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VIIme Confrence Internationale de Management

Stratgique
Louvain, 27-28-29 mai 1998
La qualit dans les relations
interentreprises
Recherche en cours
Karim MESSEGHEM
Charg denseignements
lUniversit de Montpellier I
Universit de MONTPELLIER I
ERFI
Av. de la Mer - Espace Richter
Bt. E - BP 9659
34054 Montpellier Cedex 1
Tl. : 04 67 15 85 03
Fax : 04 67 15 85 20
Mots cls : Relations interentreprises, gestion de la qualit, confiance, dpendance.
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La qualit dans les
relations interentreprises
INTRODUCTION
De nombreux travaux en management stratgique sintressent aux relations
interentreprises. Les travaux sur la qualit en gestion stratgique sont plus rares. Ainsi,
lors de la dernire confrence de lAIMS quatorze contributions taient consacres aux
relations interentreprises contre trois la qualit sur un total de cent dix
communications. Dans la littrature, peu de recherches ont t conduites sur les
problmes de la qualit dans les relations interentreprises. Ce seul constat ne justifie pas
lintrt que nous portons ltude des modes de gestion de la qualit dans les relations
interentreprises.
Certaines entreprises sinterrogent sur les mthodes de gestion de la qualit
adopter. Les normes ISO 9000 apparaissent comme une mthode de gestion de la qualit
privilgie et ce quelle que soit la taille des entreprises (Antoine, 1992 ; Guilhon et
Weill, 1996). Le dveloppement des normes dassurance de la qualit peut sexpliquer
par la nature des relations interentreprises. Ainsi, dans lautomobile, les constructeurs
franais ont labor le modle EAQF (Evaluation dAptitude Qualit des Fournisseurs).
Les fournisseurs de premier rang se voient imposer ce modle dassurance de la qualit
spcifique lautomobile et dont les exigences sont proches du rfrentiel ISO 9001
(Gava, 1994, 1996 ; Gorgueu et Mathieu, 1996). On peut se demander si la certification
ne constitue quun mode de slection des fournisseurs ou au contraire une tape vers le
partenariat.
Dun point de vue mthodologique, on peut sinterroger sur la pertinence des
modles de gestion de la qualit selon la nature de la relation interentreprises.
Lassurance qualit sous sa forme certification constitue-t-elle un modle universel ? Ou
au contraire, est-ce que cette mthode de gestion de la qualit peut se dcliner selon le
type de relation interentreprises ?
Dun point de vue thorique, le lien entre qualit et relation interentreprises nous
conduit nous interroger sur les modes de coordination dans ces relations Peut-on
identifier dans les relations interentreprises des facteurs de susceptibles dexpliquer le
recours telle ou telle mthode de gestion de la qualit. On peut galement se demander
si les nouvelles formes de gestion de la qualit ne contribuent pas rendre flou les
frontires de lentreprise.
Rpondre toutes ces interrogations suppose que lon ait dfini les notions de
qualit et de relation interentreprises.
Garrettte et Dussauge (1995) proposent une analyse des diffrentes formes de
relations et de rapprochements entre les entreprises, en distinguant notamment les
relations entre firmes non concurrentes et les relations entre firmes concurrentes. Le
tableau ci-dessous voque la diversit des formes de relations interentreprises. Dans
cette contribution, nous allons essentiellement nous intresser aux relations verticales de
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type client / fournisseur. Ces relations peuvent tre analyses sous forme de continuum
dont les extrmits sont la transaction et le partenariat. Derrire la diversit des relations
interentreprises se cachent diffrents modes de coordination tels que lautorit, la
confiance (Baudry, 1995 ; Eymard-Duvernay, 1989). Nous privilgierons les relations
domines par le client que lon peut notamment observer dans lindustrie automobile,
dans les industries agro-alimentaires.
Tableau 1 : Grille danalyse des formes de relations et de rapprochements entre
entreprises (Source : Garrette et Dussauge, 1995)
La qualit est une notion qui revt de nombreuses acceptions. La dfinition
normalise
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de la qualit fait rfrence : lensemble des caractristiques dune entit
qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites . Les
mthodes de gestion de la qualit qui vont de linspection qualit au management total
de la qualit visent assurer la matrise de la qualit des produits et services, autrement
dit rduire lincertitude. Lvolution des formes de gestion de la qualit conduit une
plus grande prise en compte des relations client / fournisseur, voire une gnralisation
de la relation client / fournisseur au sein mme de lorganisation.
Lobjectif de ce papier est de mettre en vidence des facteurs qui caractrisent
les relations interentreprises et qui sont susceptibles dexpliquer ladoption de mthodes
de gestion de la qualit. Nous allons montrer dans le cadre de cette contribution que les
modes de coordination telles que lautorit, la confiance, lincitation, exercent une
influence sur les modes de gestion de la qualit retenus par les fournisseurs.
Nous prsenterons tout dabord les diffrents modes de coordination qui caractrisent
les relations interentreprises. Nous montrerons comment ces modes de coordination
peuvent contribuer rduire lincertitude. Nous essaierons ensuite de relier ces modes
de coordination aux mthodes de gestion de la qualit, en montrant que lvolution des
relations interentreprises marque le passage de mthode centre sur le contrle des
mthodes davantage centres sur le partenariat.

1
Norme ISO 8402.
Situation relative Entreprises non concurrentes
des entreprises
concernes
Nature de
la relation
Multinationales
et entreprises
locales
Client /
fournisseur
Entreprises de
filires
diffrentes
Entreprises
concurrentes
Relations de march
Exportations et
importations
Transactions Concurrence
Fusions et
acquisitions
Acquisitions
locales
Intgration
verticale
Diversification
Concentration du
secteur
Coopration
Joint ventures
de multina-
tionalisation
partenariats
verticaux
Accords inter-
sectoriels
Alliances
stratgiques entre
concurrents
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1- INCERTITUDE LIEE A LA QUALITE ET MODES DE COORDINATION
Dans les relations interentreprises, les clients peuvent tre confronts des
problmes de qualit lis une mauvaise matrise des approvisionnements. Ils peuvent
imposer ou inciter leurs fournisseurs adopter des procdures de contrles et essais
finals. Le client peut-il se fier aux dmarches de contrle mises en uvre par le
fournisseur ? Doit-il envisager des modes de contrle coercitifs ou incitatifs ? Ces
diffrentes questions font rfrence au problme de lincertitude dans les relations
interentreprises. Lincertitude peut avoir une origine interne ou externe (Baudry, 1995).
Ring et Van de Ven (1992) voquent ces deux formes dincertitude :
- lincertitude externe renvoie lincertitude relative aux tats futurs de la nature. En
effet, la relation peut tre affecte par des vnements, indpendants du comportement
des contractants.
- lincertitude relative lasymtrie informationnelle entre acheteur et vendeur que lon
peut qualifier dincertitude interne renvoie aux problmes de slection adverse et de
hasard moral .
La littrature sur les relations interentreprises (Baudry, 1995) sest
particulirement intresse linfluence du comportement stratgique des contractants
sur lvolution de lchange. Ackerlof (1970) a propos une analyse de lincertitude
interne en sappuyant notamment sur la notion de selection adverse . La selection
adverse traduit la difficult dvaluer ex ante une situation. Ackerlof (1970) montre en
prenant lexemple du march des voitures doccasion que lasymtrie informationnelle
peut modifier le cadre de lchange. Selon Ackerlof (1970), lacheteur ne parvient pas
faire la diffrence entre une voiture de bonne qualit et une voiture de mauvaise qualit
au moment de lachat. Il peut sappuyer sur des indicateurs extrinsques, tels que le prix,
pour valuer la qualit du bien, dfaut de possder une bonne connaissance des
indicateurs intrinsques. Les vendeurs de voitures de mauvaise qualit sont susceptibles
davoir un comportement opportuniste en salignant sur le prix propos par les vendeurs
de voiture de bonne qualit. Les mcanismes de march vont avoir pour effet de faire
baisser le prix de vente et, terme, conduire la disparition des voitures de bonne
qualit du march : bad cars drive out the the good because they sell at the same price
as good cars . Dans les relations interentreprises, ce problme se rencontre dans le
choix des partenaires. Le client peut avoir du mal valuer les performances de son
futur fournisseur qui peut trs bien faire une proposition attrayante pour remporter le
march en sachant trs bien quil aura le plus grand mal la respecter.
Le problme de hasard moral est le reflet de lopportunisme des contractants
au cours de lexcution des contrats. Ce risque se rencontre dans les relations qui
sinscrivent dans la dure. Selon Baudry (1995), dans le cas de la relation
interentreprises, le risque moral a trait la difficult pour lacheteur de connatre
prcisment lvolution du cot de production total, au moment de la rengociation du
prix, qui a lieu gnralement tous les ans .
Pour rsoudre ce problme dincertitude, les entreprises peuvent retenir
diffrents modes de coordination selon la nature de la relation. Dans le cadre dune
coordination par les prix, les fournisseurs sont censs proposer des produits standards.
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Par exemple, pour des entreprises agroalimentaires, il sagit de fournir des produits qui
rpondent essentiellement aux normes sanitaires et certains critres organoleptiques.
Les produits premiers prix sinscrivent dans cette logique. Les distributeurs peuvent
fixer des exigences relatives la qualit organisationnelle en sassurant notamment que
les ateliers de fabrication de leurs fournisseurs sont agrs CEE et en imposant certaines
procdures relatives au contrle qualit.
Dans les relations interentreprises, le prix ne constitue plus un mode de
coordination pertinent ds lors que la relation dpasse la simple transaction. Eymard-
Duvernay (1989) voque les limites de la coordination marchande : le dveloppement
de lide de partenariat dans les relations interindustrielles relve aussi de la volont
de soustraire les changes une pure logique marchande, dans la perspective
damlioration de la qualit .
On peut distinguer dans les relations verticales entre acheteurs et fournisseurs, trois
modes de coordination : lautorit, lincitation et la confiance (Baudry, 1995). Ces trois
modes de coordination ne sont pas exclusifs, ils peuvent mme se combiner.
1.1- Lautorit
Lautorit peut tre dfinie comme : le transfert du pouvoir de dcision, de
faon explicite ou implicite, dun ou dune classe dagents dautres agents . A travers
cette dfinition, Mnard (1993) tient diffrentier les notions dautorit et de hirarchie.
La hirarchie suppose quil existe une relation de subordination entre les acteurs or
lautorit peut rsulter dune dlgation du pouvoir de dcision par pur
consentement .
Dans la relation entre client et fournisseur, lautorit est lie la dpendance.
Marchesnay (1979) propose de dfinir ce concept comme: un attribut qualificatif de la
relation dchange de biens et services spcifis entre deux units disjointes, lorsque
lune dentre elles est en mesure, sans runir les conditions mises lintgration (droit
de proprit, contrle de la gestion, adhsion aux objectifs), de conformer la politique
et la gestion de lautre unit ses propres intentions et actions, la logique de son
organisation .
Pour apprcier le niveau de dpendance, Marchesnay (1979) suggre de retenir
trois indicateurs introduits par le groupe dAston (Pugh et al., 1969) :
La concentration du flux dchange: la part relative du flux dchange; Pfeffer et
Salancik (1978) parlent de magnitude quils dfinissant comme: The relative
magnitude of an exchange as the determinant of the importance of the resource is
mesurable by assessing the proportion of total inputs or the proportion of total output
accounted for by the exanche .
la substituabilit: cest dire la possibilit pour lacheteur de trouver rapidement
dautres sources dapprovisionnements.
lessentialit: exprime le lien entre la survie de lentreprise et le flux dchange. Ces
deux dernires composantes de la dpendance ont t introduites par Jacobs (1974).
Selon cet auteur pour quil y ait dpendance il faut que le bien chang soit non-
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substituable et essentiel. Si lune des deux conditions nest pas ralise, on ne peut
parler de dpendance.
La dpendance traduit galement la situation dans laquelle se trouve une
entreprise qui a besoin de ressources proposes par une autre entreprise pour atteindre
ses objectifs (Emerson, 1962; Jacobs, 1974; Pfeffer et Salancik, 1978; Pfeffer, 1981;
Andaleeb, 1996). La dtention de certaines ressources confrent du pouvoir
lentreprise qui les possdent et qui les contrlent (Tjosvold et al., 1984, Stern &
Scheer, 1992). Le pouvoir apparat ainsi comme le pendant de la dpendance (Andaleeb,
1995). Les principales sources de pouvoir dans les relations interentreprises sont le
savoir, les ressources, la prise de dcision, le rseau (Hellriegel, Slocum & Woodman,
1992). Ainsi, dans la relation entre PME et grande distribution alimentaire (GDA), la
dpendance est lie la dcision de rfrencement. La part du chiffre daffaires ralise
avec la grande distribution peut trs vite devenir importante (Pach, 1996) Le
drfrencement peut donc remettre en cause la prennit de lentreprise. De plus, la
GDA dispose dune matrise de linformation. En effet, le distributeur srige comme
une firme cran entre la PME et le consommateur final, autrement dit comme un filtre
informationnel. Ainsi, il est difficile pour une PME de disposer dinformation sur la
satisfaction des consommateurs et leurs comportements dachat.
La dpendance que lon peut rencontrer entre un fournisseur et son donneur
dordres est lorigine de relations dautorit. Le client dispose de plusieurs dispositifs
de coordination fonds sur lautorit. Le principal dispositif est le contrle. Le client
peut en effet imposer son fournisseur des obligations de rsultats travers un cahier
des charges. Pour sassurer que le fournisseur respecte ses obligations et viter
lopportunisme, le donneur dordres peut mettre en place un systme de contrle. On
peut distinguer deux grands types de contrle :
Le contrle sexerce tout dabord lors de la phase de slection des fournisseurs laide
de procdures dessais. Ces procdures peuvent prendre de nombreuses formes. Il peut
sagir dun simple test qui doit permettre danalyser comment se comporte le produit
lors de son utilisation. Cette approche prsente certaines limites voques par Leenders
et al. (1992) : cette approche nlimine cependant pas le risque dune dficience
susceptible dentraner des cots levs, de rendre larticle inutilisable ou
dinterrompre la production . Pour faire face ce risque, lacheteur peut recourir aux
comptences dun laboratoire indpendant voire de son propre service qualit. Le
contrle va porter sur les caractristiques intrinsques du produit mais galement sur la
capacit de lentreprise proposer des produits rpondant aux exigences dans les dlais
requis. Pour valuer les risques de dfaillance du fournisseur, le contrle peut galement
concerner la sant financire de lentreprise qui peut tre perue par le client comme un
indicateur extrinsque de qualit.
lors du lancement de la production une attention particulire va tre porte sur les
capacits du fournisseur respecter ses engagements en termes de qualit, de dlai et de
cots. Le donneur dordre peut imposer son fournisseur un plan strict de contrle
comprenant des auto-contrles mais galement des contrles exercs soit par son service
qualit soit par des laboratoires indpendants. Le donneur dordres peut galement
maintenir un contrle de rception et raliser des visites dinspection qualit portant sur
les techniques de production et de gestion des commandes.
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Il existe dautres dispositifs de coordination fonds sur lautorit : la dure du
contrat et la possession par le client des actifs spcifiques :
La dure du contrat peut tre un moyen daccrotre lautorit du client sur son
fournisseur. En effet, le client peut accrotre son pouvoir de ngociation en mettant
frquemment ses fournisseurs en concurrence. Le fait que la relation soit reconduite ne
garantit pas le fournisseur contre lapparition doutsiders. Cependant pour que le
fournisseur accepte lautorit et la prcarit du contrat, sans faire preuve
dopportunisme, la relation de dpendance doit tre caractrise par une forte
concentration des changes. Ainsi, dans lagro-alimentaire, les PME en relation avec la
grande distribution se trouve vite enferm dans la relation dans la mesure o elles
doivent raliser un volume dactivit important (Messeghem, 1997). La mise en
concurrente frquente rduit dautant leur marge de ngociation.
Le troisime dispositif de coordination fond sur lautorit est spcifique certaines
relations de sous-traitance (Baudry, 1995). Dans certains contrats de sous-traitance, le
donneur dordres investit lui-mme dans des actifs spcifiques quil met disposition de
ses fournisseurs. Si le fournisseur ne parvient plus rpondre aux exigences formules
dans le cahier des charges, le donneur dordre pourra rcuprer ses immobilisations et
les mettre la disposition dautres fournisseurs.
Une relation fonde exclusivement sur lautorit prsente certaines limites :
Tout dabord, lautorit ne parvient pas enrayer tout comportement opportuniste et
tend mme les favoriser. En effet, le fournisseur ne dispose daucune garantie quant
la reconduction de son contrat. Il peut essayer de djouer certains contrles notamment
lorsque ceux-ci portent sur les conditions de production. Cet opportunisme est
cependant attnu lorsque la rputation constitue un critre de slection des
fournisseurs.
Le fournisseur nest pas incit raliser des investissements spcifiques dans la
mesure o il est difficile de les rentabiliser. Les donneurs dordres peuvent raliser eux-
mmes ces investissements et mettre dispositions des fournisseurs ces actifs
spcifiques. Toutefois, les avantages de lexternalisation sont attnus et conduisent
une perte de flexibilit lie notamment au transfert de ces actifs dun fournisseur
lautre. A la faiblesse de linvestissement, il faut ajouter la faiblesse de linnovation. En
effet, les relations dautorit ne tendent pas favoriser lapprentissage
interorganisationnel source dinnovation comme le suggre Bidault (1993).
Les cots de contrle slvent rapidement. Ouchi (1980) voque ces risques
daccroissement des cots : In order to maintain such an exchange, each party will
have to go to considerable expense to audit the costs or performance of the other .
Lacheteur peut nanmoins faire supporter une partie de ces cots son fournisseur
notamment lorsquil ralise des visites dinspection ou des audits qualit.
1.2- Lincitation
Lincitation est le deuxime mcanisme de coordination dans les relations
interentreprises. Lincitation permet de faire face aux limites dune relation dautorit
notamment en cas de forte incertitude. Mnard (1993) propose de dfinir les incitations
comme : lensemble des vnements qui peuvent tre manipuls par un dcideur ou
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une classe de dcideurs de manire modifier les actes ou les consquences des actes
choisis par les autres agents .
Le recours ce mcanisme de coordination permet dinfluencer le comportement
des fournisseurs et est destin rduire lopportunisme. Nous avons voqu le rle du
contrle lorsque lautorit est le principal mcanisme de coordination. Les cots
engendrs par les contrles viennent gonfler les cots de transaction, sans apporter une
garantie universelle face aux comportements opportunistes des fournisseurs. Pour
rduire le risque moral des fournisseurs, le client peut introduire la dure dans la relation
laide de contrat moyen terme. Si lon reprend lexemple de la relation entre PME
agro-alimentaires et GDA, lutilisation de contrat moyen terme semble difficile
excepte dans la situation o le fournisseur ralise des produits sous marque de
distributeur. Lincitation prend davantage la forme dune mise en concurrence des
fournisseurs dans le cadre de contrat renouvelables (Ring & Van de Ven, 1992). Pach
(1996) a observ ce rsultat dans une enqute mene auprs des principaux distributeurs
alimentaires franais. Le recours aux contrats renouvelables permet de mettre sous
tension les fournisseurs actuels en termes de dlai, de cots et de qualit, mais surtout de
combiner deux modes de coordination : lautorit et lincitation.
Pour rduire le risque moral des fournisseurs, le client peut inciter ses
fournisseurs envoyer un signal qui tmoigne de la fiabilit du produit (Baudry,
1995). Ce signal peut prendre la forme de ladoption dun systme dassurance de la
qualit. Lorsque le client suggre ses fournisseurs dadopter un modle dassurance
qualit, il souhaite en effet disposer de la garantie que le fournisseur met tout en oeuvre
pour atteindre le niveau de qualit spcifi. Certains distributeurs font rfrence au
systme qualit du fournisseur sans exiger une certification dentreprise. Pour Boissard
(AFAQ, 1996), la certification dentreprise permet de rduire le poids des contrles :
lentreprise certifie est visite et audite comme les autres, mais jy passe moins de
temps. Lavantage est de disposer dun systme documentaire, en principe maintenu
jour, donc accessible rapidement et davoir un interlocuteur, un responsable qualit qui
partage la mme conception des choses, qui parle le mme langage . La mise en place
de systme dassurance de la qualit rpond aux attentes de la GDA. En effet, si la GDA
semble dispose travailler avec des PME, il nen reste pas moins quelle exige des
garanties relatives la gestion de la qualit.
1.3- La confiance
La confiance constitue un mode de coordination qui se combine aux deux
premiers. La confiance peut tre dfinie comme la croyance que le partenaire se
conduira conformment ce qui est convenu ou attendu.
La confiance permet de faire face lincompltude des contrats. La thorie
transactionnelle voque la difficult de tenir compte de toutes les contingences dans un
contrat. Ainsi, selon Williamson (1975), bounded rationality makes it impossible, or
prohibitively costly, to attempt to write the comprehensive contract in which contingent
supply relations are exhaustively stipulated . Cependant, les approches
transactionnelles ont eu tendance ngliger le concept de confiance en se focalisant sur
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le march et la hirarchie (Koenig & Van Wijk, 1992 ; Ring & Van de Ven, 1992 ;
Zaheer & Venkatram, 1995). Or, la confiance sinscrit essentiellement dans les formes
hybrides en tant que mode de coordination. Williamson (1985) voque les formes
intermdiaires de gouvernances travers notamment la gouvernance bilatrale.
Toutefois, il considre que ces formes intermdiaires ont un caractre instable
notamment en raison de lopportunisme des participants lchange. La confiance
nempche pas la survenue de conflits. Toutefois, le mode de rsolution des conflits va
exercer une influence sur le succs de la relation. Dans une enqute sur la relation entre
fabricants et revendeurs, Mohr et Speakman (1994) montrent que le mode de rsolution
privilgi dans les relations couronnes de succs est un mode participatif.
La confiance est un mode de coordination qui sinscrit dans la dure. Les
entreprises sadaptent aux volutions qui affectent la relation en faisant en sorte que lun
des partenaires ne soit pas ls. La confiance peut favoriser les changes interentreprises
source dapprentissage interorganisationnel. Ainsi, Esposito et Raffa (1996) montrent
que la confiance facilite les changes dans le domaine de la gestion de la qualit. Elle
apparat comme une condition ncessaire ltablissement de relations de partenariat
(Bouvier-Patron, 1995). Selon Morgan et Hunt (1994) : Commitment and truts are
key because they encourage marketers to (1) work at preserving relationship
investments by cooperating with exchange partners, (2) resist attractive short-term
alternatives in favor of the expected long-term benefits of staying with existing partners
and (3) view potentially high risk actions as being prudent because of the belief that
their partners will not act opportunistically .
Un donneur dordres peut essayer de dvelopper des relations troites avec son
sous-traitant notamment dans le domaine de la qualit. Mais pour que lon puisse
vritablement parler de partenariat, les changes doivent sinscrire dans la dure, comme
le suggrent De Toni et al. (199) : A more advanced model of buyer-supplier
relationship is characterized by long term contracts which are periodically revised . Le
partenariat suppose galement une participation interactive entre les deux organisations
(Donnada, 1997). Lapprentissage interorganisationnel travers llaboration de
reprsentations communes apparat ainsi comme un lment de prennisation de la
relation. La stabilisation de la relation client-fournisseur ne permet pas seulement de
rduire les cots de transaction mais permet galement de favoriser lapprentissage
interorganisationnel. Ingham (1994) note que : Lapprentissage organisationnel est
une motivation et un objectif reconnu ltablissement daccords de coopration. La
coopration peut tre un moyen de combiner des connaissances tacites et
complmentaires dtenues par les firmes ou dchanger ces connaissances .
La confiance est ncessaire ds lors quil existe un risque associ lchange.
Lassurance qualit est souvent prsente dans la littrature comme un moyen cens
accrotre la confiance dans les relations interentreprises. En, effet, le fournisseur doit
dmontrer que son systme qualit est fiable. La confiance peut donc favoriser la
coopration dans les relations interentreprises, particulirement dans le domaine de la
qualit. Le client peut simpliquer dans la relation en proposant une aide dans la
dfinition du systme qualit. Cette coopration peut galement concerner les tches de
conception. Selon Torre (1993): Les acheteurs peuvent contribuer amliorer les
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biens produits par leurs fournisseurs ou mme en arriver dfinir les caractristiques
techniques de produits intermdiaires, sans pour autant impliquer lexistence de liens
de sous-traitance entre ces diffrents acteurs .
Ces trois principaux modes de coordination se combinent selon la nature de la
relation interentreprises. Jusque dans les annes 1980, les entreprises ont eu tendance
privilgier lautorit travers une forte mise en concurrence des fournisseurs. Les
modes de production au plus juste qui favorisent la coopration oprationnelle et le
partenariat (Baudry, 1995 ; Donnada, 1997) sont caractriss par des relations
interentreprises o le principal mode de coordination est la confiance.
2- ANALYSE DES METHODES DE GESTION DE LA QUALITE DANS LES
RELATIONS INTERENTREPRISES
Nous allons prsenter les principales formes de gestion de la qualit dans les
relations interentreprises, en montrant comment elles peuvent sarticuler avec les modes
de coordination qui caractrisent ces relations.
2-1 Les principaux modes de gestion de la qualit
Les relations interentreprises sont caractrises par diffrentes formes de gestion
de la qualit. LAFNOR (1992) propose de distinguer trois principales approches qui
vont du contrle qualit au partenariat
Le contrle qualit est une mthode de gestion de la qualit apparue dans les
annes trente aux Etats-Unis avec le dveloppement de la production de masse (Hermel,
Contrle
qualit
Assurance
Qualit
Partenariat
Contrle de rception
- vrification au
dchargement de la quantit
livre et de la conformit
la commande
- contrle par prlvement
ou 100 % dune ou
plusieurs caractristiques
- ce contrle peut tre
dlgu au fournisseur
Mise en place par le
fournisseur dun systme
dassurance qualit, avec en
particulier: un manuel
dassurance qualit, une
traabilit du produit, un
systme de contrle et
dtalonnage
Vrification que le systme
qualit est adapt et
respecte ce qui est crit
Relations stables et
profondes fondes sur une
volont rciproque
dengagement formel
Respect de lidentit de
chacun
La formalisation de ce
partenariat doit se faire par
le biais dune dclaration
dintention
Tableau 2 : Les principaux modes de gestion de la qualit (Source: AFNOR (1992),
PME-PMI: la dmarche qualit).
10
1989, Gomez, 1993). Lide de base repose sur labsence de reproductibilit absolue des
rsultats dun travail de production. Il devient ds lors indispensable de fixer un degr
de variation acceptable. La statistique apparat comme le moyen pour matriser la
qualit. Shewhart (1931) qui fut lun des prcurseurs du contrle qualit la Western
Electric, proposa dassurer un suivi de la production partir dun nouvel outil, les cartes
de contrle, destin la matrise des processus (Ozeki et Asaka, 1992). Le contrle
qualit est centr sur la stabilit du processus de production. La qualit dun bien
sapprcie donc par rapport au respect de certaines spcifications techniques qui peuvent
tre imposes par le client. Lexistence du contrle qualit ne rduit pas les risques
dopportunisme du fournisseur, ce qui peut obliger le client mettre en place un
dispositif de contrle des approvisionnements.
Lassurance qualit va au-del du simple contrle qualit. En effet, le fournisseur
sengage adopter un systme qualit destin apporter la preuve que tout est mis en
uvre pour rpondre aux spcifications dfinis par le client. Le systme qualit
comprend selon la norme ISO 8402 : la structure organisationnelle, les procdures,
les processus et les ressources ncessaires pour mettre en uvre le management de la
qualit . Lassurance qualit est ne dans les annes 1950 travers les programmes
darmement. Le succs actuel de cette dmarche repose sur la promulgation des normes
ISO 9000 en 1987. Le systme qualit peut galement tre dfini par le client et donn
lieu des audits par seconde partie ou par tierce partie. Lassurance qualit, quelle que
soit la nature du rfrentiel, a pour objectif de prvenir et de dtecter les problmes de
non-qualit et de dmontrer lefficacit des mesures prises afin dinspirer confiance au
client au sujet de ses exigences . Lassurance qualit se positionne entre le contrle et
le partenariat. Elle ne constitue pas en soit un partenariat entre acheteur et fournisseur.
En effet, lassurance qualit ne prvoit pas de faon explicite une coopration entre
fournisseurs et acheteurs. En outre, le fournisseur peut se voir imposer un modle
dassurance qualit, mme sil peut tre encourag raliser cet investissement dans la
mesure o la relation sinscrit dans le temps.
Le partenariat peut sappuyer sur lassurance de la qualit mais suppose des
relations troites entre client et fournisseur. Le partenariat dans le domaine de la qualit
sinscrit dans une logique de management total de la qualit. Cette approche de la
qualit a connu un certain succs dans les annes 1980. Les frontires de lentreprise
seffacent et laissent placent des relations centres sur la satisfaction des clients (Pruett
& Thomas, 1996). Esposito et Raffa (1996) voquent cette volution dans le cadre des
relations entre grandes et petites entreprises, Le fournisseur nest plus considr
comme un lment extrieur duquel il faut obtenir les produits et les services au prix le
plus bas possible ; il est considr comme un lment du systme, dont la grande
entreprise fait galement partie, avec lequel il faut atteindre le meilleur rsultat
possible, la plus grande satisfaction du systme tout entier . Les principes du
management total de la qualit (amlioration continue, satisfaction des clients, groupe
de travail) semblent encourager le dveloppement de relation de partenariat. Cependant,
ladoption du management total de la qualit ne constitue pas pour le fournisseur une
garantie suffisante. En effet, seuls les fournisseurs dont loffre est juge stratgique par
les clients se voient offrir lopportunit de dvelopper de telles relations (De Toni & al.,
1995, Donnada, 1997).
11
2.2 Modes de coordination et mthodes de gestion de la qualit
Les modes de coordination dans les relations interentreprises apparaissent
comme de vritables facteurs de contingence dans le choix des modles de gestion de la
qualit. Nous avons essay de positionner les diffrents modes de gestion de la qualit
selon lintensit des formes de coordination (Schma 1).
Cette reprsentation permet de distinguer quatre modes de gestion de la qualit
selon la nature et lintensit de la relation interentreprises :
1. Le contrle qualit est caractris par une forte autorit de lacheteur qui est en
mesure dexercer un suivi de ses fournisseurs grce notamment des contrles
dapprovisionnements et des inspections qualit. Ce schma a longtemps prvalu dans
les industries de sous-traitance comme le soulignent Gorgueu et Mathieu (1996) ou
encore Baudry (1994). A partir des annes 80, les relations interentreprises vont voluer
vers davantage dincitation. En effet le contrle atteint ses limites en termes de cots
mais galement en termes dinnovations. Ladoption des modles dassurance qualit
sera plus ou moins encourage par les acheteurs.
2. Lanalyse partir des modes de coordination suggre que lassurance qualit peut
constituer un mode de slection des fournisseurs mais galement une premire tape
Schma 1 : Dmarches qualit et relations interentreprises
Forte Faible
CONFIANCE
Forte
Faible
AUTORIT
INCITATION
Assurance qualit
modle I
Assurance qualit
modle II
Contrle
qualit
Partenariat
12
vers le partenariat. On peut donc distinguer deux principaux modles dassurance
qualit :
Dans le modle I, le mode de coordination dominant nest plus lautorit mais
lincitation. Segrestin (1996) considre quil sagit dun modle dintressement .
Ladoption dun modle dassurance qualit apparat comme un cap franchir sur le
chemin du partenariat (Napolitano, 1994). Seules les entreprises ayant franchi avec
succs cet obstacle sont susceptibles dtre insres dans le rseau de partenaire de
lacheteur. Ainsi, selon Ravix et Romani (1996) : Par le biais de cette procdure
institutionnelle de certification, se met donc progressivement en place une forme
dorganisation verticale de lindustrie dans laquelle les entreprises certifies se voient
confier la ralisation de sous-ensembles, de sous-systmes voire de fonctions compltes
et deviennent de ce fait de vritables partenaires des grandes entreprises . Cette
logique est trs prsente dans des industries telles que lautomobile o lassurance
qualit sest impose davantage comme un moyen pour promouvoir des relations de
coopration que comme une forme de contrle. Les relations entre clients et fournisseurs
peuvent donner lieu des changes que Donnada (1997) qualifie de coopration
oprationnelle.
Le modle II constitue une situation intermdiaire entre contrle qualit et modle I.
Le fournisseur est tenu dadopter un modle dassurance qualit pour rpondre aux
exigences de lacheteur. Le client peut contraindre son fournisseur retenir une
certification dentreprise de type ISO 9000. La certification dentreprise devient un
mode de slection des fournisseurs qui permet de rduire les contrles imposs par
lacheteur. La pression exerce sur le fournisseur devient plus lourde dans la mesure o
elle ne porte plus seulement sur la qualit intrinsque du produit mais galement sur les
modes de gestion. Dans cette forme de relation, le mode de coordination dominant
demeure lautorit. Lapparition dune tierce partie qui sassure que le fournisseur
dispose dun systme qualit destin rpondre aux exigences de lacheteur, permet
daccrotre la confiance. Cependant, Belley et al. (1995) montrent que ladoption dun
modle dassurance de la qualit ne constitue pas une garantie ltablissement de
relation de coopration.
3. Le partenariat sappuie sur deux modes de coordination, lincitation et la confiance.
Nous avons mis en vidence le passage entre contrle qualit et partenariat sous forme
de trajectoire. Le partenariat suppose lexistence dune culture commune, notamment en
matire de gestion de la qualit (Bruel, 1992). Lassurance qualit sous sa forme ISO
9002 correspond une vritable reprsentation sociale des modes de gestion de la
qualit qui si se gnralise lensemble des secteurs dactivit. Si un fournisseur
souhaite tre impliqu dans une relation de partenariat, il se doit de partager cette
reprsentation. Toutefois, la coopration qui peut natre entre acheteur et fournisseur ne
sera pas forcment quilibre. Belley et al. (1995) parlent dambivalence du partenariat :
les stratgies de certification des fournisseurs et dintensification de la coopration
nimpliquent pas en elles-mmes le passage une collaboration galitaire . Cette
ambivalence du partenariat est voque dans les relations entre grandes et petites
entreprises. On peut se demander si les petites entreprises peuvent facilement participer
ces relations de partenariat. Lger (1995), propose une analyse des stratgies de
coopration entre PME et grandes entreprises. Selon cet auteur, les stratgies de
13
coopration sont caractrises par un engagement dans la dure fonde sur une
complmentarit claire de leurs potentiels . Lger (1995) montre que les stratgies de
coopration ne concernent quun nombre limit de petites entreprises appartenant
des secteurs dynamiques ou obtenant de bons rsultats sur leurs marchs domestiques
ou internationaux . De Tony et al. (1995) ont ralis une enqute auprs de trs grands
donneurs dordres et de leurs fournisseurs dans le nord de lItalie pour analyser
limportance des petites entreprises dans ce type de relation. Ils montrent que les
donneurs dordres ont eu tendance rduire le nombre de fournisseurs sans que cela se
traduise systmatiquement par un accroissement du partenariat. Daprs leurs rsultats,
les donneurs dordres retiennent la solution du partenariat uniquement avec des
entreprises dont loffre est juge stratgique. Ces auteurs notent que ces stratgies de
coopration sont conduites essentiellement avec des fournisseurs de taille moyenne ou
grande. En fait, seules les entreprises en mesure de mettre en uvre des dmarches
damlioration de la qualit peuvent tre invites participer des relations de
partenariat. Ces entreprises doivent tre capables de dpasser le cap de la certification
dentreprise en sengageant sur la voie du management total de la qualit.
CONCLUSION
Cette contribution nous a permis dvoquer le problme de la qualit dans les
relations interentreprises. Lassurance qualit, travers la certification dentreprise de
type ISO 9000, est souvent prsente comme une dmarche indispensable (Todorov,
1994). Cependant, la pertinence de ce modle de gestion de la qualit dpend de la
nature des relations interentreprises.
Nous avons privilgi les relations verticales domines par les clients. En effet,
lun des principaux facteurs dincertitude dans ces relations est la qualit. Nous avons
caractris ces relations interentreprises partir de trois principaux modes de
coordination : lautorit, lincitation et la confiance. Lvolution du contexte de
production dans lindustrie, modifie la nature de relations interentreprises. La
production au plus juste favorise la coopration oprationnelle et le partenariat. Ainsi,
les modes de coordination dominant deviennent la confiance et lincitation, notamment
lorsque loffre du fournisseur est juge stratgique.
Nous avons essay de montrer que lassurance qualit peut se dcliner comme un
simple mode de slection des fournisseurs dans une relation dautorit ou, au contraire,
comme un pralable llaboration de relation de partenariat. Lassurance qualit
conduit ladoption dun systme qualit destin instaurer des relations de confiance.
Mais la confiance nefface pas pour autant lautorit. Ces deux modes de coordination
ont tendance se combiner dans le nouveau contexte industriel. En effet, les clients ont
tendance privilgier le partenariat uniquement lorsque loffre est juge stratgique. Le
management total de la qualit devient alors une mthode de gestion de la qualit
particulirement adapte dans la mesure o elle favorise ladoption doutils destins
favoriser lamlioration continue et la satisfaction des clients.
Nous avons privilgi une vision industrielle des modes de gestion de la qualit,
fonde sur la relation client / fournisseur. Cependant, ladoption de mthodes de gestion
14
de la qualit ne constitue pas ncessairement une rponse lvolution des relations
interentreprises. Ces mthodes de gestion de la qualit, en particulier lassurance qualit,
peuvent constituer de vritables modes de management ou tre utilises comme de
simples arguments commerciaux.
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