LA TOMA DE DECISIONES DEFINICIONES.

http://xa.yimg.com/kq/groups/15399077/1564486258/name/EMPRESA6+teoria+de+juegosAp+II.pdf
Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre
diversas posibilidades de actuacin (o alternativas). Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual
ser el resultado de escoger una alternativa. En funcin de las consecuencias previsibles para cada
alternativa se tomar la decisin. As, los elementos que constituyen la estructura de la decisin son: los
objetivos de quin decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las
consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisin y las preferencias de quien
decide.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%202.pd
f
FREMONT E
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar
un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos,
basndose en la probabilidad

FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada
bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos
LA TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES SITUACIONES.
Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales: situaciones de certeza,
incertidumbre y riesgo.

DECISIONES EN SITUACIN DE CERTEZA
Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin completa sobre una situacin
determinada, sobre cmo evolucionar y conoce el resultado de su decisin.
Ej: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de distribucin de personal cuando se
conoce el coste por persona y operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica
dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.

DECISIONES EN SITUACIN DE INCERTIDUMBRE
Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin sin conocer del todo la
situacin y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden ser decisiones no competitivas y
competitivas.

Decisiones no competitivas
En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que decide.
Ej: vendedores de peridicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las ventas). Para
decidir existen una serie de criterios de eleccin:
- Maximin, pesimista o Wald
- Mximax, optimista o Hurwicz
- Coeficiente de optimismo-pesimismo
- Razn suficiente o Laplace
- Mnimax, coste de oportunidad o Savage

a) El criterio maximin supone maximizar el resultado mnimo, es decir el decisor quiere asegurarse la
eleccin mejor en caso que se de la situacin ms desfavorable. Es pesimista. Es til en
situaciones muy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.
b) El criterio maximax consiste en maximizar el mximo; escoger el resultado mximo entre los
mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.
c) El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sita entre los dos anteriores. Partimos de un
grado de optimismo y de pesimismo relacionados del siguiente modo:
Coeficiente de optimismo= p; coeficiente de pesimismo= (1-p)= q; donde p+q= 1 y 0<p<1.
Dentro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado mayor de cada alternativa
como p mientras que el resultado menor ser q. Se escoge el mayor tras ponderar los resultados
esperados por los coeficientes de optimismo y pesimismo.
d) El criterio del principio de razn suficiente espera que todas las situaciones de futuro tendrn la
misma probabilidad de suceder. Ante esta situacin se elige el resultado medio ms elevado.
e) El criterio minimax plantea elegir en funcin de lo que se dejar de ganar. Por tanto, en primer lugar
debe calcularse el mximo coste de oportunidad de cualquier opcin y, en segundo lugar, elegir el
menor de ellos.

Decisiones competitivas
Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y que escoger
aquella que ms le perjudique ej: duopolios (coca-cola y pepsi-cola) y oligopolios (fabricantes de
coches). Estas decisiones se estudian en la teora de juegos.
Esta teora considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con informacin
diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las decisiones. Pueden darse dos
situaciones genricas:

Conflicto puro: las ganancias de un jugador son prdidas para el otro (juego bipersonal de suma
cero).

Conflicto mixto y de cooperacin: quienes deciden pueden llegar a acuerdos o colaborar para mejorar
sus resultados aunque ambos se arriesgarn en el juego. Se denomina juego cooperativo o de suma
no cero.

DECISIONES EN SITUACIN DE RIESGO
En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada situacin. Se trata de
analizar beneficios y prdidas ponderados por las probabilidades de que sucedan.
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES ENFOQUES
http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl78.html

El enfoque racional se basa en las siguientes hiptesis: el decisor tiene informacin perfecta, no existen
las fases de inteligencia y diseo, es decir, la decisin solamente considera la fase de eleccin y el decisor
siempre intenta maximizar su funcin de utilidad. Bajo estas hiptesis, que es lo que se denomina hombre
econmico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo nico que tiene que hacer el decisor es
conseguir el mximo beneficio o la mxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas
hiptesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.

El enfoque de racionalidad limitada. Segn este enfoque el sujeto decisor no tiene informacin perfecta y si
quisiera conseguir esa informacin perfecta le costara tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo
tanto se pasa del hombre econmico, aquel que intenta maximizar su funcin de utilidad, al hombre
administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa
que considera satisfactoria ya no busca ms, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante
buena.
Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son anlisis que consideran un decisor
individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde
existen mltiples decisiones.

El enfoque del procedimiento organizativo. Segn este enfoque los individuos tienen objetivos propios,
pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organizacin son el
resultado de la negociacin entre los individuos que all trabajan. Este enfoque considera que la empresa o
organizacin tiene mltiples objetivos. El criterio de seleccin segn este enfoque ser que la alternativa
elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organizacin.

El enfoque de los estilos de decisin. Este enfoque considera que cada decisor es nico, por lo que cada
uno utilizar un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un
individuo ha tomado una decisin concreta habr que analizar sus habilidades y estratgicas personales.
Hay directivos que actan rpidamente y toman decisiones intuitivas.
Enfoque cuantitativo: Examina el proceso racional de la toma de decisiones donde se enfatiza el aspecto
de la estructuracin de un problema y el anlisis del mismo, ms que la implementacin y evaluacin de
los resultados. Analiza los aspectos metodolgicos del enfoque cuantitativo y lo compara con el enfoque
cualitativo resaltando sus ventajas y desventajas en el mbito de las organizaciones. En este sentido se
aborda las herramientas ms populares de los mtodos cuantitativos, tales como la programacin lineal y
los modelos probabilistas, en cuanto son factores decisorios en las organizaciones, es decir, permiten
elegir de manera ptima la solucin de un problema, tomando en consideracin todos los factores
relevantes del mismo. Menciona las reas de aplicacin ms importantes de las distintas herramientas y
sus limitaciones tericas y prcticas. http://www.slideshare.net/Sethnubti/la-toma-de-decisiones-en-las-
organizaciones-un-enfoque-cuantitativo
Enfoque Cualitativo. Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado
a consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin
puede ser o no real. Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin.

Modelo De Kepner Tregoe. Obliga a los gerentes a ser ms especficos acerca de lo que esperan lograr
de una decisin, a medida que evalan cada alternativa. Pasos para tomar una decisin bajo este modelo

a) Enunciar la decisin: el enunciado de la decisin indica algn tipo de accin y su resultado
esperado, da el enfoque para todo lo que sigue.
Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de produccin.
b) los objetivos para la decisin: los objetivos son los criterios para la decisin, son los detalles
especficos de lo que debe cumplir la misma.
c) Clasificacin de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados.

Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisin, especifican los resultados
que se van a obtener. Deben ser cuantificables.

Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente crticos.

Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su importancia relativa.
Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una alternativa pase debe satisfacer
todos los objetivos obligatorios.
Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que cumplen con los objetivos
obligatorios, deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados.
Las consecuencias de la eleccin: se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias
adversas a las alternativas antes de tomar una decisin.

Modelo De Mintzberg, Raisinghani Y Theoret . Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un
modelo para tomar decisiones estratgicas a nivel de la alta gerencia. Este modelo describe tres fases
caractersticas:

a) Primera fase: es la fase de identificacin en la toma de decisiones estratgicas, comprende dos rutinas:
la del reconocimiento de la decisin y la de diagnostico.
En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de
comprender al mximo posible, los sntomas del problema y sus causas.
Se identifica la necesidad para una decisin como una diferencia entre la informacin que se posee de una
situacin actual y un estndar deseado.

b) Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o ms soluciones a un problema o a
una crisis, o a la elaboracin de una oportunidad. El progreso puede describirse en funcin de dos
tcnicas: la de bsqueda y la de diseo.

c) Tercera fase: fase de seleccin. Se escoge la mejor alternativa. La seleccin es un proceso de muchas
etapas.

Primero: las rutinas de seleccin se aplican secuencialmente a una sola eleccin.
Segundo: se utiliza la rutina de evaluacin eleccin, para investigar las alternativas y seleccionar un
curso de accin. Esta rutina de evaluacin utiliza tres formas: juicio, negociacin y anlisis.
En el juicio una persona hace una eleccin en su mente.
En la negociacin la seleccin se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos
conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio.
En el anlisis la evaluacin se realiza por tecncratas, seguido luego por una eleccin administrativa.
Tercero: se utiliza la autorizacin para que en un nivel mas alto de la jerarqua se ratifique el curso de
accin escogido.

Modelo Del Favorito Implcito . Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias. su
esquema indica que quien toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las
primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.
La toma intuitiva de decisiones:
Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas
veces constituye un complemento del anlisis racional.
MATRIZ DE DECISIN
Componentes de la matriz de decisin:
1. Las alternativas.
2. Los estados de la naturaleza.
3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.
4. Los resultados llamados tambin consecuencias.
5. Los criterios de decisin.
1. Son los cursos de accin que estn bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede
renovar el activo o conservar el viejo.
2. No estn bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos
solucionar pero que el decisor no controla.
3. A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad segn su ocurrencia
esperada.
4. A cada combinacin de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
5. Muestra como utilizar la informacin anterior para seleccionar la mejor alternativa.
Distintos criterios de decisin:
1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se
va a presentar, as elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice
nuestra prdida.
2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a
presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentacin de cada uno de los
estados de naturaleza.
3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada
estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se
utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.
o El criterio pesimista.
o El criterio optimista.
o El criterio de Laplace.
o El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado
de la naturaleza peor, por eso elegir aquella alternativa que le ofrece los mnimos
perjuicios.
o Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se
va a presentar el estado de naturaleza ms favorable, por lo tanto elegir aquella alternativa
que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.
o Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de
naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se
asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados de la naturaleza (0,5/0,5).
Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades
subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendr que
acudir a su experiencia e intuicin para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen
criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendr que
guiarse por criterios cualitativos.

LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES.

Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias
personales y determina estrategias para obtener resultados.
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del
compromiso que involucra la decisin.

Decisiones programables

- Datos adecuados
- Datos repetitivos
- Condiciones estticas
- Certeza
- Previsibilidad
- Rutina

Decisiones no programables

- Datos inadecuados
- Datos nicos
- Condiciones dinmicas
- Incertidumbre
- Imprevisibilidad
- Innovacin

En trminos tcnicos, en una empresa, institucin u organizacin, la Gerencia es responsable de la:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. En cada una de estas funciones administrativas, el
Gerente debe tomar "decisiones".

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones

Qu es la toma de decisiones

Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente
tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere
contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas
situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En lineas generales, tomar una decisin implica:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que
transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin
mas exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente
(como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que
generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

PAPEL DEL LIDER EN LA PARTICIPACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.

Hay distintos estilos de liderazgo definidos en base al desarrollo del lder, entre los cuales podemos
mencionar:

Liderazgo autocrtico: (Donde el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo
y la organizacin).
Liderazgo democrtico: (Donde el lder toma decisiones tras propiciar la discusin del grupo,
considerando las opiniones de sus seguidores).
Liderazgo paternalista: (Donde el lder toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y
castigos a la vez). Incentivando a sus seguidores con premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo y
los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el slo cuando se le pide la opinin.
Liderazgo lateral: (se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin)

Otro tipo de clasificacin es segn la Teora de Bass (1990) donde podemos distinguir 3 estilos de
Liderazgo, de acuerdo al tipo de influencia del lder sobre sus seguidores (o subordinados), y podemos
definir:

Liderazgo transaccional: Es aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios
esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, este estilo implica un proceso
de negociacin entre el lder y los seguidores.
Liderazgo transformacional: Es aquel donde el lder conduce al logro de estndares de excelencia,
individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y una visin comunes, el lder tiene la
capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Liderazgo Laissez faire: Es aquel donde el lder renuncia al control y permite que sean los subordinados
los que tomen las decisiones.
Independiente de las definiciones, no me gustara dejar de mencionar la definicin del Lder Autntico
(como si los dems no lo fueran) pero me parece bastante interesante incluirlo como sigue:
Liderazgo autentico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder
con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la
propia mente puede liderar a los dems.

Podemos encontrar que como regla general la definicin de liderazgo implica que haya una persona (El
lder) que pueda influir y motivar a los dems (Los seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo
se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia.
Como consecuencia de la anterior hiptesis se obtiene la siguiente conclusin:

El Lder es la persona, con sus cualidades y habilidades, que ejerce el Liderazgo en la inter relacin con
sus seguidores, es decir que yo reformulara la frase anterior, diciendo sin seguidores no hay Liderazgo
(que es la influencia del lder sobre el grupo), pero el Lder sigue existiendo, puesto que conserva sus
habilidades como tal.

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan
importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una
manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes
formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa
y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable,
comunicativa y organizada. Su gestin, se basa en la toma de decisiones, y la calidad de esas decisiones,
es uno de los elementos constitutivos ms importantes del liderazgo que logren, tanto en magnitud como
en su calidad.
Hay una relacin directa, entre el mecanismo de toma de decisiones y la percepcin de liderazgo que
producen quienes deben constituirse en lderes de sus grupos.
Es mayoritariamente aceptado en el medio actual que el modelo de direccin ms efectivo y eficiente en
las empresas de hoy, es el liderazgo.
http://www.eoi.es/wiki/index.php/El_Liderazgo_y_la_Toma_de_Decisiones_en_Proyectos_de_negocio
En lneas generales, tomar una decisin implica:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Pensar en las opciones disponibles: cules son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cules son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.
Y, qu tipo de decisiones se pueden tomar?:
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin
ya conocido.
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a
medida que transcurran los eventos.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el
tipo de decisin ms exigente.
Operativas: son necesarias para las operaciones de la organizacin o empresa, e incluye
resolver situaciones de relaciones con los recursos humanos, por ejemplo, cmo contratar
y despedir, por lo que requiere de un manejo muy sensible.