou a ser motivo de vaidade profissional.

At hoje ainda temos ainda empresas que mantm o Departamento Pessoal, no entanto as empresas vem
percebendo que j no mais possvel tratar a sua organizao apenas como uma mquina, visando
apenas o lucro, que seus colaboradores tem sentimentos e que somente altos salrios no satisfazem, que
necessrio investir em qualidade de vida, ou seja, as empresas esto percebendo a necessidade de trazer
cada vez mais o colaborador para perto da empresa, fazendo investimentos, no visando apenas o retorno
imediato e sim uma motivao para o trabalhador o que seguramente vai retornar para empresa, pois um
funcionrio motivado certamente produz mais.

Para isso sai o Depto Pessoal e entra Recursos Humanos, onde o responsvel no to somente elabora a
folha de pagamento, mas tambm se responsabiliza por projetos voltados ao bem estar do funcionrio,
programa de motivao, investimento em treinamento de funcionrios, dentre outras atribuies voltadas
rea humana da empresa.

2. CONCEITO ATUAL
O Departamento pessoal a unidade de execuo que incumbida na administrao do cadastro e da folha
de pagamento de pessoal. competncia do DEPARTAMENTO PESSOAL a execuo das seguintes
atividades:

Basicamente o Departamento Pessoal, constitudo por trs setores: Admisso, Compensao e
Desligamento.

O setor de Admisso de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo o processo de integrao do
indivduo na empresa, dentro dos critrios administrativos e jurdicos. Tem incio na busca do

37
profissional no mercado de trabalho, adequar nas funes do cargo e efetuar o registro de acordo
com as conformidades da legislao do trabalho.

O setor de Compensao de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo processo de controle de
freqncia, pagamento de salrios e benefcios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e
contribuies. A partir da integrao dos empregados na empresa, tem incio no controle do fluxo
de freqncia ao trabalho, elaborao da folha de pagamento, controle de benefcios e finaliza em
clculos de tributos.

O Setor de Desligamento de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo processo de desligamento e
quitao do contrato de trabalho, estendendo-se na representao da empresa junto aos rgos
oficiais (DRT, Sindicato, Justia do Trabalho, etc.) e cuidar de toda rotina de fiscalizao. Tem incio
a partir do desligamento do empregado e termina quando da sua efetiva quitao do contrato de
trabalho.

SETOR DE ADMISSO SETOR DE COMPENSAO SETOR DE DESLIGAMENTO
Atribuies:
Recrutamento e Seleo
Integrao
Registro
Atribuies:
Jornada de Trabalho
Folha de Pagamento
Benefcios
Tributao
Atribuies:
Resciso do contrato de Trabalho
Justia do Trabalho
Fiscalizao

3. HISTRICO DAS NORMAS TRABALHISTAS
- Constituio Federal: Norma jurdica mxima, Lei maior que unifica uma
quantidade enorme de direitos para os trabalhadores, fruto de reinvidicaes;

- CLT: Consolidao das Leis do Trabalho Complementada por Leis ou Decretos
que surgirem posteriormente;

- Doutrina: Conjunto de opinies dos juristas, isto , estudiosos do Direito;

- Jurisprudncia, Smulas e Enunciados: Conjunto uniforme de sentenas proferidas por juzes;

- Norma Coletiva de Trabalho: Resultante de negociao pelo sindicato da categoria entre representantes
de empregados e empregadores;

- Regulamento Interno da Empresa: Normas de procedimentos da Empresas; e

- Contrato Individual de Trabalho: Normas que regem o Contrato de trabalho durante a durao do contrato.

4. CONCEITO DE EMPREGADO E EMPREGADOR

Empregador
De acordo com art. 2 da CLT, considera-se como empregador a empresa, individual ou coletiva, que,
assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios.

Cabe a ele organizar, administrar ou controlar o trabalho que deve ser feito com o objetivo de melhor
administrar as empresas.

Empregado
De acordo com o art. 3 da CLT considera-se empregada toda pessoa fsica que presta servio de natureza
no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.

Cabe a ele executar seu trabalho de acordo com as regras estabelecidas pelo empregador, visto que
coloca sua mo-de-obra a disposio dele, o qual dirige o trabalho dizendo o que e como fazer.

A relao de trabalho estabelecida entre duas pessoas podem ser de diferentes tipos, de acordo com o
trabalho a ser desenvolvido e com o interesse das partes envolvidas. Podem ser com ou sem vnculo
empregatcio, terceirizado, avulso, temporrio, dentre outros.

Para que um colaborador seja considerado empregado necessrio que o mesmo preencha os requisitos
abaixo:


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Continuidade O colaborador prestar servio de forma continua, em horrio pr-estabelecido pelo
empregador;

Subordinao O colaborador deve obedecer s ordens de seu empregador ou representante legal;

Onerosidade Vem do nus, ou seja, o colaborador prestar servio ao empregador mediante pagamento
de um salrio;

Pessoalidade Apenas o funcionrio poder em relao ao empregador prestar o servio contratado,
ainda que seu irmo ou primo, seja qualificado.

Alteridade O colaborador presta servio por conta, sem assumir qualquer risco em relao dificuldade
financeira da empresa, ou seja, pode at ter participao nos lucros e resultados, mas nunca nos prejuzos.

Veremos abaixo diferentes tipos de relao de trabalho ( trabalhadores) que podem ser estabelecidos:

1 - Trabalho com subordinao e sem subordinao
Subordinao o resultado do poder hierrquico que o empregador tem sobre o empregado, podendo
organizar, controlar e aplicar penas disciplinares, visando manter o adequado funcionamento da sua
empresa.

As duas primeiras divises faro:

a) Trabalho com subordinao caracteriza o vnculo empregatcio, ou seja, o empregado estabelece
um contrato de trabalho no qual so definidas as condies em que o trabalho dever ser executado,
obrigando o seu cumprimento.

Trata-se de uma relao no qual o trabalho deve ser desenvolvido pelo empregado, estabelecido e
controlado pelo empregador.

b) Trabalho sem subordinao caracteriza a inexistncia de vinculo empregatcio e, para realizar o
trabalho, o prestador de servio no se submete s ordens do tomador de servio.

So trabalhos em que o prestador de servio que tem o conhecimento do que vai realizar, e ele prprio
organiza seu trabalho, assumindo os riscos do negcio, A empresa que trabalha com este tipo de
profissional poder estabelecer prazo de entrega do servio, padronizaes especficas, etc., porm, ela
no poder controlar a sua execuo, somente cobrar os prazos e especificaes previamente definidas.

2 - Estagirio e Aprendiz
Relao de trabalho estabelecida entre empregador estagirio e aprendiz:

Estagirio - considera-se como estagirio o estudante do ensino mdio, tecnolgico ou superior que exerce
a atividade na empresa com o intuito de praticar os conhecimentos tericos obtidos na instituio
de ensino,como uma complementao educacional.

A Lei 6494/77 define algumas regras para a contratao:

- dever ser estabelecido um Termo de Compromisso de Estgio, descrevendo as condies em que o
trabalho dever ser realizado, no qual a escola assina como interveniente;

- a jornada de trabalho na empresa dever ser compatvel com o horrio escolar;

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- a empresa poder oferecer uma bolsa mensal de valor pr-determinado;

- a empresa dever contratar um servio de seguro de acidentes pessoais;

- o contrato poder ser rescindido a qualquer momento por ambos;

- o estgio no configura vnculo empregatcio.

Aprendiz - considera-se aprendiz o trabalhador maior de 14 anos e o menor de 24 anos que exerce
atividades em curso profissionalizantes e na empresa, com o intuito de obter uma qualificao profissional.

O contrato de aprendizagem no poder ser estipulado por mais de 2 (dois) anos.

A contratao de um aprendiz na empresa deve ser baseada em algumas normas reguladoras da
legislao:

- O trabalho aprendiz deve ser baseado na sua formao profissional;

- a durao do seu trabalho dirio no pode exceder 6 horas, estando impedido tambm de prorrogar ou
compensar jornadas;

- a jornada s poder ser de 8 horas se o menor j tiver concludo o ensino fundamental, desde que as horas
destinadas aprendizagem terica sejam computadas na jornada.

3 - Trabalho avulso ou eventual
So modalidades de relao de trabalho que, embora paream semelhantes na nomenclatura, possuem
caractersticas, que as diferenciam perante a legislao trabalhista.

Eventual - presta servios urbanos ou rurais em carter eventual a uma ou mais empresas e sem que haja
vnculo empregatcio com nenhuma delas. Podem ser considerados tambm como autnomos no inscritos
no INSS, que prestam servios mediante uma remunerao pr-estabelecida ex.: pintor, encanador,
jardineiro, eletricista.

Avulso - presta servios a diversas empresas sem vnculo empregatcio com elas , com periodicidade
indefinida , em carter transitrio e quando necessrio s atividades das empresas. O Sindicato de classe
desses trabalhadores dever intermediar os trabalhos junto s empresas contratantes, com o intuito de
proteger os seus direitos. Como exemplo podemos citar:

- Porturio - carga e descarga de navio estivador;

- Urbano - carga ou descarga em armazns ou depsitos;

- Rurais - atividades agropecurias (Excludos os empregados safristas)

Nota: O que difere o eventual do empregado apenas que seu trabalho espordico.

Por cautela a empresa no deve utilizar, o trabalho do eventual, melhor contratar empresa (pessoa jurdica)
que prestam esses servios, evitando assim riscos de natureza trabalhista.

4 - Trabalhador autnomo
aquele feito por pessoa fsica que exerce por conta prpria atividade econmica de natureza urbana, com
ou sem fins lucrativo (art. 11 Lei 8212/91). Ele independente e assume sozinho o risco do negcio que est
desenvolvendo, sendo capaz de organizar adequadamente suas atividades a fim de no comprometer o
resultado e a qualidade do trabalho.

5 - Empregado Domstico
Trabalho domstico aquele desenvolvido em carter contnuo de finalidade no lucrativa a pessoa ou
famlia, no mbito residencial destas. So considerados Empregados Domsticos, o Cozinheiro,
governanta, bab, lavadeira, faxineira, motorista particular, enfermeira do lar, jardineiro, copeira, caseiro
(se a atividade da propriedade rural no for lucrativa).

6 - Trabalho de Temporrio
Trabalho temporrio aquele prestado por pessoa fsica a uma empresa, para atender necessidade
transitria de substituio de seu pessoal regular ou permanente ou a acrscimo extraordinrio de

40
servios. Dever ser contratado por uma empresa especializada na contratao deste tipo de mo-de-obra,
para trabalhar na empresa tomadora de servio.
O contrato de trabalho temporrio e a empresa tomadora ou cliente, com relao a um mesmo empregado,
no poder exceder de trs meses, na mesma empresa, podendo ser prorrogado por mais 3 meses, desde
que seja autorizado pelo Ministrio do Trabalho local.

7 - Empregado Rural
toda pessoa fsica que, em propriedade rural presta servio de natureza no eventual a empregador rural
sob a dependncia deste e mediante salrio (art. 2 da Lei 5.889 de 08/06/73).

8 - Terceirizados
A Terceirizao a relao criada entre uma empresa que presta o servio (prestadora) outra que utiliza os
servios desta empresa (tomadora) e o empregado, vinculado empresa prestadora do servio.

Assim, a contratao de servios por meio de empresa, intermediria entre o tomador de servios e a
mo-de-obra, mediante contrato de prestao de servios. A relao de emprego se faz entre o trabalhador
e a empresa prestadora de servios, e no diretamente com o contratante destes.

permitida a terceirizao nos seguintes casos: Atividades de segurana e vigilncia; Atividades de
conservao e limpeza; Servios telefnicos, servios de auditoria; Refeitrio; Transportes; Servios
especializado ligados atividade meio do tomador de servio (com exceo das disposies da lei 6.019 -
Trabalho Temporrio - na qual tambm se permite a contratao de trabalhadores para atuarem na
atividade-fim da empresa). Da mesma forma que o Trabalho Temporrio, desrespeitando tais requisitos, a
empresa tomadora vai estar sujeita ao reconhecimento da relao de emprego e autuao do Ministrio
do Trabalho e Emprego.

9 - Cooperados - Cooperativa de trabalho
uma organizao, formada por pessoas fsicas,no caso, trabalhadores autnomos de uma determinada
classe profissional, reunidos para o desenvolvimento da atividade profissional comum, com o objetivo de
melhorar as condies econmica gerais de trabalho do grupo. Trata-se de uma sociedade de ajuda mtua.

5. RECRUTAMENTO
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das
necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da
organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso
planejamento. Antes de iniciar o recrutamento, a empresa precisa
definir as caractersticas dos empregados que deseja contratar.
Entre estas caractersticas, destacam-se: Idade, escolaridade,
experincia na atividade, etc.

Definio do Perfil do Profissional a ser Recrutado:

Certo da necessidade de contratao, para alavancar os resultados, voc precisa:

Identificar as tarefas, as caractersticas do profissional e as responsabilidades inerentes funo;
Fixar os resultados esperados do ocupante do cargo;
Estabelecer os conhecimentos necessrios que o profissional deve possuir;
Considerar as caractersticas pessoais (facilidade para trabalhar em equipe, viso ampla das
situaes, comunicao, liderana, atitude pr-ativa diante dos problemas, entre outras), levando
em considerao a cultura da empresa;
Definir a remunerao, os benefcios e a linha futura de aproveitamento do profissional;
Estabelecer o horrio de trabalho;
Determinar as pessoas que faro parte do processo de seleo. Se for o caso, envolva aqueles que
estaro trabalhando diretamente com o profissional, pois eles tm informaes sobre o dia-a-dia da
atividade e podero auxiliar no levantamento da necessidade imediata.

Causas de uma contratao:
Aumento de quadro;
Substituio de funcionrio;
Suprimento de demanda emergencial por prazo determinado;

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Tipos de contratao
Efetivo do quadro;
Estagirio;
Terceirizado - contratado atravs de empresa provedora de mo de obra;
Temporrio - contrato por tempo determinado.

Formas de recrutamento
a) Recrutamento interno

Antes de voc divulgar a vaga ao mercado, o ideal verificar a possibilidade de aproveitamento de seu
prprio pessoal - o Recrutamento Interno . A empresa, dessa forma, procura preencher a vaga com o
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos, transferidos ou, ainda, transferidos com
promoo.

O Recrutamento Interno exige intensa e contnua coordenao e integrao da rea de recrutamento e de
seleo e/ou o responsvel pelo processo com as demais reas da empresa.

Fases do recrutamento interno
Divulgao interna, via meios de comunicao (mural, e-mail, jornal interno, etc.)
Inscrio dos candidatos;
Levantamento do histrico profissional, abrangendo:
Resultados da avaliao e da entrevista a que foi submetido o candidato,
Quando este ingressou na empresa;
Resultados do desempenho do candidato interno;
Resultado dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato
interno;
Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo para o qual ele est sendo
considerado, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e requisitos adicionais que se faro
necessrios;
Verificao se as exigncias para o cargo atual so compatveis com o perfil do empregado.

b) Recrutamento externo
A empresa anuncia para o mercado uma vaga disponvel. Isso pode ser feito de maneira aberta (com a
identificao da empresa) ou de maneira fechada (sem a identificao da empresa). Existem empresas que
preferem manter o sigilo quanto ao seu nome e vaga que esto ofertando. Sendo assim, marcam a
entrevista em hotis ou em lugares que no sejam facilmente identificadas. Essa situao pode ocorrer
porque o cargo sigiloso; ou o nome da empresa forte no mercado, atraindo um grande nmero de
candidatos; ou a empresa situa-se em outro estado.

Fontes de recrutamento
A empresa pode recorrer a consultas a outras empresas, a quadro de avisos, a murais em escola,
faculdades, entidades de classe e sindicatos; a empresas que assessoram profissionais na recolocao
profissional; a agncias de emprego; veiculao em jornais, em rdios, em TV, entre outros meios.

Fases do recrutamento externo:
Triagem de currculos - nessa etapa, deve-se verificar as qualificaes essenciais do candidato. a
chamada primeira impresso, na qual se obtm os dados favorveis ou abaixo dos requisitos para o
cargo;
Entrevista inicial - deve ser observada a Carteira Profissional e o histrico do candidato em relao
aos empregos anteriores, s experincias adquiridas e aos conhecimentos que ele detm;
Aplicao de testes;
Comparao dos resultados e escolha dos candidatos em potencial para encaminhamento
entrevista final;
Entrevista final pela rea requisitante;
Solicitao de documentos;
Exame mdico;
Admisso.

6. SELEO
O objetivo da seleo escolher a pessoa mais adequada para preencher a vaga.

A entrevista

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No nada mais do que um encontro entre duas pessoas que
querem se conhecer, uma via de duas mos.
Quando voc marca um encontro com amigos e, de repente,
aparece algum que no conhece, qual a vontade que se tem? Se
a pessoa interessa-o, logo surgiro perguntas. Quem ? O que
faz? De onde vem? etc.

Portanto, a empresa, por meio do selecionador e da vaga em
aberto, promove esse encontro. A durao da entrevista
varivel, mas normalmente no excede a 60 minutos.

Na maioria das vezes, a entrevista antecede o processo de
avaliao, mas, algumas empresas, preferem primeiro avaliar o
candidato fazendo uso de dinmicas de grupo, de provas situacionais, etc., para, depois, entrevistar.

A preparao
importante que o profissional que vai entrevistar esteja inteirado das atividades a serem desenvolvidas
pelo novo empregado bem como das caractersticas pessoais relacionadas obteno de um resultado
satisfatrio no desempenho dessa funo especfica.

Portanto, na identificao das caractersticas pessoais do candidato devem ser considerados os seguintes
aspectos:
Execuo da tarefa em si - A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou
aptides, como: ateno, aptido para detalhes, viso ampla e abrangente das situaes, aptido
numrica, verbal, etc.;

A atividade a ser executada exige interao com outras atividades da empresa;

A atividade a ser executada exige interdependncia com outras pessoas. Sendo assim, pode-se
exigir do candidato: colaborao, cooperao com outras pessoas, facilidade para trabalhar em
equipe, etc.

O processamento
Elabore um check-list que segue a ordem da proposta do cargo e os itens a verificar, deixando um espao
para anotaes sobre o candidato para que, no decorrer do processo, algum aspecto no caia no
esquecimento.

Procure conhecer o candidato nos seguintes aspectos:
Curso de vida e carreira - infncia, educao, cargos que exerceu, como enfrentou os trabalhos, por
que se desligou dos empregos anteriores, etc.;
Expectativas futuras - remunerao, atividades, tipo de empresa, cursos, cargos que pretende
ocupar. s vezes, o candidato aceita a proposta porque est desempregado. Isso no quer dizer
que, aps alguns meses, ele v querer ficar nessa posio. O quanto mais claro ficar a relao
expectativa X proposta, melhor ser a escolha feita;
Necessidades momentneas - Cabe ao entrevistador prestar ao candidato informaes sobre a
organizao e a vaga existente; sobre as possibilidades de progresso, o pessoal, os produtos, etc.
No se deve dar ao candidato idia errada sobre o corpo funcional e/ou as perspectivas na
empresa. Todo candidato propenso a considerar sugestes e comentrios como promessas reais.

Voc tambm pode relatar para o candidato:
Como a empresa percebida no mercado?
Haver alguma mudana programada para os prximos meses?
Existe, no momento, algum obstculo?
Como a estrutura funcional, os nveis hierrquicos, o nmero de funcionrios, a automao, etc.?
Qual o estilo de gesto?
Quais competncias so mais valorizadas?
No que essa contratao poder contribuir para a empresa?
Quais os planos e os desafios para o novo empregado?
Como ser o perodo experimental?

A tica

No faa reclamaes quanto aos empregados da empresa ou ao negcio e no revele dados confidenciais
da empresa.
O fechamento
Esclarea ao candidato:

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O prazo de fechamento do processo;
Quem dar o retorno quanto aprovao, ou no, e a data estimada;
O nmero de candidatos com o qual ele est concorrendo;
O nmero de vagas;
Confirme os telefones do candidato, para retorno da deciso final.

Isso ajudar a diminuir a expectativa e a manter a ansiedade sobre controle.

A avaliao do candidato
O entrevistador deve imediatamente, de posse das anotaes que fez sobre o candidato, avaliar:

Os fatos que o candidato relatou; o modo como ele se comportou;
Os pontos fortes e fracos identificados em relao vaga

O tom
Um pouco de humor ajuda a descontrair o candidato. Pense nas necessidades da empresa. Mostre-se
arrojado e hbil para gerir pessoas.

7. AVALIAO

Avaliaes do conhecimento
As avaliaes so utilizadas como recurso facilitador para a tomada de deciso no momento da escolha do
profissional. Como extenso da entrevista, elas tm como propsito auxiliar na escolha do candidato,
comparar o que voc verificou no curriculum e na entrevista.

Tipos de avaliao

1. Teste escrito
Algumas empresas preparam uma srie de questes que condizem com a prtica do dia-a-dia e estruturam
um teste para avaliar o conhecimento especfico do candidato por rea ou, ento, de forma geral.

O teste pode ser estruturado com base nas exigncias do cargo. Por exemplo: para um profissional que
ser contratado para a rea financeira, possivelmente, a empresa pode elaborar um teste com questes
sobre finanas. Pode tambm querer avaliar o conhecimento do candidato em comunicao e expresso ou
em outra rea, conforme a necessidade do cargo e da empresa.

Como o teste aplicado?
Dependendo da empresa e do selecionador, o teste poder ser agendado para um dia posterior, ou
anterior, entrevista.

Independente disso, possivelmente, o candidato deve ser informado quanto ao local, o horrio previsto para
incio, o tempo determinado para responder s questes e como se dar a seqncia do processo seletivo.

A aplicao pode ser feita pelo selecionador, por uma empresa contratada ou por outro profissional
designado pela empresa.

2. Prova situacional
O objetivo trazer para uma sala, algumas situaes do dia-a-dia que necessitam de uma soluo. Nesse
trabalho, importante avaliar o conhecimento e o comportamento que habitualmente os candidatos adotam
para a resoluo de um problema e/ou uma situao.

Como ela acontece?
Possivelmente o selecionador, ou o responsvel, mantm um contato, informando o horrio e dia
determinado para essa atividade.

Pode ser que o encontro acontea nas dependncias da empresa ou em um hotel; um almoo ou um jantar;
enfim, em lugares imprevisveis.

Existe uma situao que proposta pelo selecionador ou pelo responsvel pela avaliao tcnica e um
tempo para a concluso.

A prova situacional ou prtica pode ser aplicada individualmente ou em grupo.


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Durante a resoluo da situao proposta deve-se observar comportamentos, perguntas, idias e solues
que emergem tanto dos indivduos quanto do grupo.

As observaes anotadas durante o processo subsidiaro a concluso de quem o candidato com
caractersticas ideais para ocupar o cargo em aberto.

3. Avaliaes do comportamento

Testes psicotcnicos
Se voc encontrar algum psiclogo que queira medir o QI por meio de uma srie de questes - repetir
bolinhas, quadrinhos, perguntas "americanizadas" - questione. Hoje, muito mais que medir QI, os testes
mais apropriados so os que conseguem mostrar os comportamentos e atitudes tpicas do candidato.

Lembramos que os testes psicolgicos s podem ser aplicados e interpretados por profissionais habilitados
e devem ser acompanhados de entrevista. Nenhum instrumento valido se utilizado isoladamente.

Alguns selecionadores costumam informar o candidato quanto ao resultado apresentado na avaliao.

Dinmicas de grupo
Como complemento do processo seletivo, a dinmica de Grupo visa identificar contedos relacionados ao
comportamento e ao conhecimento que o candidato apresenta diante das situaes.
Cada selecionador escolhe um tipo de objetivo e/ou tcnica relacionados dinmica e que permite
facilmente identificar habilidades e caractersticas necessrias para o bom desempenho no cargo em
questo.

Existe toda uma mstica em torno das dinmicas de grupo, sendo estas nada mais do que uma etapa que
complementa a entrevista e as avaliaes.

O processo
Como o prprio nome j diz, trata-se de um processo dinmico no qual tudo acontece de forma muito
rpida.

Alm do selecionador outros profissionais podem atuar como observadores.

8. TREINAMENTO

O treinamento profissional consiste na aplicao de um conjunto de princpios
tericos oriundos de Pedagogia visando a aprendizagem de novas respostas a
situaes especficas, a extino de outras, indesejveis nas mesmas situaes e
a preparao do organismo para futura ampliao do seu repertrio de respostas.

So oito os passos apontados para a implantao de um processo de treinamento:

1 passo - Levantamento de necessidades.

2 passo - Definio de objetivos especficos: descrever a funo e o comportamento desejvel.

3 passo - Analise do trabalho: identificar pontos crticos nas tarefas e no pessoal a ser treinado.

4 passo - Determinao do modelo de treinamento: do tipo escolar ou formal e do tipo
informal, no trabalho.

5 passo - Determinao dos mtodos e processos: informativos, cognitivos, comportamentais,
centrados na pessoa, etc.

6 passo - Implantao e custo: local , pessoal docente, participantes, material, equipamento, etc.

7 passo - Execuo: observao progressiva dos efeitos.

8 passo - Avaliao: estudo sobre os resultados obtidos, pessoal e material utilizados.
As necessidades que uma empresa possui, de um programa de treinamento, so basicamente de trs tipos:

1 - Necessidade de preparao prvia e de adaptao inicial. Esta necessidade pode ser atribuda ao
antigo empregado que passa a outras funes ou ao novo empregado. O treinamento pode ocorrer antes do
exerccio do cargo ou funo ou durante a fase inicial do trabalho, quando muitas dvidas surgem.

45

2 - Necessidade de correo, isto , de eliminao de desempenhos tais como erros, imperfeies e
atrasos de produo que, no caso de segurana do trabalho, levam ao acidente.

Os desempenhos observveis, que levam a essa necessidade, so: erros e imperfeies, absentesmo,
problemas de relacionamento, rotatividade de pessoal, acidentes, reduo da produtividade, reclamaes
do consumidor, etc.

3 - Necessidade de desenvolvimento, ou seja, preparao dos indivduos para o futuro e para a satisfao
pessoal. O treinamento aplicado aos grandes tcnicos e administradores.

9. ADMISSO

Aps o candidato ter passado pela fase de seleo, responsabilidade esta do departamento de
recrutamento e seleo ou eventualmente quando a empresa for pequena pelo supervisor de Recursos
Humanos e o supervisor da rea, dar incio ao procedimento para contratao do candidato.

Nessa fase iremos iniciar pela solicitao dos devidos documentos:
a) Carteira de Trabalho (CTPS);
b) Cdula de identidade (RG);
c) Ttulo de eleitor (obrigatrio para os candidatos a partir de 18 anos) ;
d) Certificado de reservista (para os candidatos do sexo masculino com 18 anos ou mais);
e) C.P.F;
f) Atestado de Sade Ocupacional (admissional);
h) Fotos 3 x 4;
i) Certido de Casamento;
j) Certido de Nascimento dos filhos at de 21 anos ou invlidos de qualquer idade, necessria para
o pagamento do salrio famlia e deduo do Imposto de Renda;

Observao: Para continuidade do recebimento do Salrio Famlia, todos os anos, nos meses de Maio e
Novembro, devem ser apresentados novamente os seguintes documentos:

a) Ms de Maio: fotocpia da Caderneta de Vacinao dos filhos menores de sete anos;
b) Meses de Maio e Novembro: Comprovante de Freqncia Escolar dos filhos a partir de 7 anos.

CONHECENDO TODA A DOCUMENTAO

1. LIVRO DE REGISTRO DE EMPREGADOS
obrigatrio para todas as pessoas jurdicas e equiparadas que possuam funcionrios, podendo a critrio
da pessoa jurdica ser substitudo por fichas, nos termos estabelecidos pela Consolidao das Leis
Trabalhistas.

2. FICHA DE REGISTRO DE EMPREGADOS
utilizado quando o nmero de empregados for maior que 100 funcionrios
ou ainda quando for necessrio fazer controle especfico de empregados
em obvra de construo civil.

3. LIVRO DE INSPEO DO TRABALHO
obrigatrio para todas as pessoas jurdicas e equiparadas.
Deve permanecer no estabelecimento disposio da fiscalizao do
Ministrio do Trabalho, nos termos estabelecidos pela Consolidao das Leis Trabalhistas.

4. QUADRO DE HORRIO
O quadro de horrio de trabalho de uso obrigatrio para todas as empresas, com exceo das
microempresas, e dever ser fixado em local visvel.

Fica dispensada do uso do quadro de horrio de trabalho empresa que adotar registros manuais,
mecnicos ou eletrnicos individualizados de controle do horrio de trabalho, contendo a hora de entrada e
sada, bem como a pr-assinalao do perodo de repouso ou alimentao.

Se a jornada de trabalho for cumprida integralmente fora da empresa, o horrio constar de ficha, papeleta
ou registro de ponto, e este ficar em poder do empregado.




46

5. LIVRO OU RELGIO DE PONTO
Toda empresa que tiver mais de 10 funcionrios est obrigada a fazer a marcao do ponto, constando
horrio de entrada, sada e horrio de intervalo. Para empresas que possuem servios externos
necessrio que o empregado possua uma papeleta em seu poder, para que o mesmo possa marcar o ponto.

6. CAGED
Cadastro Geral de Empregados. Documento que lista admisses e desligamentos ocorridos em um ms.

7. CIPA
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) um instrumento que os trabalhadores dispem
para tratar da preveno de acidentes do trabalho, das condies do ambiente do trabalho e de todos os
aspectos que afetam sua sade e segurana.

A organizao da CIPA obrigatria nos locais de trabalho seja qual for sua caracterstica - comercial,
industrial, bancria, com ou sem fins lucrativos, filantrpica ou educativa e empresas pblicas - desde que
tenham o mnimo legal de empregados regidos pela CLT.

8. PCMSO
o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, conhecido como NR7, sua implantao visa a
preveno da Sade do Trabalhador.

O que so exames clnicos e complementares?
Os exames clnicos ou avaliao mdica so aqueles realizados pelo mdico no consultrio e os exames
complementares so os realizados em laboratrios, ou por outros profissionais, com o objetivo de prevenir
doenas ocupacionais.

Esclarecimentos quanto aos exames complementares?
Exames complementares so todos os exames que exigem equipamentos especficos e que so realizados
para complementar o atendimento mdico - Exemplo: Audiometrias, exames de sangue, urina, etc.

Atividades previstas para o PCMSO
Avaliao Mdica Admissional;
Avaliao Mdica Peridica;
Avaliao Mdica por Mudana de Funo;
Avaliao Mdica para o Retorno ao Trabalho;
Avaliao Mdica Demissional;
Fornecimento de Atestados de Sade Ocupacional (ASO);
Relatrios Estatistcos;
Arquivos de Exames.

DOCUMENTOS INERENTES AO TRABALHADOR

1. CTPS (Carteira de Trabalho e Previdncia Social)

A Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) o documento que registra a
vida profissional dos brasileiros, reunindo informaes que garantem os direitos do
trabalhador como aposentadoria, o seguro-desemprego e o Fundo de Garantia por
Tempo de Servio (FGTS). Alm do registro, devem tambm constar na carteira as
alteraes salariais, frias, licenas etc. A Carteira de Trabalho direito de todo
cidado e pode ser tirada gratuitamente por qualquer pessoa com mais de 14 anos.

Quem pode requerer

Brasileiros natos ou naturalizados
Estrangeiros com visto permanente
Asilados polticos e refugiados*
Estrangeiro residente na fronteira com o Brasil
Dependentes de pessoal diplomtico estrangeiro
Artistas ou desportistas estrangeiros com visto temporrio*
Cientistas, professores e tcnicos estrangeiros a servio do governo brasileiro*

* O prazo de validade da carteira vinculado ao tempo de permanncia autorizado no Brasil



47

2. CONTRIBUIO SINDICAL

o desconto, geralmente realizado no ms de maro na folha de pagamento do trabalhador, de um dia de
trabalho por ano (equivalente a 3,33% do salrio). Esta contribuio tambm chamada de Imposto
Sindical e previsto por lei (artigos 578 a 610 da CLT).

Quem paga: Todos os profissionais que exercem a profisso, scios ou no dos Sindicatos.
Como pago: A empresa obrigada a descontar do salrio do funcionrio, sempre no ms de maro, a
parcela referente contribuio sindical e tem at o ltimo dia til do ms de abril para repassar esta
contribuio Caixa Econmica Federal. Para este repasse, a empresa deve requerer uma guia que pode
ser solicitada nos sindicatos ou nos bancos credenciados pelo Ministrio do Trabalho.

Cabe Caixa, manter uma conta especial em nome de cada uma das entidades beneficiadas e promover a
distribuio das contribuies arrecadadas na proporo indicada pelo art. 589 da CLT. Mas, ateno: As
empresas que no recolherem ou no repassarem a Contribuio aos Sindicatos estaro sujeitas
cobrana judicial e o comprovante do recolhimento da Contribuio Sindical documento necessrio para
participar de processos de concorrncias pblicas ou administrativas, obter registro ou licena de
funcionamento e alvars de licena ou localizao.

Como os recursos gerados pela Contribuio so distribudos:
De acordo com o artigo 589 da CLT, as contribuies recolhidas dos trabalhadores e depositadas na Caixa
sero proporcionalmente repassadas da seguinte forma:
60% para o Sindicato
20% para Conta Especial Emprego e Salrios administrada pelo Ministrio do Trabalho
15% para a Federao
5% para a Confederao

Reteno dos Documentos de identificao pessoal Impossibilidade
O Departamento Pessoal ou RH Recursos Humanos, no pode reter nenhum tipo de documento de
identificao pessoal do empregado, ainda que este seja apresentado em forma de fotocpia.

A empresa, necessitando dos documentos, ter o prazo de 5 (cinco) dias para extrair os dados necessrios
e devolv-los aos empregados.

A reteno dos referidos documentos constitui infraes penais, punveis com pena de priso simples de
1(um) a 3 (trs) meses ou com multa (Lei n 5.553/68).

Atestado de gravidez, esterilizao e antecedentes Proibio
proibida a adoo de qualquer prtica discriminatria para efeito de admisso de empregado,
manuteno do contrato de trabalho, por motivo de sexo, origem, raa, cor, estado civil, situao familiar
ou idade (Artigo 7, XXXIII-CF).

Desta forma constitui crime, a empresa que:

a) Exigir das mulheres teste, exame, percia, laudo, atestado, declarao ou qualquer outro procedimento
relativo esterilizao ou o estado de gravidez para a admisso;

b) Exigir do candidato atestado de antecedente;

c) Induzir ou instigar esterilizao gentica;

d) Promover controle de natalidade, salvo o oferecimento de servios e de aconselhamentos ou
planejamento familiar, realizada atravs de instituies pblicas ou privadas, submetidas s normas do
Sistema nico de Sade SUS.

A no observao do disposto supracitado, acarretar a deteno de dois anos, multa do empregador, de
seu representante legal, bem como multa administrativa de dez vezes o valor do maior salrio pago pelo
empregador, elevado em 50% em caso de reincidncia, e a proibio de obter emprstimos com
financiamentos junto a instituies financeiras.

A resciso contratual por ato discriminatrio faculta o empregado optar pela:

a) Readmisso com ressarcimento integral de todo o perodo de afastamento, mediante pagamento das
remuneraes devidas, corrigidas monetariamente, acrescidos de juros legais;

48
b) Percepo em dobro da remunerao do perodo de afastamento, corrigida monetariamente e acrescida
dos juros legais (Lei n 9.029, de 13.04/1995).

9. REGISTRO DO EMPREGADO

Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores,
podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo
Ministrio do Trabalho. (Redao dada pela Lei n. 7.855-, de 24-10-89, DOU 25-10-89).

Alm da qualificao civil ou profissional de cada trabalhador, devero ser anotados todos os dados
relativos sua admisso no emprego, durao e efetividade do trabalho, a frias, acidentes e demais
circunstncias que interessem proteo do trabalhador. (Redao dada pela Lei n. 7.855-, de 24- 10-89,
DOU 25-10-89).

O empregado dever ser registrado no momento em que passar a prestar servio empresa.

NO EXISTE PRAZO DE TOLERNCIA PARA O REGISTRO.

No se deve confundir a ausncia de prazo para registro, com o prazo de devoluo da CTPS.

O registro pode ser feito em livros, fichas, sistema eletrnico ou informatizado que utilize meio magntico
ou tico (neste caso necessrio fazer um memorial descritivo e protocolado junto a DRT).

O registro deve conter obrigatoriamente as seguintes informaes:

a) Identificao do empregado, com nmero, srie e UF da Carteira de Trabalho e Previdncia Social
CTPS;
b) Data de admisso, e quando o funcionrio for desligado a data da demisso;
c) Remunerao e forma de pagamento;
d) Local e horrio de trabalho
e) Concesso de frias;
f) Identificao da conta vinculada ao FGTS e da conta do PIS/ PASEP;
g) Acidente de trabalho e doena profissional, quando tiverem ocorrido.
h) O registro de empregado dever estar sempre atualizado e numerado seqencialmente por
estabelecimento.


MODELO DE FICHA DE REGISTRO DE EMPREGADOS


49

Documentos a serem preenchidos pela empresa

Carteira de Trabalho: Para registrar o empregado, sero necessrias as seguintes anotaes na carteira de
trabalho, que dever ser devolvida no prazo mximo de 48 horas:

Preencher na pgina contrato de trabalho: Anotar os dados da empresa, cargo, data de admisso e
remunerao especfica. Caso o candidato tenha registro de outra empresa, verificar se foi dada a baixa
desse registro anterior, caso no o tenha feito, informar ao candidato. Obs.: O empregado pode trabalhar
em outra empresa, desde que, seja em horrios diferentes.

Preencher a parte da opo pelo FGTS:

a) Data da opo - ser a mesma data de admisso do funcionrio.
b) Banco Depositrio Nome do Banco onde ser depositado o FGTS.
c) Agncia N da Agencia depositria.
d) Praa Cidade em que esta localizada a agncia
e) Estado A Unidade de Federao onde se situa o banco
f) Empresa Nome da Empresa

















50

As anotaes gerais, devem ser preenchias nas seguintes hipteses:


Cadastro do PIS (se for o 1 emprego):

CADASTRADO COMO PARTICIPANTE DO PIS EM ______/______/_________,
SOB N ___________________TENDO CONTA NO BANCO_______________
AGENCIA_______________________ ENDEREO_______________________

Termo de contrato de experincia:

1 Exemplo : Com Prorrogao

Admitido a titulo de experincia pelo prazo de ___dias conforme contrato assinado entre as partes, ficando
automaticamente prorrogado por mais ______dias em caso de no ser rescindido at o primeiro prazo.

Carimbo e Assinatura do Empregador

2 Exemplo : Sem Prorrogao

O portador foi admitido a ttulo de experincia, por um prazo de _______dias, conforme contrato assinado na
sua data de admisso em ____/_____/______.

Carimbo e Assinatura do Empregador


Promoes:

Exemplo:

A partir de 01.08.2003, passou a exercer a
funo de Auxiliar de Escritrio Carimbo e
Assinatura do Empregador

Alteraes de dados do empregador, como
Razo Social ou mudana de endereo:

Alm do registro do funcionrio, devemos
ainda verificar para efeito de Contribuio
Sindical, quando da admisso, se o
funcionrio j sofreu ou no o desconto
referente ao ano, caso ele no tenha
contribudo e esteja sendo admitido a partir do ms de maro, iremos efetuar o desconto na folha do ms
seguinte ao da admisso. E ainda anualmente atualizar com o desconto efetuado na folha.


51

OUTRAS EMISSES DE DOCUMENTAO PARA ADMISSO DE UM FUNCIONRIO

VALE-TRANSPORTE

De acordo com a Lei n 7.418, de 16 de dezembro de 1985, regulamentada pelo Decreto n 92.180, de 19 de
dezembro de 1985, o trabalhador tem o direito do recebimento do vale-transporte para seu deslocamento
at o local de trabalho.

O vale-transporte ser entregue ao trabalhador, mediante recibo, no incio de cada ms, em sistema de
fichas ou tquetes, fornecidos pelas empresas de transportes coletivos e adquiridos pela empresa
empregadora. O vale-transporte no poder ser pago direto ao empregado, sob a forma de numerrio.

O valor dos vales entregues ao trabalhador podero ser descontados no fim do ms, na folha de pagamento
at o limite de 6% (seis por cento) de seu salrio-base.































FICHA DE SALRIO FAMLIA

necessrio nos casos em que haja dependentes menores de 14 anos ou portadores de necessidades
especiais.

Se o pai e a me trabalharem na mesma empresa, ambos tero direito, separadamente, ao salrio famlia.


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10. SALRIO

a remunerao devida pelo empregador ao empregado pela prestao de servios do ltimo, em
decorrncia de umcontrato de trabalho, sendo inadimissvel sua redutibilidade. permitido que o salrio
seja pago em parte por utilidades, num percentual mximo de 70 % (setenta por cento).

SALRIO MNIMO
institudo pelo Governo Federal. Nenhum empregado poder receber menos que o previsto pelo salrio
mnimo por trabalho executado nas horas regulares da empresa. Um empregado receber menos que o
salrio mnimo quando tambm trabalhar em horrio reduzido, ou seja, receber na proporo de sua
carga horria.

FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS
Ao se concluir determinado perodo de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou mensal, ter o empregado o
direito de receber seu salrio, sendo este fixado em seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se
que o critrio a ser adotado para a fixao do salrio nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao
empregado.

Exemplo: um empregado com sua base de clculo em horas pode receber por ms. Sua base de clculo a
hora, mas a forma de pagamento mensal.

Salrio Mensal
estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de cada ms o valor a ser percebido
pelo empregado, considerando ms, para todos os fins, o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em
considerao se este ms tem 28, 29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salrios, dever o
empregador pagar ao seu empregado at o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado o sbado
como dia til.

Salrio Quinzenal
estabelecido com base em quinze dias do ms, devendo o valor apurado ser pago at o 5 dia da quinzena
vencida, ou seja, os pagamentos sero efetuados no dia 20 do ms correspondente e no dia 5 do ms
subseqente.

Salrio Semanal
Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado at o 5 (quinto) dia da semana vencida.

Salrio-Comisso
A comisso a forma de salrio pelo qual o empregado recebe um percentual do produto cuja venda
intermedeia. sempre assegurada ao empregado a percepo de, no mnimo, um salrio-mnimo ou salrio
normativo da categoria profissional.

SALRIO EXTRA
A durao normal de trabalho de 7 (sete) horas e 33 (trinta e trs) minutos dirios e de 44 (quarenta e
quatro) horas semanais, salvo casos especiais previstos em lei. Tal jornada pode ser acrescida de horas
suplementares, em nmero no excedente a duas, dirias, mediante acordo por escrito entre o empregado
e o empregador, ou contrato coletivo de trabalho, sendo que, nesse caso, as horas extras devero sofrer
um acrscimo de, pelo menos, 50% (cinqenta por cento) sobre o valor da hora normal. No caso de haver
horas extraordinrias em domingos e feriados, o acrscimo ser de 100% (cem por cento) sobre a hora
normal.

Ressalvamos que, em determinadas categorias profissionais, os empregados logram maiores percentuais
sobre as horas, mediante acordos ou dissdios coletivos.

ADICIONAIS

Adicional Noturno
Considera-se noturno o trabalho realizado entre as 22 (vinte e duas) horas de um dia e as 5 (cinco) horas do
dia seguinte; isso para o trabalhador urbano. J para o trabalhador rural que trabalha na lavoura, o trabalho
noturno das 21 (vinte e uma) horas de um dia s 5 (cinco) horas do dia seguinte; e para o rural que
trabalha na pecuria, das 20 (vinte) horas de um dia s 4 (quatro) horas do outro. Para o trabalhador
urbano, a hora noturna tem a durao normal de 52 (cinqenta e dois) minutos e 30 (trinta) segundos. Para
o trabalhador rural, a hora tem a mesma que a diurna, ou seja, 60 (sessenta) minutos. Para o trabalhador
urbano, alm da reduo da hora normal, incide o adicional noturno de pelo menos 20% (vinte por cento)
sobre o valor da hora normal diurna. Para o trabalhador rural, no existe a vantagem da reduo da hora;
em contrapartida, o adicional noturno de, pelo menos, 25% (vinte e cinco por cento) sobre o valor da hora

53
normal diurna. No caso de o empregado fazer horas extras noturnas, deve-se aplicar o adicional de horas
extras sobre o valor da hora noturna.

Adicional de Periculosidade
So consideradas atividades ou operaes perigosas aquelas que, por sua natureza ou mtodos de
trabalho, impliquem o contato permanente com inflamveis ou explosivos, em condies de risco
acentuado.
O empregado que trabalha em condies de periculosidade faz jus a um adicional de 30% (trinta por cento)
sobre o salrio que percebe.
Se o empregado j recebe o adicional de insalubridade, poder optar em receber este ou
aquele.

Adicional de Insalubridade
So consideradas insalubres as atividades que, por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho,
expem o empregado a agentes nocivos sade, acima dos limites e tolerncia fixados em razo da
natureza e da intensidade do agente e o tempo de exposio aos seus efeitos. A insalubridade ser
caracterizada e classificada em consonncia com as normas baixadas pelo Ministrio do Trabalho. O
exerccio de trabalho em condies insalubres assegura ao empregado um adicional equivalente a
(conforme Smula 17 do TST):

40% (quarenta por cento) sobre o salrio mnimo, para a insalubridade de grau mximo;

20% (vinte por cento) sobre o salrio mnimo, para a insalubridade de grau mdio;

10% (dez por cento) sobre o salrio mnimo, para a insalubridade de grau mnimo.

Nota: se a categoria profissional tiver piso normativo, a base de clculo do adicional de insalubridade ser
este, de acordo com o enunciado da Smula 228 do TST.

SALRIO-MATERNIDADE
o benefcio a que tem direito a segurada da Previdncia Social por ocasio do parto. O INSS exige da
segurada carncia de dez contribuies mensais para conceder o salrio maternidade.

Quanto s suas Condies
devido segurada gestante, empregada (inclusive as domsticas), trabalhadora avulsa ou especial, nas
mesmas condies da legislao trabalhista.

Quanto ao seu Valor
A renda mensal do salrio-maternidade correspondente:

para a empregada, ao seu salrio integral;
para a empregada domstica, ao valor do seu ltimo salrio-de-contribuio;
para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua ltima remunerao correspondente a um ms de trabalho;
para a segurada especial, a um salrio mnimo;
para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salrio-maternidade consiste em 1/12
avos da soma dos 12 ltimos salrios-de-contribuio, apurados em um perodo no superior a 15 meses.

Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade
O salrio-maternidade pago:

a partir do 8 ms de gestao, comprovado mediante atestado mdico fornecido pelo Sistema nico de
Sade SUS;
a partir da data do parto, com apresentao da Certido de Nascimento e do atestado mdico. Quando o
parto ocorrer sem acompanhamento mdico, a comprovao ficar a cargo da percia mdica do INSS.

Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade
O salrio-maternidade pago:

por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91 dias aps o parto;
em caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado mdico fornecido pelo Sistema nico
de Sade,
o benefcio ser pago durante duas semanas.

Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade


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O salrio-maternidade pago pela empresa, a qual se ressarce do valor despendido na guia de
recolhimento (GPS).

Quanto sua Durao
devido empregada gestante, independentemente de carncia, durante 28 dias antes e 91 dias depois do
parto; esse perodo vale como tempo de contribuio. Em alguns casos excepcionais, os perodos de
repouso antes e depois do parto podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado
mdico oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem direito aos 120 dias de repouso; em
caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado mdico oficial, ela tem direito a duas
semanas de salrio-maternidade.

Quanto Demisso da Gestante
O salrio-maternidade s devido enquanto existe a relao de emprego. A empresa que despede sem
justa causa a empregada gestante tende a arcar com os nus trabalhistas da demisso.

13 SALRIO

Institudo pela Lei n 4.090-62, complementada pela Lei n 4.749-65, refere-se ao pagamento anual de 1/12
avos da remunerao devida em dezembro por ms de servio do ano correspondente. A frao igual ou
superior a quinze dias de trabalho dar direito 1/12 avos. O pagamento do 13 dever ser efetuado da
seguinte forma: 50% (cinqenta por cento), quando houver solicitao do empregado por escrito, no ms de
janeiro, para ser pago quando da concesso de suas frias; ou, quando no solicitado, at o dia 30 de
novembro, a ttulo de adiantamento da gratificao natalina. Os outros 50% (cinqenta por cento) devero
ser pagos at o dia 20 de dezembro, quando, ento, sofrer todos os descontos devidos, levando-se em
considerao o total da gratificao. Quando de sua antecipao, dever ser recolhido apenas o FGTS. Os
descontos de INSS e IRRF devero ser feitos em separado, quando do pagamento da segunda parcela.

Quando o aviso-prvio for indenizado, sobre a parte do 13 salrio que se refere ao aviso-prvio no haver
incidncia do INSS. O 13 salrio dever ser pago proporcionalmente em caso de resciso de contrato sem
justa causa.

11. INFORMAES BSICAS PARA CALCULAR O VALOR DEVIDO AO FUNCIONRIO

Jornada Mensal (JM): a quantidade de horas trabalhas por ms pelo colaborador, como padro esta
jornada de 220 horas por ms, podendo variar conforme a profisso a que pertence, como por exemplo:
Telefonista que trabalha 36 horas semanais, logo, 180 horas por ms. Neste curso iremos efetuar os
clculos das folhas dos tipos de salrios mais comuns, mensalista e horistas.

Jornada Diria (JD): Para encontrarmos a quantidade de horas que o colaborador trabalha por dia, iremos
dividir a Jornada Mensal por 30, logo, teremos a seguinte frmula:

JD = JM / 30

Ex. : Para uma jornada Mensal de 220 horas
JD = 220 / 30
JD = 7.3333 (dirio)

CLCULO DO SALRIO NO REGIME MENSALISTA

Para calcularmos a folha de um funcionrio mensalista, alm do salrio mensal, precisaremos de mais duas
informaes bsicas, a saber:

a) Salrio Dia (SD)
b) Salrio Hora (SH)

A partir do momento que tivermos estas informaes, ser possvel calcularmos saldo de salrio, faltas,
horas extras, atrasos, etc...

Encontrando o Salrio Dia (SD):

Para encontrarmos o salrio dia utilizaremos a seguinte frmula:

SD = Salrio Mensal (SM) / 30 (dias padro no ms)

Ex.: SD => SM / 30

55
SD => 1500,00 / 30 => SD = 50,00

Encontrando o Salrio Hora (SH):

Para encontrarmos o salrio hora utilizaremos a seguinte frmula:

SH = Salrio Mensal (SM) / Jornada Mensal (HM)

Ex.: SH => SM / JM
SH => 1500,00 / 220 => SH = 6,82

Para encontrarmos o valor que ser devido ao mensalista como saldo de salrio faremos o seguinte clculo:

Salrio Mensal / 30 x Dias Trabalhados (DT)

Observao: Funcionrio contratado como mensalista no recebe o dia 31, logo a diviso ser sempre por
30 e a contagem de dias tambm ser at o dia 30, inclusive no ms de fevereiro.

Admitindo-se que um funcionrio foi admitido no dia 05/Jan teremos o seguinte :

Saldo de Salrio = (SM / 30) x DT
Saldo de Salrio = 1000,00 / 30 x 26
Saldo de Salrio = 866,67
CLCULO DO SALRIO NO REGIME HORISTA

Para calcularmos a folha de um funcionrio horista, alm do salrio hora, precisaremos de mais uma
informao bsica, e uma outra que ser utilizada quando formos efetuar o calculo de frias e 13 salrio.

a) Salrio Dia (SD)
b) Salrio Mensal (SM)

A partir do momento que tivermos estas informaes, nos ser possvel calcular: faltas, horas extras,
atraso, etc.

Encontrando o Salrio Dia (SD):

Para encontrarmos o salrio dia utilizaremos a seguinte frmula:

SD = Salrio Hora (SH) x JD

Ex.: SD => SH x JD
SD => 5,00 x 7.3333 => SD = 36,67

Encontrando o Salrio Mensal (SM):

Para encontrarmos o salrio mensal utilizaremos a seguinte frmula:

SM = Salrio Hora (SM) x Jornada Mensal (JM)

Ex.: SM => SH x JM
SM => 5,00 x 220 => SM = 1.100,00

O Funcionrio horista, diferente do mensalista, dever receber na integra os dias do ms, ou seja 28, 30 ou
31, e ainda dever ser destacado os Dias teis e o DSR ( descanso semanal remunerado). Encontrando os
Dias teis (DU): Total de Dias do Ms (ou total de dias contando a partir da data de Admisso, caso seja
admitido naquele ms) menos Domingos e Feriados.

DU = DM DSR

Ex: Ms 07 DU = 31 5 => DU = 26

DSR ( Descanso Semanal Remunerado)
DSR igual a quantidade de domingos e feriados.

Ms 07 = 5

56

CLCULO DO SALRIO NO REGIME COMISSIONADO

Funcionrio contratado com um percentual sobre o valor das vendas. Em alguns casos os funcionrios
comissionados podem ter tambm uma remunerao fixa. Neste caso para calcular a parte fixa segue-se o
exemplo citado no clculo do mensalista. Ao funcionrio que recebe comisso ser devido o DSR sobre a
mesma, para efetuar o clculo do DSR, devemos proceder da seguinte forma:

DSR Comisso = Valor da Comisso / DU (dias teis) x (DSR) Domingos e Feriados.

Ex: Funcionrio teve uma comisso de R$ 1.500,00 em um ms de 25 dias teis e 5 feriados Logo:

DSR Comisso = (1.500,00 / 25) x 5 DSR
DSR Comisso = 60 x 5 DSR
DSR Comisso = R$ 300,00

As convenes coletivas de trabalho determinam um valor mnimo de remunerao para os funcionrios,
em algumas vezes definidas pela funo que exerce, principalmente quando o funcionrio recebe por
comisso, neste caso se o valor da comisso auferida no ms, mais o DSR, mais o salrio fixo, for menor ao
piso da categoria, o funcionrio dever receber a garantia de comisso.

Clculo da Garantia:

Garantia de Comisso = Piso Salarial - (salrio fixo + comisso + DSR comisso)

Imaginemos as seguintes informaes:

Piso da categoria = R$ 700,00
Salrio Fixo = R$ 0,00
Comisso = R$ 400,00
DSR Comisso = R$ 80,00

Logo:

Garantia de Comisso = 700,00 - (0 + 400,00 + 80,00)
Garantia de Comisso = 700,00 - 480,00
Garantia de Comisso = 220,00

Para encontrar o salrio hora do funcionrio comissionado, devemos:

(salrio fixo + comisso + DSR comisso + Garantia de Comisso) / horas mensais

Utilizando os valores anteriores, teremos:

SH = ( 0 + 400,00 + 80,00 + 220,00) / 220
SH = 700,00 / 220,00
SH = 3,18

Para encontrar o salrio dia do funcionrio comissionado, devemos (somar , salrio fixo + comisso + DSR
comisso + Garantia de Comisso) / 30

Utilizando os valores anteriores, teremos:

SD = (0 + 400,00 + 80,00 + 220,00) / 30
SD = 700,00 / 30
SD = 23.33

CLCULO DE HORAS EXTRAS (HE)

A jornada normal de trabalho do funcionrio poder ser acrescida em duas horas, mediante acordo escrito
entre empregado e empregador ou mediante acordo coletivo ou conveno coletiva de trabalho, sendo
essa jornada paga obrigatoriamente acrescida no mnimo em 50% sobre o valor da hora normal pelo
empregador.

Exemplos: SH = 15,50 Qtde de Horas Extras= 10 Perc. HE= 70%


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Frmula: SH x (Qtde de Horas Extras x (1+ Percentual de horas Extras)

H.E = 15.50 x (10 x (1 + 70))
HE = [15,50 x (10 x 1,70)
H.E = [15,50 x 17]
H.E = 263,50

D.S.R Hora Extra: Sobre o valor da hora extra devido o reflexo sobre o Repouso Semanal Remunerado,
para calcul-lo iremos utilizar a seguinte frmula:

Valor das horas extras (HE) / Dias teis x DSR.

Considerando os valores acima, e um ms com 25 dias teis e 5 DSR, teremos:

HE = 263.50
DSR HE = (263,50 / 25) x 5
DSR HE = 52,70

CLCULO DE ADICIONAL NOTURNO (A.N)

O adicional noturno devido aos funcionrios que trabalhem no horrio compreendido entre as 22:00 e as
05:00 da manh do outro dia. A hora de servio noturno reduzida a 52 minutos e 30 segundos. O
percentual de Adicional Noturno de no Mnimo de 20%. O clculo da Adicional Noturno semelhante ao da
Hora Extra, a saber:

Nota: 01 minuto noturno equivale a aproximadamente 1.1472 minutos (52,30 / 60).

[Qtde de Horas x (% A.N)] x SH

Exemplos:

SH = 15,50
Qtde de Horas = 120
Percentual de Adic. Noturno= 20%
A.N = [120 x (20/100)] x 15.50
A.N = [120 x (0,20)] x 15.50
A.N = [24 x 15.50]
A.N = 372,00

Quando o adicional noturno no for calculado sobre o total de horas do ms (220), ou salrio, como nos
exemplos acima, ser devido tambm o DSR Ad. Noturno, a saber:

Valor do Ad. Noturno / Dias teis x DSR.

Considerando os valores acima, e que o ms teve 25 dias teis e 5 DSR, teremos:

A.N = 372,00
DSR A.N = (372,00 /25) x 5
DSR A.N = 74,40

12. Faltas, atrasos e sadas antecipadas injustificadas

Faltas, atrasos e sadas antecipadas injustificadas, correspondem ao desconto em folha de pagamento do
funcionrio, referente perodo que o mesmo esteve ausente da empresa. Os dias correspondentes s faltas,
sero computados para efeito de frias e 13 salrio e devero ser lanados em dias. J os atrasos e sadas
antecipadas, devero ser lanados em horas e no sero computados para efeito de frias e 13 salrio.

Em se tratando de funcionrios horistas, alm dos dias de faltas injustificadas, horas dos atrasos e sadas
antecipadas, devemos efetuar tambm o desconto do DSR correspondente a semana da falta ou atraso.

Conforme preceitua a Lei 605/49 artigos 6 e 7 respectivamente. Os dias correspondentes ao desconto do
DSR no sero computados para efeito de frias e 13 salrio.

Mensalista e Comissionado


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Imaginando que um funcionrio tenha uma remunerao de R$ 660,00 por ms, teremos o seguinte:

SD = 660,00 / 30 => 22,00 (Salrio dia)
SH = 660,00 / 220,00 => 3,00 (Salrio hora)
Qtde de faltas =>2 dias Qtde de Atrasos e Sadas Antecipadas => 5 Horas
Faltas = SD x qtde de faltas Atrasos e Sadas = SH x qtde de Horas
Faltas = 22,00 x 2 Atrasos e Sadas = 3,00 x 5
Faltas = 44,00 Atrasos e Sadas = 15,00

Horistas
Imaginando que um funcionrio tenha uma remunerao de R$ 3,00 por Hora, teremos o seguinte:

SH = 3,00
SD = 3,00 x 7.3333 => 22,00 (Salrio dia)
Qtde de faltas =>2 dias Qtde de Atrasos e Sadas Antecipadas => 5 Horas
Faltas = SD x qtde de faltas Atrasos e Sadas = SH x qtde de Horas
Faltas = 22,00 x 2 Atrasos e Sadas = 3,00 x 5
Faltas = 44,00 Atrasos e Sadas = 15,00

No clculo das faltas, atrasos e sadas antecipadas, no existe diferena entre mensalista, comissionado e
horista.

A grande diferena est no desconto das Faltas DSR, que no caso do horista o funcionrio perde o direito
aos DSRs da semana, neste caso teremos que verificar se as faltas e atrasos foram na mesma semana ou
em semanas diferentes e quantos domingos e feriados existiram na semana da falta e ou atraso. O desconto
DSR no poder ser lanado juntamente com as Faltas Normais, logo deve-se utilizar eventos distintos.

Exemplo: Duas faltas na mesma semana com apenas 1 DSR na semana, usando os mesmos valores de
salrio dia, teremos:

Faltas DSR = SD x 1 Faltas DSR = 22,00

Importante: Ao apontar o ponto o profissional do Depto de Pessoal, dever observar as faltas injustificadas
e comunicar o seu superior ou encarregado da seo do funcionrio para que seja tomada a devida
providncias, como advertncia, suspenso, entre outras como julgarem necessrio.

12. INSS

INSS - INTITUTO NACIONAL do SEGURO SOCIAL um seguro pra todos os trabalhadores que contribuem
para o INSS. o segurado tem direito a todos os benefcio da instituio, por exemplo: aposentadoria,
seguro-desemprego, penso por morte,acidente de trabalho, doena e outros. a maior dificuldade do INSS
conseguir melhorar o valor da aposentadoria, pois ela gasta mais do que arrecada.

TABELA DE CONTRIBUIO DOS SEGURADOS EMPREGADO, EMPREGADO DOMSTICO E
TRABALHADOR AVULSO
VIGENTE A PARTIR DE 01.03.2008

SALRIO DE CONTRIBUIO (R$) ALQUOTAS %
At 911,70 8,00
de 911,71 at 1.519,50 9,00
de 1.519,51 at 3.038,99 11,00
Para valores acima de R$ 3.038,99 o valor deduzido ser de 11% sobre 3.038,99.

13. IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE

1. Base de clculo para fatos geradores que ocorrerem no perodo de 01/01/2009 a 31/12/2009:

1.1. Rendimentos do Trabalho: Rendimento bruto mensal menos as dedues legais seguintes (MP N 451,
de 15 de dezembro de 2008 e IN RFB N 896, de 29 de dezembro de 2008):

I as importncias pagas em dinheiro a ttulo de penso alimentcia em face das normas do Direito de
Famlia, quando em cumprimento de deciso judicial, inclusive a prestao de alimentos provisionais, de
acordo homologado judicialmente, ou de escritura pblica a que se refere o art. 1.124-A da Lei n 5.869, de
11 de janeiro de 1973 - Cdigo de Processo Civil;

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II a quantia de R$ 144,20 (cento e quarenta e quatro reais e vinte centavos) por dependente;

III as contribuies para a Previdncia Social da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios;

IV - as contribuies para entidade de previdncia complementar domiciliada no Brasil e para o Fundo de
Aposentadoria Programada Individual (Fapi), cujo nus tenha sido do contribuinte, destinadas a custear
benefcios complementares assemelhados aos da Previdncia Social, cujo titular ou quotista seja
trabalhador com vnculo empregatcio ou administrador e seja tambm contribuinte do regime geral de
previdncia social;

V o valor de at R$ 1.434,59 (um mil, quatrocentos e trinta e quatro reais e cinquenta e nove centavos)
correspondente parcela isenta dos rendimentos provenientes de aposentadoria e penso, transferncia
para a reserva remunerada ou reforma pagos pela Previdncia Social da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, por qualquer pessoa jurdica de direito pblico interno, ou por entidade de
previdncia complementar, a partir do ms em que o contribuinte completar 65 (sessenta e cinco) anos de
idade.

1.2. Rendimentos de Capital (aplicaes financeiras): valor do rendimento constitudo pela diferena
positiva entre o valor de alienao, lquido do IOF, e o valor da aplicao financeira;

1.3. Remessas ao Exterior: Valor bruto dos juros/comisses rendimentos pagos creditados entregues ou
remetidos ao exterior;

1.4. Outros Rendimentos:

1.4.1. Prmios e sorteios em geral: Valor do prmio em dinheiro obtido em loterias, concursos
desportivos (turfe) ou concursos de prognsticos desportivos;
1.4.2. Servios de propaganda prestado por pessoa jurdica: Valor do rendimento obtido pela
prestao de servios de propaganda e publicidade: e
1.4.3. Remunerao de servios prestados por pessoa jurdica: Valor da remunerao recebida em
razo da prestao de servios caracterizadamente de natureza profissional.

2. Alquota

2.1. Rendimentos do Trabalho:

Tabela Progressiva para o clculo mensal do Imposto de Renda de Pessoa Fsica para o exerccio de 2010,
ano-calendrio de 2009.
Base de clculo mensal em R$ Alquota %
Parcela a deduzir do imposto em
R$
At 1.434,59 - -
De 1.434,60 at 2.150,00 7,5 107,59
De 2.150,01 at 2.866,70 15,0 268,84
De 2.866,71 at 3.582,00 22,5 483,84
Acima de 3.582,00 27,5 662,94

2.2. Rendimentos de Capital:

Fundos de longo prazo e aplicaes de renda fixa, em geral:
- 22,5% para aplicaes com prazo de at 180 dias;
- 20,0% para aplicaes com prazo de 181 at 360 dias;
- 17,5% para aplicaes com prazo de 361 at 720 dias;
- 15,0% para aplicaes com prazo acima de 720 dias;

Fundos de curto prazo:
- 22,5% para aplicaes com prazo de at 180 dias;
- 20,0% para aplicaes com prazo acima de 180 dias;

Fundos de aes:

- 15%;
Aplicaes em renda varivel:

60

- 0,005%;

2.3. Remessas ao Exterior: 25% (rendimentos do trabalho, com ou sem vnculo empregatcio,
aposentadoria, penso por morte ou invalidez e os da prestao de servios, pagos, creditados,
entregues, empregados ou remetidos a no-residentes) e 15% (demais rendimentos de fontes
situadas no Brasil);

2.4. Outros Rendimentos: 30% (prmios e sorteios em dinheiro), 20% (prmios e sorteios sob a forma
de bens e servios), 1,5% (servios de propaganda) e 1,5% (remunerao de servios
profissionais).

3. Prazo de Recolhimento:

3.1. Rendimentos do Trabalho: At o ltimo dia do 2 (segundo) decndio do ms subsequente ao ms de
ocorrncia aos fatos geradores.

3.2. Rendimentos de Capital (aplicaes financeiras): At o 3 (terceiro) dia til subsequente ao decndio de
ocorrncia aos fatos geradores.

3.3. Remessas ao Exterior: Na data de ocorrncia do fato gerador.

3.4. Outros Rendimentos: At o 3 (terceiro) dia til subsequente ao decndio de ocorrncia aos fatos
geradores.


14. CONCEITO REGIME DE PAGAMENTO ( CAIXA E COMPETNCIA)

O funcionrio trabalha e recebe dentro do mesmo ms, ou seja, at o ltimo dia do ms.

Neste caso o calculo do IRRF ser sempre na folha de pagamento.

Base de Clculo do IR:

Base de Clculo = Base IRRF (proventos descontos) (INSS + Penso Alimentcia + Deduo por Dep).

Exemplo: Imaginando que este funcionrio tenha 1 dependente para IR, teremos o seguinte:



Base de Clculo = ((5.000,00 + 340,90 + 68,18) 166,67) (308,20 + 0,00 +132,05)
Base de Clculo = ( 5.409,08 166,67) (440,25)
Base de Clculo = 5.242,41 440,25
Base de Clculo = 4.802,16

Com a base que encontramos teremos o seguinte clculo:

Clculo do IR = (Base de IR x Alquota de IRRF) -Parcela a Deduzir
IR = (4.802,16 x (27,5 /100)) 525,19
IR = (4.802,16 x 0.275) 525,19
IR = 1.320,59 525,19
IR = 795,40

Regime Caixa

O funcionrio trabalha em um ms e recebe at o 5 dia til do ms subseqente, e provavelmente auferiu
um adiantamento no dia 20.

Neste caso teremos o clculo do IRRF no Adiantamento de Salrio e na Folha de Pagamento.


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Base de Calculo do IR Base de Calculo= Base IRRF (proventos (Adiantamento Anterior + descontos))
(INSS + Penso Alimentcia + Deduo por Dep)

Exemplo:



Imaginando que este funcionrio tenha 1 dependente para IR, teremos o seguinte:

Base de Clculo =[(((5.000,00 + 340,90 + 68,18) 166,67) 2.000,00) (308,20 + 0,00 +132,05)
Base de Clculo = [(( 5.409,08 166,67) - 2.000,00) 440,25
Base de Clculo = (5.242,41 2.000) 440,25
Base de Clculo = 3.242,41 440,25
Base de clculo = 2.802,16

Clculo do IR

IR = (Base x Alquota de IRRF) -Parcela a Deduzir
IR =[ (2.802,16 x (27,5 /100)) 525,19
IR =[ (2.802,16 x 0.275) 525,19]
IR = (770,59 525,19)
IR = 245,40

Na folha de adiantamento:

Imaginando que o funcionrio tenha um adiantamento de R$ 2.000,00, teremos:

Base de Calculo= [(Base IRRF pagamento ( proventos (Adianto Anterior+ descontos)) (INSS + Penso
Alimentcia + Deduo por Dep) )] + Adianto Atual
Base de Clculo = [((5.000,00 + 340,90 + 68,18) (166,67) - 2.000,00)) ( 308,20 +0,00 + 132,05)] + 2.000,00
Base de Clculo = [( 5.409,08 166,67) 2.000,00) 440,25] +2.000,00
Base de Clculo = [(5.242,41 2.000,00) 440,25 ] + 2.000,00
Base de Clculo = [ 3.242,41 440,25] + 2.000,00
Base de Clculo = 2.802,16 + 2.000,00
Base de Clculo = 4.802,16

IR = [(( Base * Alquota de IRRF ) - Parcela a Deduzir)] -Valor de IRRF Pagto
IR = [(4.802,16 * 0.275) 525,19]
IR = (1.320,59 525,19)
IR = 795.40 245,40 (IR Folha de Pagto)
IR Adiantamento = 550,00

Total de IR dentro do ms no regime caixa (269,57 + 550,00) = 795,40

Mesmo valor calculado no regime competncia = 795,40

15. FRIAS INDIVIDUAIS / PROPORCIONAIS

1. Frias individuais

Conforme o Capitulo IV das Frias Anuais, Do Direito a Frias e da sua Durao, da CLT.

Artigo 129 - Todo empregado ter direito anualmente ao gozo de um perodo de frias, sem prejuzo da
remunerao.
Art. 130 - Aps cada perodo de 12 (doze) meses de vigncia do contrato de trabalho, o empregado ter
direito a frias, na seguinte proporo:


62


vedado descontar, do perodo de frias, as faltas do empregado ao servio.

Para calcularmos as Frias teremos a seguinte frmula:

Frias = SD (Salrio dia) * Dias de Frias

Sobre este valor deveremos calcular 1/3 de frias => Frias / 3

Sobre os valores de frias, devemos calcular tambm INSS e IRRF.

Observao.: Os valores de frias devero ser pagos 2 dias teis antes do funcionrio sair de frias.

Concesso e da poca de frias

As frias sero concedidas pela empresa, em um s perodo, nos 12 (doze) meses subseqentes data em
que o empregado tiver adquirido o direito.

Somente em casos excepcionais sero as frias concedidas em 2 (dois) perodos, um dos quais no poder
ser inferior a 10 (dez) dias corridos;

Funcionrios menores de 18 (dezoito) anos e aos maiores de 50 (cinqenta) anos de idade, as frias sero
sempre concedidas de uma s vez.

Importante: A empresa dever comunicar o funcionrio com uma antecedncia mnima de 30 (trinta) dias e
o pagamento das mesmas dever ser efetuado 2(dois) dias teis, antes do incio das frias ou do incio do
abono pecunirio, se for o caso.

Os membros de uma famlia, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, tero direito a gozar
frias no mesmo perodo, se assim o desejarem e se disto no resultar prejuzo para o servio.

O empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, ter direito a fazer coincidir suas frias com as frias
escolares.

facultado ao empregado converter 1/3 das frias em dias trabalhados, o mesmo ser pago a ttulo de
abono pecunirio, com seu respectivo 1/3.

Calculando frias proporcionais

A cada perodo de 30 dias trabalhados, ou frao igual ou superior a 15 dias, o funcionrio faz jus a 1/12
avos de frias, o que significa dizer que cada avo equivale a 2,5 de salrio -30-dias de frias / 12-meses do
ano.

A contagem do perodo aquisitivo do funcionrio inicia-se a partir da data de admisso do mesmo,
imaginemos que um funcionrio foi admitido no dia 15/01/2003, logo, seu perodo aquisitivo completo ser
em 14/01/2004. Nesta data ele ter direito a 30 dias de frias, no entanto, em alguns casos, como resciso,
pode ser necessrio calcular as frias proporcionais.

Usando as data de admisso acima (15/01/2003), imaginando que o funcionrio seja desligado no dia
01/05/2004, teremos:


No exemplo ao lado como est entre o
dia 15/04 e o dia 01/05 o funcionrio
tem 17 dias, o funcionrio j adquiriu o
direito.

63


















16. 13 TERCEIRO

Todos os empregados, urbanos, rurais ou domsticos, bem como os trabalhadores avulsos tm direito ao
recebimento do 13 salrio, independentemente da remunerao que fizer jus.

O 13 Salrio pago, convencionalmente, em duas parcelas, sendo a 1 entre os meses de Fevereiro e
Novembro, de cada ano e a 2 at o dia 20 de Dezembro. Contudo, o empregado pode receber a 1 parcela
do 13 salrio por ocasio das frias, desde que a solicite ao empregador durante o ms de janeiro do
correspondente ano, ou seja, at o dia 31 deste ms (Lei n 4.749/65, Artigo 2, 2/ e Decreto n 57155/65,
art 4).

Lembrando que o adiantamento da 1 parcela, por ocasio das frias, somente possvel quando estas so
gozadas entre os meses de fevereiro e novembro (Artigo 2, caput,Lei n 4.749/65).

Observao: importante observar o documento coletivo de trabalho da respectiva categoria profissional
que pode conter prazos diferentes aos aqui descritos, desde que estes sejam mais benficos ao
funcionrio.

Contagem de avos

Decreto 57155 de 3 de Novembro de 1965 :

Artigo1 O pagamento da gratificao salarial, instituda pela Lei n 4.090, de 13 de julho de 1962, com as
alteraes constantes da Lei n 4.749, de 12 de agosto de 1965, ser efetuado pelo empregador at o dia 20
de dezembro de cada ano, tomando-se por base a remunerao devida nesse ms, de acordo com o tempo
de servio do empregado no ano em curso.

Pargrafo nico - A gratificao corresponder a 1/12 (um doze avos) da remunerao devida em
dezembro, por ms de servio, do ano correspondente, sendo que a frao igual ou superior a 15(quinze)
dias de trabalho, ser considerado como ms integral.

Funcionrios admitidos no ano corrente Primeira Parcela 13. Salrio

Para os funcionrios admitidos at o dia 17 de janeiro, a contagem de avos ser considerada at o ms de
Dezembro (12). Para os funcionrios admitidos a partir de 18 de janeiro, a contagem de avos como padro
ser considerada at o ms que antecede o calculo (Artigo2, caput, da Lei n 4749/65), no entanto este
entendimento no ponto pacfico, existem legisladores que entendem que a contagem de avos, deve ser
efetuada at o ms de pagamento, j outros entendem que deve ser considerado at o ms de Dezembro.

Segunda parcela ou Parcela final
Na segunda parcela, a contagem ser efetuada at o ms de dezembro ou ltimo dia e ms trabalhados (em
caso de resciso e afastamentos), sendo 1/12 (um doze avos) por ms trabalhado ou frao igual ou
superior a 15 dias dentro do ms.

17. RESCISO

Os tipos de rescises mais comuns so: Demisso, Pedido de Demisso e Trmino de Contrato.

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Aos funcionrios que tiverem contrato firmado com a empresa, por um perodo igual ou superior a um ano,
o recibo de quitao s ser vlido quando feito com a assistncia do respectivo Sindicato, ou perante a
autoridade do Ministrio do Trabalho, independente do desligamento ter sido ou no a pedido do
empregado.

No recibo de quitao ou Termo de Resciso, qualquer que seja o motivo de desligamento, deve ter
especificado a natureza de cada parcela paga ao empregado e seu respectivo valor, sendo vlido somente
a quitao das parcelas discriminadas.

DEMISSO
Demisso quando o desligamento do funcionrio ocorre por iniciativa do empregador, podendo ser por
justa causa ou sem justa causa.

DEMISSO POR JUSTA CAUSA
Conforme preceitua o Artigo 482 da CLT, o funcionrio pode ser demitido por justa causa pelos seguintes
motivos:

a) ato de improbidade;
b) incontinncia de conduta ou mau procedimento;
c) negociao habitual por conta prpria ou alheia sem permisso do empregador,
e quando constituir ato de concorrncia
empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial ao servio;
d) condenao criminal do empregado, passada em julgado, caso no tenha havido
suspenso da execuo da pena;
e) desdia no desempenho das respectivas funes;
f) embriaguez habitual ou em servio;(*)
g) violao de segredo da empresa;
h) ato de indisciplina ou de insubordinao;
i) abandono de emprego;
j) ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no servio contra qualquer pessoa, ou ofensas fsicas, nas
mesmas condies, salvo em caso de legtima defesa, prpria ou de outrem;
k) ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas fsicas praticadas contra o empregador e superiores
hierrquicos, salvo em caso de legtima defesa, prpria ou de outrem;
l) prtica constante de jogos de azar.

OBS.: Nos casos do item f (embriaguez habitual ou em servio), cada vez mais o RH tem encaminhado o
funcionrio para tratamento, por interpretarem o alcoolismo como doena e no um motivo para demisso.

O TERMO JUSTA CAUSA
O termo justa causa designa um ato ilcito cometido pelo empregado, seja pela violao objetiva de uma
obrigao legal ou contratual ou at mesmo por sua simples omisso.

A caracterizao da justa causa deve respeitar o disposto no Artigo 482 da CLT.

Todavia, compete ao Empregador observar certas cautelas que podem se apresentar como limitadores da
justa causa, como por exemplo: a reao do empregador deve ser imediata, dentro de um tempo razovel
para apurao dos fatos, sob pena de caracterizar o perdo tcito ao ilcito cometido pelo empregado.

Improbidade: So atitudes que revelam claramente desonestidade, abuso, fraude ou m-f (Russomano,
Comentrios CLT, art 482).

Incontinncia de conduta ou mau procedimento: Valentin Carrion (Comentrios Consolidao das Leis do
Trabalho, Artigo482), em referncia a Dorval Lacerda (em sua obra Falta Grave) diz que incontinncia
estaria restrita ao campo do abuso ou desvio da sexualidade, quando afetar o nvel de moralidade mdia da
sociedade, revestindo ofensa ao pudor..., enquanto que, no mau procedimento, o empregado pretende
causar um prejuzo, real ou potencial, dolosamente, por m-f;.

Negociao habitual: A prtica habitual do empregado em exercer qualquer atividade que no seja a
inerente ao seu contrato de trabalho, pode caracterizar-se como concorrncia efetiva ou provocar prejuzo
ao prprio trabalho ou de seus colegas.

Condenao Criminal: A simples condenao criminal do empregado impossibilita o cumprimento do
contrato de trabalho.


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Desdia: A constante prtica de atos que evidenciam a negligncia do trabalhador para com as suas
obrigaes contratuais, como ausncias constantes e no justificadas, excessivos atrasos no cumprimento
do horrio de trabalho ou excesso de erros em seus afazeres, caracterizam a desdia.

Embriaguez habitual ou em servio: Embriaguez habitual, seja alcolica ou por qualquer outro tipo de
txico, pode transformar o empregado numa pessoa incapaz de cumprir com suas funes, vulnervel a
acidentes do trabalho, alm de problemas de convvio com os demais funcionrios.

Violao de Segredo da Empresa: Caracteriza-se pela divulgao de fatos ou informaes que possam
causar prejuzos Empresa.

Indisciplina ou insubordinao: O no cumprimento ao regulamento do Empregador constitu ato de
indisciplina, e por sua vez, o no atendimento s ordens do Empregador ou de seu preposto, constitu ato
de insubordinao.

Abandono de Emprego: A jurisprudncia fixou em 30 dias a ausncia injustificada do empregado. Todavia,
esse prazo poder ser menor, se ficar provado a inteno do empregado em abandonar o emprego.

Ato lesivo da honra e boa fama: Salvo a legtima defesa, atitudes que ofendam, agridam ou desrespeitem os
colegas de trabalho ou o empregador constituem motivo de justa resciso. Atos lesivos contra o
empregador, mesmo que praticados fora do ambiente de trabalhado, constitui justo motivo para resciso.

Jogos de azar: Toda e qualquer prtica constante de jogos de azar poder constituir-se em motivo para
justa causa.

O funcionrio desligado por justa causa, ter os seguintes direitos a receber:

a) Saldo de Salrio
b) Frias Vencidas (se houver)
c) 1/3 de frias

DEMISSO SEM JUSTA CAUSA

Demisso sem justa causa, o desligamento do funcionrio por iniciativa do empregador, sem que este
tenha dado o motivo justo para a resciso.

Art. 487 CLT - No havendo prazo estipulado, a parte que sem justo motivo, quiser rescindir o contrato,
dever avisar a outra da sua resoluo, com a antecedncia mnima de:

II -30 (trinta) dias aos que perceberem por quinzena ou ms, ou que tenham mais de 12 (doze) meses de
servio na empresa. (Inciso remunerado e alterado pela Lei n. 1.530 , de 26-12-51, DOU 28-12-51)

1 - A falta do aviso prvio por parte do empregador d ao empregado o direito aos salrios
correspondentes ao prazo do aviso, garantida sempre a integrao desse perodo no seu tempo de servio.

Logo, para dispensa sem justa causa, podemos ter dois tipos de aviso prvio, o trabalhado ou indenizado.

Aviso prvio trabalhado
No caso do aviso prvio trabalhado, da data em que o empregador comunicar o funcionrio o contrato ser
reincidido aps 30 dias.
Conforme o Art. 488 da CLT, durante o curso do aviso, o horrio de trabalho normal do funcionrio ser
reduzido em duas horas dirias ou caso seja vontade do funcionrio poder faltar 7 (sete) dias corridos,
sem prejuzo do salrio integral.

Aviso prvio indenizado
No caso do empregador, dispensar o funcionrio do cumprimento do aviso prvio de 30 dias, ser devido ao
empregado a remunerao integral, acrescida do reflexo de horas extras, adicional noturno e comisses, e
ainda os dias de aviso indenizado, devero contar para tempo de servio, frias e 13 salrio.

Direitos dos funcionrios, dispensados sem justa causa O empregado ter direito a:

Saldo de Salrio
Frias Proporcionais
Frias Vencidas (se houver)
Mnimo de 1/3 de Frias (Art 7, inciso XVII da Constituio);
13 salrio

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No caso de aviso indenizado, ser devido tambm:

Aviso Prvio Indenizado (Art. 487 da CLT)
1/12 de 13 Salrio Indenizado
+ 1/12 de frias proporcionais
Alm desses valores, dever ser recolhido a GRFC (Guia de Recolhimento Rescisrios do FGTS e da
Contribuio Social) junto a Caixa Econmica Federal, at o dia de pagamento da resciso. Com os
seguintes valores :

FGTS Ms anterior (caso o mesmo ainda no tenha sido recolhido na SEFIP);
FGTS sobre o ms da Resciso; FGTS sobre a parte Indenizada (se Houver);
Multa do FGTS 40% (saldo da conta + 8% da base de clculos que geraram os valores acima).

Pedido de demisso
No pedido de demisso, teremos tambm a opo com justa causa, conforme preceitua o Art 483 da CLT,
mas como este caso raro, iremos tratar apenas do pedido de demisso sem justa causa.

Em se tratando de Pedido de Demisso, vigora tambm o Art. 487 Pargrafo. 2, conforme:

Art. 487 - No havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato dever
avisar a outra da sua resoluo com a antecedncia mnima de:

2 - A falta de aviso prvio por parte do empregado d ao empregador o direito de descontar os salrios
correspondentes ao prazo respectivo.

Neste caso teremos tambm dois tipos de pedido de demisso: Trabalhado ou Descontado.

Pedido de demisso por parte do funcionrio
O funcionrio que pedir demisso ter que dar um aviso prvio para o empregador de 30 dias, neste caso
ele no ter o beneficio da reduo de 2 horas dirias ou 7 dias corridos, como ocorre no caso de dispensa
sem justa causa, caso o empregado no queira cumprir o aviso prvio o empregador poder descontar da
sua resciso o valor correspondente a um salrio.

Direitos do funcionrio:
Saldo de Salrio
13 salrio
Frias Vencidas (se houver)
Frias Proporcionais
1/3 de frias

Trmino de contrato de trabalho
No caso de contrato de trabalho que tenha prazo estipulado, tanto o empregador como o empregado,
podero rescindir o contrato, inclusive antes do respectivo trmino.

Na resciso por trmino de contrato o empregado ter direito a:

Saldo de Salrio
Frias Proporcionais
1/3 de Frias
13 Salrio Proporcional

Alm do
recolhimento
da GRFC, tal
qual o caso de
dispensa sem
justa causa,
mas com os
respectivos
cdigos de
sada:






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Resciso antecipada de contrato - demisso
No caso de resciso antecipada motivada pelo empregador, alm das verbas acima descritas, ser devido
tambm o Art. 479, conforme abaixo:

Art. 479 CLT- Nos contratos que tenham termo estipulado, o empregador que, sem justa causa, despedir o
empregado, ser obrigado a pagar-lhe, a ttulo de indenizao, e por metade, a remunerao a que teria
direito, at o trmino do contrato.

Clculo:

Art. 479 = ((salrio mensal / 30) * dias restantes) / 2
Funcionrio com salrio de R$ 1.000,00, dispensado 10 dias antes do termino do contrato.
Art. 479 = ((1.000,00 / 30) * 10) /2
Art. 479 = (33,33 * 10) / 2
Art. 479 = (333,33) / 2
Art. 479 = 166,66

Resciso antecipada de contato pedido de demisso
No caso da resciso de contrato antecipada motivada pelo empregado, o empregador poder descontar o
Art. 480 conforme abaixo e no efetuar o depsito do FGTS, atravs da GRFC, e sim pelo arquivo SEFIP
junto com os demais empregados.

Art. 480 CLT - Havendo termo estipulado, o empregado no se poder desligar do contrato, sem justa
causa, sob pena de ser obrigado a indenizar o empregador dos prejuzos que desse fato lhe resultarem.

1 - A indenizao, porm, no poder exceder quela a que teria direito o empregado em idnticas
condies. (Redao dada pela Lei n. 6.533, de 24-05-78, DOU 26-05-78)

O clculo do Artigo 480 exatamente igual ao clculo do artigo 479

Prazo para pagamento da resciso
Aviso prvio Trabalho ou trmino de contrato dia seguinte ao ltimo dia trabalhado Aviso Prvio
Indenizado, descontado ou trmino de contrato antecipado 10 dias aps a comunicao.

Homologao
O empregador dever homologar a resciso do empregado, com mais de um ano de empresa, sendo que o
prazo do aviso prvio indenizado deve ser computado como tempo de servio. A falta de homologao
considera o pagamento da resciso no feito e, conseqentemente, obrigar a empresa a novo pagamento.
No ato da resciso contratual, necessria a presena do empregador e empregado.

O empregado, excepcionalmente, pode ser representado por um procurador legalmente constitudo, com
poderes para dar e receber quitao, enquanto que o empregador pode ser representado por preposto.

A homologao obrigatria, e no se confunde com a conciliao previa.

O menor de 18 anos deve estar acompanhado de seu representante legal, que assinar conjuntamente a
homologao.

Os documentos necessrios para a homologao so:

a) Termo de Resciso do contrato de Trabalho em 4 vias, com a seguinte observao inscrita em letras
maisculas no rodap. ASSISTNCIA NA RESCISO CONTRATUAL GRATUITA;
b) Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS, com anotaes devidamente atualizadas;
c) Registro de empregados e livro, ficha ou cpia dos dados obrigatrios de registro, quando informatizado;
d) Comprovante de aviso prvio, se tiver sido um pedido de demisso quando for o caso;
e) Cpia do acordo ou conveno Coletiva do Trabalho ou sentena Normativa;
f) As duas ltimas GRE Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Servio FGTS, ou
estado atualizado da conta vinculada;
g) Comunicao de Dispensa CD, para fins de habilitao do seguro-desemprego na hiptese de resciso
do contrato de trabalho sem justa causa, por parte do empregador;
h)Exame mdico demissional das verbas rescisrias;





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18. OBRIGAES DO EMPREGADOR

Alm dos salrios, a empresa dever recolher os encargos trabalhistas, so eles:

a) INSS Empresa : A empresa dever recolher na Guia de GPS, alm dos valores descontados a ttulo de
INSS do funcionrio, a parte patronal, conforme o percentual definido pelo cdigo de FPAS. Exemplo 507 =
20% acrescido do percentual de SAT (Seguro Acidente de Trabalho) que poder ser varivel de 0, 1, 2 ou
3%, (empresas no optantes pelo Simples). A base de INSS Empresa no est limitada ao teto, como ocorre
com o funcionrio. Conforme o FPAS, a empresa dever recolher tambm o INSS Terceiros, este valor
destinado ao Salrio Educao, SENAI, INCRA, etc... Que poder ser varivel entre 0 e 5,80%. Antes de
totalizar a GPS, deve-se deduzir os valores pagos a ttulo de salrio famlia e salrio maternidade
(afastamentos a partir de 01.09.2003 ou anterior a 29.11.1999).

Observao: A contribuio destinada a terceiros deve ser recolhida integralmente.

b) FGTS: O empregador dever recolher 8% a ttulo de Fundo de Garantia, atravs do programa SEFIP da
Caixa Econmica Federal

c) Contribuio Social: Conforme a Lei complementar 110/2001, as empresas devero recolher 0,5% para o
Conselho Curador do FGTS

Observao: Isentas do recolhimento do 0,5 as empresas optantes pelo Simples e o produtor rural pessoa
fsica, at o ms em que atingir o faturamento anual de R$ 1.200.000,00 ( um milho e duzentos mil reais ).

19. OBRIGAES DO RECURSOS HUMANOS

Das obrigaes mensais

Data Obrigao Mensais

At o dia 10 Pagamento do INSS (funcionrios, scios, autnomos e cooperados)
15 Pagamento do INSS (empregada domstica)
At o dia 07 Recolhimento do FGTS
At o dia 07 Entrega do CAGED
15 Pagamento do INSS Contribuinte Individual por conta prpria
15 Recolhimento PIS sobre a folha de pagamento

ltimo dia til do primeiro decndio do ms sub-sequente ao fator gerador vencimento do IR sobre
resciso, frias, folha de pagamento e adiantamento.

Observao: Fato gerador a data do pagamento ou crdito.

A data de apurao ser o ltimo dia do ms em que ocorreu o fato gerador (pagamento ou crdito)

Das obrigaes anuais

At 30.11 - 13 Salrio 1 Parcela
At 20.12 - 13 Salrio 2 Parcela
At 20.12 - INSS 13 Salrio
At 28.02 - Entrega do Inf. Rendimento referente ao ano base anterior
17.03 - Entrega da RAIS ano base anterior (verificar manual da RAIS, pois est data no fixa, de um ano
para outro h variaes)
31.01 - Entrega da DIRF ano base anterior

EXERCCIOS

1. RESPONDA:

A) O que CLT?
B) De onde surgiu a expresso DEPARTAMENTO PESSOAL?
C) Como feita a parte de recrutamento e seleo de um novo funcionrio na empresa?
D) Quais so os requisitos bsicos para um colaborador seja considerado empregado? Explique
E) Na admisso, quais os documentos que devem ser apresentados?
F) Defina salrio e remunerao
G) O que comissionado?

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H) Quais os tipos de avisos prvios?
I) O que homologao?

2. CALCULE:

a)Mensalista = R$ 320,00 Ache SD e SH
b) Horista = R$ 18,25 Ache SD e SM
c) Comissionado = R$ 400,00 Ache SD e SH
d) Salrio Famlia - Mensalista = R$ 360,00 (3 filhos menor) e Horista = R$ 18,25 (2 filhos maior estudante)
e) INSS de Mensalista = R$ 360,00 - Horista = R$ 18,25 - Comissionado = R$ 400,00
f) Frias individuais / proporcionais com Perodo Aquisitivo de 02/10/2003 a 01/10/2004 e Abono Pecunirio
de 10 dias para:
Mensalista = R$ 360,00 - Horista = R$ 18,25 - Comissionado = R$ 400,00
g) Dcimo Terceiro salrio ou gratificao natalina comAdmisso em 25/02/2004 de:
Mensalista = R$ 360,00 - Horista = R$ 18,25 - Comissionado = Ms 09 = R$ 360,00/Ms 10 = R$ 400,00/Ms
11 = R$ 500,00/Ms 12 = R$ 600,00
h) Resciso com Admisso em 02/04/2004 e Demisso em 20/01/2005 tendo:

Aviso Prvio Indenizado e 7 Faltas no perodo aquisitivo

Mensalista = R$ 360,00 =
Horista = R$ 18,25 =
Comissionado = R$ 400,00 =





















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